实施BSC计分法的步骤及绩效考核的注意问题模板

企业实施平衡计分法步骤及应注意问题（一）企业实施平衡计分法步骤

1、建立企业远景和战略。企业远景和战略要简单明了，并对每一部门均含有意义，使每一部门能够采取部分业绩衡量指标去完成企业远景和战略。

2、在企业高层管理层中对企业远景及战略达成共识。成立平衡计分卡小组或委员会去解释企业远景和战略，并建立财务、用户、内部业务、学习和成长四个方面具体目标。

3、为四方面具体目标找出最含有意义业绩衡量指标。

4、加强企业内部沟通和教育。利用多种不一样沟通渠道如定时或不定时刊物、信件、公告栏、口号、会议等让各层管理人员知道企业远景、战略、目标和业绩衡量指标。

5、确定每十二个月、每季、每个月业绩衡量指标具体数字，并和企业计划和预算相结合。注意各类指标间因果关系、驱动关系和连接关系。

6、将每十二个月酬劳奖励制度和平衡计分卡挂钩。

7、常常采取职员意见修正平衡计分卡衡量指标并改善企业战略。

（二）企业实施平衡计分卡应注意多个方面问题

1、切勿照抄照搬其它企业模式和经验

不一样企业面临着不一样竞争环境，需要不一样战略，进而设定不一样目标。每个企业在利用BSC法时全部要结合自己实际情况建立BSC指标体系。所以各自平衡计分卡四个层面目标及其衡量指标皆不一样；即使相同目标也可能采取不一样指标来衡量；另外不一样企业指标之间相关性也不一样；相同指标也会因产业不一样而造成作用不一样。总而言之，每个企业全部应开发含有本身特色平衡计分卡，假如盲目地模拟或剽窃其它企业中，不仅无法充足发挥平衡计分卡优点，反而会影响对企业业绩正确评价。

2、提升企业管理信息质量要求

和欧美企业相比，中国企业信息精细度和质量要求相对偏低，这会在很大程度上影响到平衡计分卡应用效果。因为信息精细度和质量要求度不够，会影响企业实施平衡计分效果，如造成所设计和推行考评指标过于粗糙，或不真实正确，无法有效衡量企业经营业绩。另外，因为无法正常发挥平衡计分卡应有作用还会挫伤企业对其应用主动性。

3、正确对待平衡计分卡实施时投入成本和取得效益之间关系

平衡计分卡四个层面相互是连接，要提升财务面首先要改善其它三个方面，要改善就要有投入，所以实施平衡计分卡首先出现是成本而非效益。更为严重是，效益产生往往滞后很多时间，使投入和产出、成本和效益之间有一个时间差，这可能是6个月，也可能是12个月，或更长时间。所以往往会出现用户满意度提升了，职员满意度提升了，效率也提升了，可财务指标却下降情况。关键问题是在实施平衡计分卡时候一定要清楚，非财务指标改善所投入大量投资，在能够预见时间内，能够从财务指标中收回，不要因为实施了6个月没有效果就没有信心了，应该将眼光放得更远些。

4、平衡计分卡实施要和奖励制度结合

企业中每个职员职责即使不一样，但使用平衡计分卡会使大家清楚企业战略方向，有利于群策群力，也能够使每个人工作更含有方向性，从而增强每个人工作能力和效率。为充足发挥平衡计分卡效果，需在关键业务部门及个人等层次上实施平衡计分，使各个层次注意力集中在各自工作业绩上。这就需要将平衡计分卡实施结果和奖励制度挂钩，注意对职员奖励和处罚。企业实施平衡计分卡障碍和困难分析（一）企业实施平衡计分卡障碍

1、沟通和共识上障碍

依据Renaissance和CFO

Magazine

合作调查，企业中少于十分之一职员了解企业战略及战略和其本身工作关系。尽管高层管理者清楚地认识抵达成战略共识关键性，但却少有企业将战略有效地转化成被基础职员能够了解且必需了解内涵，并使其成为职员最高指导标准。

2、组织和管理系统方面障碍

据调查企业管理层在例行管理会议上花费近85%时间，以处理业务运作改善问题，却以少于15%时间关注于战略及其实施问题。过于关注各部门职能，却没能使组织运作、业务步骤及资源分配围绕着战略而进行。

3、信息交流方面障碍

平衡计分法编制和实施包含大量绩效指标取得和分析，是一个复杂过程，所以，企业对信息管理及信息基础设施建设不完善，将会成为企业实施平衡计分法又一障碍。这一点在中国企业中尤见突出。中国企业管理层已经意识到信息关键性，并对此给了充足重视，但在实施过程中，信息基础设施建设受到部门制约，部门间信息难以共享，只是在信息海洋中建起了座座岛屿。这不仅影响到了业务步骤，也是实施平衡计分法障碍。

4、对绩效考评认识方面障碍

假如企业管理层没有认识到现行绩效考评观念、方法有不妥当之处，平衡计分法就极难被接纳。长久以来企业管理层已习惯于仅从财务角度来测评企业绩效，并没有思索这么测评方法是否和企业发展战略联络在一起、是否能有效地测评企业战略实施情况。在USM&U常务副总裁宣告对企业95年第一季度评价：我们这个季度情况还不错，尽管财务结果并不尽如人意。……但我们在关键用户细分市场上份额上升了。精炼厂运行开支下降了。而且职员满意度调查结果也很好。在能够控制全部领域中，我们正向着正确方向前进。一位高级主管听了后却发出这么感慨：世道真是不一样了。平衡计分法实施不仅要得到高层管理层支持，也要得到各自然业务单元管理层认同。

（二）企业实施平衡计分卡困难：

平衡计分法不仅强调短期目标和长久目标间平衡、内部原因和外部原因间平衡，也强调结果趋动原因，所以平衡计分法是一个十分复杂系统。其实施过程中一定会碰到困难。国外平衡计分卡七、八年实践也证实了这一点。

1、指标创建和量化方面。财务指标创建和量化是比较轻易，其它三个方面指标就需要企业管理层依据企业战略及运行关键业务、外部环境加以仔细地斟酌。列出指标有些是不易搜集，这就需要企业在不停探索中总结；有些关键指标但极难量化，如职员受激励程度方面指标，需要搜集大量信息，而且要经过充足加工后才有实用价值，这就对企业信息传输和反馈系统提出了很高要求。

2、平衡计分法要确定结果和趋动原因间关系，而大多数情况结果和趋动原因间关系并不显著或并不轻易量化。这也是企业实施平衡计分法所碰到又一个困难。企业要花很大力量去寻求、明确业绩结果和趋动原因间关系。

3、实施成本方面。平衡计分卡要求企业从财务、用户、内部经营过程、学习和成长四个方面考虑战略目标实施，并为每个方面制订具体而明确目标和指标。它需要全体组员参与，便每个部门、每个人全部有自己平衡计分卡，企业要付出较大代价。平衡计分卡应用自平衡计分卡方法提出以后，其对企业全方位考评及关注企业长远发展观念受到学术界和企业界充足重视，很多企业尝试引入平衡计分卡作为企业管理工具。

依据Gartner

Group

调查表明，到为止，在《财富》杂志公布世界前1000位企业中有40%企业采取了平衡计分卡系统。在最近由William

M.

