精益生产规划

中国南车精益生产实行规划（试行稿）一、前言精益生产方式是由驰名世界的丰田生产方式发展而来，其中“精”表达精良、精确、精美；“益”表达利益、效益。精益生产方式反映了制造业在反复性生产过程中的管理思想，即通过生产过程整体优化，连续改善，理顺物流，杜绝过量生产，消除无效劳动与浪费，有效运用资源，提高产品质量，减少制导致本，达成用最少的投入实现最大产出的目的。中国南车自2023年启动精益生产以来，通过理念培训，建立示范区，推行5S、TPM等基础改善活动，对精益生产的结识逐步提高，精益生产带来的变化和改善效果得到认可。精益生产在中国南车处在逐渐被认知、基础改善工具初步应用、以点带面导入的初级阶段。面对“新南车，新发展”的战略规定，为扎实做好精益生产工作，结合工作实际，制定精益生产实行规划。二、实行精益生产的优势和劣势1、中国南车实行精益生产的优势制定了明晰的公司发展战略和战略发展目的；把精益生产作为战略发展措施；精益生产实行组织建立；精益生产理念得到宣贯，精益生产工具和方法得到初步应用；试点区域起到了良好的示范效应。2、中国南车实行精益生产的劣势传统管理模式和机制束缚；公司管理的数据化、标准化比较弱；缺少对精益生产全面、深刻理解；精益生产的工作机制不健全；精益生产示范区域运营不稳定。三、实行精益生产的指导思想和工作原则（一）指导思想适应中国南车“战略纲要”的新规定，宣贯精益生产思想，实践精益生产理念，把实行精益生产、塑造精益文化作为中国南车强化管理、提高品质、提高效益的重要措施，为实现中国南车“打造行业一流、世界知名，具有国际竞争力的轨道交通装备公司努力。（二）工作原则——总体规划、分步实行的原则。结合实际情况，分期导入，分步实行；通过试点树立精益标杆，引导管理理念转变；通过生产组织方式变化，用生产现场暴露管理问题并拉动问题解决，实现由现场改善到管理提高。——对标世界一流公司的原则。同国际轨道交通先进公司对标，发现差距，明确目的。——追求可衡量财务收益的原则。精益生产改善取得的成果应以公司财务部门确认并可计量的收益为准，精益生产改善减少的单件产品实耗工时和物耗等，应逐步转化为公司的标准工时和标准物耗，以巩固精益生产成果，提高公司效益。——连续改善重在墓础的原则。以现场为出发点和落脚点，从工艺流程优化、物流改善、质量改善等入手，运用精益的工具和方法，扎实有效地开展精益基础改善，夯实现场管理。——以人为本、全员参与的原则。通过实行精益生产，提高员工能力，让精益理念融入员工血液，哺育精益文化。四、工作目的1、总体目的：宣贯精益生产思想，实践精益生产理念、塑造精益文化；通过实行精益生产，提高中国南车在品质、效率、效益方面的竞争力；提高管理竞争力；形成具有南车特色的精益生产方式。2、具体指标重点围绕品质、效率和效益开展工作、通过精益生产连续推动，到2023年实现中国南车的整体运营水平达成以下目的：——贯彻实行国际先进的质量管理标准，质量管理体系有效运营；——产品实物质量达成国际先进水平；——总资产周转次数比2023年提高50%，由2023年的0.8次提高到1.2次；——存货周转次数比2023年提高130%。由2023年的3.5次提高到8次；——可比产品标准工时逐年减少；——可比产品标准物耗逐年减少（采用基期价格计算）。根据上述总体目的，各子公司参照本单位2023年的数据拟定未来五年的具体改善目的（参照附件3）。五、精益生产实行策略推行精益生产并非一项活动，而是连续变革并无终点的路程。中国南车实行精益生产采用分阶段策略。（一）第一阶段：2023年——2023年，完毕精益示范区运营。【基本构筑方向】1、确立示范区的运营、维持、点检评价机制和改善目的；2、建立流程化的布局，按照工艺流程排布设备和工序；3、建立规范的示范现场，如5S、TPM、班组建设等；4、建立现场作业的基本规则——标准作业和作业标准；5、建立适应小批量制造和搬运的物流规则和管理流程；6、实行提案改善活动；激励员工参与改善；7、初步导入自働化精益品质理念。