论文-海尔公司市场营销战略分析

1。海尔公司市场营销战略分析2。海尔市场营销战略对国内同行业有什么借鉴意义满意加分匿名回答:3人气:11解决时间:2010-05-2914:50满意答案好评率：0%“海尔”的营销战略

“海尔”无疑是当今我国企业界的一颗耀眼的明星，它的成功是由许多因素造成的，但其正确而超前的营销战略则具有决定性作用。海尔从创建之初到今天，营销战略在三个方面发生了根本变化，而且这些变化代表了市场经济走向成熟时企业营销战略的发展方向。一、营销客体从“有形具体产品”到“无形企业整体形象”

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海尔人最初对营销客体的认识很自然，也很简单，那就是根据消费者的需求把每一件产品做好，满足消费者对高质量产品的要求。这是因为海尔虽然是电冰箱行业的国家最后一个定点企业，但当时电冰箱既是奢侈品，又是紧俏商品，只要商品适销对路且质量好，根本不愁卖不掉。在这种客观社会经济环境下，海尔人很自然地把以“市场导向”为核心内容的市场营销观念作为自己的经营管理指导思想，因此也便产生了海尔创建之初的一系列旨在提高产品质量的管理标准与措施。其中比较突出的有两个方面:一是制定严格的质量标准。当时他们对电冰箱的各项技术指标的规定均高于国家标准，其中重要的七项指标的实测值均优于发达国家水平。为了满足当时用户对高档家电的特殊需求，他们对外观、噪音等指标还作出了特别要求。如冰箱外观，国家标准要求1.5米以内看不出划痕，而他们要求则是0.5米以内不得看出划痕;噪音，国家规定为52dB，海尔企业内控标准为50dB。二是对少数不合格产品的处理措施严厉。如1985年，检查出76台电冰箱不合格，他们不是简单地降价销售，而是抢起大锤把它们砸碎，以显示海尔人生产一流产品的决心与信心。正因为有了这些严格的产品质量管理标准与措施，才有了80年代末的一系列质量优势与声誉，也才有了海尔立足市场、开拓市场、壮大企业的资本与基础。

但是，到了90年代，随着企业规模的扩张，产品日趋多元化，消费者需求的变化，尤其是随着供过于求逐渐成为我国家电行业市场供求关系的主旋律，这种单纯依靠技术手段管理控制和提高产品质量的方法已越来越不适应市场的需求，海尔人开始逐步认识到“企业只有在经营观念（经营管理指导思想）上领先，才能在市场竞争中领先，即没有思路便没有出路”。海尔人对产品和产品质量问题的认识发生了质的变化。他们着手从理念上、制度上、全员意识上和生产全过程上采取措施，力争在经营观念上有所突破，主要从三方面着手解决产品问题:

一是根据自己几年来在产品管理上积累的经验，总结提炼出“日清日高管理理念（OEC）”。所谓OEC理念，就是每天所有的事都有人管，做到控制不漏项，所有的人均有管理、控制内容，并依据工作标准对各自控制的事项，按规定的计划执行，每日把实施结果与计划指标对照、总结、纠偏，达到对事物发展过程日日、事事控制的目的，确保向预订的目标发展。具体来说它可以概括为三个基本框架:目标系统、日清控制系统和有效激励系统。而日清日高管理理念则包括以下几方面内容:高起点，确立名牌战略;否定自己，创造市场;用户是衣食父母;管理借力论;企业如斜坡上的球，不进则退。

二是率先引进国际上最先进的全面质量管理标准ISO9001系列标准管理法，并于1992年在我国电冰箱行业率先通过了国际认证，1994年又率先通过了ISO9001—94E最新版国际认证、欧共体CE、德国GS等国际质量认证，从而把产品从设计、制造到使用全过程的产品管理与控制纳入规范化轨道，为产品质量管理提供了制度保证。

三是随着人类所面对的生存环境日益恶化，对企业社会责任认识的进一步加深，海尔承担起一个大型国有企业应负的责任，1996年又率先通过了ISO14000系列认证。

此外，为了赋予品牌更丰富的内涵，塑造海尔企业整体形象，它们还采取了一系列策略和措施:服务上，在原来良好服务基础上推出一条龙六位一体星级服务:电话咨询上门设计、免费送货、免收材料费、24小时服务到位、用户跟踪回访，“你只需打个电话，其余的事我们来做”，继而又推出“红地毯”服务，即对因搬运与安装可能给现代家庭居室带来的不便全面承担责任;宣传上，在海尔总体形象下，结合近几年海尔国际化趋势，推出海尔广告“国际篇”，打出“海尔，中国造”这一长民族志气、树品牌国际化形象的宣传口号，从而使承载海尔企业整体形象的企业品牌形象更加丰满，内涵更加丰富;在产品延伸上，根据市场需求不断推出满足不同层次消费者需要与更具个性化的新产品，例如，他们根据重庆一位吴先生来信，能否为其家有幼儿、年迈老人的家庭设计一种能超远距离控制的遥控器的要求，经过夜以继日的开发、设计、生产，仅用6个月时间，国内首创的大圆弧外形，具备国际一流水准的超级三段式蒸发器、全塑永不生锈室外机壳，具有人机对话功能的“小超人”变频空调就问世了;在多角化和资产重组方面，他们利用海尔品牌形象所代表的企业整体形象作为核心，通过激活“休克鱼”的方式，进军黑色家电市场，在不到一年的时间里海尔电视便在竞争激烈的彩电市场上独树一帜，所向披靡。