Mercer

企业对214个企业调查中发觉，88%企业提出平衡计分卡对于职员酬劳方案设计和实施是有帮助，而且平衡计分卡所揭示非财务考评方法在这些企业中被广泛利用于职员奖金计划设计和实施中。

1、

平衡计分卡在国外应用：

平衡计分卡应用领域十分广泛，现有服务提供商，也有生产制造商；现有传统金融服务企业，也有高科技企业。那么这些企业是怎样应用平衡计分卡呢？

案例：罗克沃特：对行业改变作出快速反应

关系，而不仅仅考查价格高低。为此罗克沃特企业重新制订了战略目标，但其罗克沃特企业从事水下工程建筑，并在该行业中处于全球领先地位。80年代，海下承包业竞争变得愈加猛烈，而且竞争关键也有所改变，几家大石油企业期望和供货商发展长久伙伴所面临关键是怎样将战略目标转化为实际目标和行动。

罗克沃特高级管理层团体把企业远景和战略化成了平衡计分卡四套绩效测评指标。

财务角度：包含了对股东很关键三个指标。其中，资本酬劳率和现金反应了对短期结果偏好；项目盈利性集中于把项目作为计划和控制基础单位。罗克沃特管理层增加了两个财务指标，即“估计可靠度”表明了母企业期望降低因为业绩预期外波动而引发历史不确定性；“销售贮备”有利于降低绩效不确定性。

用户角度：将用户分为两类，第一层用户是指想建立高附加值关系石油企业；第二层用户是指那些依据价格选择供货商用户。企业设置了价格指数，以综合反应竞争信息，确保当竞争加剧时可保住第二层用户生意。

不过，企业战略是重视以价值为基础生意。某组织每十二个月进行一次调查，把用户对罗克沃特服务评价和对其它竞争者评价进行比较，并排出前后次序。另外，每个月还邀请第一层用户对满意度和绩效进行评分。罗克沃特经理人员认为，实施这些测评方法，可使她们和用户建立直接联络，并达成大多数行业全部达不到市场反馈水平。最终，关键科目标市场份额提供了客观证据，用户满意度提升产生了实际可见收益。

内部程序角度：因为企业以项目作为基础控制单元，所以，管理层认真界定了项目从开启到完成所经过生命周期，并对每一阶段制订评测指标。内部评测指标展示出了罗克沃特企业思索方法重大转变，由重视每个职能部门业绩转变为将关键业务程序联络起来测评指标上。

•确定：所花费和潜在用户讨论新工作小时数

•争取：投标成功率

•准备和交付：项目业绩效率指数，安全／损失控制，返工

•终止：项目终止周期长度

内部绩效测评指标显示了罗克沃特在思索方法上重大转变。以前，企业重视每个职能部门业绩．现在转到了把关键业务程序联络起来测评指标上。开发出一个全方面、立即项目业绩效率指数，被看作是企业关键关键能力。罗克沃特认为，安全也是提升竞争力关键原因。内部研究表明，出现事故带来间接成本，是直接成本5倍～50倍。平衡计分法包含一个安全指数，它由一套全方面安全测评体系得出。

创新和提升角度：创新和学习目标在于加速财务、用户和内部程序改善。在罗克沃特企业，这类改善除了来自于内部业务程序不停改善外，还来自于会带来新收入起源和市场扩展产品和服务创新。对前一个目标是用连续提升指数来衡量，该指数代表了若干关键业务指标改善速度；后一个目标是用新服务收入百分比来衡量。不过，为了同时促进产品／服务创新和业务改善，企业认为有必需为雇员发明一个充满激励气氛环境。职员态度调查和雇员提议数量统计指标，全部能够用来衡量是否发明了这么一个气氛。最终，人均收益可用来衡量雇员努力和培训计划所产生效果。

平衡计分法使企业管理层以发展眼光来看待经营活动，也使得企业全体组员达成共识：和关键用户建立伙伴关系是十分关键；大幅度降低安全事故是很关键；项目标每一阶段全部需要加强管理。

电信行业：

在电信行业，也有很多电信运行商选择拉平衡计分卡工具，仅仅在韩国，就有最大三家电信运行商-SK

Telecom/

Korea

Telecom和LG

Telecom前后选择了平衡计分卡工具，取得了良好管理效果。

SK

Telecom是因为99年11月开始引入平衡计分卡。整个平衡计分卡包含了35个子记分卡，超出450个关键业务绩效指标。实施平衡计分卡目标是实现组织内战略实现共享和监控，并基于战略实现进行业绩评定。现在平衡计分卡系统正处于出现大量小组级记分卡过程中。这是韩国第一次企业范围内平衡计分卡系统实现。

Korea

Telecom平衡计分卡（一期）是7月正式开始使用。整个平衡计分卡包含19个子记分卡，超出258个关键业务绩效指标。实施平衡计分卡目标是实现特定而具体战略计划基础上特定战略开发，并支持组织内战略共享及实现。Korea

Telecom平衡计分卡系统实现了对高层管理业绩评定和决议过程支持连续。

LG

Telecom是6月开始引入平衡计分卡。整个平衡计分卡包含了9个子记分卡，超出计划92个关键业务绩效指标。实施平衡计分卡目标是实现高层管理决议支持，组织内战略共享几实现支持和改善业绩评定标准。

最近实例是中国台湾省远传电信（Far

Eastone）实施平衡计分卡系统。一期在11月正式上线。二期估计在中投入使用。

2．平衡计分卡在中国应用：

伴随企业改革不停深入，绩效评价越来越受到管理层重视。平衡计分卡提出和应用推广也对中国产生了较大影响。现在在中国有众多教授、学者、企业界人士在讨论平衡计分卡推广和利用问题。研究平衡计分卡学者也由最初管理会计发展到人力资源管理领域、战略管理领域。

很多企业在绩效考评方面借鉴了平衡计分法思想，有些企业不仅自己采取了平衡计分法，还在此基础上开发出软件产品，如山东鲁能科技集团，将平衡计分法思想溶入其绩效管理软件，该产品利用于电力系统，云南、广西、东北电力系统全部有采取。

现在中国企业现代化企业管理正处于一个起步阶段，迫切需要借鉴国际上优异管理思想和经验，平衡计分卡系统能够为企业科学化决议奠定一个坚实基础新木桶原理和人力资源管理误区案例

多年来，人力资源管理人员常常有这么埋怨：过去说我们人力资源管理工作做得不好，是因为我们没有掌握现代企业人力资源管理理念、方法和技术，而现在，在经过了很多培训和学习以后，我们已经基础上填补了这方面不足，而且尽了我们自己最大努力将所学到新东西——如平衡计分卡、360º绩效反馈、宽带薪酬、胜任能力模型等等——利用到企业经营管理实践过程之中，但实施效果却往往是让我们大失所望，问题到底出在哪儿呢?

