软件项目管理方案

软件项目管理方案软件项目管理方案项目管理项目过程控制项目阶段管理项目变更术语说明2011董赛柯莱特信息系统有限公司2011-9-6

文档信息日期修改章节修改类型*修改描述修改人版本2023-9-7ALLA撰写董赛V1.0*修改类型分为A-ADDEDM-MODIFIEDD–DELETED文档编号文档名称：软件项目管理方案拟制：审核：SQA：批准：文档代号：收文：产品版本：v1.0抄送：

目录1. 概述 51.1 编写目的 52. 项目管理过程 52.1 启动过程 52.2 计划过程 52.3 执行过程 62.4 控制过程 62.5 结束过程 73. 项目管理方法论 73.1 整体管理(IntergrationManagement) 73.2 范围管理(RangeManagement) 83.3 时间管理(TimeManagement) 93.4 成本管理(CostManagement) 93.5 质量管理(Qualitymanagement) 103.6 人力资源管理(HumanResourcesManagement) 113.7 沟通管理(Communicationmanagement) 113.8 风险管理(RiskManagement) 113.9 采购管理(ProcurementManagement) 124. 项目阶段管理 134.1 需求分析阶段 134.2 设计阶段 144.3 开发阶段 154.4 SIT阶段 164.5 UIT阶段 174.6 部署推广阶段 184.7 验收阶段 205. 项目沟通机制 206. 需求变更流程 22

概述编写目的说明本项目规范流程化的管理方案，涉及启动过程，计划过程，执行过程，控制过程，结束过程的科学管理控制。涵盖了项目管理的九大领域：整体管理，范围管理，时间管理，成本管理，质量管理，人力资源管理，沟通管理，风险管理，采购管理。预期读者：项目经理、需求设计者、系统分析员和程序员。项目管理过程启动过程分析人员必须以系统科学的方式进行项目需求分析，选择制定好的项目方案，进行严格筛选和可行性分析和研究等文档。计划过程在项目计划的过程中，要用计划应对变化，明确的防止措施和补救措施，制定项目的准和规章制度，要避免计划不现实，不切实际，过于繁琐等也许导致计划无效和项目失控等因素。项目经理根据需求分析做出项目成本预算，进度预算，定义项目质量标准，风险组织和项目综合计划书等，规定项目控制和执行人员必须高度明确项目目的，拟定项目范围，并以该目的与项目利益相关者(客户)取得一致意见；与项目组织(开发团队)就这一目的进行给沟通交流，一起制定出实现该项目目的的各项具体计划和集成计划，并成功的完毕目的所应做的工作达成共识；定义明细的进度计划甘特图，任务分派矩阵，资源计划分派图；把计划过程提交给公司领导，并作具体报告；获得项目计划的批准。执行过程项目实行动员大会，发布项目信息；分析和设计程序的模型，规定统一建模，统一规划模型，模型必须与现实情况紧密相连；实时跟踪项目进展，实行阶段性评审，严格遵守项目开发准则(1分阶段的生命周期计划严格管理，2坚持进行阶段评审，3实行严格的产品控制，4采纳现代成熟的程序设计技术，5结果应能清楚的审查，6开发小组的人员应少而精，7认可不断改善软件工程实践的必要性)；控制过程项目的控制和执行处在同一时间段，项目控制遵循以下几点：客户需求控制在项目的执行过程中，也许会出现客户需求的变动，尽量控制也许会出现的情况，和客户进行沟通，找到合适的解决方案；人员管理控制对任务进行跟踪，避免“镀金”，所谓镀金是项目开发人员下意识的想做的更完美，擅自增长程序功能，结果导致扩大范围和需求脱离，或者是开发人员误解任务意图等问题。增强人员之间的沟通，碰到问题及时报告，避免各个模块组合困难，中间出现问题，无人过问，导致工作停滞。针对技术经验不同的程序员，安排相关性强的工作，充足授权项目组成员，鼓励项目组成员完毕一些有挑战性的工作，提高开发技能，鼓舞开发人员士气。运用资源直方图反映开发人员的工作时间合理性。项目控制管理成本，目的，进度为项目的管理核心，必须以严格的图标或记录等手段来记录成本，目的，进度，根据记录数据进行SWOT分析，通过决策树得到最佳方案，时时提前预警风险应对措施。对测试数据进行备份。结束过程预定将项目收尾准备更多的时间，以图更加有条不紊，将项目资料和开发数据妥善保存以备后鉴。集成测试和调试必须要有测试数据报告。所有参与开发人员做项目总结。项目管理方法论整体管理(IntergrationManagement)项目章程(PorjectCharter)项目章程是正式启动项目的文献，明确项目的目的，一般可行性研究报告之后由高级管理层签发，作为项目正式启动的依据。