1997年海尔人明确提出了“卖信誉，不卖产品”的口号，那么，这里的“信誉”就是指“无形的企业整体形象”，是企业整体形象最简洁、最直观、最通俗的概括和表达。海尔人终于实现了营销客体从“有形的具体产品”向“无形的企业整体形象”的根本转变。二、品牌策略从“名牌产品战略”走向“名牌企业战略”

虽然海尔人从一开始就把实施名牌战略作为自己在市场竞争中的立足点和重要策略，但是今天我们所认识、熟悉，并认同和信赖的驰名海尔企业品牌实际上是海尔人经过十几年痛苦的自我否定之否定，经过不断完善，并伴随着海尔人从“名牌产品战略”逐步走向“名牌企业战略”而逐步形成的名牌企业品牌，并最终成为海尔企业整体形象的物质载体和象征。

海尔集团的前身是1984年由濒临倒闭的两个集团小厂合并成立的“青岛电冰箱总厂”。1985年引进德国“利勃海尔”公司先进技术和设备生产出亚洲第一代“四星级”电冰箱。当时，为体现这是双方合作的成果，也由于受“市场营销观念”的支配，将该产品定名为“琴岛-利勃海尔”，产品标志以德方标志为基础经修改绘制而成，当时从电冰箱的装饰考虑，成功地设计了象征中德合作的儿童吉祥物。这些视觉识别标志及名称，构成了海尔集团产品的第一代识别标志，它们在广告中的良好运用，对推动企业的发展、开拓市场起到了积极的作用。

但是，随着企业规模的扩张、产品的多元化、产品的畅销，尤其是随着海尔逐步走向国际市场，原来以产品品牌为基础的标志和名称与德方相似，严重影响了国际市场的开拓。而且，产品品牌的名称、标志与“青岛电冰箱总厂”的企业名称不统一，其弊端越来越多地显露出来。经过几次变更，1991年海尔人把企业名称简化为“青岛琴岛海尔集团公司”，产品品牌名称也同步简化为“琴岛海尔”牌，初步实现了企业品牌名称与产品品牌名称的统一。与此同时，企业开始有意识地建立自己的企业整体形象识别系统，推出了以“大海上冉冉升起的太阳”为企业理念的新标志，以“海尔蓝”为企业标准色等，这样便逐步形成了海尔集团第二代识别名称与标志。这一次自我否定过程表明海尔人在品牌策略上的一次飞跃。他们开始意识到确立企业品牌，并在企业品牌下建立产品品牌的重要意义与作用。

应该说，经过改进后，海尔人品牌策略更加明确。但是从技术上说这些标志与名称也存在着诸如不够凝练、整体感不强、技术特征不明显等弱点。伴随着企业的迅猛发展，多角化、国际化经营作为企业发展重点战略的确定与进一步实施，它们又表现出了明显的不适应性，企业需要更为超前的企业整体形象的物质载体。为此，1993年5月，海尔人经过深入调研和分析，决定对企业整体形象的物质载体———企业品牌识别系统做根本改造:第一，将企业名称简化为“海尔集团”;第二，将英文“Haier”作为企业品牌主识别文字标志;第三，使产品品牌商标标志与企业品牌简称和标志统一起来。经过这次改造，达到了以下目的:第一，企业品牌与产品品牌名称与标志统一起来了，达到了优化、简化的目的，便于人们对企业品牌的认识、记忆、熟悉，最后走向认识、记忆;第二，由于品牌设计简洁、稳重、大方、信息更加凝练，也便于社会公众的认识、记忆;第三，建立了自己独立的企业品牌，终于摆脱了当初“引进”的阴影;第四，企业整体形象的物质载体更加明确。现在，经过两次否定之否定后的海尔，企业品牌已成为海尔集团的象征、海尔产品品质的象征、海尔文化的象征、海尔信誉的象征。至此，海尔终于从产品品牌走向了企业品牌，在名牌战略上也从名牌产品战略过渡到了名牌企业战略。

在从“名牌产品战略”到“名牌企业战略”过渡的过程中，海尔在电冰箱的基础上逐渐发展成电冰箱、空调器、微波炉、洗衣机、展示柜、小家电等七大类产品、65个系列、2000多个品种，现在又进军黑色家电领域，从而逐步形成了一个大型的集团公司，半年销售收入便超过百亿元。而对如此庞大的产品家族，海尔为了既给不同的产品以自己独特的个性，不给人单调乏味的感觉，又能充分利用“海尔”企业品牌这块金字招牌，他们在实施名牌企业战略过程中，采取了以下措施:把企业品牌作为企业所有产品的总标志，然后根据不同的产品特征确定具体产品的类别名称和销售识别名（称副品牌），形成三个层次的主体品牌策略构架。这样做既最大限度地发挥了“Haier（海尔）”企业品牌的影响力，可以在促销宣传上利用“海尔”连贯、一致的企业品牌形象，大大降低信息传播成本，提高信息传播效率，维护和完善企业品牌所代表的企业整体形象，为企业进行整合信息传播奠定了基础，又可以突显不同类别和不同规格产品的个性特征，并使两者相得益彰，强化了企业品牌的载体功能和作用。