案例分析

众所周知，木桶原理告诉我们，假如把企业管理水平比做四面挡板高低不一样一只木桶，而把企业生产率或经营业绩比做桶里装水，那么影响一家企业生产率或绩效水平高低决定性原因并不这只桶上高度最高那块板，而是高度最低那块板。具体到人力资源管理问题上来说，因为人力资源管理水平对于企业生产率或经营绩效显然有很大影响，所以，我们权且将在这只桶四面挡板缩小到仅仅代表企业人力资源管理水平。木桶上这些木板分别代表人力资源计划、工作分析和职位设计、人员招募甄选和雇用、绩效管理、薪酬管理、企业文化等人力资源管理领域中各方面内容。

然而，仅仅有上面这一只木桶还无法解释中国企业在吸收、引进多种新型人力资源管理理念、方法和工具时所存在效果不佳问题，需要再引入另外一个木桶。这个新木桶所代表是绩效优异企业(既能够是国外优异企业，也能够是中国人力资源管理水平优异企业)人力资源管理情况。通常情况下，这些绩优企业整体人力资源水平和绩效水平全部高于问题企业。也就是说，绩优企业木桶挡板更高，盛水垂直高度也更高。于是，能够把中国很多企业现在人力资源管理改善过程，比方为一个看着绩优企业木捅来建造自己木桶过程。也就是说，在这一过程中，问题企业以绩优企业为标杆，力图营造一个像她人那只木桶一样高、一样好新木桶。

这种学习加改善做法本身是没有任何错误，然而，问题在于，很多企业所看到绩优企业木桶是一只近乎完美木桶，它们不管是在组织结构设计、步骤再造、绩效管理方面，还是在人力资源开发、薪酬管理方面，水平看上去全部那么高。在快速提升本企业人力资源管理水平强大动力推进下，盲目地依据人家绩效管理那块板来拔高自己绩效管理这块板，依据人家薪酬管理那块板来拔高自己薪酬管理这块板，总而言之，最好是全方面提升本企业人力资源管理水平。不过，这种过于刻板一对一拷贝做法(尽管很多时候也加上自己一点创新)，却为以后人力资源管理改善埋下了失败种子。

首先，很多企业在改善和提升人力资源管理水平时，看不到人力资源管理系统内部所存在多种联络和逻辑关系(其中有些是显在，还有很多则是潜在，原来就不是很轻易看到)，单纯以绩效考评或薪酬设计这些单项改革作为加高木桶突破口。然而，这些企业忽略了一点，尽管自己绩效考评或薪酬设计这两块板子确实比人家低很多，而且很多绩效企业全部在宣扬自己绩效管理制度怎样怎样好，不过对于本企业来说，自己最短那块板子却很可能是设计不合理组织结构，这是一块比绩效和薪酬还要短板子。实际上，这些绩优企业木桶也不是一次造好，人家也是经过不停地交替式地填补自己短板才一步一步地将自己木桶加到这么高位置上。所以，人家现在之所以大谈企业文化怎样关键，这可能是因为人家组织结构、绩效管理体系、薪酬体系等板子已经很高，不过惟独组织文化是人家一块短板，所以人家因为填补了这块短板而使绩效水平大增。这个时候，假如因为绩优企业是我们学习楷模，我们就认为人家搞企业文化这么有效，我也要立即去搞企业文化，那可能就要犯错误了。这是因为，你最短那块板子可能并不是企业文化，而是其它部分对人家来说早已做过基础设施建设，比如工作分析。所以，不要盲目跟着人家跑，关键是要搞清楚到底什么才是自己真正短板。

其次，我们很多企业在提升人力资源管理水平时候，普遍存在拔苗助长急躁心理，认为拿个“最优异壳子”一套，就万事大吉了。其实管理是个循序渐进过程，只有到了某个阶段，才能去做那个阶段事。比如大企业往往必需有一套精密而系统薪酬、培训、晋升、绩效管理等人力资源制度体系。不过对于小企业而言，粗线条管理可能反而是更有效，很多小企业甚至连专门人力资源部门全部不需要。假如小企业也学着去引进大企业“精密”管理方法，其效率不仅不会提升，可能结果会恰恰相反，不仅效率没有提升，成本还深入加大了。再拿绩效管理来说，人家可能最早首先做到了对工作职责和岗位工作规范等静态绩效严格考评，以后又发展到了以目标管理为中心动态绩效考评，再以后又发展到360#绩效反馈。近些年来，为消除单纯考评财务指标对企业健康发展不利，又从战略高度出发，以实现企业绩效、部门或团体绩效和个人绩效紧密结合为目标，发展出了平衡计分卡这种新绩效考评思绪。那么，我们在学习人家造桶技术时候，应该怎样下手呢？是直接把人家目前最好东西拿过来吗？是直接在企业中全方面铺开360º绩效考评体系或平衡计分卡考评方法呢，还是应该先把岗位职责推行和目标管理扎扎实实地做好，然后再一步一步地朝着更为全方面而完整绩效管理体系靠拢呢?遗憾是，大多数企业全部在有意无意之间选择了前者。360º绩效考评和平衡计分卡全部能够算在中国现在最热闹人力资源概念之列了，很多过去历来全部没有搞过规范绩效考评，甚至连基础岗位职责全部不清楚，目标管理历来就没有到位企业，也上来就引进所谓最新技术，其后果自然是可想而知了。

所以，假如我们仔细观察绩优企业，那么我们能够清楚地在木桶每一块板子上看到一条一条水平逐步加高历史水位线，这是人家管理水平在每一个不一样历史阶段不停提升结果。今天，在这些绩优企业每一个人力资源管理职能中最刺眼那些东西，全部是在每一块扳子最高处那些东西。所以，即使你现在发觉绩效管理确实是你木桶最短那块板子，你也不能眼睛盯着人家绩效管理这块板子最高峰，妄想把那块最美、最刺眼板子直接搬到自己木桶上来，一下子把企业绩效管理提升到中国甚至国际优异水平上去。睁开眼睛好好看看，在人家那块板子上最炫目标顶点之下，是有坚实丛础在支撑着。总而言之，即使是在找到自己短板或弱点时候，也不能指望一次到位式地把这块板子补上。正确思绪应该是，首先知道自己最终要到哪里去，即在心目中很清楚绩优企业“木桶”是个什么样子；其次还要有耐心，工作需要分步骤地做，有时甚至不得不停下来，必需时可能还要走点弯路。

基于上述认识，我们提出以下提议：

第一，必需认清一个道理，人力资源管理不是一项利用某种新理念、工具和方法就能够一蹴而就工作，它实际上是一个依据企业本身经营环境、成长阶段、业务性质和人力资源情况等不停发展和演变过程，同时更是一个依靠常年日积月累不停改善过程。实际上，在国际上流行任何一个新管理理念、管理方法和管理工具全部是有其发展过程和实施背景要求，假如不考虑它们在什么条件下有效，就盲目地引进所谓新理念和新技术，结果反而可能造成相反效果。因为中国企业特定历史发展历程，我们在很多领域全部缺乏最原始基础制度和设施建设，所以，国际上很多流行东西在中国可能全部要变通地使用，甚至是必需要等到条件成熟以后才能使用。