项目范围说明书(ScopeStatement)项目范围书明确项目的范围。项目管理计划(ProjectManagementPlan)项目管理计划是明确”如何完毕项目”的文档集合，涉及多个子计划文献，如：开发里程碑、质量计划等。头脑风暴(BrainStorm)制定项目计划是一种集思广益的方法，组织小组成员在会议室放开思维讨论问题的解决问题的方案或者说出项目中的活动，要收集数据进行解决。在问题没有明确的解决方案或者存在多种潜在方案的时候，可以使用头脑风暴。防止措施和补救措施(preventmeasure&remedialmeasures)防止措施和补救措施针对问题的缺陷，防范在先，补救措施有时候也可以叫作纠正措施。一种是积极的行为，一种是被动的行为。标准和规章制度(Standards&RulesAndRegulations)标准是在反复性的活动中构成的最佳规则，有的时候它是可选的，不一定是强制执行。规章制度是强制规定的规则，是强制执行的。范围管理(RangeManagement)工作分解结构(WorkBreakdownStructure,WBS)WBS是项目管理中的重要元素，是对项目工作的进一步细分，归纳和定义项目的整个范围。职责分派矩阵(ResponsibiityAssignMartrix,RAM)职责分派矩阵是把WBS的工作与部门或者负责人联系起来的一张图表，重要用来进行工作的分派。时间管理(TimeManagement)里程碑(Milestone)和里程碑图(MilestoneChart)里程碑是项目的关键点，是系统分析完毕、核心模块编码完毕或者是系统测试完毕的时间点。甘特图(GanttChart)甘特图也叫横道图(业务分析师rChart)，用横道表达重要活动或者阶段的开始和结束时间。比里程碑具有更多的信息，可以用来做进度计划审核和确认，也可以用来与客户和上级领导沟通报告。项目网络图(NetworkChart)项目网络图是具体的活动安排，包含了活动之间的前后和依赖关系，一般用单代号网络图(PDM)和双代号网络图(ADM)来表达。两者的区别是：PDM采用方框架表达活动，用箭线连接活动；ADM用箭线表达活动并在节点处将其连接起来。关键途径(CriticalPath)在项目的进度表或者网络图中，存在多条路线通往项目的终点，其中最长的路线称之为关键途径。进度压缩和进度压缩方法(ProgressCompression)在项目进度延迟的情况下，要进行进度压缩以加快项目的进行。进度压缩分为两种方法，一是赶工(Crashing)，另一种是快速跟进(FastTracking)。成本管理(CostManagement)成本估算(CostEstimating)成本估算是指每项活动的费用，根据以往的历史数据、使用数学或者是记录技术。活动费用的估算的准确度根据需要不同。在项目的初期，是粗略的、大约的；到计划阶段更为具体；到进行费用分派的时候需要精确估算。成本估算的方法有类比估算和自下而上的估算。类比估算是以过去类似的项目活动为参照，自下而上的估算则以单个活动或者工作分解结构要素进行独立估算，然后分别汇总得到更高层次的估算值。成本预算(CostBudgeting)成本预算是将单个计划活动或者工作包的费用进行汇总，得到总体费用。预算的结果是要得到一个基准的费用。挣值管理(EarnedValue)进度或者是成本事实上不会按照计划进行，随项目的进行会产生进度延迟或者成本超支。只知道计划值、实际值是不够的，无法评估到项目的状况，由于不知道实际完毕了多少。例如成本虽然在该时间段超支，却提前完毕了许多工作，我们不能肯定这是个坏事。综合考虑计划值(PV)、实际值(AC)和挣值(EV)，是挣值管理的基本思想。成本偏差(CV)=挣值-实际值=EV-AC进度偏差(SV)=挣值-计划值=EV-PV质量管理(Qualitymanagement)记录抽样(Statisticalsampling)记录抽样是从目的群体中抽取部分或者是所有样本进行检查，以得到质量数据。因果图(Causalmap)因果图是质量记录的一种图标技术，也叫石川图或者鱼骨刺图，用来分析质量问题或者偏差产生的因素，比较直观的显示各项因素与潜在问题和结果之间的关系。帕累托图(Paretoplans)帕累托图也是质量记录的图示技术，是按照发生频率大小顺序绘制的直方图，表达有多少结果是由已确认的因素导致的。帕累托图帕累托法则一脉相承，即数量较少的因素是导致绝大多数问题的因素，即八二原理，80%的问题是由20%的因素导致的。