【中国银行S分行智能化下网点运营管理优化方案设计6000字（论文）】

中国银行S分行智能化下网点运营管理优化方案设计目录TOC\o"1-2"\h\u992中国银行S分行智能化下网点运营管理优化方案设计 1298361.1中国银行湖南省分行智能化下网点运营管理优化原则 2134211.1.1客户体验 269201.1.2网点产能提升 283691.1.3科技驱动 278701.2中国银行湖南省分行智能化下网点布局优化 413281.2.1差异化功能定位 4181751.2.2拆改并增优化 575071.3中国银行湖南省分行智能化下网点系统及流程优化 655081.1.1系统功能优化 641211.1.2业务集中上收 6145461.1.3作业后台工厂化 71.1中国银行湖南省分行智能化下网点运营管理优化原则1.1.1客户体验建设智能化银行的目的是创造最佳的客户体验，能够为客户随时随地提供场景化的金融服务。目前，银行服务水平与客户日益增长的需求还有差距，创建智能化的银行网点对国内商业银行发展来说具有必要性和急迫性。正是依赖于信息和通信技术的不断发展，实现银行的智能化运营有了技术自信、科技基础和逐步实现的未来。通过一个非常重要的过程，即主动培养客户习惯，改变客户行为，帮助客户发掘更多的金融需求，是加强和维系客户关系的有效途径，能够不断提高客户贴近度、客户满意度和客户忠诚度。只有客户群不断扩大，客户忠诚度不断提高，银行客户规模的增长才能带来业绩的持续增长，在存贷款息差不断缩小的趋势下，银行才可以利用非利息收入在市场博弈中壮大自身实力。所以，未来银行业竞争中脱颖而出的关键看客户体验，提高积极的客户体验是智能化网点运营的核心原则。1.1.2网点产能提升当前，银行从业人员的结构性矛盾较为突出。分行员工太多，中后台员工太多，员工地域分布不平衡，规划管理仍是主要任务，营销水平不高。由于上述问题的存在，推动银行智能渠道发展和人员的适应改变的进展缓慢。虽然智能化的网点建设解放了一部分人力资源，但没有得到网点效能的明显提升。提高人员配置效率，发挥网点人员的主观能动性，提高网点产能，是网点智能化运营的原则。通过将大量重复性业务操作转向非前台的产出渠道，强化中后台业务流程，能够释放大量从事柜台操作工作的人员，解放出来的员工流向销售岗位，提高人员优化配置的可能性。为了从根本上提高网点营销的生产力，根据网点员工的操作习惯和特点，优化系统的操作体验，增加系统纠错功能，以机控、人控相结合的方式，减少网点员工的操作性风险。通过智能化的设备，提高业务处理的自动化水平，在智能化网点中，不断提高科技生产能力，用科技解放人力资源的同时，改善和优化科技环境中的运营管理能力，真正将解放出的人力资源用起来，达到提高网点产能的目的。1.1.3科技驱动建设智能化网点离不开业务全流程、技术全方位的支持，商业银行需要从基层出发，结合业务流程实际进行整理改进、利用全新的金融产品拓展自己获取客户的渠道、通过观察新时代客户的新需求实现以客户为中心的银行业务创新和发展。所以，商业银行急切需要利用新的技术和分析工具，更方便、更全面的从海量客户信息中找到线索，用大数据敏锐精准的理解客户、捕捉客户需求。业务中后台的处理对保证服务的效率和良好的客户服务体验起到支撑作用，所以中后台的流程的整合、优化也不可或缺。智能化网点建设突出智能化和创新性，以信息科技系统为基础。银行的运营管理理念要从“以账户为中心”全面转变为“以客户为中心”。积极开展新技术前瞻性研究和场景化建设，提升客户在各个场景中的体验，以满足差异化、个性化客户服务需求。在运营管理中，也要积极运用科技手段，优化风险模型，以创新手段加强风险防范能力，在新的科技产品投产前预设风险场景，不断完善风险的防空机制，避免新产品带来的新风险环节缺乏必要的监管。当前形势下，中国科技发展水平在经济活动中来看走在世界前列，全国各地，从城市到农村都构建了相对完整的金融科技生态体系，这为我国商业银行科技转型提供了良好环境基础。其中，云计算等数字基础设施建设不容忽视，在5G建设方面，我国5G基站数量已经占据全球70%的数据，移动普及率高，信息化发展快，从制度体系看，全面建立征信体系，在实践中加强互联网融资监管，金融行业严格限制监管范畴，让金融创新和金融科技的发展松弛有度。支付宝通过余额宝的宣传让理财产品更容易被社会公众接受，微信通过红包、零钱拓展了大量支付业务，互联网金融从第三方支付平台来看取得了消费者信任，收获了大量粘性客户。居安思危，不少商业银行都加大了科技研发的资金、人才投入，把手机银行等电子渠道的发展当作营销第一要务。