第二，要想提升企业总体人力资源管理水平，扩大人力资源管理人员及其部门所在企业中影响力，是需要掌握一定艺术，这一点在人力资源问题长久得不到重视中国企业中，是尤其需要注意。目前，在中国很多企业中，人力资源管理关键性并未被企业领导者和直线部门经理人员所认识，在这种情况下，人力资源管理者必需了解并利用专业知识和经验处理管理者认为最棘手问题，才能使她们认识到人力资源管理关键性，从而改变管理层对人力资源部见解。而不能一味地用苍白新名词、新概念和新理论去说服老板，甚至和其它管理人员发生管理冲突。

第三，为了找出本企业人力资源管理系统中短板，中国企业中人力资源管理者首先需要完整、系统地掌握战略性人力资源管理知识和技能，其次还必需知道怎样利用多种内部和外部资源来对企业中人力资源管理系统运行情况进行诊疗，然后提出对应改善方法而且推进这些方法落实和实施。360度评定不是水土不服360度评定在西方很多企业里是对职员进行业绩评定很有效工具。最近几年，这个工具在中国也逐步开始使用，不过有些企业在实施过程中不能达成预期效果，有业内人士指出：360度评定在中国受到众多原因制约，在中国企业中不适用。而我们也看到，360度评定在部分中国高新技术企业里(尤其是IT行业)还是得到了很好利用。由此可见，360度评定并不是水土不服，而是要因地制宜。

360度评定益处

1．有利于敏评定者职涯发展根据周哈里之窗叙述，每个人全部会有自己不知道而她人知道一面，尤其是自己不足之处，一个人不轻易认识到，甚至认识到也不愿意去面对。而在实际工作中，当一个人能够客观地认识自己，愈加有针对性地设计自己职业生涯，并注意扬长补短，会为每一个人成功增添巨大砝码。

2.有利于职员发展体系完善和加强根据组织发展平衡计分卡，职员发展是企业发展基础，而企业职员发展体系应围绕着怎样构建和提升职员关键能力来进行。经过360度评定，企业能够更清楚地了解不一样层次、不一样体系职员在关键能力方面总趋势，从而制订量体裁衣培训计划和发展计划，促进职员能力和企业需求契合度，提升企业人力资源质量。

3．有利于企业文化和价值观统一360度评定不仅仅是一个考评过程，它更是二个渗透企业文化过程。首先，评定项目是传达企业对被评定群体要求，是企业价值观、关键能力灌输；其次，参与评定每个人全部了解对被评定者要求，也形成了一个监督机制和气氛，你言行是否符合企业文化和价值观，评定者心中会很明确，无形之中迫使企业每一个职员全部清楚地了解企业期望和要求，并能够用自己言行去实践企业文化和价值观，使企业形成良性企业文化气氛。

360度评定实施过程中可能碰到障碍

1．评定者心态和角色

评定者在评定过程中，不能客观公正地对被评定者进行评价，有“做老好人、感情用事、公私不清、怕打击报复”等心态。有评定者受“近因效应”影响，只看到最近一段时期被评定者表现，而忽略了长久总体情况。有评定者有“晕轮效应”，仅凭感觉就主观地对被评定者进行评价。有评定者对评定内容不了解，在未能掌握评定标准情况下就作出结论。这些原因全部会使评定者不能客观公正地给予评价，从而影响评定结果。

2．评定内容和过程复杂性、保密性

评定内容应该明确地反应企业对职员要求，项目要适量，同时要易于参与评定人员了解。评定内容过于复杂，会影响评定者对评定耐心和投入程度，造成敷衍了事、走过场等情形，而更关键是我们期望经过评定，了解哪些事宜，传达什么策略，达成什么目标，这就决定了我们评定内容。有这么一个企业，它们设计了一个120多项评定问题，几乎面面俱到，但这么评定内容会使参与评定人员感到厌烦，即使得到结果，企业接下来怎样改善也会无所适从。

评定过程过于复杂也会影响评定质量。假如参与评定人员需要投入太多精力，花费大量时间，评定者一样会感到烦躁，同时这么复杂过程实施起来将会碰到很多困难，轻易中途而废。

评定保密性对评定质量很关键。假如参与评定人员意识到自己意见会直接让被评定者知晓，那么全部评定者就会心存戒备，不会真实地表示自己见解。而作为被评定者，全部不愿意将自己缺点和短处暴露在大庭广众之下，不然，将会伤害到职员尊严，更不用说支持评定实施。

3．评定结果利用不合理

评定结果到底会影响到什么？尤其是和个人利益相关利用，是评定过程中每一个评定者最为关心。假如最终利用是多数人不能接收，评定就会碰到巨大阻碍。同时，评定后结果将会怎样分析，是不是能够真实地反应职员情况，也会影响评定质量。

进行360度评定条件

1．良好组织气氛

360度评定是一个企业各层次职员全部要参与系统项目。评定者能不能客观公正地对她人进行评价，被评定者能不能真诚地接收她人不一样意见，这不仅仅是一个心态问题，根本在子企业组织气氛和沟通文化。现在，中国很多企业全部在提倡坦诚、直接沟通文化，并经过职员提案、对话等活动和机制促进这种文化渗透和传承，这么气氛，将有利于企业职员能够真诚地去评价她人，并接收她人评价，这将对实施360度评定奠定良好基础。

2．评定目标是为了职员发展

360度评定目标是直接和被评定者薪资福利、晋职等和其利益紧密相关东西挂钩，不然，就会严重挫伤参与人员主动性，产生无须要障碍。最有效目标应该和被评定者发展挂钩，帮助她客观地认识自我，有针对性地扬长补短、设计更适合个人发展职业生涯计划。同时，企业要给其量体裁衣式培养，帮助职员走向成功。这么目标，是职员愿意接收，从而使评定实施取得了参与者支持。

3．公正评定环境

360度评定过程必需要保持公正和保密性，这是评定能够有效实施必需保障。评定过程要确保评定者个人评分不能被无关人士及被评定者知道；评定结果要控制在最小范围内，得到保密，通常仅有些人力资源评定主管、被评定者本人和直接上级少部分人知道结果，而且在反馈结果时只能是直接上级(或人力资源专业人士)和被评定者一对一、面对面反馈。

4．有效实施工具

为确保评定过程科学、简单、易于操作，同时确保评定环境公正性，能够经过一个有效地工具帮助评定实施也是很必需。

360度评定怎样实施

360度评定通常包含以下多个过程：

1．评定准备阶段这个阶段，通常包含评定项目标设计、内容确实定，还有参与评定人员选择，评定人员选择要坚持对被评定者充足了解标准。

2．评定前宣导评定前，必需要经过宣导会议等形式向全部参与者说明此次评定目标，培养参与者进行评定技能，对她们疑问给解答，这么，才能消除参与者顾虑，提升评定质量。

3．评定阶段评定阶段除了保持保密和公正环境外，组织者要主动引导，确保评定者参与率，这么，结果才能反应愈加真实情况。

4．结果分析结果分析是一个相对专业化过程，它绝不是简单数据罗列，而是要经过科学分析方法，找出被评定者特点，并经过文字给予明确说明。

5．反馈面谈评定后反馈面谈是一个很关键过程，评定没有反馈，整个评定过程即使再科学、再有效，也将失去意义。反馈过程中要注意沟通技巧，使被评定者能够真诚地接收。

6．评定结果利用360度评定是人力资源发展体系中一部分，评定过程是一个循环往复、不停上升过程，企业要善于经过评定，提升职员关键能力，完善和结构职员发展体系，促进企业业务发展。