围绕上述三个层次主体品牌策略构架，海尔集团的电视广告在海尔集团总形象篇下，相继完成了“服务篇”、“技术篇”、“国际篇”等具体形象的宣传，从不同角度和层次诠释、丰富海尔集团总体形象———“真诚到永远”的内涵，避免了内容的空洞化。此外，海尔集团在三个层次的整体宣传推广上始终从企业整体形象的角度把握宣传风格，形成一个统一整体的个性。

在这样的总体思想指导下，当新产品推出时，海尔集团不是孤立地宣传新产品质量与特性，而是给消费者（受众）一个信得过的依据。所以，在操作上他们以多年形成的“海尔———高质量”的集团整体形象作先导与支撑，使新产品具有一个消费者熟悉可信的背景，影响和引导消费者的购买决策行为。“青空牌”空调、“得贝”冰柜、“琴岛———夏普”洗衣机经质量认证后归为“海尔”总品牌后所形成的旺销，足以证明这一点。

今天，“海尔”已成为一种象征，已成为一面旗帜，成为海尔企业整体形象名副其实的物质载体。

三、营销对象“从目标市场”到“目标社会公众”

最初的海尔与许多企业一样，在“市场营销观念”指导下，以具体产品为营销客体，把营销对象主要定位于目标市场的消费者身上。但是随着海尔人因经营观念变化而导致营销客体变成无形的企业整体形象和名牌企业战略实施的深入发展，从90年代开始，海尔人开始把营销对象的选择从目标市场的消费者扩大到目标社会公众，在广泛且可能对企业的经营目标产生影响的目标社会公众中传播、维护和完善目标企业形象，这是海尔经营观念改变的必然结果。在此我们采撷其中两个精彩的片断。

从1996年8月起，青岛海尔冰箱股份有限公司陆续投入近千万元，为139个县的农民送映1万多场电影。据报道，那场激动的23场电影首映式，就迎来了5万多农民兄弟，最多的一场挤满了5000多名观众。海尔冰箱放映队在每场电影放映前总要放一段专题片。该专题中不仅有宣传“海尔”及其产品的有关内容，而且还集中宣传中国民族家电工业的发展道路及其在国际市场竞争中的地位，以教育农民支持民族工业的发展，为国争光。同时，“海尔”还充分利用这一个极好而又难得的机会在农民兄弟心目中传播、维护和完善“海尔”良好的企业形象。在电影场，他们把经特别设计、印刷精美的《农村手册》赠送给农民兄弟。手册中有许多农民熟悉而又陌生的并且是作为一个新时代农民所必须具备的知识。

1997年6月16日至7月16日，海尔冰柜总公司在南京举行“海尔冷柜夏令营欢迎您”活动。全国其他地区也同时开展这一活动。通过这项活动，推选出100名青少年参加7月中旬在青岛举办的“海尔冷柜夏令营”活动。在举国欢庆香港回归祖国怀抱的时刻对入营青少年开展以爱国主义为主题的旅游活动，以丰富广大青少年的暑期生活，激活青少年的爱国热情。

近年来在国内市场冰箱大战、空调大战、彩电大战愈演愈烈的情况下，许多厂商都采取降价销售、“买一送一”、清仓大甩卖、特价销售等促销手段争取市场。这些促销手段有一个共同的特点，即眼睛只盯着某种具体商品的目标消费者，希望通过这些促销活动在某一特定期限内提高该商品销售额和市场占有率，从而达到增加盈利的目的。这些行为在很大程度上仍然停留在以目标市场为中心的“市场营销观念”阶段。相反，海尔集团公司下属的三大公司所开展的每次宣传促销活动则已不是针对某种具体产品而进行的，不是以短期内提高某种具体产品的销售额和市场占有率为惟一目标，而是集中于一个共同的目标———在“海尔”的目标社会公众中传播、维护和完善“海尔”良好的企业形象，树“海尔”这块牌子，更重要的是把营销对象扩展到更广泛的范围。其他答案海尔一个新的战略发展方向，即全球化品牌战略，我们2006年开始实施。这不仅是对海尔，对全国的企业都是一个新的课题，而海尔，我感到已提前进入了攻坚战。

为什么要进行这种全球化品牌战略

主要是全球经济一体化的形势逼迫。加入wto之后，如果从市场的角度来讲，现在你不可能在全世界找到一块不是国际市场的市场，都是国际市场。在加入wto之前，有的企业负责人对我说，外国企业来了之后，让他占领大城市，我到农村去；而中国市场现在不管是城市还是农村，国内市场已成为国际市场的一部分。孟加拉是全球49个最贫穷国家之一，但是，国际名牌全在他们那儿有竞争。所以，这不能退缩而且必须迎上去解决的一个问题。在全球竞争中取胜的标志是品牌，因此必须运作全球范围的品牌；但是如果想做成一个国际化的品牌，又取决于你的全球化品牌的战略。

