怎样设定绩效考核的标准模板

怎样设定绩效考评标准《总裁》第三期，-04-09，谁来设定考评标准？这个问题在企业里会找到三个答案：老板；企管部或人力资源部；下属直接上司。当谈到设定考评标准问题时候，我们要先问一问，谁对被考评者情况最了解？谁对被考评者工作进行监督检验？平时谁对被考评者提出工作要求？这些问题一提，最终我们发觉，考评标准设定实际上和考评者是统一。但企业里常常是由人力资源部或企管部来设定考评标准。每十二个月年底我们会在很多企业看到这么情况，人力资源部或企管部多个秀才们加班加点搞出来一套考评表，发下去以后各部门怨声载道。考评表不是设计得不好，不过和各个部门实际情况往往不符。为何？原因就在于人力资源部和企管部并不知道她人业务，又怎么能了解各个部门情况，怎么能了解她上司在工作方面对下属期望是什么呢？假如她上司全部不了解，她人怎么能不了解呢，所以人力资源部或企管部设计出来考评指标往往全部是不可能完成任务。当然也有企业考评标准是由老总来设定。通常在年初开会时，老总会同多个副总一起给各个部门，尤其是生产部门和销售部门定任务。但老板给下属定考评标准这本身就是错误。假如企业组织架构是明确话，就应该根据企业指挥链下达任务。老总应该把任务目标分解给副总一级，然后副总再往下分解给她分管部门。而现在很多企业在设定考评标准时候，实际上是老总一勺烩，那么到时候你要求副总们担负起这个责任，结果她们心中是不服。因为这目标是老板定，不是我定，凭什么最终让我去负这个责任？既然我们确定了考评标准应该由她上司定，那我们再来看，假如把考评标准设定全部交给她上司、交给各个部门责任人定行不行？也不行，乱套了。各吹各号，各唱各调。有不少企业做过这么尝试，结果考评措施五花八门，定什么全部有，甚至是企业有多少个部门、有多少个子企业分企业，就有多少种考评方法，企业统一性就受到了影响。处理这个问题有一个前提，就是一定要区分目标和指标。在企业里大家常常会问今年给你订指标是多少？3000万还是5000万销售额？或是500万套还是1000万套产量？这实际上应该叫目标。指标应该是什么呢？实际上就是我们常说利润率、销售额、费用节省率等等。那么什么是目标呢，指是费用节省率提升多少，利润率是百分之多少，销售额是多少。指标和目标是有区分，但很多时候，大家在口语上是混在一起，往往在说指标时候指是目标。为何要对这二者作区分？就在于包含到谁来设定考评标准问题。既然我们已经明确，考评标准一定要让她直接上司设定，不过上司各自去设定目标又会乱，那怎么办呢？这时候，就需要人力资源部或企管部做一件前期工作——为这些上司们设定考评标准设定目标。这么就能兼顾全企业统一性和各个层级上考评者制订标准灵活性。指标系列和目标系列是两个系列，指标系列是企业一个平台，这是用一个科学方法设计出来；目标体系是由她直接上司往下制订。这么企业人力资源部或企管部角色就完全改变了，她不是在做部分自己做不好事情，而是为考评提供了技术平台和框架，然后把具体内容交给上司来填。设定什么作为标准？设定什么作为考评标准呢？第一个就是把整个目标根据指挥链进行分解，形成一个目标系列。目标系列就是我们通常所说工作业绩。目标形式又分为两种，一个是定量目标，一个是定性目标。第二个就是考评表里我们常常看到工作能力（开拓、创新、沟通等）和工作态度（主动性、责任感、团体精神等）。工作能力和工作态度怎么考评呢？首先要明确，不能只考评业绩或销售产量。这就说到了我们考评一个基础思绪：考评为何——就是为了绩效发展。但很多企业对职员进行考评时候，工作能力要考评她沟通能力、开拓能力和创新能力，工作态度要考评她主动性、团体精神和责任感，这两项加起来就40分了，有些综合部门甚至60分，考评是为了绩效发展，考评那么多干吗？考评是要看到她改变。考评表里面充斥了太多不可能完成任务，这就是过去考评效果不好一个原因。一个人生病不能上班了，那肯定立即要送医院。所谓治病就是补短板，企业绩效发展也是这么，我们应该关注是，现在她最短一块板在我们考评期内能不能提升。措施就是把过去考评表里一大堆成套目标拆开来，要有所侧重，因为特定时间之内，人改变是有限，假如责任感是她短板，那就关键考评她责任感好了，她去年责任感是这么，今年要看是否真有什么改变。所以，在考评工作态度时候，能够针对不一样人只选定一到两项作为考评指标，这么还能起到一个监视和引导她行为作用。考评指标量化问题一说起指标量化问题，像人力资源部、企管部、行政部、财务部、用户服务部门，这些综合部门考评指标怎么量化，全部叫人感觉头疼。但实际上，这并不是无计可施，所谓指标量化本质上是一个沟通问题。其实，过去我们最大问题是思绪走弯了。就拿责任感来讲，我曾经在企业里作培训时搞过这么一个演练。让大家就责任感写一个等级定义，让她们自己描述什么情况下是５分，什么情况下是４分、３分，什么情况下是１分。然后我把这些参训人员分成两组，一组是领导，负责从领导角度来为责任感做一个等级定义；另外一组饰演职员，让她们站在职员角度讲，什么样表现给我５分，什么样表现给我３分。我们发觉问题出现了。第一，没有标准，不知道怎么区隔。我让她们花了几十分钟时间写责任感，几乎每个人全部感觉写起来很勉强。这５分怎么定啊？有时候５分写出来了，这个４分又怎么写啊？５分和４分有多大区分啊？大家全部感觉为难。其实，这种勉强感觉正反应了她们在实际工作当中是有问题。她们自己全部搞不清楚５分什么意思，３分什么意思，那平时给职员打分是怎么打？有什么依据？我这还给了几十分钟让她们写，但在实际工作当中，她们恐怕连５分钟全部没有考虑过，那你想想，当初她们打分是怎么打？平时我们各个企业考评全部是这么，什么主动性、主动性、团体精神全部是一样。责任感是个筐，什么全部能够往里装，团体精神也是个筐，什么也全部能够往里装。职员根本不知道标准是什么，领导是怎么想，只能是你打多少，就算多少，谁让你就是领导呢。第二，饰演领导和饰演职员想法不一样。常常碰到这么情况，职员想法是我是职员，我尽心尽职就是足够有责任心。不过领导说什么？你要有发明性地工作我才能给你５分，甚至有些人说，工作狂才能得５分。职员那儿自认为能够得５分，在领导那儿可能只能得３分。这么一来，未来评定时候就会有矛盾、有冲突了。既然问题出在这，怎么处理呢？就是双方约定一个绩效标准，约定意思就是双方事先要充足沟通。这个工作对于绩效管理，是磨刀不误砍柴工，事前沟通工作做得越好，事先绩效评定就越有效。管理者最基础能力：有效沟通《总裁》第九期，-09-17北风：沟通在企业管理当中很关键，但对于沟通能力，大家往往感觉这个东西看不见摸不着，无从下手。沟通在企业管理当中到底处于一个什么情况？章哲（以下简称章）：企业中有两个数字能够很直观地反应了沟通在企业里面关键性，就是两个70%。第一个70%，是指企业管理者，实际上70%时间用在沟通上。开会、谈判、谈话、做汇报是最常见沟通形式，撰写汇报实际上是一个书面沟通方法，对外多种造访、约见也全部是沟通表现形式，所以说有70%时间花在沟通上。第二个70％，是指企业中70%问题是因为沟通障碍引发。比如企业常见效率低下问题，实际上往往是有了问题、有了事情后，大家没有沟通或不知道沟通所引发。另外，企业里面实施力差、领导力不高问题，归根到底，全部和沟通能力欠缺相关。比如说经理们在绩效管理问题，对于下属，常常是有恨铁不成钢想法，认为年初设置目标她们没达成，工作中给她们部分期望，也没有达成。为何这种下属达不到目标情况常常会出现？我们在企业里做了很数次调研发觉，下属对领导目标或说期望事先是不清楚。这不管是领导表示有问题，还是职员倾听领会能力不行，归根结底全部是沟通造成问题。沟通最失败莫过于向错误对象做表情北风：常常听很多经理们说，在工作当中感觉沟通起来很累，感觉人际关系很复杂。中国人要说沟通能力，应该不比其它人差，为何中国企业里老说沟通起来累呢？