【基本达成目的】1、培养精益人才，为建立中国南车专家组奠定基础；2、试点区域取得初步成果（效率、效益、品质等）；3、规则（作业、物流等方面）有效运营；4、主产品装配线基本导入拉动生产（机、客、货、城轨）；5、初步掌握精益生产的理念和方法。【具体实现指标】——全面实行中国南车17项工艺管理标准；——ISO9001质量管理体系复评合格率100%；——工艺文献覆盖率达成95%以上；——总资产周转次数比2023年提高25%，由2023年的0.8次提高到1.0次；——存货周转次数比2023年提高43%，由2023年的3.5次提高到5次；——可比产品标准工时逐年减少；——可比产品标准物耗逐年减少。（二）第二阶段：2023-2023，完毕精益生产全面推动工作。【基本构筑方向】1、扩展至其他区域及全面推动，职能部门全面参与，并制定精益方针和目的；2、以财务收益引领的精益改善活动全面启动；3、精益评价与考核体系实行；4、以大批精益人才的诞生来推动专题小组改善活动；5働、开展看板运营、快速切换、减少返工报废、自化防错等专题改善。【基本达成目的】1、初步形成跨部门改善团队进行改善活动的制度和氛围；2、公司初步获得财务收益；3、公司内初步建立促进精益改善的考核评价制度；4、多数员工掌握精益工具，产生了一定数量的提案改案成果；5、诞生出一批理解精益思想掌握精益工具并拥有推动力的内部专家；6、精益文化初步形成并开始产生影响力。【具体实现指标】——轨道交通装备整车及部件制造公司全面通过国际铁路行业标准（IRIS）认证；——建立完善的公司工艺技术标准体系；——工艺文献覆盖率达成100%；——总资产周转次数比2023年提高10%，由2023年的1.0次提高到1.1次；——存货周转次数比2023年提高30%，由2023年的5次提高到6.5次；——可比产品标准工时逐年减少；——可比产品标准物耗逐年减少。（三）第三阶段：2023—2023，完毕精益战略体系构筑工作【基本构筑方向】1、确立后补充的生产物流方式、目视化管理达成最高水平；2、平准化生产方式的建立；3、精益研发、精益供应链、精益营销、精益人才育成体系等逐步完善；4、精益评价体系和考核制度规范运营，卓有成效；5、精益方针和目的展开管理构成体系。【基本达成目的】1、公司内部的检查考核机制能有效运营并能在该体系下连续优化；2、利润和销售额连续增长，缩短与对标公司差距，实现“三强”蓝图；3、各公司均可以从推动精益过程中获得显著财务收益；4、集团公司可以对各公司的改善进行指导、管理、评价并科学地制定后续改善的系统规划；5、精益改善文化基本形成，并且与中国南车文化较好融合。【具体实现指标】——贯彻实行国际先进的质量管理标准，质量管理体系有效运营；——产品实物质量达成国际先进水平；——总资产周转次数比2023年提高10%，由2023年1.1次提高到1.2次；——存货周转次数比2023年提高30%，由2023年的6.5次提高到8次；——可比产品标准工时逐年减少；——可比产品标准物耗逐年减少。附件：1、实行精益生产的保障机制；2、各实行阶段实行要点及实行方法；3、子公司精益生产工作指标建议；4、精益生产实行规划名词注释5、实行要点和方法名词注释附件1：实行精益生产的保障机制中国南车实行精益生产需要确立如下保障机制：l、高层领导亲自主持实行精益生产工作的机制。精益生产是一把手工程，高层领导的亲自主持实行至关重要。公司应将实行精益生产纳入年度重点工作计划并具体布置，通过季度（月度）重点工作计划进行贯彻；各子公司精益办应定期向重要领导报告精益生产实行情况，及时反映存在问题和困难，取得重要领导的支持；应通过目视化等手段，直接反映公司精益生产进展情况；高层领导应经常参与精益生产例会，对精益生产工作进行布置。2、完善和强化各级精益生产领导和实行组织。各子公司必须进一步完善精益生产推动组织，负责本单位精益生产工作规划的制定、实行指导、评价检查等。进一步强化精益办工作力量，结合公司工作实际，设立一定数量的负责精益生产推动的专职工作岗位。精益办成员要来自公司的多方，不能兼职，特别是试点单位（试点车间），要设立专职工作岗位，履行上述职能并在未来成长为公司内部的精益专家。