人力资源管理(HumanResourcesManagement)资源直方图(Resourceshistogram)使用资源直方图表达项目中的资源被使用情况，用它来反映人员工作的时间。冲突和冲突管理(Conflictmanagement)项目中存在各种冲突是很正常的，冲突的常见来源涉及资源匮乏、工作安排和工作风格。解决冲突有多种策略，一般会有”输-输”、”输-赢”和”双赢”的策略。沟通管理(Communicationmanagement)制定项目沟通计划和制度，涉及方式和频率领导进行项目沟通活动评估沟通效率，进行必要的调整风险管理(RiskManagement)SWOT分析(Strengths,Weaknesses,Opportunities,Threats)优势、弱点、机会与威胁分析，是针对具体事情或者风险进行多角度、全方位的权衡。决策树(DecisionTree)决策树是决策支持的一种技术方法，把不同的决策分支绘制在图表上进行统一考虑。根据”预期收益”与”也许性”的乘积得到分支的决策值，然后累计分支决策值得到最佳决策。风险应对措施(Riskofresponsemeasures)根据风险类型、概率和影响的不同，需要定制应对的风险策略，风险应对策略通常有规避、转嫁和减轻3种措施。风险规避是指采用措施、避免风险，例如开发进度很紧，不能准时完毕的情况下，减少程序或者是系统的功能就是风险规避的举措。风险转嫁是把风险转移到第三方，不将其消除，例如投保就是典型的风险转嫁。风险减轻是指提前采用措施将风险减少到可以接受的范围，例如通过实地考察，选择可靠的外包方，或者通过系统的原型演示，都可以减少未知的风险。采购管理(ProcurementManagement)采购文献(Procurementdocuments)采购文献是买方发出的，说明外包产品的规定，用来获得卖方的报价或者建议书。采购文献在不同的恒业或者领域内都有特定的词汇，有投标邀请书(IFB)、征求建议书(RFP)、询价书(RFQ)、招标告知及洽谈邀请等。建议书(Recommendation)建议书是由卖方制定的文献，阐述卖方提供的产品或者服务的能力或者意愿，是对采购文献的答复，”标书”就是建议书的一种。项目阶段管理需求分析阶段阶段目的了解业务现状，分析业务需求，制定解决方案；关键任务及角色任务时间客户柯莱特需求调研、分析业务部门关键客户项目经理业务分析师初审业务部门关键客户项目经理业务分析师终审业务部门负责人需求负责人项目经理需求方确认项目经理或需求负责人项目经理重要产物调研计划；差异分析；需求说明书；问题表；需求跟踪阵列；需求确认单；风险控制客户参与限度保证关键人员在需求阶段充足的参与度；建立多种沟通方式：面对面、电话，邮件；解决方案派驻资深BI顾问，并保持核心队伍的稳定性；充足挖掘客户需求背后的业务价值，针对客户的需求点，设计出为各业务部门、各产品线带来实际价值的多赢的管理/业务流程；需求实现柯莱特开发小组提前进行POC研究；需求理解上的Gap；采用流程示意、原型界面等方式描述需求设计阶段阶段目的按照需求说明书，对需求进行系统实现的设计，为开发阶段提供参考关键任务及角色任务时间客户柯莱特开发环境到位项目经理技术分析师系统方案评审项目经理项目经理业务分析师集成方案评审项目经理项目经理\集成leader重要产物设计说明书；风险控制设计方案质量架构师设计评审，保证设计方案的对的性且符合系统设计原则；设计方案与需求的匹配度业务分析人员参与设计评审，保证设计满足需求的规定；技术风险柯莱特提前进行POC研究；提交柯莱特技术指导委员会；开发阶段阶段目的 按照设计文档，在系统开发中进行实现；关键任务及角色任务时间客户柯莱特系统测试环境到位项目经理技术分析师UTA测试环境到位项目经理技术分析师重要产物源代码级成果；风险控制开发的质量、开发人员的变化按照《柯莱特开发规范》统一的开发原则；单元测试；交差检查；SIT阶段阶段目的按照测试用例，对系统进行内部测试，保证系统满足需求说明书；关键任务及角色任务时间客户柯莱特测试用例评审项目经理项目经理重要产物测试计划；测试用例；风险控制测试质量测试用例通过业务分析师的严格审核；引入公司级测试驱动方法论（ATDD），在开发阶段保证单元测试/集成测试的质量，提高开发质量；测试人员参与需求过程；性能风险在需求调研，设计阶段予以性能考虑，对系统性能测试贯穿整个开发过程；UIT阶段阶段目的用户进行系统测试，验证系统是否满足其业务需求及业务目的；关键任务任务时间客户柯莱特用户培训项目经理业务部门关键用户项目经理业务分析师UAT项目经理业务部门关键用户项目经理业务分析师重要产物测试计划测试用例测试报告缺陷报告风险控制用户参与限度不够，会导致项目延期风险在项目计划中予以