在全球化运作的能力方面，我们的国际化名牌的对手，有着我们所不具备的全球市场网络和全球化竞争的素质。我们之前已经做了很多探索，我们将上一个阶段叫做国际化战略阶段。国际化战略和全球化品牌战略有很多类似，但是又有本质的不同：国际化战略阶段是以中国为基地向全世界辐射，但是全球化品牌战略阶段是在当地的国家形成自己的品牌。所以，这一点有非常大的不同。国际化战略阶段主要是出口，但现在是在本土化创造自己的品牌。

海尔实施全球化品牌战略要过三道坎

我们从1984年创业至今只是较地抓住了国内机遇，但完成全球化品牌的战略还有很长的路要走。在全球化品牌战略阶段，对海尔来说还是非常困难的，我觉得至少要过三道坎：

●第一道坎就是从入围资格到进入决赛圈。

现在的中国企业在全球化、国际化的市场上有没有资格都是一个问题，更不要说参加决赛了。就像奥运会一样，你要参加跳高，可能入围标准是2米，你现在才跳1.8米，连入围资格都不够。

入围资格首先是解决布局的问题。海尔在全世界有30个制造基地，要想在全世界都布满了，那还需要很大的力度。我们这几年利润下降，也有很多原因，但这是一个重要的原因。你到全球去布局，为品牌打广告，没有钱是做不成的。到中国来的外国企业，他们在全世界都布局完了，中国是他进入的最后一个市场，他可以利用原来上百年的积蓄、上百年的力量把中国的市场做好。我们只有20年，集中这点小小的力量要进入那么多的世界市场，对我们是一种制约。人家是集中力量以十攻一打中国市场，我们则是全面出击以一攻十，需要建立三位一体的营销体系以打造当地名牌。所以我们是刚刚开始，后边的路还很长，也非常艰苦。有一个跨国大公司到中国来，目标就是战略性亏损5年，报道说今年他们已经开始盈利了，但已经经历了9年，对于这么大一个公司需要9年，对于我们呢？所以我觉得这是一场攻坚战，而且是刚刚拉开序幕。我们的全球化的开拓更要面临长期的对发展和利润的影响。

从企业的全球化竞争力上看入围及决赛的问题，我们则要提升产品的竞争力和企业运营的竞争力。

产品的竞争力包括产品的质量和产品的研发。在质量方面，中国的企业都有质量管理体系，但是现在的质量管理体系入围国际市场就非常困难。为什么呢？你可能只是小规模的生产。现在要求的质量水平是什么水平呢？是在大批量、多品种、新品多的情况下，仍能满足不同国家、地区用户的需求，只有这种满足全球化要求的质保体系，才可能进决赛圈。具备高质量是入门的资格。如果做不到，市场就会抛弃你。比如说在纽约销售的产品，如果到用户家上门服务的话，企业平均要花费的费用是75美元，如果你这个产品就卖150美元，我不可能拿和产品一样的价格来维修；即便300美金，拿出一半的钱来维修产品也是不可能的。如果你自己做不到这一点，你就不可能拥有市场，连入围资格都没有。

研发也是一样的，有可以参与竞争的基本素质才可能入围，如专利、标准等。我们的专利在中国家电企业算是最多的，我们的发明专利也是最多的。中国的家电企业，包括中国所有的企业，入围两项国际标准的，我们是第一个，在这之前没有，应该说是不错的。但是到国际市场这只是一个基本条件而已，或者说这只是一个竞争的必要条件，但不是充分条件。充分条件是你必须把这个专利转化到市场上有差异化的产品上。实际上国际标准也是这么定的。比方电热水器防电墙的标准，在发达国家的热水器不需要考虑电的安全问题，因为电路系统非常安全，但是到发展中国家不行，比方中国做过一个统计，中国家庭的接地不合格或者没有接地的占52%，有的电线甚至接到水管上，这非常危险，如果没有接地，很可能地线带电传到热水器上，很有可能出问题。所以我们的防电墙热水器在使用中，不管是地线还是上面的线带电，出来的水都不可能带电。

我们的产品差异化最后能做到多大？是国内的产品差异化还是全球的差异化？我们的目标是要做到全球的差异化。现在我们的不用洗衣粉的洗衣机做得非常好，世界各国政府肯定会支持这种工作，为什么呢？洗衣粉对环境污染非常厉害，不用洗衣粉的洗衣机没有污染，另外，也可以节约很多水。目前我们还需要取得全世界各地的水样，因为这种洗衣机的设计取决于当地水的特性。比如我们到印度去，在印度新德里卖得很好，到孟买就不行，所以我们现在准备解决不用洗衣粉洗衣机不管在全世界任何地方都可以使用的问题，我们就可以在全世界销售了。

要参与国际竞争很重要的是企业运营的竞争力。归结起来就是三个流：物流、资金流、信息流。这三个流我们在中国做得很好，到国际上也还有差距。

比方说物流，我们是中国物流协会确定的中国物流示范基地企业，在中国算是不错的，到国际市场上还不行。为什么呢？因为入围就是要进入全球的物流网络，但要进决赛就要能保证货物不落地。实际上你进入国际市场之后，即使有仓库，你也进不起。在青岛保税区，租一平方米仓库不到8美金，到美国纽约是55美金，所以落不起。

在资金流方面，正现金流是入围的标准。现在中国已经遇到了很大问题，我们中国企业出口，坏账率是5%。5%的概念就是发达国家的10～20倍。大量的应收逾期会有很多坏账，所以这已经成为制约中国企业成为全球化企业很大的问题。在资金流方面，我们在国内可以，比方我们是惟一一个现款现货的，但是国外我们的品牌还没有足够大，你就不可能做到现款现货。

