银行柜面业务流程优化

江畔何人初见月江月何年初照人江畔何人初见月江月何年初照人江畔何人初见月江畔何人初见月江月何年初照人江畔何人初见月江月何年初照人江畔何人初见月江月何年初照人目录一、商业银行柜面业务流程现状 3（一）信息系统“部门化” 3（二）产品“多样化” 3（三）后台管理“重复化” 3（四）业务流程和管理模式“传统化” 3（五）会计核算“分散化” 3二、商业银行柜面业务流程中存在的问题及成因 3（一）商业银行柜面业务流程中存在的问题： 3（二）商业银行柜面业务流程问题的成因 4三、商业银行柜面业务流程改造的具体对策 5（一）循序渐进推进柜面业务流程再造 5（二）调研梳理现行主要业务流程，调整优化制约流程再造的规章、技术 5（三）大力实施柜面业务分流，降低柜面工作负荷 5（四）按照“流程银行”的要求，重构运营组织体系 6（五）树立科学的操作风险管理理念，促进柜台业务流程再造 6（六）撤并低效网点，灵活用工机制，改善网点人员构成 6（七）以技术手段促进网点业务流程再造 7

术含量的网络化业务交易更是缺乏相应的监控手段，增大了业务运行的风险。5、柜员的综合素质不适应迅速提升的服务要求。营业网点机构升格、业务功能扩展及不断创新的业务，对广大柜面业务人员提出了新的标准和要求。而目前全面熟悉营业网点柜面业务，掌握相应服务技术和具有管理能力的营业柜员、大堂经理和管理人员还相当匮乏，制约着营业网点综合化服务及其水平的全面提高。三、商业银行柜面业务流程改造的具体对策（一）循序渐进推进柜面业务流程再造业务流程的优化和再造工作可分以下四个阶段进行。第一阶段：业务流程筛选。通过调研和数据分析，统计出网点一段时期内常用的业务流程。第二阶段：业务流程评估。通过对具体业务流程的自评估和分析，提出改进意见和建议。需总行层面修改的事项上报总行。第三阶段：在技术和业务许可的条件下，优化或再造流程。第四阶段：将对客服务、需要实时处理的业务放在网点进行处理，而将内部核算、实时性不强的业务集中到分、支行后台进行批量处理，实现简单业务和复杂业务分离，为网点转型创造条件。（二）调研梳理现行主要业务流程，调整优化制约流程再造的规章、技术1、优化ABIS系统，减少报表打印种类，除联机报表外，其他报表全部纳入电子档案管理系统管理。加快实施网上银行对账业务，实现电子化对账；优化网银业务。2、整合各类柜台凭证和登记簿，简化前台业务操作。3、进一步推行前后台业务分离。对重要的内部业务、易发生风险的业务环节和批量业务等集中到业务处理中心或网点后台处理，做到风险可控。（三）大力实施柜面业务分流，降低柜面工作负荷1、建立业务准入制度，全面清理低效代理业务。今后将明确代理业务主管部门，全面梳理代理业务产品，进行成本风险效益分析，按淘汰、限制、发展进行分类，逐步淘汰占用柜台资源多、经济效益差的产品和客户。并以此为基础，逐步建立综合应用系统准入制度，加强事前对纳入ABIS系统核算的业务的成本效益分析和风险评估。2、强化措施，实现低价值、高频次的业务和客户向自助渠道分流，使柜员从事复杂的高附加值、高风险业务与客户。建议按照“非柜台优先，宜粗不宜细；先易后难，循序渐进；宣传引导为主，收费调节为辅”的原则，强化“通过加快实施营业网点大堂经理制，有效疏导客流；运用价格杠杆引导柜面业务分流，形成柜员服务、自动区服务、电子渠道服务差别化服务价格体系，以价格杠杆促使柜台客户结构调整；加强自助渠道和电子渠道建设，加大投放力度，完善设备功能”等措施，根据客户群体，尽可能地将低价值、高频次的简单操作性业务从柜台渠道分流到非柜台渠道。（四）按照“流程银行”的要求，重构运营组织体系1、分步实施，构建前后台业务流程组织体系。从根本上对会计业务流程和会计管理模式进行重新设计和组合，完成各会计业务中心的整合和机构建设，构建“3+1”（即业务处理中心、现金营运中心、监管中心，对账中心可划归监管中心）模式的“大后台”运营管理体系。2、利用OCR技术，实现会计凭证档案压缩保管和后台集中稽核。加大系统研发投资，利用电子影像技术和工作流技术，通过扫描、数据导入等方式，实现会计凭证、会计报表等会计档案资料的采集、加工、存储和调阅的全程自动化和电子化，逐步将过去分支机构处理的后台业务包括复核、审批、单证处理、财务处理和风险监控等工作集中到中心来处理，实现分支行的前台受理、中心后台处理的运营模式。3、进一步理顺和加强对营业网点的管理，逐步实施会计集中核算。着力对各部门的管理职能重新进行界定，形成一个职责明确、配合密切、有机协调的管理体系。按照“交易与核算相分离”原则，上收会计核算层次，逐步将内部核算账户的开销户、损益类科目的使用等纳入后台处理，将基本核算单位由网点上收到支行，研究实现支行一本账，缩减账务层次，实行会计业务集中核算。（五）树立科学的操作风险管理理念，促进柜台业务流程再造在业务流程再造中，综合考虑风险控制成本、服务效率等因素，有重点、分层次抓好主要风险点管理，在风险承受范围内集中精力将主要风险点管住管好，简化对频繁、小额柜面业务的控制环节。在授权额度确定、滞后复核、分类对账、预警参数设置、库房小额现金检查等方面应突出主要风险的控制，而不应面面俱到。网点转型后会计主管在操作风险控制中应更加专业化，具有更高的独立性，对派驻机构的内控管理、业务指导负责，不得与业务经营指标挂钩。（六）撤并低效网点，灵活用工机制，改善网点人员构成招聘部分员工充实到前台柜员中，并定期更换，改善银行的人员结构，适当放宽招聘条件，具有大专以上学历、较高思想素质即可。适当撤并低效网点，压缩现有网点数量，整合现有人力资源，分流机关冗员，充实业务量较大的网点。同时通过增加离行式自助设备、自助银行实现对撤并网点的功能补位。（七）以技术手段促进网点业务流程再造坚持“业务流程再造先于信息技术开发”的原则下，以信息技术推进网点业务流程再造，将优化的业务流程固化到信息系统中，使一切业务基于工作流管理，实现业务流程的信息化、自动化、标准化和智能化，加快渠道和产品的整合进度，提高渠道与产品的适配度，推进网点柜面业务流程再造。避免为适应流程再造后的运作机制，必须重新设计相关应用系统而导致的资源浪费和巨大代价。在对商业银行基层网点进行转型与建设的过程中，柜面业务流程再