章：这是因为大家把人际沟通和组织沟通搞混了缘故。沟通有两种情况，一个叫人际沟通，另一个是组织沟通。人际沟通是指我们和亲朋好友同事领导之间个人之间沟通。另外一个沟通就是组织沟通，在组织当中沟通。在企业里面，组织沟通不一样于人际沟通，因为组织沟通有它自己特定游戏规则。沟通第一个步骤就是表示。这当中首要问题是和谁表示，也就是沟通对象是谁。在组织里，沟通对象选择能够概括为两个关键点：第一条是根据指挥链沟通。在组织当中沟通，只能是按指挥链条，有什么问题和上下级沟通，能够越级申诉，但不能越级汇报。第二条就是和当事人沟通。简单说就是一句话，谁问题找谁，我和你之间有了矛盾，有了冲突，我和你之间沟通。这两条，就是组织沟通标准，也是它不一样于人际沟通特点。为何说我们中国企业人际关系有时候复杂呢？这种复杂实际上是大家不懂组织沟通游戏规则所造成。中午吃饭时候，这个部门议论那个部门，下级议论上级，“听说那个部门发了点奖金，多少多少钱，我们怎么没有”，或就是“销售部那伙王八蛋太难伺候了，她们天天喊着，钱全部是她们挣，我们全部是龟孙子！”最经典是，我和你有了矛盾，我可能给企业全部人全部讲过了，就是不和你讲。这实际上全部是违反了组织沟通基础规则，因为选错了沟通对象，这就不是职业化经理人一个表现。为何说外企经理做事效率比较高，也不完全是人际关系简单，而是一开始就强调组织沟通游戏规则，沟通就是和当事人谈，或就根据指挥链，其它就废话别说。我相信，就这两点，假如作为职业经理能够坚持到，我估量企业里面沟通就能有显著改善。组织说明书不能处理全部问题北风：中国很多企业发展时间短，管理很粗糙，这几年，很多企业开始花很大精力进行制度建设，比如给每个岗位制订职位说明书，但据我所了解情况，效果千差万别，以前干事是靠老板权威，老板说什么就干什么，现在老板逐步下放权力，部门之间反而拿着职位说明书开始相互扯皮、使绊了。章：企业是一个整体系统，里面各个部门各个岗位之间边界实际上并不是很清楚，编制职位说明书是想处理这个问题，但绝不是光靠职位说明书就能说清楚。我们知道现在企业里面，职位说明书写东西全部是脱离实际。照理说企业职位说明书应该是这么设计:首先是确定企业目标，围绕这个目标需要什么样组织架构；然后是这个组织架构需要什么样部门和岗位设置；每个岗位又需要什么样职责，这种职责它需要什么样人，什么样任职资格，什么样工作权限……职位说明书应该是按着这个次序推出来。但企业里实际情况怎样呢？一个情况是职位说明书是依据人来写，哪个人任职，就依据她情况写一个。另外一个是人力资源部经理从书上或咨询企业提供方案上抄来，诸如什么要本科学历，5年工作经验等，实际上和任职人没有一点关系。何况市场是随时在改变，这就要求企业在面对市场新挑战、新改变时本身组织也要改变，企业文件是不可能随时改变，但实际上职责在无形地变，那么组织怎样才能维持良性运转呢？必需靠沟通。部门之间沟通两个关键点北风:企业里面，老总们很头疼一件事是部门之间不协调，你们拿着我钱，还相互不配合，专门把精力用在相互扯皮、相互推诿上。章：在企业里面部门之间沟通，大家全部感觉极难，但实际上上级和下级沟通，也不简单，只不过这个难被大家用权力掩盖了。下级不一样意，但就这么定了，其实是掩盖了人家不一样意，你就那么做了。而水平沟通难就难在它失去了权力强制性。水平沟通时，人家能够不买帐，你说要财务部办理报销，我就不报销，我说帐上没钱，这个款付不了，就不听你，你又不能天天找老板。所以大家感觉部门之间沟通难，实际上是因为失去了权力强制性，但这些困难并不是没有措施处理。对于处理水平沟通困难，我也归结为两点，第一点就是和当事人沟通。水平沟通问题和我们刚才说选择沟通对象实际上是一致，水平沟通当中最大问题就是我和你不谈，你和我不谈。和你财务部有疙瘩，我向行政部、我向总办主任、我向采购部讲，我和她人全部讲，我就和你当事人不讲。所以水平沟通大家现在碰到最大问题、首先要克服难题，就是要养成和当事人沟通习惯。第二点是主动。水平沟通大家全部知道，实际上是以三种方法来做。一个方法是侵略方法，第二种叫回避方法，第三种叫合作方法，我们叫主动方法。侵略方法:有时候，企业里有些资深经理、或和老板有特殊关系经理，有时候会采取这种方法，或就是权力部门对非权力部门采取这种方法，但大多情况下这种方法在部门之间是行不通。但更多情况是，企业里面出现水平沟通障碍是以一个“回避”方法处理。你不吭声，我也不吭声，你找我办事时候，我就装傻、装糊涂。水平沟通里面70%问题是这么来，相互全部装作没看见。这种装糊涂结果当然我们全部知道，就是企业事情被耽搁了，企业受了损失。另一个处理方法就是相互矛盾积累到一定程度，来一个总爆发。在这种情况下，只能采取主动方法去沟通，而主动沟通第一个特征就是主动。我想起中央电视台2套播出一个节目，是著名演员英达采访著名歌手韦唯和她美国丈夫。英达问：“韦唯，你和迈克发生了矛盾，吵了架，怎么办？”韦唯说：“我回到我房间去，把门一关，不理她。”然后英达问迈克：“你怎么办？”“敲门，我要和她谈。”英达说：“她关着门，不理你，她不开门，你怎么办？”迈克说：“我采取措施就是一脚把门踹开，我要进去和她谈。”其实，部门之间沟通并不需要很多技巧，关键是谁迈出第一步。部门之间往往就是这么，一扇沟通门，就把大家隔开了。只有主动一脚把门踹开，主动沟通，部门之间沟通问题才有可能去处理。操演是唯一捷径北风:说起沟通这个问题，企业上上下下全部感觉是个事，但这个能力是个很软东西，不轻易观察，评定，不像制度，设计完了，就能够一条一条对照检验是否完成。沟通能力提升需要集体学习、集体演练，是日积月累一个过程。从培训角度来看，有什么教导方法能够让企业从高到低，逐步来做这个事？章：这当中应该说是没有捷径可走，不过有一个措施能够。实际上就是两点：第一点是要明确职业经理人部分游戏规则，就是我前面说两点，刚开始不用太复杂，两点就够了。第二点就是要举证，在企业要形成一个大家举证气氛，推进或引导大家根据这种游戏规则去做，就像我们C5培训法一样，要求大家进行操演，到月底时候就讨论，这个月里和其它部门沟通情况，必需举证出案例来。有一个企业就在经理管理水平这项考评中设计一项分数，今年就考评水平沟通，到时候举证不出案例来，你这30分就没有了。这项考评和自己奖金、薪酬全部挂钩了，很起作用，一下子就引导大家朝着一个主动要和她人去沟通方法去走。而且假如说年末大家全部举出了很多案例，说我主动和她人沟通了，好事啊，这30分全部给大家。这说明大家在这个方面确实是改变了，管理水平提升了。表示是基础功北风:沟通能力这一块，内容最多，不过提升这方面能力辅助工具也极难找。章:是这么，因为沟通能力需要部分基础功，而这个基础功不是一天两天能建立起来，比如说表示技巧。我就发觉很多企业很多经理人不会表示，假如一个经理表示不好，也就是说把自己思想、想法不能够清楚地向同事、上司、或下属表示时候，实际上沟通障碍已经产生。表示技巧，或说演讲技巧，作为一项基础功，正是我们中国职业经理人现在最麻烦地方。在国外管理比较成熟企业里，新职员一进来就必需接收训练，这么大家全部能充足表示自己想法。比如，要学会把要说话归纳到几分钟里表示清楚。我们很多企业经理人在开会时候，可能会说：我来说几句，结果几句说下来可能就是半个钟头。而熟悉表示训练人，在说话之前会先问，我有几分钟时间，说三分钟，好，她立即在自己脑子里归纳，先讲基础想法是一、二、三，中间假如时间许可就展开一下，最终再回顾，这么确保在要求时间内表示清楚，不给她人添麻烦。北风:沟通事情在企业里面是个长久基础功，极难速成。章：是，先得补基础功，在学会清楚地表示之外，然后倾听，反馈，在这多个基础点上必需进行大量训练，然后在这个基础之上，再抓我们刚才说关键点，就会有管理技能改善。怎样当一个轻松企业管理者每当和那些个身为企业管理者好友闲侃，她们大全部感到“活得很累”。