再一个就是信息流，信息流方面的内容归结起来就是说每台产品都有条形码，不管到哪个地方去，都有可追溯性。在国内我们基本上大城市都可以做到人码、物码、定单码三码合一，但是在国外还有很大的问题。

所谓物流、资金流、信息流，说到底都要有很好的客户网络支持，否则不可能流起来。比方到国外去，产品必须到仓库，原因在于你的客户网络还不支持，如果支持的话可以直接发到店里去。所以说到家还是企业的竞争力，要有产品的竞争力和营销的竞争力，体现的是系统整体的能力。国外市场有决赛资格的只是几家垄断企业，要挤进去就要做很长期的努力和奋斗。这是我们遇到的第一道难题。

●第二道坎是：进入决赛后，从机遇利润到双赢利润。

有的可能刚刚过了入围的资格，进入决赛还不行；有的进入决赛，但是竞争力还不行。如果进到决赛了，那不是目标，还有第二道坎就是利润问题，因为进入决赛不等于你有利润，没有利润你赔钱进去，最后还要退出来，所以这就是我们能从机遇利润到双赢利润。

中国企业一开始利润都很好，现在实现利润都非常困难，有的是全行业亏损，为什么呢？我们一开始的利润是怎么来的？不是靠我们企业的竞争力来的，是靠改革开放的形势带来的。原来整个市场是一片空白，你干什么赚什么，做什么可以卖出去什么。我们海尔也不例外，海尔一开始的利润就是这个机遇来的，而且我们的机遇抓得相对比较好。比方冰箱，差不多有十年的时间，你出来的产品要多少钱就能卖多少钱。而且刚开始出来的时候，连续三年光空调一个产品每年就赚十亿以上的利润。机遇抓住了，很快就进入了多元化，又利用资本积累进入到国际化当中。但是现在再进入全球化不可能有这么好的机会，剩下的就要靠自己。

我觉得今后的利润没有机遇利润，而是双赢利润，就是你有什么样好的资源，人家给你什么样好的资源，是资源换资源。

上游的分供方能否给你优质资源完全取决于你的资源。像英特尔这种很大的公司，他给你的东西绝对取决于你自己，你要的量很大，你的发展前景很好，他给你的产品很好，而且价格会很低。如果说你要的量很少，价格高一倍。还有的分供方可以提供他的设计专利和资源，但这也取决于你的产品的竞争力。

下游企业也是一样。到大客户当中去，他们是否给你提供最好的位置，完全取决于你的产品是否能比他现在销售的产品赚得更多。我到欧洲去，到一个一个的连锁店去拜访他们，我们说海尔的产品怎么怎么好，人家只是一句话，我这个商场一共就四五个品牌，你可以进来，进来之后，你能超过哪个产品你就进，超不过你就别进；我现在卖得最差的产品是什么，他给我的毛利是多少，你能超过他，我就叫他走掉。所以全球化完全取决于你自己的竞争力。

同样，对用户也是一样。你的产品可不可以变现，取决于用户能不能掏钱。用户能否掏钱则取决于你的产品能否比其他产品为他带来更多的实惠。第一个就是性价比，人家会比较：你这个价格对我来说合不合适？第二个就看你的产品能不能给我创造更大的附加值，也就是更大的差异化。如果做不到这一点，就很难换来利润。所以，在家电方面，全球一般就是四五个大的国际品牌，要和他们竞争，就需要有更强的竞争力。

●第三道坎是：获得利润后，要从单一文化转变到多元文化，实现持续发展。

有双赢能力才能获取利润，也才有了真正在市场上发展的后劲。但双赢能力取决于你比竞争对手更多更快地创造需求。但这一切又取决于人的竞争力，而且是遍布全球的人的竞争力，因此就有一个企业文化的问题怎么样从单一文化到多元文化。

海尔能够发展到今天，我们的外部机遇与其他企业相比都是差不多的，很多企业原来比我们好得多，现在都销声匿迹了，我们能够发展到今天，取决于领导的关心支持和员工的努力，另外很大的一方面就是我们的企业文化被大家认同了，我们的企业文化核心就是创新。

但是我们原来的企业文化是植根于中国传统文化当中的，而且面对的是中国的员工，大家有共同语言。中国的传统文化，很多东西都被我们吸收了，比如“三纲”，可能就是我们这个文化的基础。三纲第一条就是“明明德”，现在中国很多企业、单位都不存在的一个氛围：就是透明的人际关系，所有人的上升、提拔都靠竞争，所有东西都是公开透明的。其实中国人希望有这么一个环境，而现在很多企业做不好，就是因为有小帮派。但开拓国际市场所有的都是靠竞争，所有都是公开竞争，人们心情很舒畅地工作。第二个是“亲民”，每个人都要有创新。第三个是“止于至善”，目标无止境。我们是以这三条制定海尔不同的发展战略，制定尔的精神，也保证了海尔能够在中国这块土地上得到员工的认同。