360度评定确实是个很科学工具，但作为企业不应仅仅看到其所产生作用，更应了解掌握该工具条件，并依据企业本身实际情况，因地制宜推行该工具使用，一定能够产生应有期盼效果。平衡计分卡：展现战略和实施平衡之美

伴随商业环境快速改变、企业规模不停扩大、竞争加剧和用户期望值增加，企业需要制订一套区分于其它竞争对手战略并成功实施，平衡计分卡就是这么一个有效战略管理系统。企业利用这一系统不仅能够在整个组织内沟通她们经营战略，而且能够把企业战略目标分解到组织内每个人，经过把经营战略实施、能力发展和浮动薪酬体系相结合，从而激励每一位职员为实现企业目标而努力。

平衡计分卡强调“平衡”概念，它关键包含四个领域战略目标，即财务、用户、步骤、学习／成长。企业不仅要重视“结果指标”，比如财务和用户，还要重视“驱动指标”，比如步骤和学习和成长。这四个方面指标之间存在一个因果关系：“驱动指标”做得好，“结果指标”肯定也能做得好。最关键是，平衡计分卡不仅强调纵向统一，而且重视组织内跨单位跨部门之间横向协调。

中国很多企业全部声称她们已经实施了平衡计分卡。不过和她们交谈以后，发觉她们实际上只是把传统KPI(关键绩效指标)延伸到财务、用户、步骤和学习／成长等领域，而没有把企业经营战略和平衡计分卡体系连接起来，而且项目也不是由高级管理团体领导，只是在人力资源顾问指导下完成。正是因为对平衡计分卡使用不妥，从企业内传出诸如“平衡计分卡不适合中国企业，因为太复杂了”这么声音。

平衡计分卡创始人卡普兰教授今年3月份在上海讲座时尤其提醒中国企业管理者：平衡计分卡工具好处不只在于它给企业带来商业结果，更在于它实施过程。平衡计分卡实施需要企业全部中高层管理人参与：全体经理人同心一致，共同制订企业经营战略，从财务、用户、步骤和学习／成长四个领域全方面考虑到企业经营方方面面———把MBA学生在商学院里学到全部知识全部用到了真实商业环境中。所以说，平衡计分卡对于培训中国经营领导者来说，一样是一件强有力工具。

笔者曾有幸为不少企业举行过战略和平衡计分卡研讨会———包含跨国合资企业、外商独资企业、国有企业和民营企业。从中得到经验是：企业假如想正确地实施这一系统，需要高级管理层决心和承诺；企业经营战略需要清楚地传达给每个人，全部职员全部应该接收平衡计分卡培训，她们需要了解实施战略管理体系关键性，和怎样把企业和部门平衡计分卡分解到自己个人平衡计分卡。确实有些企业可能比其它企业需要更多指导，因为有些企业对优异管理工具接触地较多，而有些则较少。然而，最关键成功原因不是企业优异是否，而是高级管理层承诺和决心———我们和部分管理系统不是很优异民营企业合作过，结果她们平衡计分卡全部实施得很成功。

实施：重视组织内纵向和横向协调统一

我们经验是，平衡计分卡只要得到有效实施，就能够给所在组织带来可观收益———不管企业属于哪个行业，也不管企业处于何种形势。经验一样告诉我们，组织内横向和纵向协调统一是有效实施平衡计分卡关键内容之一。

案例一：横向失衡

某著名消费日用具民营企业。企业战略是不停推出新产品以保持企业在市场上竞争优势。大家认为技术部门是企业发展最微弱步骤，并成为企业深入发展所要突破瓶颈。

技术部门：感觉本部门开发能力还是很强，因为她们每十二个月开发出100个左右新产品，不过做很辛劳，中选率很低，而且总是遭到其它部门指责和埋怨。

营销（包含销售）部门：老产品市场趋向饱和，迫切需要新产品来扩大市场份额，部门业绩上不去很大程度上是因为能够成功销售新产品太少。每次企业会议她们总是对技术部门能力提出质疑。两个部门关系也为此蒙上阴影。

在以上这个简单案例中，显然在技术、营销部门之间出现了横向脱节。造成横向失衡原因是因为她们没有从企业战略目标高度出发来确定自己工作关键和跨部门协调。看一下她们绩效考评指标：在技术部绩效考评指标中，我们只发觉了她们对新产品技术开发数量考评；营销部绩效考评指标我们只发觉了销量和金额指标。显然，这么指标设置也是横向失衡一个原因。各方目标不一样造成横向各方努力方向不一样，而最终影响了企业绩效目标。

案例中企业，在咨询顾问帮助下实施了平衡计分卡战略管理系统：召集这两个部门经理共同考虑将部门间要求和期望融合和部门平衡计分卡之间，分析谁是平衡计分卡全部者内部用户，明确这些内部用户需求、要求和期望，确保企业内部组织在横向上取得最大协调和合作。

经过咨询企业引导，双方最终在这个问题上取得了共识。她们共同完善现有产品开发步骤，并设定部分双方共同负担目标和指标，比如说：在“加强市场导向产品开发”目标中，她们设置了“新产品销量”、“新产品成为企业主力产品比率”等考评项目。

案例二：战略脱节

孙子曰：上下同欲者胜。

某著名地产类企业，现欲发展成一多元化集团。经过几次和企业董事会简单交流，企业高层初步形成了企业战略，包含以下四个关键点：

1.维持现有产品和用户结构；

2.经过实施预算管理进行费用控制，增加利润率；

3.提炼现有地产服务经验，提供“管理”输出服务；

4.多元化形成战略产业链，各子企业业务必需从产业链中寻求定位和发展。

董事会和总经理期望建立新绩效考评系统能够让每个子企业认识到自己需要建立和集团战略相连接子企业发展目标并不停改善绩效。不过，对于非地产类子企业，总经理没有完整清楚地把这些战略传达给整个管理团体，只是私下同各位子企业老总交换意见，并督促她们要大力改善自己子企业各项绩效指标。

集团欲引进新绩效系统来激发高级管理层拓宽本企业发展思绪，使大家对自己业务管理愈加负有主人翁意识和责任感。不过，企业战略和各子企业链接出现了战略脱节，结果在各子企业战略目标和绩效指标中，只能反应集团四个战略关键点第1个和第2个关键点。前两点是企业原有业务战略目标，后两点是集团以后关键发展目标，其实老总期望各子企业在后两方面发展上有新突破，而子企业关键仍然放在原有业务，所以子企业战略和集团要求产生了纵向脱节。集团老总对此现实状况出现无可奈何，子企业领导也郁闷不已。