3、建立连续扎实推动精益生产的工作机制。各单位要充足结识实行精益生产对实现中国南车战略发展目的的重要意义，把实行精益生产作为此后一段时期中国南车一项核心工作抓好抓实；各子公司要在前期试点推动的基础上，结合集团公司的总体规定，研究制定本公司精益生产实行规划，做到实行有规划、工作有目的、考核有指标。精益生产各项改善要始终瞄准品质、效率和效益，并把改善成果及时反映到经营管理数据上。4、建立实行范围快速拓展的工作机制。各子公司在采用以点带面推动精益生产的同时，必须关注整体效果体现，让精益思想和理念以及工具方法的运用传播到公司的每一个角落，使公司通过精益改善发生全方位的变化，促进公司整体效率的提高。5、建立精益生产工作评价机制。为提高中国南车实行精益生产的总体水平，加快实行步伐，要制定评价体系，研究对子公司的评价考核机制。根据中国南车精益生产实行进程，适时将精益生产纳入子公司领导班子责任制考核。为充足发挥职能部门的作用，调动职能部门参与精益生产的积极性，各子公司要研究制定精益生产管理办法，明确各部门的方针、目的，定期进行评价考核，并纳入到部门绩效评价中。6、建立交流沟通的平台和工作机制。坚持好子公司月度工作报告和月度简报的工作制度；研究建立精益生产专项工具研究会，促进公司内部的研究、交流，就共性问题开展研讨，提高精益生产的应用水平；研究建立精益生产交流学习机制，加强子公司间的交流，促进共同提高。附件2各实行阶段实行要点及实行方法一、第一阶段（2023年一2023年，完毕示范区的精益运营）（一）实行要点1、坚持以点带面，强调示范区的引领效应，给与示范区一定的发挥空间和奖励机制，对于经公司财务部门计量并确认取得的改善效果要给予及时奖励〔精神激励和物质激励相结合），增强员工的改善信心。2、建立流程化的生产布局，实行连续流生产，推动组装作业工位化生产。3、连续推动基础改善活动（5S），从工作环境、安全场合、员工士气、生产效率、产品质量、设备使用、公司形象、客户满意八大内涵中深刻体悟5S的意义、目的、作用。基础较弱的公司应坚持从2S做起。4、全面推行TPM设备保全活动，明确自主保全的意义和目的，建立自主保全体系，从设备的清扫、润滑、紧固、点检等基础改善抓起，充足发挥设备可动效率。专业保全的计划性维护、保全技能提高、设备劣化改良等改善活动在设备部门推动。5、狠抓班组（工区）建设，建立一支富有改善精神和团队素养的员工队伍。在班前会、员工面谈、班组（工区）看板、班组（工区）文化、OPL（十分钟训练）、操作技能、多能工等方面下功夫，通过班组（工区）这块阵地，让员工感受到温馨和成长。6、实行标准作业和作业标准的改善，建立起现场操作规则，最大限度减少因人的作业动作而带来的浪费和额外体力支出，减少因人的作业失误和不规范带来的质量隐患和缺陷，提高作业效率和质量保证能力。7、改变传统的物流供应方式和配送方式，强化准时化生产。建立后补充生产的物流配送体系，按需下料、按需加工、按需装配，广泛采用目视化看板及物料信息看板，推动拉动生产。8、积极开展全员参与的提案改善活动（丰田称之为创意功夫），调动全体员工参与精益、参与改善的积极性。做好提案活动四个标准化管理：提案格式标准化、提案等级评估办法标准化、奖励办法和奖励金额标准化、提案受理和解决流程标准化，规范提案改善活动的运营基准，营造精益改善文化。9、将精益品质的理念、体系、方法和中国南车原有的质量保证体系相融合，强调过程质量控制，突出“在工程中造就品质”的精益品质管理，有效使用标准作业、变更点管理、防错装置、安东系统、制造条件管理、再发防止对策等精益品质工具。（二）实行方法1、示范区运营（1）各子公司根据公司的实际情况，建立2个以上成熟推动的精益示范区，并有60%以上的生产单位导入精益生产，示范区规定2023年搭建完毕。（2）精益示范区的选择可采用基础较好的车间、部门，力争短时间内见效，鼓舞员工士气。（3）精益示范区的选择要兼顾公司主型产品的工种、工序，同时考虑精益工具的合用性。