两眼一睁，忙到熄灯。一天下来，弄得是头晕眼花，腰酸腿痛。埋怨要管好一个企业，要少活若干年。听说有企业家为了管好一个企业弄得终日心力交瘁，有甚至于壮志未酬就英年早逝。这么，怎样当一个轻松企业管理者，就是企业家们好好研究课题了。企业管理感到“累”者，多是因为“事必躬亲”或追求“尽善尽美”，唯恐企业出现这么那样问题而终日处心积虑。越是这么，企业往往越是四处冒烟。不是这儿有事，就是那儿出了点麻烦。不亲自处理又不放心，结果，奔波劳累之极而收效甚微。听说历史上最勤政皇帝就是明末崇祯皇帝朱由捡了，但她最终不仅亡国而且自己也吊死在了煤山。看来，勤政和业绩有时也是不成正比。怪不得司马光在《资治通鉴》上开头就说：“夫以四海之广，兆民之众，受制于一人，虽有绝伦之力，高世之智，莫不奔走而服役者……”，这么，就需要科学管理和管理艺术了。笔者回想多年来管理企业成败得失，认为要想轻松、高效地管理企业，有这么几项可能是应该遵照。1,要分级管理而不要越级插手问事。企业发展到一定规模后，要进行必需分级管理。关键管理者不要一竿子插到底。那是“出力不讨好”事。对下属管理人员要在明确责任和奖罚基础上，让她们有职有权。即使碰到问题，只要不是事关企业大局问题，也要所属部门自己去处理和处理。这么，管理者不仅能从管理几百人、几千人甚至几万人沉重负担中解放出来，只要管理多个人就能维持企业正常运转。而且能够充足地调动下属人员主动性、发明性、主观能动性和高度责任感。管理者还能够有更多时间研究企业发展方向或重大决议。2,多想、多看，少说、少干。这是高明管理者必需掌握标准。千万不要大事小事全部要“事必躬亲”。你只有站在一旁观看，才能真正“旁观者清”而避免“当局者迷”。才能更公正、更有效判定是非曲直。才能真正看清那些事情是企业应该坚持，那些事情是需要改善。即使你比你下属干得还要好，也不要事事全部亲自去干。必需时给她们示范一下即可。作为一个元帅假如必需亲自去冲锋陷阵，作为一个教练假如必需亲自到运动场上去拼搏，不能说明这支军队强大和运动队水平很高。而是说明她将寡兵弱，可能离失败为期不远了。正像演戏一样，假如管理者在台上又唱又跳，让职员们在台下指手划脚地挑手病，这么情景就有点“本末倒置”了。轻松管理企业而又驾驭全局就要多当裁判少当运动员，多当导演甚至观众而少当亲自登台演员。3,大事聪慧，小事糊涂。作为一个企业管理者，首先要分清什么是企业大事，什么是企业内无关紧要小事。通常关系到企业发展和生死存亡大事，一定要慎重对待，决不可等闲事之。而大事往往不是天天全部发生。对于那些个鸡毛蒜皮小事，要让下属部门根据分工自己去处理。不要陷于繁琐事务之中而不能自拔。被那些个管不了也管不好小事搅得晕头转向而影响了大决议。不过，也要敏锐地观察和分析部分小事起因和影响，不要因小失大。不过，通常情况下，无须亲自去处理。4,要豁达大度，不要小肚鸡肠。“泰山崩于前而不惊，无故加之而不怒”是古人称道所谓大智大勇。企业管理者也要培养自己一个处变不惊素质，以对付复杂多变商业环境。即使企业陷入困境，也要有毛泽东那种“大不了再上井冈山”气魄。对下属，即要严格要求，又要合适容忍。不要听风就是雨，也不要时时盘查，事事追究。必需时候，也要睁只眼、闭只眼，看见全当没看见。只要不影响企业重大利益，对部分事情无须去兴师动众地深查深究。水至清则无鱼，人至察则无友。尤其是下属管理人员，还要适应照料她们“面子”和威信，方便以后愈加好地替你办事。人全部有犯错误时候，甚至会有“一念之差”。假如企业管理者没有容人之量，极难形成一个“团结战斗”集体，也极难调动一切能够调动主动原因。要知道：假如养活一班没有缺点“圣人”是什么事情也干不成。5,管理企业不要头痛医头，脚痛医脚。企业管理制度在颁布之前一定要慎之又慎，颁布以后不要朝令昔改。即使出现部分这么那样问题比无须手忙脚乱。有些问题可能会越问越麻烦，伴随时间推移不少问题会自行消失和处理。中国很多事情全部是无为而治，改革早期，农村基础组织瘫痪几年间正是中国农村经济发展最好几年。企业管理也是如此，你越想管细管严，管得滴水不漏，反而会越乱。很多时候有心裁花花不成，无心插柳柳成阴。6,不要事事追求“尽善尽美”。很多企业管理者，全部想把自己管理企业办成一个很完美企业。实际上，这是不可能。要知道，世界上万事万物，完美全部是相正确而不是绝正确。过分完美无缺了，往往就要走向反面了。一个由来自四面八方群体组成企业，要想一点问题全部没有，那是不可能。毛泽东时期，几年就是一个大政治运动，不照样还有贪污腐化分子嘛。以后，她老人家不得不感叹地说：房间一天打扫二十四小时也还会有灰尘。古人云：宁静致远，虚怀若谷。企业管理者只有摆脱繁琐事务，才能站得高，看得远。才能从更高角度正确地权衡企业经营管理上利弊得失，才能愈加好地考虑企业发展大计和重大决议。当然了，要轻松而对高效地管理企业，实现某种程度上“无为而治”也需要有一定条件或基础。企业管理者要有一定理论知识和实践经验，要十分熟悉所管企业人和事。还要有一定肚量或胸怀。这么，才能“熟中生巧”、“艺高人胆大”，从而实现轻松管理。因为企业管理从科学到艺术是要有一个过程。企业管理者通常终日忙得不可开交时候，甚至感到顾此失彼、忙于应付时候，最好审阅一下自己管理手段和方法是否对头？是否需要进行部分必需调整？愿我们企业管理者能够从繁重日常事务中解放出来，有更多时间考虑企业发展大计，把握好企业重大决议，率领企业愈加好地发展、壮大。练好“两面派”功夫――管理者成功之道在现实生活中，部分管理者在个人能力方面堪称表率，工作也尽职尽责，却绩效平平。而有些管理者即使个人能力不很突出，但绩效却很优异。这中间当然有很多客观原因，但更关键是后者更善于管理下属，赢得了团体尊重和拥护，上下一心，众志成城。“管理，就是让她人做事艺术”。作为管理者，要使团体含有战斗力，不仅要有良好个人品质和职业素质，更应含有卓越管理艺术，用自已人格魅力感染下属，使下属在了解基础上尊重和服从，从而有效地形成协力，取得成功。管理者成功之道是什么？我见解是：练好两面派功夫！一、一面是永不动摇勇气,一面是如履薄冰谨慎。要成功，你就得在众人面前保持永不动摇勇气和胜券在握气概，不管是在一帆风顺还是波涛汹涌时，你全部必需镇静自若，充满必胜信心和决心。你要相信:没有些人会跟着一个对前途绝望将军。试想：在二万五千里长征中，假如毛泽东、周恩来全部气馁丧气了，红军可能“万水千山只等闲”，最终实现胜利会师，扭转乾坤吗？拿破仑说过一句话：“一只绵羊率领一百只雄狮打不过一只雄狮率领一百只绵羊”。要取得胜利，就把绵羊一面藏在内心深处，而让自已象雄狮一样无畏。即使有必胜信心和决心,但在实际工作中必需要有危机感,如履薄冰,小心谨慎。正如比尔盖茨所说：我们距关门倒闭永远只有十五天。只有居安思危，才能意识到逆水行舟、不进则退困境，保持创新和活力。二、一面是企业发展，一面是个人发展。正如赛马场上骑手和骏马，优异骑手要取得成功必需依靠剽悍骏马，个人和企业关系一样如此，个人发展必需和企业发展结合在一起，才能取得共赢。锅里有了碗里才会有。只有企业发展了，个人才能发展。所以管理者不管于公于私全部必需以大局为重。不以大局为重人，是绝对不可能赢得下属信赖。管理者在处理事务时，应该不管个人好恶，不管亲疏，光明磊落，一碗水端平：在工作中有功必赏，有过必罚，功过分明；在用人时，知人善任，任人唯贤，而不任人唯亲，拉帮结派；在包含责任时，严于律已，主动负担责任；在处理矛盾时，秉公办事，不亲此疏彼，使倔强人相互妥协，使心存芥蒂冤家握手言和，绝不可顺我者昌，逆我者亡。三、一面是“先之以身”，一面是“后之以人”。碰到困难要“先之以身”，碰到享受要“后之以人”。要求她人做到，自己首先做到，要她人不做，自己率先不做。只有这么才能服人，正人，赢得下属心。楷模力量是无穷。