但是到国际上去又有不同。到国外去，文化的差异很大。比方到欧美，就是一种休闲文化，休闲是不可侵犯的。我们一开始到美国去，李肇星部长给我们很大的支持，亲自到我们在美国南卡州建的工厂开工仪式上给我们打气，到今天为止，我们在美国生产的空调在美国市场上销售很快，短短几年从一亿美元达到五亿美元。但是再发展过程中，文化的冲击越来越大，这种融合非常困难。我们到日本去，日本人对你很恭敬，但是日本人没法接受我们海尔的文化，特别是年纪比较大的，因为日本的“年功序列”工资制度与海尔的“彻底的成果主义”的文化有冲突。当然在东欧、中东，有些文化差异也给我们带来很多新课题。

所以，我们现在制定了新的企业精神和工作作风，其目的就是适应全球化品牌战略的发展。

企业精神就是“创造资源，美誉全球”，和原来的企业精神最大的不同是，原来强调以中国为据点，向全世界辐射；新的企业精神强调全球化，美誉全球。但是要做到这一点，前提就是要创造优质的资源以换取美誉的资源。德鲁克有句话叫做“创新就是创造一种资源”。两个工厂用的材料一样，但是做出来的产品价格就不一样，也就是很多世界名牌到中国来代工，我们交给他的产品是10美元，但是他可以卖到100美元，那个差价就是他创造的资源。确切的说就是创造一个世界名牌，这个世界名牌要靠创新来创造，不是一朝一夕能做到的。

另外我们新的工作作风是“人单合一、速决速胜”。原来主要是强调速度，在市场机遇多、市场空间大的形势下，速度是第一位的。更快地抓住市场机遇，虽然准备还不足，但市场供不应求，也会赢。开发的产品虽然有失败，但有一个成功也会赢，因为利润空间大。

但今天不但要有速度，还要有速度与精准的统一，因为环境变了。

人单合一就是要解决速度与精准统一的问题。“单”是市场第一竞争力，人与之合一就要服从这个要求，在事先确定的、而不是上级下达的市场空间里以最快的速度捕捉商机，产生快于对手的竞争力。

人单合一就是要解决内部管理和外部市场拓展两张皮的问题。管理历程的各阶段，中国企业未经历过。可以压缩其历程，但不能跨越。人单合一就是以外部市场目标为中心强化内部的管理。

人单合一可以让不同文化背景的人都可以接受。因为这是最起码的职业道德。这个新的发展模式被许多国际上的商学院和管理界人士看好，但均认为实施很难。

综上所述，对我们来讲还面临着很艰巨的任务，或者从某种意义上说，已经过去的21年又是一个新的起点了！我们已经走上了一条虽然艰巨但对中国企业来说是必须要走的道路！我自己感觉现在越做越难做。到海外去，刚出去的时候觉得挺好，出去之后就觉得很难了，现在想退也退不回来，也没有退路。所以有一点像禅宗所说的那种境界：老僧三十年前，未参禅时，看山是山看水是水；入门之后，看山不是山看水不是水；悟道后，看山又是山看水又是水。这就是禅宗的境界。我现在就是处在“看山不是山看水不是水”的阶段，所以希望能够得到大家的帮助，让我们尽快能够看山又是山看水又是水。问问团队功夫小熊猫团共1人编辑答案2010-05-2414:22解读海尔战略

摘要]文章深入分析了海尔战略的成功之处以及现阶段战略选择中所存在的问题,阐明了海尔在调整期应

采取稳定的战略。文章力求对我国企业的战略管理有所帮助。

[关键词]海尔;战略;战略管理

海尔作为我国家电业的龙头老大,从1984年

初创业时亏损147万元发展到2001年全球营业额

突破600亿元,创业17年保持年平均78%的高速

增长;据《福布斯》杂志表明,海尔在全球白色家

电中竞争力居世界第6位。能够取得这样的经营业

绩,无疑海尔是成功的。然而,在我们加入WTO

后,企业将面临的是一个更为开放和激烈的竞争环

境,那么,海尔该如何规划自己的战略以应对完全

市场化的竞争,确实是很值得反思的问题。

一、海尔战略的成功之处

所谓企业战略,是指在一定的外部环境和内部

条件下,企业寻求长期生存和不断发展而进行的总

体谋划。海尔人认为:“没有思路就没有出路”。在

这一观念指导下,创造了对海尔最有利又富有远见

的发展战略。

(一)实施名牌战略。“名牌战略”的核心是产品

的高质量。在商品化经济中,“高质量”的内涵已经

远远不是仅仅符合工厂或国家规定的标准即可,而是

适应市场的需求,并利用高科技来创造市场,引导消

费。1984年至1991年海尔首先实行“要么不干,要干

就争第一”的名牌战略,以高质量确立了中国家电第

一品牌的地位,使“海尔中国造”享誉全球。2000年

海尔品牌价值评估达330亿元。正是在这种思路的指

引下,才有了“砸冰箱事件”,也让职工们领悟到:

质量是企业的生命,生产劣质产品等于砸自己的饭

碗。从此,“质量高于利润”成了海尔为贯彻“名牌

战略”而采取的经营理念。

(二)实施多元化经营战略。所谓多元化,就

是企业通过不同产品不断进行扩张。多元化战略一

般受三个主要目标的驱动:增长、降低风险和盈利

能力。从理论上讲,多元化战略可以通过增强市场

力量来改善企业的盈利水平,能够实现通用资源方

面的范围经济,能够获得内部化交易经济等优势。

在市场竞争中,有名牌,但没有规模,名牌便无法

保持和发展;有规模而无名牌,规模便无法保持和

发展。企业在创出名牌后,必须走规模经济的道

路,进行多元化经营。1992年至1998年海尔开始

实施多元化战略,将海尔产品由冰箱扩展到冰柜、

洗衣机和空调器。同时在进一步扩大了白色家电生

产规模的同时将产品扩展到以电视为代表的黑色家

电和以电脑为主的米色家电领域。在这个阶段海尔

的多元化战略是相关多元化,即增加新的,但与原

有业务相关的产品与服务。显然,这种相关多元化

战略对于海尔确立其在家电领域老大地位具有不可

磨灭的作用。

(三)实施资本运营战略。从发展的角度来看,

企业要想迅速地发展壮大,必须要进行资本运营。海

尔在名牌战略过程中成功地进行了资本运作。利用海

尔的文化盘活有形资产,利用海尔的品牌进行低成本

扩张,使海尔先后兼并18个企业无一失败,共盘活

包括5亿元亏损在内的18亿元资产。现在海尔的产品

已由1984年的一个冰箱型号发展到拥有门类齐全各种

家电69大类,10800多个规格品种的产品群。海尔成

功兼并靠的是“用海尔文化激活休克鱼”的战略,后

被哈佛大学写进MBA案例教材,也使张瑞敏成为第

一位登上哈佛讲坛的中国企业家。

(四)实施国际化战略。企业有很多理由制定

和实施国际经营战略,该战略最大的优势在于为自

己的产品和服务找到新的市场,进而提高企业收

入。增加收入与盈利是最普遍的企业经营目标,也

往往是股东的期望所在,这是企业成功的标志。另

外,如果一家企业实行国际化战略,它在国内市场

相对于各个利益相关集团的力量和声誉便会明显地

提高,从而增大企业的竞争优势。1998年,海尔

在自有品牌家电占国内市场30%并已预见加入

WTO在即的时候,开始实施国际化战略。其规划

是1/3国内市场,1/3国际市场,1/3海外建厂,充

分利用全球市场资源完成由“海尔的国际化到国际

化的海尔”的跨跃。海尔在海外发展的模式是“三

位一体本土化”,即设计、制造、营销都要在当地

进行,通过当地融资、融智、融文化,实现创造本

土化名牌的目标。

二、海尔现行战略的反思

(一)产融结合战略的问题。2001年12月26

日,张瑞敏公布了他的新战略思路:海尔要打造一

个“产融结合的跨国公司”。也就是说,人们熟悉

的海尔制造要变成一个海尔“金融帝国”。在接受

南方一家媒体采访时,张瑞敏直言海尔做金融的参

照就是GE。从发展角度看,产融结合不一定能保

证跨国集团的成功,但跨国公司一定要成功地进行

产融结合,世界500强中有80%以上都是成功地进

行了产融结合的运作。诚然,GE40%的收入来自

于金融服务。但GE资本公司通常并不是进入一个

全新的、独立的金融服务领域,而是GE原有产业

的衍生领域,比如飞机租赁、汽车消费信贷,GE

资本公司的基金管理业务也是立足于GE内部的养

老金。另外,GE资本公司发展了近30年才到现在

这个规模,而且是在美国市场。而海尔则是直接进

入了一个全新的金融领域,从某种意义上说,这是

很大的风险投资。因为海尔投资制造业比较熟悉,

投入产出能计算得比较清楚,而在金融领域则完全

是在探索。同时,就金融产业自身而言,也是一个

风险性较大的产业。所以,海尔面对新领域,到底

胜算有多大,很难说得清楚。

(二)海尔的多元化问题。不可否认,进行多

元化经营的企业,只要与核心业务的关系仍然紧

密,收益率确实比其它企业高。最成功的就是那些

围绕一项核心技能进行多元化的企业,比如3M公

司。比它们差一点的则是进行相关多元化的企业,

比如通用电气从电动机到喷气发动机的多元化行动

就是一个例子。然而,目前海尔在计算机、手机、

生物制药、家庭整体厨房之类的投入,明显地在进

行着不相关多元化的经营。而这种不相关多元化的

投资至今为止没有让人们看到它成为海尔新的利润

贡献区,但是反过来有可能主业利润会被不成功的

多元化项目所吞食的风险。例如海尔涉足药业就是

一个失败的例子。笔者认为,海尔应该实施必要的

归核战略,先保证其核心业务做强做大,因为核心

业务才是企业的主战场,如果企业不能保护其核心

业务,企业就不会选取正确的增长点。所以,这种

多元化是一个充满陷阱的增长之路。在多元化期间

的业务模式,一般会有两种选择:第一,是谋求业

务转型的多元化,这就要求海尔接下来要出售或关

闭其家电部门,在新业务上选取一点成为行业老

大,就像当年的NOKIA一样;第二,是像GE一