（4）精益示范区已经运营良好的公司，要继续维持示范区的改善效果并提出更高的管理规定和目的，同时向公司其它部门延伸。2、示范区流程化、连续流生产（1）各类装配线采用流程作业方式，按照工艺流程实行装配生产，按照节拍作业。（2）机加工生产线要实行小批量、单件流的作业方式，充足考虑设备布局改善，尽量消除孤岛作业，有条件的可实行U型线作业（3）锻铸造、下料、热解决等工序可采用小批量生产方式，最大限度减少加工批次数量，考虑使用货店和信息看板进行后补充生产。3、5S改善活动（1）设立建立物料的使用频次鉴定基准，区分不用品和使用品。（2）通过“红牌作战”的方式（建议每月1次），及时清理不用品。（3）实行现场“三定管理”：定标记、定位置、定容量，标记制作要规范化、划线及色彩管理要统一，按照标准实行。（4）建立区域清扫管理图、清扫规范制度、清扫工具管理图等。（5）重点解决污染源的问题，将跑、冒、滴、漏、泄、飞、崩、溅等污染现象列入改善课题范畴，连续改善，直至消灭。4、用TPM保证设备效率最大化（1）建立以班组（工区）为单位的TPM小组，开展主题改善活动，消灭微缺陷，定期进行OPL教育等。（2）推动自主保全7阶段活动，建立各种点检、润滑、清扫、紧固的标准，并且目视化使全体员工掌握，提高操作人员发现问题的能力。（3）提高计划保全的能力，做好防止保全计划，提高保全人员解决故障和分析故障的能力。（4）实行改良活动，复原劣化设备，发挥功效。5、班组（工区）建设（1）全方位进行精益班组（工区）长培训，掌握现场七大任务。（2）开好班前会，开展员工面谈活动。（3）用活班组（工区）看板并将其发展为班组（工区）沟通、可视化的工作园地，突出安全、质量、生产、设备、技能、改善、成本、环境等内容。（4）连续展开班组（工区）员工的专业技能训练、多能工训练，并定期考核评价。6、标准作业和作业标准的管理（1）按照标准作业的环节实行，认真精确的写实员工作业动作并进行分析。（2）实行“一表三票”管理：时间观测表、工序能力分析票、标准作业组合票、标准作业票。（3）现场管理者（含技师）要学会制定标准作业，并实行改善。（4）实行“山积图”改善，平街作业效率。（5）现场写实前的问题分析和写实后的改善，规范作业动作和标准。（6）消除浪费：动作浪费、作业等待、减少库存、工序不平衡等。7、物流改善（1）实现准时化、后补充配送方式，按照后工序的需求备料、配套、配送，（2）建立线边超市。（3）容器标准化管理，逐步推动储运一体化。（4）根据实际选择适合的搬运方式：定期定量、定期不定量、定量不定期、不定期不定量。（5）建立搬运“水蜘蛛”的制度，实行专人搬运。（6）混载搬运车和搬运工装的使用。（7）物流信息看板的使用。8、提案改善活动的进一步开展（1）广泛开展提案改善活动的培训，特别是员工、基层管理者的培训。（2）制定提案改善活动的运营基准、激励机制。（3）按照四个标准化实行：提案格式标准化；提案等级评估方法标准化；奖励办法、奖励金额标准化；提案受理、解决流程标准化，发动全员开展提案改善活动。（4）制定提案活动的指标：人均件数、参与率、高等级提案件数等。（5）优秀提案和个人、团队的及时奖励以及目视化展出。9、精益品质管理（1）精益品质体系的搭建：人、物、标准融合体系。（2）防错法的实行：加工、作业等防错装置的开发、改善、使用。（3）标准作业和作业标准的遵守：工艺文献、作业指导书、标准作业文献和具体操作的实行。（4）变更点管理：人、机、料、法（4M）的变化管理和文献目视化。（5）制造条件和制造环境的管理：5S、平常品质点检、作业点检、Q-M点检、PM点检等实行和工具表单的目视化管理。二、第二阶段（2023-2023，完毕精益生产全面推动工作）（一）实行要点1、示范区连续稳定的基础上，精益生产在各子公司内全面展开，逐渐建设精益工厂。各子公司内部，2023年80%以上的生产单位推行精益生产，2023年所有生产单位均开始推行精益生产。推行精益生产的单位，至少应用6种以上的精益生产工具。