和其喊破嗓子，不如做出样子。只有以身作则，以实际行动去影响人、激励人，才能起到事半功倍效果。假如不学无术，夸夸其谈，说得多，做得少，就会使下属失望，挫伤下属主动性，造成离心力增强。有些人分析国民党为何失败，共产党为何成功，说国民党官喊口号是“给我上”，士兵在流血，她们在花天酒地，而共产党官口号是“跟我上”，将军和士兵一起在枪林弹雨中冲锋陷阵。结果是国民党退守台湾，共产党红旗插遍全中国。“其身正，不令而行，其身不正，虽令不从。”以自己行动去带动她人，实际上也是对越轨行为无声批评，其效应是正面批评无法替换。另外，在下属出现失误时，必需勇担责任，而不要推诿于人。诸葛亮在失掉街亭以后深责自已用人不妥，自行请罪，降职降薪，被千古传颂。周恩来说得好：“缺点和错误更正要从领导做起，首先领导上要自我批评，要多负部分责任，问题总是同上面相关系。”四、一面是标准，一面是宽厚。在工作中以温和态度和下属接触，在谈笑中处理问题，但决不能信仰无标准调和主义，做一团和气好好先生。1.在工作中该坚持标准就必需坚持，不能因怕影响和下属关系而放松管理。一是在思想上严格要求，克服多种消极原因，使团体在正确方向上有共同语言；二是在工作上严格要求，通常下达各项任务，决不能因碰到临时困难而降低标准。2.在处理问题时，不能“多栽花，少种刺”，必需进行有放矢，行之有效批评。态度果断，处罚严厉，既可表现管理者人格威慑力量，又含有很强警策力，使批评影响持久而深远。相反假如畏首畏尾，立场和态度暧昧不明，就会挫伤一部分人主动性，失去她们拥护。同时，使犯错误人也不能痛改前非，在错误路上越走越远。但要注意是，批评好比一剂有强烈刺激作用药品，用之适当，能够治病救人，用之不妥，则会伤人害人。所以批评务必需因人、因事制宜，既坚持标准，又讲究方法。比如，批评尽可能在私下场所进行，而在公开场所最好是只针对现象而不针对个人。不仅要做个有标准人，还要做个健忘人，有宽厚气度。对于下属缺点和失误，一定要掌握分寸，在严历批评后，又持宽容和体谅态度，帮助下属总结经验、吸收教训，而不能把问题储存起来，秋后算总账。五、一面是以理服人，一面是以情感人。批评会使人有不一样反应，有些人所以努力奋进，有些人所以心灰意冷，有些人所以恼羞成怒，所以管理者必需既善于批评，又善于抚慰，即充足把握山姆大叔“大棒加胡萝卜”政策。下属犯错误时，该挥舞大棒就绝不婆婆母亲，但在“棒”打以后，还要用“胡萝卜”善后。大棒是以理服人，胡萝卜则是以情感人。一枝一叶总关情，在工作中帮助，在生活中关心，缔造团体上下之间深厚感情，使之产生“受人滴水，报之涌泉”感激之情，从而发挥工作主观能动性。另外培育人才，使下属能力得到不停提升，是一个更深层更广泛关心，可充足激发下属工作主动性，而且有利于促进感情，使下属朝气蓬勃，奋发向上。六、一面是尊重自主权，一面是加强监控。大凡有才之士，全部有极强自尊心、自信心、成就感和荣誉感，有独立处理问题能力和处理问题方法。管理者应充足信任她们，假如对人将信将疑，四处设防，肯定伤害其自尊心，产生不安全感，影响工作主动性，最终不欢而散。“信而不疑”是一个强大凝聚力。因为信任不是单方面，你给她人以信任，才能换来她人对你信任；你对她人信任有多深，她人对你信任就有多深。以信任换信任，就能聚集才华横溢，而又肝胆相照人才。在实际开展工作过程当中，在下属职权范围内事，要放手地让她去做，但也绝不能放松监控。“权利造成腐败，绝正确权利造成绝正确腐败”，所以对过程合适控制是必需。当然这种监控是在在制度、程序上监控，而不是听非正常渠道小汇报。这么既大胆使用，又加强监控，使下属感到现有动力，又有压力，由此取得持久支持和拥护。同时,在监控过程中还能立即发觉工作难点和问题，适时为下属加油鼓气，排忧解难,从而真正上下一心，拧成一股绳。七、一面是树立威信，一面是不摆架子。为保障政令通畅，树立自已威信是必需。要树立威信，注意以下三点：1.言必信,信必果,信守承诺。2.和下属保持合适距离。3.果断。不过，在树立威信同时，绝不能高高在上，摆架子。1.不要好为人师，自认为是，妄自尊大。谁意见正确，谁措施好，就照谁措施去做。当下属反对或提出刺耳意见时，要耐心倾听，许可人家把话说完，然后加以分析，修正自已意见。即使下属意见不正确，也要谦和地听下去，然后给以必需解释，说服和帮助，决不充耳不闻或横加指责。即使和下属在探讨过程当中发生冲突，直至闹得面红耳赤，也应该尊重下属，不使下属以后敢怒不敢言,相反应让下属感到管理者心胸宽广，下次有不一样意见还要一吐为快。2.要勇于解剖自已，反省自已，这么做不仅不会损害管理者威望，反而会使下属感到亲近和信任。3.在明知对方意见不对时，既不能为了和气而放弃正确东西。但也不能以势压人，以权压人，而是循循善诱，说服和帮助对方。4.善解人意，主动沟通。在和下属相处时，下属会感到担心、拘谨，管理者应善解人意，以平等姿态，真诚态度，风趣言谈，主动发明友好轻松气氛，消除对方担心心理，缩短相互心理距离。这么既建立起管理者平易近人形象，又能使下级受到鼓舞，把管理者视为知已，从而敞开思想，以心交心。周恩来既含有高瞻远瞩战略眼光，又含有运筹帷幄，决胜千里英雄气概，但她在处理问题、作出决定时，却总是很注意体察下级，从群众中吸收智慧和力量。她常说：“多讨论商榷总有好处。”因为周恩来和下级讨论商议时态度诚恳，大家全部很愿意把一切听到、想到问题全部毫无保留地向她倾诉。这么周恩来听到了很多真实情况，也不停地掌握新知识，从而正确立即地处理了很多棘手问题，于国于民全部作出了永不磨灭贡献。八、一面是知人善任、任人唯贤，一面是求贤不求全。有些人曾打过一个形象比方，管理者就好比是一个教练，她所做工作就是两件事，即一是找到正确方法，二是把正确人放在正确位子上。正所谓古人所言，“使勇者能竭其力，智者能尽其得，仁者能援其惠，德者能效其忠”。所以管理者必需善于发掘人才，并建立起提拔人才有效机制。在用人时，务必注意求贤不求全。“金无赤金，人无完人”。选贤任能不坚持德才标准不行，过分苛求也不行。天地无全功，万物无全用。“水至清则无鱼”，对人不能苛求，太苛求，就留不住人才。所以必需有宰相肚中能撑船，虚怀若谷气度。看人要看本质，看大节，看主流，不能求全责备，有才有德，大流就好。九、一面是正面激励，一面是反面鞭策。要让一匹马跑得快，该怎么办？二者缺一不可：充足粮草，让它吃得膘肥体壮；一条鞭子，狠狠地抽，不让它偷懒。管理一样如此。要让团体充满活力，必需有行之有效激励制度。做得好，重奖；做得差，重罚。不然就会是死水一潭。你作为管理者，你工作关系着企业生存和发展，你必需把压在身上担子压到各个下属身上，不得有半点“心太软”成份，不然你可能既得不到老板欣赏，也得不到下属跟随！就好比在战场上，你不死命喝令部队向前冲，打了败战你可是要被砍头！冲到前面重重有赏，掉队叛变，毙！果断，会使你拥有一支铁军。十、一面是广开言路，一面是实地调查。人为何长两个耳朵、两只眼睛，却只有一张嘴巴？目标就是让我们多听、多看、少说！要了解市场真实情况怎么办？认真地听！要了解企业职员内心想法？认真地听！要计划未来战略？认真地听！……只有了解到各方面真实想法，才能制订行之有效方案，从而处理问题。但在广开言路同时，要注意判定分析，要深入实地调查。绝不可官僚主义，偏听偏信，为小人所误导，为表面现象所误导，为虚假报表所误导。宗庆厚为何能率娃哈哈团体和列强争霸？就在于她十二个月有两百天在市场上，最正确最立即地把握了市场！熟读过《三国演义》人曾这么总结三大枭雄管理特点：“刘备仁慈，人不忍欺；孙权英明，人不能欺；曹操严明，人不敢欺。”假如你修炼好了以上十点“两面派”功夫，则一定能在管理中做到“人不忍欺，人不能欺，人不敢欺”，从而率领你团体取得一个又一个成功。外行争进茶饮市场滥用“品牌延伸术”难免带来重大失误.-04-0909:50:38