在实施平衡计分卡过程中，集团企业着力纠正了这个问题：

一、集团老总把各子企业领导召集到一起，公开宣讲集团发展战略关键。增加集团战略在企业高级管理层中透明度，提升子企业对集团战略了解和支持，这种支持是建立在集团老总和各子企业反复讨论、协商基础之上。

二、建立平衡计分卡战略实施管理架构以达成集团战略在横向和纵向平衡。

三、每个子企业以集团平衡计分卡初稿为指导方针，明确子企业战略关键并建立平衡计分卡。

四、集团收到全部子企业提交平衡计分卡后，再次完善集团层面平衡计分卡，使集团战略和子企业战略真正达成协调统一。

任何和战略脱节绩效管理体系全部是失败体系，不过企业在建立各式各样绩效管理体系时，最轻易犯错误恰恰就是和战略脱节，从而造成横向和纵向不一致结果，采取平衡计分卡作为企业战略实施工具，将能有效处理企业在横向和纵向两方面失衡。

经验：成功实施平衡计分卡步骤和要素

经验告诉我们，经过认真实施以下步骤，能够将平衡计分卡成为在企业一个战略管理步骤得以实现：

◆明确企业使命、愿景和战略，确定企业平衡计分卡（包含财务、步骤、学习和成长四个角度）；

◆将企业平衡计分卡目标落实到各部门计分卡中；

◆再落实到关键经理人和关键职员这一个层面；

◆在企业、部门和个人层面建立了绩效考评和能力发展模型；

◆建立了浮动薪酬绩效激励系统，和企业、部门和个人层面挂钩。

即使平衡计分卡成功实施将会把企业发展带到一个新层面，但成功实施平衡计分卡需要部分原因确保，最关键一条即高层管理人员决心、支持和推进。前面提到过，平衡计分卡系统是一个战略管理系统，不只是一个人力资源项目。人力资源管理专员需要提升到战略高度，使之成为企业高层管理人合作伙伴。其它关键成功原因还包含设定和企业目标相链接适宜战略目标、指标、行动计划和任务；包含跨部门团体合作，而且还需要一个有效IT系统以降低行政性事务，因为有效IT系统能够立即跟踪三个层面绩效———企业、部门和个人，让高层管理人员能够适时对平衡计分卡作合适调整以实现既定业绩目标。是非平衡计分卡(BSC)

《哈佛商业评论》在庆贺创刊80华诞之际，盛大评选推出了“过去80年来最具影响力十大管理理念”，现任哈佛商学院领导力教授罗伯特•卡普兰和其同事大卫•诺顿教授发明平衡计分卡(Balance

Score

Card，简称BSC)名列第二。和此同时，世界500强中有80%企业在应用BSC。

然而，就在管理界庆贺平衡计分卡出现最终处理了世界性难题—绩效管理时，部分已实施了BSC企业却传出了质疑声音—平衡计分卡不仅未能处理企业绩效考评难题，反而使考评变得愈加无序。

〖案例：BSC“平衡”了吗？〗

Q企业是一家生产塑料机械大型国有企业，初开始实施平衡计分卡，但不到十二个月便宣告流产。

回想起当初实施情况，Q企业人力资源部总监S无奈地说：她是在国外参与培训时候知道了平衡计分卡，当初第一感觉是眼睛一亮。她认为：有了这么工具，企业一直以来为混乱考评指标而发愁现象就会迎刃而解了。

从美国回来后，S立即将在国外学习情况向领导汇报，并着重介绍了平衡计分卡优异理念，力主在企业内全方面给予实施。

在企业行政强力推进下，S前后数次组织召开各二级单位、部门责任人会议，大力宣讲BSC在企业应用之好处。同时组织人力资源部全体职员，深入二级单位和各部门调研、协商、沟通，加班加点忙活了多个月，最终初步达成共识，制订了较为完整四大考评指标—财务指标、用户指标、业务步骤指标和职员学习和发展指标。人力资源部还为此制作了大量表格下发到各单位，并对相关人员进行了培训。

令S没有想到是，项目一开始实施，问题便不停接踵而来。比如：营销部门用户指标，要求营销人员如实填报造访用户情况，但这个要求不仅营销人员感到烦琐，就是人力资源部人员也感到迷惑：因为指标真伪虚实根本无从考证更无法监控。再比如：职员学习和发展指标，怎样制订又怎样量化？要求职员每个月读几本书每个月参与几次培训？但结果怎样？意义又何在呢？

Q企业是一家大企业，部门及二级单位加起来有几十个，每个单位提多个意见加起来就是一大堆。S回想起那段时间，感慨万千说：人力资源部就像是消防队，不停接到投诉，不停地去救火。结果是指标越调越乱，部门抵触情绪越来越大，职员怨声载道。

S说：企业即使建立了基于BSC考评指标，但因为指标分解制订得不科学，所以也就无法建立行之有效监控体系。而怎样制订科学有效考评指标，S一脸茫然。最终，Q企业平衡计分卡业绩管理体系不了了之，各部门依旧沿用过去以财务指标为关键考评体系开展工作。

〖点评：BSC“失衡”了吗？〗

“其实，很多企业实施BSC失败，并非是失败在BSC本身，而是失败在考评上，因为企业管理一定是要建立在制度安排上。所谓制度安排，即全部工作一定要有制度、有步骤、有量化、有考评。假如离开了这个基础，盲目实施BSC当然不可能成功。”唐山建龙实业人力资源总监王晓冰针对这个案例解释说。

含有着多年国外工作经历王晓冰曾就中国企业怎样实施BSC和其发明人罗伯特•卡普兰教授进行过沟通，对平衡计分卡可谓认识、了解颇深。她认为：平衡计分卡是一个理念十分优异游戏规则，企业实施BSC项目就如同在绿茵场上踢足球，球员先要学规则，学会怎样不越位、怎样合理冲撞、怎样传球。只有熟练掌握了这套规则，才能想怎么玩就怎么玩。“试想，假如一个球员连同伴传过来球全部接不住，又怎么能够再将球踢出去？这么球队又怎么能赢？”王晓冰戏言。

“中国有很多企业总梦想着从经验管理(或能人管理)一步跨越到现代管理，而实际上制度管理是企业永远也不可逾越。”王晓冰斩钉截铁。唐山建龙实业是中国民营企业中较早实施BSC项目标。这家座落在偏僻河北小城遵化钢铁企业，在短短几年时间就能够和鞍钢、首钢等大企业集团同台竞技，并成为中国冶金行业一面旗帜，王晓冰认为其一切得力于管理，而实施平衡计分卡功不可没。

〖BSC有固定模式吗？〗

中国企业怎样实施BSC？王晓冰认为，绝对没有固定模板，让企业拿过来就能够套用。不一样企业，因为管理基础不一样，职员素质不一样，企业文化不一样，实施BSC项目标方法肯定不一样。