其中：5S、目视化管理、班组（工区）建设、提案改善和TPM等五种工具必须应用，生产单位可根据本单位实际，自主选择一种以上其他精益工具。此阶段示范区的精益改善活动更为显著，其他区域均已成熟推动精益生产，纯熟使用精益生产的基础工具，并能结合实际运用其他精益改善工具进行现场改善，形成良好的精益生产推动氛围：通过精益生产的全面推行，建立起物流通畅有序、环境整洁安全、设备运营可靠、动态一目了然的生产现场。2、职能部门全面参与精益生产。各子公司制定精益生产管理制度，职能部门的工作职责更加明确。同时，根据公司生产经营的实际，选择制约公司生产经营和公司发展的瓶颈和突出问题，与相关部门和生产单位成立专门的课题改善小组，应用合适的精益改善工具，组织专题改善并取得成果。职能部门在专业系统内，积极提倡和推广应用各种精益改善工具，提高专业管理水平，不断优化管理流程和管理制度，建立精益工厂，实现精益管理。3、在全面推动阶段，更紧密关注财务指标的变化。通过全面实行精益生产，公司获利能力有所提高，总资产周转次数、存货周转次数等关键指标体现出精益生产给公司带来的财务收益，各项改善活动和精益工具的使用围绕财务收益进行。各子公司选取代表产品进行价值流分析，通过绘制价值流图，分析价值流程的合理性，辨认增值环节，寻找不合理、不增值的环节并加以消除，改善生产布局和工作流程，提高生产效率和工作效率，实现成本节减，获取较大的财务收益。4、建立较为完善精益生产的评价体系。从评价组织到评价子项、从评审人员到评价内容都有一套比较完整的系统，并且根据精益生产推动不断向前完善，成为公司自查、自我评价、集团公司进行整体评价的范本。5、建立适合公司实际的精益生产考核体系。随着精益生产的不断推动，精益生产将成为公司经营绩效考核的一项重要内容。精益考核体系要和公司人力资源系统相整合，在晋升、薪酬、奖励等方面充足考虑对精益生产的奉献。6、通过精益培训、专业技能和改善技能的训练，为公司培养大量的精益人才。更多的员工掌握一定的精益改善工具，参与到精益生产改善活动中来，通过精益理念和精益工具自主的完毕各类改善课题，形成员工自发参与精益改善的良好氛围。7、专题小组改善活动。公司建立以课题为中心的开放式改善小组。改善小组重要围绕提高品质、提高效率、优化流程、缩短周期、物流配送、设备维护、减少在制、节减成本、环境安全等方面应用精益工具，实行改善活动并取得成果。8、引入价值流分析、拉动看板、快速切换、自働化、防错等精益生产工具和改善手法，在夯实基础改善的同时搭建精益生产的完整体系。此阶段，5S、TPM、班组（工区）建设、改善提案活动等基础改善活动相对成为平常化；物流改善、拉动生产基本成形，处在稳定连续推动时期；适时的导入价值流分析等精益工具和改善手法，加快精益生产体系的构筑、实现精益工厂目的是此阶段的重要任务。（二）实行方法1、全面推动、扩大范围（1）将示范区的成功经验广泛宣传，加大宣传、培训的力度，让全体员工看到示范区的改善效果。（2）制定公司全面推动的整体方案和推动计划，按照具体环节实行，强调目的和规划管理。（3）示范区的成功经验可以在本公司、本部门、本工序内率先复制，加快改善步伐。可采用调换示范区各级干部、临时代职、改善工具互相学习等方法。2、职能部门方针目的展开（1）各部门相继制定各自的精益方针，精益方针要和公司的整体经营方针和精益方向相吻合。方针制定要落地，有具体的可操作性。（2）精益方针要遵循组织别和机能别的原则制定，如图：区分制造品质设备采购开发技术工艺人事财务其他品质成本交期（3）精益方针要实行层别管理：总经理——部长——主任——段长、班组（工区）长（4）在此方针的基础上，各部门要制定自己的精益改善目的并且努力达成。（5）方针与目的要与精益评价体系和考核体系挂钩。实行绩效评价。3、建立精益评价体系（1）建立评价组织，拟定职责、义务、工作权限等；（2）制定评价流程；（3）拟定评价内容和子项；（4）拟定评价方法和评价基准；（5）拟定评价的原则并实行评价；（6）公司每年组织一次评价，各子公司内部根据本公司具体情况，开展内部评价工作；（7）评价后的管理：公布评价结果、面谈、问题分析、解决对策等。