中华工商时报□吴勇毅／文现在中国市场上茶饮料大致分为三类：第一类以康师傅冰红茶、柠檬茶为代表；第二类基础是以茶为原料，配以水，这类以统一绿茶、乌龙茶为代表；第三类则是含碳酸茶饮料，代表为旭日升冰茶、暖茶等。茶饮料业第一集团军为康师傅、统一，第二集团军为娃哈哈、雀巢，第三集团军则为旭日升、健力宝、椰树、三得利、乐百氏等，其间各有攻守，互有得失，此长彼消。

当年不屑地把茶称为“隔夜茶”、“厝内茶”大家，今天看到超市货架上和大家手中琳琅满目、五彩缤纷瓶装茶饮料，可能会大跌眼镜。业界预言，以健康、绿色、时尚、方便为卖点包装茶将继碳酸饮料、瓶装水以后引领第三次饮料浪潮。1997年中国茶饮料产量不足20万吨，总产量约达185吨，则靠近300万吨，每十二个月平均递增200％

以上。众多饮料厂家甚至饮料之外企业全部争先恐后地卷入了这一市场拓展、瓜分中。毋庸置疑，瓶装茶已经成为当今中国饮料市场最风行时尚饮品，而火药味越来越浓瓶装茶市场正快速成为业内瞩目标焦点。而这焦点之重则是“外行、半外行”资本纷纷试水茶饮业。

外行资本进入茶饮业寒意未尽，大家已能强烈感受到夏季热浪扑面而来———世界两大饮料巨头雀巢和可口可乐联袂举行新产品推荐会，共同打造“雀巢冰爽茶”，在上海、厦门、广州、深圳等全国关键城市同时推出。因为茶饮料市场诱人利润，可口可乐和雀巢企业联姻，各出资50％共同组建全球饮料战略伙伴企业，以分享茶饮市场这块巨大蛋糕。

酒业巨头之一北京燕京啤酒集团重磅出击，全力扩张，将于今年5月推出饮料产品。据燕京董事长总经理李福成日前透露，燕京饮料产品关键有冰红茶、生茶、绿茶、鲜橙汁四种，价位将和现在市场上同类产品统一，估计今年市场供给量将在3万吨以上。随即燕京还将进入生物制药领域。

而燕京和生俱来最大对手青啤也丝毫不手软，青啤和日本朝日株式会社合作生产乌龙茶饮料最迟将在6月正式面世。据悉，两企业于去年8月注资7000万元，成立青岛青啤朝日饮品。其中青啤企业出资2800万元，占40％股份，厂址在青岛崂山区崂山上。

号称民族饮料业旗手健力宝集团和遂宁市签署了在大英县投资20亿元建立西部饮料基地协议。健力宝将在大英县建设年产30万吨，产值10多亿元以茶饮、果汁为主体饮料食品项目。同时还将建设产值5亿元饮料包装项目。

就是做IT出身方正也选择健力宝作为自己合作伙伴，利用健力宝生产线加工茶饮品。如再加上以前“老手”———旭日升、三得利、乐百氏、汇源等品牌，中国茶饮料业可谓“百花齐放，百家争鸣”，争夺十分猛烈。

茶饮市场钱不好赚

青啤茶饮料整体运行情况能够说是“艰苦探索”。青啤茶饮料实际投放广告费远远超出年初董事会同意800万元，但整体销售额远没达成预期目标。饮料市场猛烈竞争和果汁不停攀升势头令青啤始料不及。另外，青啤茶饮料在市场运作上采取总经销制，即借用部分青啤原有销售网络走货，这造成部分用户产品串货积压，其中尤以华东、华南最为严重。青啤茶饮料即使在青岛自家门前着实火了一把，但从全国市场范围来看，销售并不理想，只不过热个身预演罢了。

两三年前，可口可乐曾三度推出茶饮料，但市场并未遂人愿———1999年天和地现在基础上已把方向转向纯净水；岚风出身名系望族，定位高端，但曲高和寡，叫好不叫座，市场反应平淡；而关键打造阳光柠檬茶除了在广州、沈阳、武汉等多个城市引发风光外，市场一直处于“冷驱”状态，星星之火并未燎原到全国。和此同时，强劲、专业对手康师傅、统一已占大半江山，市场拥有率高达80％以上。

品牌延伸是把双刃剑

多种资本纷纷涌入茶饮业，令人想起近两三年在经济界颇为流行概念———品牌延伸，而品牌延伸亦是把“双刃剑”。品牌最讲究纯洁性和专业性，正是这些特征造就消费者对某一品牌特殊忠诚度。当某一在消费者心目中根深蒂固品牌“移情别恋”另一行业，该品牌或主导关键品牌派生延伸出副品牌时，可能会使这一品牌在消费者心目中定位模糊，缺乏个性，最终变得什么全部不是。其特点是“一荣俱荣”，但也会“一损俱损”。

其实，在经济界中“品牌延伸”、“克隆品牌”早有败举，即使是声名显赫企业也有“打盹失足”之时。比如IBM是电脑代名词，而施乐（XEROX）是复印机同义词，当IBM想插足到复印机行业和施乐分一杯羹时，却落了一个“败走麦城”结局；无独有偶，当施乐想大举进军电脑市场开辟新天地时，却在IBM等专业品牌强大压力下挥泪退出。中国品牌延伸高手当为娃哈哈，从果奶到纯净水，再从纯净水到八宝粥，后又到白酒，娃哈哈十分风光。但去年底娃哈哈却做出一个令人十分惊诧举动———将从白酒行业全身而退，把60万瓶白酒和近6000万元酒款转卖她人。如此抽身退出力保主业，还有七匹狼、奇声等企业。现在在酒饮行业，十二个月喝倒一个牌子现象屡见不鲜。

茶饮料蛋糕作为一个独立产业分割出来毕竟才是近三年间事儿。任何一个产业全部有其导入、成长、成熟和衰退生命周期，茶饮业充其量也只是到了成长久，它规范、成熟还待市场大浪淘沙。而认为资本万能，滥用具牌延伸，一厢情愿、贪图便利搭便车行为将造成重大决议失误。过去不少食品企业饮料企业总爱用具牌延伸法术，期望藉其成功品牌光环照耀其刚落地新品或其它先天不足产品，以图“一荣俱荣”，然而却适得其反。确实，品牌延伸不能一概而论“禁用”，但纷纷效尤，奉为圭臬，往往是个美陷阱，企业当警戒前车之鉴，慎之又慎，莫重蹈覆辙。

当然，新手进入茶饮业引发问题，不单只是品牌延伸，还有渠道拓展不力、营销投入不足等。比如教授指出，青啤茶饮料市场运作重大失误就是借用青啤现有网络销售，表面上看是捷径，但仔细分析，营销上缺点便会暴露无遗。尽管啤酒和饮料全部是饮品，但二者营销渠道却存在着很大差异，茶饮料关键走即饮渠道，而啤酒关键走餐饮和家庭消费渠道，将两种产品定位在同一渠道上其结局可想而知。而可口可乐“三次逢茶不胜史”，据可口可乐中国区域责任人说，是因“投入重大不足”，“顾此失彼，资源后续不够”。