王晓冰认为没有什么工作是不可量化。比如：用户指标，在对二级单位分解时，总部能够要求它用户关系较去年有所改善，那么衡量是否改善量化指标能够是用户购置其产品份额是否上升，即：假定一个用户去年钢材总购置量是1万吨，其中50%是在建龙购置，另50%是在其它钢厂购置，那么再假如她今年钢材总购置量仍是1万吨，假如在建龙购置百分比上升了则意味着关系有所改善，反之则为下降；假如是考评用户满意度是否提升，具体衡量方法则能够是企业和用户共同制订一个包含服务态度、供货质量、价格协定实施情况、信用等内容改善方案，年底由总部会同用户共同考评。至于二级单位营销人员是否去造访用户，造访效果怎样等细节，总部根本不需过问。

对于职员学习和发展指标，王晓冰认为：假定一个企业未来3年发展战略是人均产能进入同行业前3名，而要达成这个战略目标，3年内企业必需有20%职员要达成高级技师水平。那么，再依据这个总目标向二级单位及部门分解，量化指标就清楚可见了。

一样，财务指标也是如此。比如：给人力资源部制订财务指标是3年内全员劳动生产率提升2个百分点，人力资源成本下降3个百分点，那么人力资源部就会向二级单位分解。而二级单位如若完成上述指标就必需取得人力资源部支持，人力资源部如要完成总目标也一样需要二级单位配合，这么，双方在怎样定员、怎样制订合理薪酬激励、职员培训率是多少、合格率是多少等就会制订对应政策和机制。

“对于总部来说，实施BSC关键是依据战略目标要求，设定并分解指标，然后考评其结果，最终将结果和薪酬挂钩。”王晓冰如是说。

〖BSC宜粗不宜细？〗

王晓冰认为，实施BSC一定要遵照以下几项标准：

一是宜粗不宜细。平衡记分卡目标是为了均衡地改善业绩，而不是为了考评而考评，更不是用这么一个工具去卡职员。

二是不拘于形式。比如：一个二级单位，一二月份可能是它生产淡季，那么这时它可能会在这个时期集中精力抓职员培训和发展，也可能在这两个月就完成了整年培训指标，而二三季度它可能会全力以赴抓销售。平衡计分卡绝不是每个月全部要均衡地去抓四项指标，更不是每项指标全部是均衡，它四项指标设定是伴随战略改变而改变，依据单位、部门责任不一样定权重。

三是不在小节上纠缠。在推行过程中不要怕有问题，要许可它有一个完善过程。

王晓冰强调：平衡计分卡是一个针对组织年度目标考评体系，它关注是企业内部业务步骤、外部经营环境建设、短期和长久目标，尤其是长久目标。所以，实施过程中最少要在半个年度有一次模拟考评，目标是发觉问题、处理问题，以确保年度目标达成。

对于个人考评，王晓冰认为：职员日常考评还是应严格根据岗位说明书要求职责，确立KPI以确保其工作正常运行。KPI考评和BSC应该是相互补充、相互促进共同体，因为KPI是维系日常工作运行，而BSC目标则是确保年度目标达成。

知识链接

什么是平衡计分卡？

平衡计分卡作为一个战略绩效管理及评价工具，关键从四个关键方面来衡量企业：

财务角度：企业经营直接目标和结果是为股东发明价值。尽管因为企业战略不一样，在长久或短期对于利润要求会有所差异，但毫无疑问，从长远角度来看，利润一直是企业所追求最终目标。

用户角度：怎样向用户提供所需产品和服务，从而满足用户需要，提升企业竞争力。用户角度正是从质量、性能、服务等方面，考验企业表现。

内部步骤角度：企业是否建立起适宜组织、步骤、管理机制，在这些方面存在哪些优势和不足？内部角度从以上方面着手，制订考评指标。

学习和创新角度：企业成长和职员能力素质提升息息相关，企业惟有不停学习和创新，才能实现长远发展。实施平衡计分卡十大问题

第10个问题：和管理程序缺乏成熟联络

成功平衡计分卡需要从评价系统到战略管理系统之间完成一次自然渐进式过渡。经过将平衡计分卡纳入预算、酬劳等管理体系，企业组织能够充足发掘这种动态管理模式潜能，但试图盲目加紧其中步骤是不成熟做法，可能造成推行动力也大幅度减弱。假如平衡计分卡和酬劳挂钩受到指责话，职员和管理人员首先会归咎于平衡计分卡内在缺点，而不是考虑怎样合适地负担起设计不妥责任。

第9个问题：平衡计分卡使用缺乏层次

有些小规模企业或是企业组织业务经营单位，只需要一个平衡计分卡，就足以对全体职员绩效进行有效管理。但含有一定规模企业组织，假如期望取得预期效果，就必需从上到下分级采取平衡计分卡。在第一线工作职员，游离在企业组织战略关键以外，假如让她们使用高层次平衡计分卡，就得不到多少学习和激励机会，对她们日常工作不会有多大帮助。

第8个问题：术语问题

设想一下一个唱诗班有不一样歌曲集，一个球队有20个不一样比赛方案，这难免会在比赛和演出时出现差错和麻烦。平衡计分卡也一样。假如要用指标指导企业组织内部变革，就要确保大家有共同语言。我曾经参与过部分会议，会上就平衡计分卡方案讨论就花了数月时间。假如进程忽然变得停滞不前话，显然是因为和会者讨论南辕北辙。要把战略转化为多种指标就已经很困难了，假如表现手法全部不能取得一致，那实在是让人沮丧。

第7个问题：没有新指标

为了实施管理层最新决议和指令，基层团体将原来一直在使用部分绩效指标照搬照套到平衡计分卡四个维度上，然后就想当然地认为自己已经设计了一个全新平衡计分卡。多个月汇报以后，这些团体难免会质疑平衡计分卡是否有必需存在，因为全部结果几乎还是跟以前一样。很多描述企业组织战略指标可能是现成，但在大多数情况下仍然需要补充新、创新性指标，以确保战略实施。

第6个问题：一贯管理模式

顾名思义，平衡计分卡代表着企业组织平衡新范式：平衡内外部利益相关者需要、平衡短期机会和长久价值发明关系、平衡绩效滞后指标和前置指标之间关系，当然还要平衡财务指标和非财务指标之间关系。有一个例证能够验证平衡计分卡开发不成熟性：很多企业组织首先主动提升经过平衡指标，同时它们奖励行为又明确反应出评价标准失衡，既要设法经过平衡计分卡进行管理，又只依据短期财务绩效就奖励高层管理人员。这么做法传输出一个很明白信息：我们口头上说非财务指标很关键，但心里全部清楚钱才是最关键。很多企业组织全部会这么，首先声称是团体一致协作带来成功，其次对职员做嘉奖依据却又是个人绩效。有效地使用平衡计分卡，就意味着实实在在地开发并投身于和平衡计分卡内在整体目标相一致管理步骤。