4、建立精益考核体系（1）管理者精益推动力和精益改善效果的考核；（2）员工技能考核和多能工考核；（3）生产系统的精益方针、目的达成现况的考核；（4）职能部门的精益方针、目的达成现况的考核；（5）制定各项考核要件（考核基准、办法等）；（6）制定精益生产考核体系下的晋升、薪酬、奖励等人事考核方法。5、员工培养与训练（1）建立职场训练体系：技能训练、多能工训练、OPL训练等训练方式；（2）通过改善提案活动的开展，提高改善力；（3）QC小组、TPM小组活动的开展，提高参与力和问题解决能力；（4）建立训练场地，营造培养技能氛围；（5）组织精益工具应用的专项培训，加深对工具的结识和理解，提高工具应用水平；（6）组织职能部门领导和专业人员培训，提高职能部门的参与能力和指导能力，培养精益人才。6、改善小组的建立和管理（1）确立改善课题，建立由多部门组成的专题改善小组；（2）制定相应的管理办法，明确改善小组的活动流程、工作规定；（3）建立改善成果的发布、评价、奖励、交流推广机制；（4）每年组织一次成果发布交流会，并编写优秀成果材料，便于各公司借鉴推广。7、精益体系中的相关工具导入，完善改善系统（1）通过价值流分析找出生产制造流程中不增值的部分予以改善，现状价值流和未来价值流的描述对比，进行价值流课题改善；（2）实行看板拉动生产，建立看板体系，涉及：看板样式设计、看板功能、看板实行的条件、看板实行的原则、看板使用的环节等；（3）实行快速换产，追求平准化生产，掌握快速换产的六大环节：写实和现状把握、内外作业区分、内作业转为外作业、减少内作业、减少外作业。制定标准等；（4）防错法的实行以杜绝作业不良发生，通过工装、夹具、模具、方法等防错改善，达成错误防止、停工、错误检测、控制、警告等功能；三、第三阶段（2023-2023，完毕精益战略体系构筑）（一）实行要点1、建立更符合精益思想的平准化生产方式，随着看板体系的建立、快速换产、节拍生产等精益工具使用，公司内部的平准化生产全面推动。从生产计划的编制到平准化看板箱的使用，公司的生产逐渐向柔性化、多品种化、平均化、平准化过渡，即使受到外界客观因素的影响，也应当遵循平准化运营的原则。2、建立更为完善的后补充拉动生产及物流方式，所有公司应当实现公司内部物流的看板方式，并且与距离较近的供应商建立引取看板方式，有条件的公司可以实行电子信息看板和ERP整合。此阶段，公司的内部物流和外部物流更为合理，信息管理、看板管理、物流管理、现场管理等目视化应当达成更高的管理水平。3、公司的研发系统此时开始介入到精益生产体系中来，建立自己的精益研发体系，从制导致本的源头关注研发。要创建以精益为目的的研发方法，将创新技术、仿真协同、质量管理、信息技术四大研发手法有效集合，关注产品质量的提高和成本的节减，直接支撑生产制造系统的精益化改善。4、实行高效的精益供应链管理，整合供应商，建立高效的采购体系，特别关注对供应商实行管理输出，从信息传递、采购方式、交货流程、运送方法、搬运工具等方面体现精益改善的原则，对供应商加大精益生产的培训，加大精益评审的力度和等级管理，打造适合中国南车的精益供应链。5、精益营销是精益战略中的关键部分，精益战略的核心是“杜绝无价值活动”，要在营销领域“杜绝无价值活动”。只有营销、运营和财务三个关键环节都实现了“杜绝无价值活动”，才干真正实现精益战略。因此，找出营销环节中浪费和没有价值的活动并实行改善是未来公司营销部门重点关注的部分。6、构筑精益人才育成体系，为中国南车培养更多的精益先锋，“先造人、再造车”，制造产品的同时培养精益人才。此阶段，公司的人才育成机制形成体系，从专业技能培训考核，到多能工训练；从各种职场教育到人事考核制度；从改善能力的提高到未来管理梯队的建设；都要体现育人、造人的理念，为员工提供发展平台，帮助员工规划个人成长目的和方向，哺育中国南车的精益改善文化。7、精益评价体系和考核制度通过现场不断的实践和改善已经逐渐完善，在公司内部运用上已经成为公司经营体系中一个重要的组成部分。公司可以运用评价体系对本单位精益生产推动现况实行客观公正的评价。