所以，企业进入一个陌生行业，进行品牌延伸，实现品牌成功突围拓展，除了资本外，还必需有对该行业深度了解，对该行业品牌运作独到感悟，对该行业市场有力握控和对产品进入时机、产品品质特色、营销技术、品牌价值和品牌定位等合适捕捉培育，藉此建立企业关键竞争优势，才能百战不殆，不然再多再炫资本也可能流星一闪，化为烟消。可口可乐，这么做市场营销工作可口可乐，市场营销工作如此出色，且和中国饮料企业形成如此大反差，奥妙何在？经过一番对可口可乐青岛企业市场营销工作深入调查，并以中国饮料企业销售工作和之对比，最深切感受概括地说，就是很多中国饮品企业还没有真正步入适应市场经济工作套路、甚至还没有搞清在市场经济战场上关系企业生存发展关键工作该做什么、怎样去做，这就是中国饮品企业百思不得其解、百做不见其效症结所在，相信可口可乐市场行销运作定会使我们有所感悟。一、市场调查1、商品定位商品特征可口可乐综合各层面人士意见认定，其饮料产品属于清凉型，适销空间和时间范围大；更属于兴奋型，适适用于各个年纪、职业群体及社会生活多种场所。（没有尤其重视其老牌、名牌原因）。消费特点首次为冲动性购置；使用后若留有好感则习惯性反复购置；对品牌加深印象后则选择性、固定性反复购置。餐饮业、娱乐场所、家庭、学校、单位购置受季节性影响低微。2、市场调研走进小区可口可乐销售企业或营业所初建时，调查工作雇用学生或专业调查企业来做，以后由业务代表（员工，下同）去做。由可口可乐市场部搞到某地域、某城市大百分比尺地图，根据商业街区疏密度裁剪分割，交由调查员分头按图索骥，深入小区，从大商场超市、宾馆到小杂食商店、小饭店，甚至连学校、机关、医院、车站、娱乐场所等一切可能销售可口可乐产品地方全包含在内，逐街逐点登门部卷，将调查对象及调查结果标明于图上、统计于问卷上，在要求时间内交回企业汇总。问卷设计内容包含销售点名称、地址、规模、特征、人流量、销售方法等若干项目，其中销售方法等大项目下不究出若干小项目。为了降低调查对象不配合而无法取得信息，如责任人（或联络人）姓名及相关情况、联络电话、销货量等，则在问卷设计和调查任务部署时做了合适放宽考评要求考虑。资料搜集一是由民政、计划等政府部门搜集大百分比尺地图，作为从长远战略发展到具体任务落实基础参考物。二是在问卷调查同时，不需从政府统计部门搜集相关某个区域人口密度、人均收入等统计资料。每次调查资料参考期为2年。3、市场分析区分层次，选择关键在取得详尽调查资料基础上加以分析，根据购置力、营销能力、市场潜力等原因测算出综合指数，据此确攻击关键。如济南营业所调查发觉该市有饮料销售点8000余个，经过分析，从中选择出2500个作为关键，由各片员工负责全力攻克。确定适宜商品面目即确定攻击方法，依据不一样地域、不一样销售场所、不一样消费群体不一样习惯，分别选择提供大瓶或小瓶、玻璃瓶或塑料瓶、瓶装或罐装或使用现调机或配置冷冻展示柜等等。4、市场细分潜力和现实依据目标市场全部售点数量、人口密度及购置力水平等原因，将本产品在各区域最大市场潜力测算出来加以列示；现将已占领售点及销量一一对应列示，加以对比，使市场开拓任务从总体到各个分区域全部一目了然。划分责任区可口可乐青岛企业销售区域限定在山东少，企业将山东省沿潍坊和淄博交界处比值向切分为鲁东、鲁西两大销售区，分别以青岛、济南两下营业所为中心向周围幅射；每一销售区又分为12个销售片，设置办事处；每一销售片再进行细分，直至指定专员负责。如一个济南市又分为12片，每片全部有专员负责。全部业务单位及员工不准跨区跨片销售。二、市场网络培育1、铺货目标：买得到、买得起、愿意买以“三买”（3A）为营销工作成效衡量目标，靠少数人跑单帮推销或依靠多个批发商显然是做工不到，而是需要在各个地域上有足够数量商品广泛铺货，这就肯定需要经过培育拥有市场网络才能完成。和消费者见面铺货基础要求是能够在售点上直接和消费者见面，而决非滞留在批发商仓库里。尤其是对于保质时效要求苛刻饮料商品更是如此。2、用人本土化地主优势本土化是可口可乐系统经营策略两大标准之一。可口可乐网络延伸到哪里，就在哪里选人用人。她们认为：当地员工一是熟悉当地商情，包含街区、商家情况、购置习惯等等，能使可口可乐销售工作立即融入当地环境；二是影响范围大，当地员工亲朋全部会受其工作影响，对其工作拓展提供帮助；三是队伍稳定，当地员工在当地家庭条件完备，工作心态稳定，可集中精力去做。这些先天优执外来人无法比拟。节省费用本土化上述优势可使工作效率和费用之比最大化。如济南营业所除经理暂由外地人担任外，百余名员工均为当地人，除了节省大笔宿舍费用外，每人跑点交通工具全用自行车，每个月仅补助几拾圆。3、员工更新招募新人一进企业就从事业务职员作，可培育其以外勤为主工作意识和习惯；若在其它企业惯以坐商为主老员工，不欢迎加盟。济南营业所全部员工平均年纪不足25岁，高汉字化程度也占有相当百分比。统计日进度每个员工每日完成业务量全部有日进度表分别统计在各自名下，下午五时前后由业务主任、办事处主任、分企业经理过目。一来可掌握现在进度占月份或年度计划比重，二来可在一纸昭示下相互竞赛。整个营销网络各点每日进度表当日下午五时前后传真至企业总部，由总经理阅示。这是员工优胜劣汰关键依据。每日早会讲评坚持每日早会制是可口可乐企业对员工及至营销工作管理有效形式。早会关键内容是对昨日营销工作进行讲评，包含销量、货款回收、用户开发、工作认真努力等等，表彰优异，激励后进，不停增强大家竞争意识，同时起到了检验和加强组织纪律观念作用。这是员工优胜劣汰关键机制，加上上述日进度表每日由管理者通阅制度，可口可乐企业淘汰更新机制是严酷。能够做上去员工，确实练就了吃苦、顽强等优异品质和机智、口才等业务能力；做不上去员工，一段时间后大全部主动提出离职要求。4、网点升级业务渗透可口可乐销售网点是以业务渗透为前提、以铺货理为基础生成。当业务（用户）增加到一定数量、铺货量增加到一定程度，远程运输及员工出差已不经济，该点也就应运而生。实质上，此进该点业务量已经足以能够支撑该点运行费用了。反之，当业务渗透不足时，主观定点是不存在，那样会因设点费用等问题难以长久支撑下去。机构、人员升格升格机制是可口可乐营销网络不停拓展、不停加密或说不停造血、不停成长关键所在。机构分为4个档次：直销点、办事处、营业所、分企业。其中，办事处及以上机构有常驻人员、处所及仓储，直销点由办事处员工根据分工负责区域频繁接触；当某个区域直销点发展到一定数量，依据经济划算和管理跨度两方面需要，则升格为办事处；同理，可继续升格为营业所、分企业。在可口可乐青岛企业悬挂山东省地图上标示营销网络中，4个档次机构分别以蓝、黄、桔红、红颜色标出，颜色更换就标志着机构已升格，如济南、青岛周围黄、桔红色点较密集，说明该地域业务量发展较快，需要设常驻点；鲁南广大地域仅有较为稀疏蓝色点，说明该地域现在业务量少，暂无须设常驻点。员工分为3个档次：业务代表、业务主任、经理。当某员工在其负责区域上业务发展到一定程度，需要增加新员工人数达成4—6名时，原员工就可能被晋升为业务主任，以这类推，直到晋升为经理，所以，在可口可乐系统，从业务主任、经理直到总经理，对市场营销工作驾轻就熟自信心和自豪感，就是来自从员工起步亲身经历。三、营销策略及方法1、渠道深耕直销取向可口可乐企业认为，只有实现直销，一来才能把握市场信息真实性。员工直接由若干食杂店得到销售信息，比从代理商处间接得到销售信息确切、快速、有用。市场竞争你死我活表现为把握机会我上你下，虚假和迟缓信息将造成营销决议出现偏差、进而对企业生存产生严重恶果，只有由自己触角从最基层销售点上取得信息最可靠，这种信息需要量又是源源不停，只有大面积实现直销，方能从保保市场信息真实性开始，促进销售决议正确、快捷，实现营销工作良性循环。二来才能实现营销工作经济性。降低销售步骤，肯定节省销售费用，从而为实施产品价格战术扩大了空间，能够更大力度地调动销售眯主动性、在和同类商品竞争中奠定胜局。所以，即使在某地销售先起步于批发，向直销努务方向和趋势也坚定不移。取小弃大可口可乐企业认为，对批发商依靠程度越重、批发商层次越高，企业对市场失控空间越大，市场份额、市场拥有率越不稳固。批发商出现任何问题，企业市场份额、市场拥有率即出现问题。但大面积实现直销非一日之功，仍时常需要和批发商打交道。所谓深耕，是指和批发商打上交道以后，决不是到此为止，而是随即注意查询该批发商下一层销售渠道，查到以后便直接接触、着力攻克，如此一层一层耕耘下去，每深耕一层，就将重心移至该层，而将原来上层淡化，待耕至直销点，企业才真正巩固了市场份额、市场拥有率，完全掌握了自己在市场上命运。