第5个问题：时间间隔

时间间隔不管长短全部可能带来平衡计分卡问题。我们就从较长时间入手。有些企业组织一定要等到全部指标全部成熟了，数据起源全部稳定了，已经取得大量资料以后，才开发平衡计分卡。平衡计分卡部分效益，如团结协作、信息共享、团体学习等，并不需要等到全部指标就绪才能取得。一旦取得部分关键绩效指标，平衡计分卡就能够开始实施。就平衡计分卡结果进行讨论，其价值不会低于一个完整平衡计分卡。时间间隔短则是另一个极端。有些企业组织试图在不可思议短时间内构建平衡计分卡并投入使用，往往是在聘用了咨询顾问以后，企业组织就压缩准备时间。她们认为，教授们经验和方法足够提供一个即用型完整平衡计分卡。毫无疑问，伴随平衡计分卡技术发展，实务工作者可资参考多种文件越来越丰富，各企业组织用于开发平衡计分卡时间确实大为缩减了。但不管怎样，要构建一个综合多种因果关系链、联络多种不一样指标以全方面表述战略平衡计分卡，不可能一夜之间就能够完成，也不应该一夜之间就完成。在战略、战略转化、设计多种目标、指标和目标等方面全部达成一致，需要付出不小努力。只有在企业组织花费了足够时间将相关问题进行对话和讨论，实现从理论到实践过渡时，才能够取得最好效果。这同时也有利于设计多种含有创新性新指标和处理方案。

第4个问题：没有为平衡计分卡项目设定目标

世界各地企业组织全部体验到了平衡计分卡众多益处，这个理论已经得到广泛支持，成为有效管理工具。伴随其地位和作用得到确定，有些企业组织采取平衡计分卡仅仅是因为这么做似乎是正确。当然，这么做是正确，但这绝不意味着高层管理团体在转向平衡计分卡后无须再设定相关目标。平衡计分卡在企业组织中能够处理什么问题？假如这些问题没有答案话，甚至更糟是，根本没有经过深思熟虑，那么，平衡计分卡就难逃惨淡收场命运。没有设定目标，往往是因为平衡计分卡仅仅被作为其它大型变革项目标附加物。可能企业组织正在实施某项企业资源计划或用户关系管理项目，管理咨询教授认为平衡计分卡应该也包含在这些项目内，而且应立即实施。假如项目没有清楚相关目标，平衡计分卡很轻易被误解，继而被遗忘以至完全消失。

第3个问题：没有战略

没有战略，要实施某项战略管理系统是很困难。平衡计分卡理论关键正是企业组织战略———惟此能够指导企业组织全部行动和决议，确保全体职员上下一心。没有战略也能够开发平衡计分卡，但随即它就成为一个关键绩效指标或利益相关者系统，和一个真正平衡计分卡能带来效益相距甚远。

第2个问题：缺乏平衡计分卡教育和培训

在慌忙构建平衡计分卡过程中，大多数企业组织全部忽略了向那些期望使用该系统人提供平衡计分卡有意义且具体培训。这种错误决议代价很快就会表现出来，比如设计不佳、使用频率不高、企业组织内部协调性较差等等。开发早期，应有足够时间设计一个综合平衡计分卡课程，该课程内容包含这种观念背景、实施目标、经典问题、成功范例和项目细节等等。

第1个问题：没有高级主管

你可能会认为这个问题很奇怪，但我可不这么想。我也曾经考虑过上一个问题是否应被列为第一个问题，但还是得出了否定结论。即使是开始时没有相关教育和培训，假如有领导层全力支持，平衡计分卡最终还是会成功，反之，平衡计分卡恐怕就难逃厄运了。所以我还是把这个问题列为实施平衡计分卡第一个问题。很多平衡计分卡要素全部是按部就班出现。首先是解读和转化企业组织战略；随即是制订多种目标、指标、目标和行动，在企业组织内部分级实施平衡计分卡；最终，平衡计分卡嵌入企业组织管理步骤。来自企业组织高层支持和指导是贯穿整个过程红线。在每一个步骤结合点上，全部需要企业组织高层有力、公开支持，不然整个进程很快就会停滞不前。简言之，在平衡计分卡发展过程中，没有什么能替换高级管理层不懈、主动、富有见地支持。八大管理新思潮

时移势迁，风水轮番转，企业经营面对“十倍速时代”挑战，管理思潮也跟着改变，当经营挑战日新月异之际，热门管理新思潮是什么？

1、六西格玛

六西格玛管理作法其实已形之有年，这几年被通用和摩托罗拉、花旗银行等顶尖企业加以引进，作为提升绩效策略工具后，大大有名。六西格玛其实是借自统计学名词，意指每百万次操作，仅有3.4次失误，换成企业语言，这是近乎完美绩效目标，也等同于拥有超强竞争优势、超丰厚赢利。

2、平衡计分卡

平衡计分卡自1992年推出以来，已成为策略管理领域一项关键技术。依据调查，很多组织之所以遭遇挫败，原因并不在于没有策略或是策略品质不够好，而在于组织因缺乏落实策略之实施力。平衡计分卡制度之所以备受重视，在于它提供了一套系统性思想架构和方法，将组织整体资源及行动聚焦在策略上，促进策略之具体行动化，进而发挥企业之整体力量，所以能连续地朝成功目标前进。

3、职能管理

人力资源过去强调是适才适所，并给足够训练和激励，现在更关键是开发人力资本，形成企业智慧资本。所以，职位设计不再只是人才经营关键，而是强调能力和态度衡量和促进，这就是所谓职能管理重心。而且有好能力还不够，还要有好态度，在能力和态度基础上，建立起企业关键职能，如此也才是企业竞争力真正凭藉。

4、企业治理

简单地说，企业治理就是怎样使得企业投资者和各利益相关者全部得到合理、公平对待，以确保各投资人信任。企业治理基础精神，强调企业是属于股东，董事会组成关键是以股东为主，企业经营应该透明化。

5、价值链管理

价值链管理精神建立在供给链管理之上，是对每个步骤价值加以认定，并做好管理，这种新型态商业设计，企业不仅能够以供给链控制成本，更能以价值链管理发明市场差异，形成优势价值，甚至进而提供一流服务和客制化产品，而其结果则让企业变得愈加快速、可靠、有弹性，并含有独特征。

6、移动商业

伴随通信科技快速进步，企业正面临一场天翻地覆转型战争。在移动商业里，用户能够随时随地和企业发生关系，进行交易，企业在资讯搜集传输、系统平台、互动机制、内容建置各方面全部缺一不可，而一个移动商业建立，也将是企业转型竞争成败关键。

7、注意力行销

在资讯泛滥时代里，怎样做好行销工作，行销教授说要把4P改成4C，亦即把产品、价格、通路、促销观念，转成重视用户需求、价值、便利和沟通上，但沟通除了把事情讲清楚、讲对时机和地方外，注意力行销观念，强调是要把行销关键，放在最能引发注意力地方，所以行销更成为争夺注意力竞赛。

8、情绪资本

情绪资本包含“外在情绪资本”，亦即存在于用户和外部利益相关人士感受，譬如品牌价值、商誉等。另一部分则是“内部情绪资本”，亦即存在于企业内部职员忠诚和感受等。过去，大家普遍认为情绪是一时，终将过去，情绪资