根据评价结果进一步实行精益生产的绩效考核。8、精益方针和目的展开管理体系基本构成，公司及各部门要建立自己的精益方针和精益目的。方针目的管理纳入公司的管理体系，真正做到公司的经营战略和精益方针相吻合，并且实行精益目的管理。（二）实行方法1、实现平准化生产（l）通过平准化生产模式的培训，加深理解；（2）现状调查，了解目前下料、加工、装配等工序批量生产概况；（3）实行生产平均化的改善，拉平工作效率和产能效率；（4）实行平准化生产计划和运营改善，实现多品种生产；（5）按照后工序的需求从前工序开始改善。2、更加完善看板拉动生产方式（1）工序间和供应商采用看板进行后补充生产；（2）工序内采用生产指示看板平准化生产；（3）通过信息、运送、批次、容量、容器等关键环节的改善，实现拉动生产。3、精益研发与设计（1）研发部门精益方针和目的的制定，结合本部门的实际拟定改善方向；（2）如何缩短研发周期、减少研发成本、减少研发变更等的改善；（3）为制造系统设计低成本的操作和高效率的作业条件（合理的工时）；（4）进行研发过程中其他浪费和无价值的活动的改善；（5）研发部门和工艺设计部门的“三现主义”运用，建立沟通机制。4、精益供应链管理（1）实行供应商整合与对供应商的精益评价；（2）供应商的精益培训和管理输出，供应商现场改善活动；（3）通过看板运营增强与供应商的协调和快速反映能力；（4）采购成本减少、采购周期缩短等改善。5、精益营销战略实行（1）分析营销过程中“无价值的活动”如：产品定位、顾客利益、顾客付出、产品定价、销售渠道等方面存在的问题和浪费；（2）树立改善对策，进行部门别课题设定和改善计划实行改善；（3）关注营销成本的改善；（4）初步建立在恰当的范围内，满足顾客乐意通过恰本地付出来获得恰当的利益需要的营销新模式（JIT营销）。附件3：子公司精益生产工作指标建议根据中国南车精益生产工作指导思想，精益生产重点围绕品质、效率和效益开展工作，通过精益生产连续推动，到2023年实现中国南车的整体运营水平要达成以下目的：——贯彻实行国际先进的质量管理标准，质量管理体系有效运营；——产品实物质量达成国际先进水平；——总资产周转次数比2023年提高50%，由2023年的0.8次提高到1.2次；——存货周转次数比2023年提高130%，由2023年的3.5次提高到8次；——可比产品标准工时逐年减少；——可比产品标准物耗逐年减少（采用基期价格计算）。根据上述总体目的，对各子公司精益生产改善目的建议如下：1、各子公司参照本单位2023年的数据拟定未来五年的具体改善目的，改善提高的比率要满足中国南车总体指标规定；2、针对“可比产品标准工时逐年减少”、“可比产品标准物耗逐年减少”两个改善指标，请各子公司结合本单位实际情况，选定不少于2种重要产品，提出本单位的改善目的；附表：子公司2023年总资产周转率（次）、存货周转率（次）子公司2023年总资产周转率（次）、存货周转率（次）序号单位总资产周转率（次）数值存货周转率（次）数值1南车长江车辆有限公司1.215.452南车株洲电力机车有限公司0.702.823南车资阳机车有限公司0.912.874南车戚墅堰机车有限公司1.134.495南车青岛四方机车车辆股份有限公司1.385.346南车四方车辆有限公司0.728.137南车南京浦镇车辆有限公司0.953.618南车眉山车辆有限公司1.644.009南车成都机车车辆有限公司0.913.2810南车洛阳机车有限公司1.054.2211南车二七车辆有限公司1.414.1412南车石家庄车辆有限公司1.074.2113南车株洲电力机车研究所0.582.2814南车戚墅堰机车车辆工艺研究所0.974.1815南方汇通股份有限公司（单户）0.744.08附件4：精益生产实行规划名词注释1、5S——起源于日本制造业的现场基础改善手法，内容涉及整理、整顿、清扫、清洁、素养。2、TPM——由美国制造业兴起、最后由日本制造业完善的现场改善手法，初期的含义PM是指设备的防止保养活动，现在的TPM是指全面生产系统的维护。