由此消费者获得了更加完善的银行移动端体验，业务随时对地可以发起，办理流程精简方便。现在，随着中国人民银行法定数字货币的推出，中国的金融科技生态将进一步深化。从同行业竞争者来看，中国工商银行在部分县级、乡镇布局拜访了远程智能柜员机，通过“伴随式”的服务为客户提供远程指导和帮助。客户在新接触设备时都会有茫然无措的感觉，远程智能柜员机就为客户提供了一键呼叫客服的功能，让客户在办理业务的任意环节有疑虑都可以随时获得专业客服的远程教学。远程客服人员通过视频“面对面”与客户交流，让客户放心、方便的自助使用柜员机完成业务办理。在客户实在无法判断点击范围时，远程客服还可以通过圈出客户屏幕重点内容，提供同屏幕的指导，方便客户理解与操作，增强了客户的使用体验。建设银行坚持数据和技术“双轮驱动”，数据是生产关键的资源，以科技为核心生产工具，通过搭建平台生态，实施“移动优先”策略，不断加大手机银行研发力度，汇聚公司金融、个人金融、普惠金融和财富管理等各类金融服务，推动金融服务升级，以科技之力驱动移动金融发展，为用户带来全新的服务体验。1.2中国银行湖南省分行智能化下网点布局优化1.2.1差异化功能定位中国银行湖南省分行网点的差异化定位主要体现在其的分类上，而分类的依据在于当下网点各类型业务的发展情况、周边客户群体特征、未来重点发展的预期。根据这样的思维逻辑，中国银行湖南省分行网点共有四种：旗舰型、精品型、专业型、轻型。旗舰型网点为二级分支行营业部、部分管辖县支行营业部以及部分规模特别大的经营性网点，在区域内具备标杆示范效应，全面开办我行对公、对私各项业务，为客户提供对公对私全产品线销售服务，业务功能齐全、资产规模较高的大型全功能综合网点。精品型网点为功能相对完备、各类业务发展均衡、硬件条件相对较好，具有一定人员规模，全面开办我行对公、对私各项业务，业务功能比较全面、资产规模相对较高的一般全功能型网点。专业型网点以城区网点为主，整体依托特殊市场资源、业务资源、客户资源，以叙做重点业务、主销特定产品、服务特定客群、探索全新业态、丰富服务场景的网点，突出网点特色业务的专业服务能力。比如叙做重点业务：在现有业务基础上，针对网点重点或核心客群集中力量进行全面服务和深度拓展，从而促进网点整体效能提升，包括偏公型特色网点（侧重对公客群为主要服务对象）和偏私型特色网点（侧重对私客群为主要服务对象）。轻型网点作为旗舰型和精品型网点的“卫星”网点，重点在于服务客户最后一公里的需求，最主要的是高容量、高覆盖的完成便捷性、专业性的服务供给，主要服务居民社区（特别是中高端社区）、重点商圈个人客户及小微企业客户等。轻型网点的关键词就是“轻”，不仅资产和投入要“轻”，人力资本、业务模式也要“轻”，网点从附近客户独特需求出发，建立简捷、舒适、温馨、智能化强的营业大厅内部环境，在网点座椅的布放上增加与客户交流的区域，让业务处理模式灵活多样，以轻便、快捷的体验打造轻型网点服务的新业态，在现存的物理渠道基础上与旗舰型和精品型网点多址联接，扩大金融市场占有率，完成轻型网点维护特定区域、特定客户的链接延伸。轻型网点主要为地市行城区和县域中经营规模较小且暂时无法撤并搬迁的网点，或为抢占处于发展阶段、短期内无法设立综合型网点的机构空白区域（如新城区、新社区、新园区以及空白潜力县域）而搬迁的网点，该类网点主要叙做结算类业务，不叙做授信类业务，与周边旗舰型和精品型网点形成“1+N”服务新模式，实现轻型化发展。表1.1银行差异化网点定位网点类型业务种类功能区域人员配置旗舰型公对私全产品线销售服务大堂经理、封闭式柜台、开放式柜台、理财专区、电子区、休闲区16-20人精品型对公、对私各项业务大堂经理、封闭式柜台、开放式柜台、理财专区、电子区12-15人专业型重点业务、特定客户封闭式柜台、理财专区、电子区9-11人轻型结算类业务理财专区、电子区4-6人在网点分类建设中，旗舰型和精品型网点是全行整体效能提升的核心，是全行转型发展的“三好学生”，而专业型和轻型网点则是“特长生”，能有效激发网点集中资源通过特色化经营提升效能。建立网点分类动态调整机制，网点明确分类的周期为“每年一次”，各二级分支行可根据外部市场环境、内部经营发展情况按既定的流程申请调整网点类型。让网点的划分能上能下，根据周边环境和客户基数的变化及时调整，达到动态平衡。同时，可以让综合性较强的网点产生危机意识，让人员单薄的网点拥有向上提升的空间。对于网点来说，这是危机也是转机，比如营业收入的增加，周边市场环境成熟这样的转机。