2、补货员工每日逐点索获订单为了牢牢巩固已占领阵地，可口可乐企业决不许可因供货未跟上造成她人产品放进自己货架或货柜。为此，全部员工根据各自分工负责区域每日到各销售点进行查询，发觉空缺，立即和商家约定补货需要量，落实订单，当日交回办事处。专车送达办事处依据当日晚间聚集补货需要量订单，通知仓储及运输人员备货，选妥路线，于次日早晨派专车前往送达。库存商品吞吐流畅办事处因为能够每日正确掌握订货量，便可合理安排仓储量，既避免了积压，又能够合适提前向企业发出要货申请，从而使库存商品得以流畅吞吐。另外，生产企业亦可依据立即正确供货需汇总，立即正确地安排调整各品种生产计划。3、抓经典建立会员店将有一定经营实力且影响面较大用户，采取会员制形式加紧业务和感情联络，巩固市场。树立模范用户对于能够帮助企业在售点上做好促销宣传、货款结算立即、销量较多用户，企业将其树立为模范用户，将受到企业优先关照、公开推举表彰、经影响其它用户。用户也需要以此来博取市场管理部门信任和消费者好感，扩大其声誉及销货额。4、每日巡访用户已经销本企业产品、暂未经销但有经销可能用户均需要巡访巡访用户是业务巡访每日必做、例行、关键工作。如每个员工每日巡访用户不得少于35户，每日早会后，员工便各自在在自己负责区域内开始了日复一日巡访，并必需于当日下午将巡访统计表交业务主任反馈至办事处。对于已经销本企业产品用户，巡访内容关键有：了解昨日销售情况、落实补货需要量、听取消费者反应和商家提议等，还要尤其注意亲自动手整理好本企业产品货架陈列方法、擦拭低温展示柜等，不停加深和商家友谊，巩固和扩大销量。对于暂未经销但存在经销本企业产品可能性用户，因为早已依据市场调查结果列入市场开拓计划并已分工落实了责任，也在每日巡访之列，也要每日登门推介产品、联络感情，努力争取早日将本企业产品打入。对员工监督管理可口可乐企业认为，最低层人员是能否落实最高层决议关键。一是为了确保管理跨度和力度，可口可乐系统限定每个管理人员管辖人数最多不超出6人，而且是谁用人谁选人（无确定人权，有否定人权）。员工日常工作由业务主任督查，因为业务主任全部是优异员工提拔，管理起来得心应手，大全部靠抽查就可管好；由时，员工业绩和问题又直接影响业务主任切身利益，所以，业务主任对员工要求也是近乎苛刻。二是业务订单和实物送达分人负责，前者由员工去做，后者由运输司机（也是员工）去做。三是实施工资加佣金付酬措施，确定佣金多少依据是销售计划完成百分比高低，而确定销售计划是否完成依据是货款是否收回，因为货款是否收回直接关系业务同自己全部辛劳结果是否收回，所以，员工人人反货款回收视为刻不容缓份内大事来做。三是收支两条线，员工及各销售网点销货额必需立即全部交回企业财务部门，所需费用由企业总经理指示财务部门拨付，不许可坐支。四、品牌宣传1、企业形象设计突出品牌品牌是商品翅膀，商品依靠品牌响亮而远走高飞。品牌深入人心以后，一是能够超凡脱俗，登上高品味销售台阶，摆脱出同类产品混战泥淖；二是能够荫及子孙，造成冠以该品牌多品种产品均会受到市场认同，增加销售。品牌宣传和市场营销网络建立互为促进，当二者全部有所建树后，对于消费者来说，生产企业在何处已不关键了。所以，企业积累无形资产关键是树立品牌，企业形象设计（CIS）全部策划全部要围绕突出品牌来做，不然就会舍本求未、事倍功半。统一视觉形象重视视觉形象统一是加强、加速和加深宣传效果有效措施。可口可乐企业对此是有统一标准和严格要求。如可口可乐企业选定大红为其识别色，则在整个跨国系统用具、从职员着装到产品包装，一律大红。久而久之，大家一见到大红，就会联想到可乐产品，有进而产生购置伶可能；或是一旦产生购置可口可乐产品欲望以后，就会向着大红标志售点位置而去。2、促销策划广告有效性可口可乐企业在产品促销工作上舍得高投入，全部促销策划全部是以严格、有效性为前提，组成每一项费用分解策划，全部是由市场策划人员在充足征求业务人员意见基础上提出。如她们分析认为本企业产品现在在部分新闻媒体做工面上广告已不是关键，而在合适点上做广告有利于促进促销浓度，为此，她们拒绝了部分大媒体数次广告联络，反而把还未经相关部门确定许可采取何种广告形式促销费用足额列入了预算，及早做好了出击准备。亲情培育可口可乐企业利用其饮料产品消费特点，一直将赠饮作为长久促销战略坚持不懈，赠饮关键对象是学生及运动员，经过赞助区域性学校活动、体育活动、公益活动（如游园活动）进行实施。在培育不停成长消费者对可口可乐产品亲情背后，达成了诱导消费促销目标。生动化冲击可口可乐企业在整个年度中促销工作是不间断，有进度计划图示参考推进落实。但整年当中促销工作又有高潮，所谓生动化冲击。3、品牌可见度小区覆盖伴随铺货和营销网络在某地域进展，产品宣传基础要求和有效方法就是达成一定品牌可见度。如青岛企业在当地经过大量为售点无偿提供表强烈可口可乐色彩遮阳棚、街上跑着含有流动广告效应送货汽车等方法，对饮料消费较为集中小区进行了较大程度地覆盖，使可口可乐品牌在该地域做到了随地可见。店面装潢和店内陈设为了引发大家对可口可乐产品经销点注意力，增加光顾和购置机会，在店面装潢上选择刺激性强烈大红色调设计，并定时进行维护更新；店内陈设更需煞费心机，如一定要将产品摆放在有利位置并占有充足空间；可乐、雪碧、芬达三个品种必需根据3：2：1百分比陈列并将汉字商标向外；在大商场、超市、宾馆、饭店设置低温货柜展示；在人口密集区域售点上设置现调机等等。上述方法决非无意义地追求形式和花样，而是可口可乐系统经过长时间试验得出能够保持可口可乐品牌及产品良好市场形象有效方法。商品市场费用铺垫可口可乐企业认为，商品市场形象一直需要有必需费用作铺垫，没有这笔费用或是时有时无，全部会造成商品市场形象受损、市场份额和市场拥有率萎缩，节省这笔费用肯定得不偿失。可口可乐企业在中国大陆销售产品，即使市场营销在获成功以后，每箱产品也必需最少拿出一元人民币来作市场工作支持。五、营销工作组织1、机构市场部：关键功效是统一策划产品品牌宣传和企业形象树立、促销方法思绪集萃和方案设计、宣传和促销费用预算制订和实施督查。业务部：将策划付诸实施，直接负责铺货、深耕、每日从市场上带回订单和反馈信息。品控部：经过全方位品质确保维护产品信誉。如可口可乐系统结于配套包装产品实施严格认证制度，认证过程中，不仅是产品质量、该产品生产过程质量也要同时接收检验经过后，方能取得认证。企业品控部本着同一标准，工作定位不是控制废次品率而是提升优良品率，故从原材料进厂门到生产全过程再到产成品出厂门实施不间断严密监控。财务部：调控收支两条线周转及仓储吞吐和货款回收管理，根据出资人授权对企业销售网络各点巡回进行专业稽查。行政部：确保商务联络通畅，负责事故处理，尤其注意和新闻媒体协调好关系，将不良影响控制在最小范围和缩小至最小程度。2、培训业务技能可口可乐系统培训是常常性、全员性。如对于新员工，由老业务骨干业务主任、经理）在本单位内定时或不定时进行业务培训；对于老业务骨干（业务主任、经理）则分批到上层管理部门（称为可口可乐管理学院）参与培训，不停从实践总结和理论指导上提升业务技能。企业理念理念灌输也是可口可乐系统培训工作基础内容。如三A、三P营销理念、充足发挥个人才能、努力实现自我价值敬业理念等全部已潜移默化于职员行为之中。可口可乐系统创始人相关“可乐成功来自于每一名职员从每一天每一件事情认真做起”教育更是成为大家信条和行为指南。3、团体精神自豪感作为可口可乐职员人人全部有一个自豪感，它来自于对企业实力坚信和对发展前景看好。在自豪感作用下，大家时时四处行动上保持精力旺盛、言语上自觉维护企业声誉。问题处理透明化可口可乐企业能够容忍非主观原因造成工作失误，发因外部原因或因内部制度不健全延误了业务进展、因新员工技能不足没有达成预定目标等等；但不能容忍主观原因造成工作失误，如部门之间因扯皮造成工作贻误、员工造访用户统计填报不实等等。每当出现问题，上一层责任人立即如集当事人会议分清责任、整改完善，处理结果开成过程公开透明，决不模棱两可，所以，人人心情顺畅，主动将工作做细做好。责任到位、协作顺畅可口可乐企业上述工作产生综合效应，表像是责任到位、协作顺畅，内涵是培养了广大职员对企业忠诚度。可口可乐市场营销给我们启示是深刻，结合可口可乐和中国食品企业差异，关键有：（1）市场调查：宜细不宜粗。详尽市场信息是营销工作估计和决议根本依据，务求深入扎实地做好，不然，一切营销工作战略战术选择全部是盲目和难以奏效。市场竞争如同战场作战，全方面掌握敌情是基础前提，若连多少堡垒需要攻克、多大阵地需要占领还未查清，怎样合理用兵正确出击？