3、标准作业——现场作业改善的工具，它是以人的动作为研究对象，通过作业节拍（T.T）、作业顺序、作业手持（在工）的三个要素，分析人的作业动作中存在的浪费并予以改善。4、物流改善——通过设备布局、生产线调整、建立物料货店、规范物料容器、设立搬运人员和搬运工具、决定搬运方法、实行标准作业、运营看板体系等一系列的精益手法，从而优化产品从投入到产出的时间周期、流向途径、消除流程浪费的现场改善方法。5、改善提案活动——在丰田公司被称之为“创意提案制度”，是通过一定的制度化的奖励措施，引导和鼓励员工积极积极地提出并实行任何有助于改善公司经营品质，提高管理能力的革新建议、改善意见和发明发明等的活动。6、自働化——精益生产两大支柱之一，最早由丰田佐吉提出。其含义是发现异常（不良）就停止设备或者生产线（制造可以自动停止的设备），绝不流出不良，从而把作业者从独立看守机器设备的作业中解放出来；另一含义是“自工程完结”，也就是“在工程内造就品质”的意思。7、拉动式生产——精益生产另一大支柱（JIT）的最佳运作方式，表现形式是后补充看板方式，也就是说，后工程按照客户需要的数量、品种、时间到前工程去领取（引取）；前工程只生产后工程引取的数量、品种。工程之间、主辅之间、工厂之间通过类似于一种卡片的看板来传递供需信息，从而实现JIT。8、快速切换（换模）——精益生产的改善工具，也称SMED（是SingleMinuteExchangeofDie的英文缩写）。快速切换是一种能有效缩短产品切换时间的理论和方法，50年代起源于日本，是由丰田公司的大野耐一和新乡重夫两人完善而成。9、防错法——働自化品质保证的改善方法，其原理是为了杜绝因人和设备的误操作而带来品质隐患和不良而特意开发、设计、制造的工具夹具、工装设备，从而一旦发生人为操作、设备操作的不良和品质隐患时立即控制不使其发生。10、目视化——现场管理改善方法之一。是人们借助于一种管理工具，并运用形象直观、色彩适宜的各种视觉感知信息来组织现场生产活动，同时可以一目了然地发现异常状态及问题点的管理方式——“用眼睛来管理”的方法。11、平准化生产——均衡生产的最高境界，是多品种、小批量生产方式的最佳体现。其原理是按照客户的需求和节拍来决定不同产品的过程时间和生产顺序，从而实现保证不同客户需求的混流生产，12、精益研发——是指在产品的研发、设计过程中体现出精益思想的研发管理和改善方法。具体内容涉及：缩短研发周期、减少研发成本、体现最佳作业状态和效果的操作流程设计、人机工程分析、工艺流程改善（消除浪费）、合理工时设计、作业（设备）负荷分析改善等。13、精益供应链——是指从概念到生产的设计过程；从订货到送货的信息过程；从原材料到成品的转换过程；全生命周期的支持和服务过程等上、下游公司及客户整体供应链综合效益的改善。14、精益营销——精益营销是精益战略中的关键部分，职责就是要在营销领域“杜绝无价值活动”。因此，找出营销环节中浪费和没有价值的活动并实行改善是未来公司营销部门重点关注的部分。这里的浪费涉及：没有按照JIT满足客户的需求、营销成本的改善、客户反馈制度、过长的交货期、市场质量信息的建立与管理等改善。15、精益人材育成体系——是指通过精益生产的推动和改善，建立起培养精益管理和改善的人才梯队管理体系。它涉及以下几个内容：教育体系（职场教育、资格教育）、人事考核（职责考核、能力考核、考核条件等）、人事制度（薪酬制度、晋升制度等）、技能培养（多能工、轮岗、专业技能等）、精益文化（公司理念、改善精神、团队管理、面谈制度等）。16、精益方针与目的展开——指的是为经营成果的达成建立战略性的方针管理体制并且设立可靠并可衡量评价的业务目的，从而使精益生产的推动在公司形成战略性愿景规划，而不是简朴的一项运动，就是我们平常说的百年大计。方针与目的管理一定是公司全方位、所有门的战略管理规划和目的引领。附件5：实行要点和方法名词注释1、流程化、连续流生产——制造过程中消除了过多库存和在制、消除了等待和不增值，实现了单件流、没有浪费节点的生产流程方式。