而转型失败或者连年效益底下的营业网点，需要对落后局面进行分析判断，建立提质增效的帮扶手段，帮扶仍然不见好转的，考虑降级或者将网点拆并。总之一切都在动态调整当中，一切都凭借实力、成绩和市场机遇说话。1.2.2拆改并增优化以前不断新开营业网点是商业银行实力的体现，而现在“时点”的概念已经逐渐淡化，“日均”的考量更具意义，同样，营业网点的数量也是如此。“拆”是要拆掉过去一味以扩张为目的的营业网点，比如一条街道相隔500米布放两个营业网点的情况，原本可以由一个网点覆盖式提供的服务，被生硬的划分开来，造成房租、人力资源的过度负担。“改”是改造装修老旧的网点，过去的网点因为大部分业务在封闭式柜台办理，因此封闭式柜台占据了较大的面积，客户等候区相对狭小。随着智能设备的入驻，80%的非现金业务已经被迁移到了厅堂，封闭式柜台渐渐的由几个窗口，缩减到两个，甚至是一个，大量网点面积被浪费，狭小的大厅影响客户对空间的体验。需要将以前的装修进行重新改造布局，相应的缩小封闭区面积，扩大智能设备使用区的面积，打造一个宽敞明亮的大厅氛围。“并”是将业务发展良好但距离相近的网点进行合并，把分散的力量集中起来，把客户资源进行整合、优势互补。“增”是对政府产业商业规范范围等潜力较大的区域进行战略布局，发挥区域优势进行特色网点建设。比如参考美国安快银行，在充分调研后，进行符合我国国情、湖南省特色的小区网点建设，做好金融服务的触角延申。与差异化的网点分类相同，撤改并增的网点物理建设策略同样需要动态的调整和平衡，通过定期的网点评估，按周期进行网点物理建设的优化。1.3中国银行湖南省分行智能化下网点系统及流程优化1.1.1系统功能优化主动开展系统研发与推广。组织部门业务骨干对前期收集的系统及流程优化建议进行逐条分析，充分评估其业务可操作性和风险可控性，对于系统功能优化的合理建议将上报总行。强化系统建设，助推网点转型。系统功能优化主要以以下几点为目标：首先，业务流程需要高效实用，数字化企业管理的本质仍然是利用科技手段达到业务流程的优化。中国银行湖南省分行可以通过语义检测等手段实现对电子渠道客户信息的采集和业务应用，减少纸质数据、手工签名等人与人之间的交流互动环节；通过前后台合作，线上线下融合，提高客户对银行的服务体验和银行对客户提供服务的效率；通过不同数据之间相互验证和系统智能程序判断，可以自动推进业务流程，后台的运营控制系统进行自动处理，实现业务办理流程的自动化，直接提高业务管理水平和处理效率。再是系统智能方面，通过大数据分析、人工智能干预、系统自动控制等手段，建立通用业务的数据模型，形成能够自动进行需求判断、业务执行、风险控制、自动清算的智能业务系统，构建智能化的风险控制程序，实现智能化的客户业务自主操作。三是服务能力的拓展。在过去的商业银行经营中，网点根据二八法则，将大量服务精力放在高端客户的揽储和营销上，服务长尾客户被认为是不够高效的。这部分客户通过互联网金融，聚沙成塔形成了巨大的影响力，而互联网金融正是利用现在的科技手段，在服务长尾客户的同时降低了成本。商业银行越来越重视长尾客户的维护和发展，网点要利用总行在移动端的渠道布局，提高手机银行、网上银行、移动柜台等智能化应用系统，利用科技降低长尾客户的服务成本，拓展金融服务的范围，扩大客户基数。四是加强风险管控，保持严格的安全底线，不断完善风险防控机制，增加“机控”、“技控”，实时下发监控数据，与网点内控副职核对确认，用人与技术相结合的方式提高网点化解风险的能力，为网点的业务拓展营销打造坚实的堡垒，实现安全和高质量的业务发展。1.1.2业务集中上收集中力量办大事，单个网点进行业务处理的力量是有限的，将可以集中的业务进行集中的处理，简单重复的劳动能够提高熟练度，降低分散处理的成本。在银行组建的伊始，业务相对简单，只有单一的存款、取款需求，各个业务窗口都单独承载着业务处理的全流程操作。但是业务发展之路是从未中断的，金融产品的大家族一直在发展壮大，结算、汇兑、理财等等的产品纷纷涌现，保险、期货的产生让产品类型更加多样。越来越多的产品导致业务办理的流程越来越复杂，独立处理业务的经营模式已经无法满足业务拓展的要求，于是，商业银行像制造工厂一道走上了集约化的道路。但因为思维惯性的存在，业务集中的步伐到达一定边界后有些停滞不前，营业网点柜面业务仍然压力颇大。中国银行湖南省分行要加强基层网点的调研，总结柜面仍然存在的业务类型，认真梳理业务流程，将流程细化到最小单位，进行重新整合。立足在调研结果之上，利用智能设备、科学技术手段，把复杂、可编辑的程