可口可乐企业动用若干人力、财力调查市场，在取得详尽资料基础上将目标阵地和堡垒标于地图上，再划分区域、落花流水实责任、逐步攻占。所以，在可口可乐企业谈市场，离不开地图上多种标志作依据，区域性、目标性、把握性可信度很高；而在中国部分食品企业谈市场，漫无边际侃大山，市场未加细分、主观臆断成份多、可信度差，这是造成营销决议成效低微根本原因所在。为此，中国食品企业营销工作要上台阶，首先应该从市场调查认真做起。（2）营销网络建设：结网而非放线营销网络是在业务渗透和发展条件不停成熟过程中培育起来，其基础特征是在业务量（工作面和销售额）上升到一定幅度后，设点费用小于不设点费用、设点效益大于不设点效益情况下肯定生成，并伴随业务发展而升格。所以，网络疏密仅和业务量相关、和销售成本相关，而和行政区域划等级等关系不大。中国部分食品企业设点难以长久立足关键原因，就在于偏重考虑某地域行政等级先行定点，在家中配齐班底，然后千里迢迢放长线。因为设点超前于业务量发展，网点收益不足以支持费用，加之长途运输、无计划仓储等做法不经济，便难以支撑下去，而成功拥有营销网络企业全部有足够业务量先行铺垫。（3）营销方法：趋直销汰批发中国部分食品企业多年来一直将搞好订货会、拉住大批发商为销售工作关键，从未以直销为方向充实改善销售工作条件，以致于终年在销量、价格等方面受批发商所左右，没有真正拥有最终用户，市场拥有率极不稳定，也没有意识到这种做法不妥。可口可乐企业营销方法名曰深耕，其理念是：批发商和消费者之间步骤是企业营销工作失控空间，批发商越大，失控空间越大，所以，应以直销为工作关键，即使不得已使用了批发商，也要立即搞清其下层渠道，和下层建立联络后便取而代之，直至深耕到直销步骤。从而真正由自己把握住市场，确保市场份额不停巩固和扩大。（4）品牌培育：恒久而非即兴从可口可乐品牌形成过程看，需要在统一组织策划下，持之以恒地培育，一如可口可乐品牌分辩色（代表色）全部有统一标准样本，据此表现于可口可乐系统从产品到厂房、运输工具、售点、职员着装用具等方方面面，不管可口可乐事业扩展到哪里，这种标准是一致，从而使品牌形象不停得加强；二如可口可乐产品单位数量中一直投入一定市场费用做支撑（中国大陆每箱约不少于1元），即使畅销时也如此，所以，可口可乐企业每十二个月全部有销售费用预算，以此来强化品牌、发展市场，最少是维护品牌、巩固市场。对比之下，中国部分食品企业，品牌改变随意，没胡形成统一标准，使外界对其没有统一印象；产品宣传更是即兴去干，而缺乏连续不停费用投入对产品市场形象支撑。（5）总经理职能：多销而非多产经商目标是赚取尽可能多利润。正常情况下，利润和销售额正相关。所以，投资人肯定严格监控财务，而聘用经理人关键标准就是其市场营销能力。所以，总经理第一位工作就是全力把市场营销蛋糕做大，以此来拉动生产，决定生产规模及产量，可口可乐企业各级经理言必谈市场，并对市场掌握很透彻，对营销情况更是天天检验调度。而生产组织管理在可口可乐系统已被视为规范、简单部分，当营销工作铺开、品牌在市场上和消费者心目中树起以后，甚至生产企业所在何地全部已不再关键、也无人在意了。所以，可口可乐系统业务代表能够做成经理，这也正是其主动性所在；而生产责任人发展方向不是经理。欢迎和作者探讨您见解和见解，联络电话：（白）（晚），电子邮件：可口可乐、百事可乐价值链企业设计《总裁》第七期，-08-07，作者:，多个成份系统模型价值链企业设计，又称多个成份系统模型。在多个成份系统模型中，一个供给系统包含若干个子系统，有子系统占有较大比重利润，有几乎无利可图。多个成份系统模型能够应用于多种行业，比如碳酸饮料行业（利润关键在饭店和自动售货机子系统），旅店业（常规业务利润较低，企业会议租用业务利润极高），书店（书店本身是资产密集型，利润较低；对企业、图书馆等机构团体业务资产密集度较低，利润较高）。作为一个产品，可口可乐已经有100多年历史，没有什么能够引发轰动效应创新或高技术发明。然而，可口可乐企业在郭思达领导下，其市场价值从1980年40亿美元跳跃式地增加到1996年1300亿美元。郭思达最关键企业设计创新是价值链管理，这一设计组成要素包含:①饮料行业最低制造、装瓶和后勤成本；②全世界最强力品牌；③全世界最含有成本优势广告宣传，和许可证和标志图案；④在国际市场含有广泛影响力市场地位。改变和装瓶商关系在20世纪早期，可口可乐企业经过向部分地方性企业授予装瓶和销售独家经营权，和按固定价格供给浓缩液承诺，建立了一个全国性装瓶商网络。在那个时候，可口可乐企业模型中包含有两个用户群：可口可乐饮用者和可口可乐装瓶商。对于第一个用户群，可口可乐经过全国性广告，向最终消费者宣传其品牌。这种努力使得可口可乐品牌得到广泛认同，不过可口可乐直接用户却是购置浓缩液独立装瓶商。在20世纪前半期，因为广告效应和装瓶商努力，对可口可乐饮料需求增加很快，可口可乐企业日子很好过。然而到了70年代，可口可乐发觉其市场份额领先地位开始下降。市场份额损失关键发生在食品店步骤。因为特许装瓶商相互独立运作，含有不一样成本结构和利润水平，所以它们常常难以达成统一价值。超市连锁店不能接收在相邻市场上对同一产品采取不一样定价，装瓶商将大量协议输给了可口可乐关键竞争对手——百事可乐。当可口可乐期望像百事可乐那样，以较低价格进入大型超市时，可口可乐无法说服它在各地装瓶商。这些装瓶商常常各自为政、缺乏协调，不愿意向超市低价供货。因为装瓶商不能联合起来，可口可乐难以和百事可乐竞争。百事可乐很巧妙地利用了可口可乐企业设计模式最微弱之处，即可口可乐销售系统不能关注它关键用户，不能进行价格竞争。当可口可乐试图适应于全部些人时候，百事可乐经过吸引青年人而抓住了未来。可口可乐差异化表现在品牌，百事可乐则表现在价格，而这正是抓住年轻消费者关键所在。集中投资于高利润区为了抵制百事可乐进攻，郭思达开始思索用户购置软饮料方法。可口可乐饮料在以下三个地点销售:食品店、饭店、自动售货机。食品店货架上充斥着多种多样软饮料，利润很低。而在饭店里，一旦消费者需要软饮料，她就只能购置饭店现有那种品牌。在饭店不仅吃东西很贵，捎带着饮料、和整个服务价格全部很高。在自动售货机，情况就更是这么。大多数自动售货机是其所在区域惟一饮料起源。这时不是消费者选择可口可乐还是百事可乐问题，而是看谁拥有或控制了自动售货机。关键是自动售货机卖什么品牌，别全部不关键。在高利润区取得领先地位意味着，可口可乐和它装瓶商之间要建立一个完全不一样关系。装瓶商应该是可口可乐关键用户。郭思达知道，没有和装瓶商建立有效战略关系，可口可乐就不能对饭店和自动售货机领域做出关键投资。可口可乐和装瓶商“双赢”策略从70年代进入可口可乐最高管理层以后，郭思达就开始寻求方法来改变和装瓶商之间关系。当可口可乐试验室开发出高糖玉米浓缩液时，郭思达认为，浓缩液成本在装瓶商整个经营成本中占很大比重。她能够利用新产品节省20％成本作为一个筹码，和装瓶商讨价还价。假如装瓶商期望取得这种利益，她们就必需修改和可口可乐协议。大多数装瓶商全部接收了这些条件。新协议是一个巨大改善。郭思达确信，收购装瓶商是建立一个集中统一可口可乐系统正确模式。对于被收购装瓶商来讲，这也是一个有利结局。它们找到了一个实力雄厚新好友，可口可乐企业愿意帮助它们实现现代化管理和有效市场营销。现在，不属于可口可乐旗下装瓶商则处于不利地位。没有可口可乐在资金和管理资源上支持，它们在日益严峻环境下越来越缺乏竞争力。可口可乐收购战略也存在一个重大缺点，即提升了企业资产密集度。假如资产密集度提升，投资分析师就会低估企业价值，从而造成股东利益下降。80年代中期，郭思达又找到了处理方案。她创建了可口可乐装瓶商控股企业，对可口可乐收购大型装瓶商进行控股。装瓶商控股企业创建以后，可口可乐立即将其51％股份公开上市。因为持有49％股权，可口可乐对装瓶商控股企业仍拥有控股权，但在财务上不实施合并报表。这么，即使可口可乐控制了装瓶商，但其资产负债表上并不包含装瓶商资产，可口可乐损益汇报也不用反应装瓶商不良业绩。在寻求新增加机遇过程中，郭思达为巨大国外市场所吸引，但她设想跨国企业设计并不是“全球性装瓶商控股企业”。在美国，郭思达模式是装瓶商控股企业，这一控股企业控制着众多小型装瓶商。而在国际市场，可口可乐将和若干大型、优异“骨干”装瓶商进行合作，为所在地域或国家提供可口可乐饮料。对冲整合风险郭思达整合可口可乐装瓶商行动取得了巨大成功。不过，她一开始却为此负担了巨大风险。假如装瓶商仍然不愿和可口可乐配合，怎么办？假如对装瓶商现代化改