样,要通过卓越的战略控制,在各个点上成为行业

老大,成不了的就撤消。

(三)海尔国际化战略中海外建厂的问题。海

尔的国际化战略是走一条“先难后易”的道路,首

先从最难进入的市场———美国、德国做起,在美国

制造电冰箱,然后向落后地区发展。然而从经济学

角度来讲,在美国建厂是没有道理的。因为在成

本、产品与品牌三种优势中,海尔最大的优势还在

于成本优势。根据比较优势理论,海尔只有发挥自

身的成本优势,才可能获得竞争优势。同时,在经

济全球化的背景下,资本总是要找到最有利的地

方,在中国劳动力成本最低,许多跨国公司都到中

国来开工厂,而海尔却到劳动力很高的地方建厂,

应该说是不经济的。可以断言,海尔在美国的工厂

在一段时间内是要亏损的,这就要靠在其他国家赚

足够的钱或者通过其它融资渠道来弥补。经济学家

张维迎曾这样说“海尔能否成功,关键是看它的资

金链条。如果融资链条能够支持10年,亏损10年

补10年,海尔就可能变成一个成功的国际品牌;

如果无法支撑10年,就可能前功尽弃。”

海尔在快速发展的17年的时间里,不断给我

们创造着奇迹,它是为数不多进入世界品牌的中国

产品之一。在人们寄予它更大希望肩负着中国企业

进入世界500强企业先锋时,要清醒地认识到经过

一个相当长的快速发展期后,海尔可能迎来本身第

一个正常的调整期。美国《商业周刊》最近就对海

尔的未来提出怀疑:正当海尔大步迈进的时候,白

色家电的分析师和竞争对手认为海尔正在经历成长

的阵痛。事实上,世界上任何优秀企业都会呈现出

波浪式上升,韦尔奇的GE,李嘉诚的长实都有过

调整阶段。笔者认为,现阶段海尔不应该追求盲目

的高速增长,而应该在到达一个台阶后选择较为稳

定的战略,使企业有一个调整阶段。在这个阶段,

海尔应整合好企业的资源,立足于培养企业的核心

竞争力,从而为以后企业的持续增长打下坚实的基

础。

[参考文献]

[1]弗雷德·R·戴维·战略管理[M]·北京:经济科学出

版社,2001·

[2]罗伯特·格兰特·公司战略管理[M]·北京:光明日

报出版社,2001·

[3]王军光·海尔转型打通金融动脉[J]·中国投资,

2002,(2)·

[4]曹明新·学海尔该学什么?[J]·中外管理,2001,

(9)·基于企业资源角度

看海尔战略

摘要]海尔是中国企业界的神话，关于它为什么能够成功,

向来都是众说纷纭，笔者认为海尔能够取得成功主要是因为它成

功的经营战略，而企业的经营战略和企业资源之间又有对应的关

系，成功企业的经营战略一直都是基于资源的角度来制定，因时

因地制宜，很少能被其他的竞争对手所模仿。

[关键词]经营战略企业资源一、海尔神话

二十年来，海尔集团已由一个亏空147万元的集体小厂，发展成

为2004年全球营业额1016亿元的中国第一品牌，并在全世界获得越

来越高的美誉度；产品已经从当时的单一电冰箱到现在的空调、冷柜、

洗衣机、电脑、彩电、热水器、国旅、家居等十几个大门类。

2004年，海尔品牌价值实现616亿元，蝉联中国第一品牌。据全

球权威消费市场调查与分析机构EUROMONITOR最新调查结果显示:按

公司销量统计，海尔集团目前在全球白色家电制造商中排名第四，按

品牌销量统计，海尔跃升全球第二大白色家电品牌。2004年11月，全

球著名财经媒体《金融时报》和全球五大会计师事务所普华永道联合

评选出当今世界最受尊敬的企业就是海尔集团。

由世界品牌实验室（WorldBrandLab）独家编制的2005年度《世界

品牌500强》排行榜于4月18日揭晓，海尔再次入围世界品牌百强，

荣居第89位。2005年8月30日，英国金融时报公布“中国十大世界

级品牌”调查结果，海尔荣居榜首。到目前为止，先后有美国的哈佛

大学和南加州大学、瑞士洛桑国际管理学院、法国的欧洲管理学院、

日本神户大学等七所商学院共做了十六个案例，涉及企业兼并、财务

管理、企业文化方方面面，特别是颇具权威的瑞士洛桑国际管理学院

为海尔做的市场链案例已被纳入欧盟案例。

二、海尔神话出现众说纷纭

第一种解释：海尔的成功基于它的核心竞争力。很多人说海尔之

所以能够成功是因为它有核心竞争力，但什么是海尔的核心竞争力，

大家的说法又是众说纷纭，有人说是它的研究机构（海尔有自己的研

究院），有人说是海尔的人才（海尔有它自己独特的人才观），当然要

是根据加里.哈梅尔和C.K.普拉哈拉德的说法应该是海尔公司无数条

生产线基础的单个技术和生产技能之和。其实笔者觉得任何一个公司

的成功都是内因和外因共同作用的结果，我们不能只把我们的注意力

集中在公司的内部，更不能集中在公司内部的一个方面。在判断它为

什么能够成功的时候应该全面的考虑公司的各个方面。

第二种解释：海尔的成功完全是张瑞敏的功劳。有人说要是张瑞

敏当时没有砸冰箱，可能就没有今天的海尔，那也就没有海尔的成

功。这话可能是对的，张瑞敏是一个难得的人才，对海尔的发展功不

可没。正如一句所说“:一个狮子率领的羊群能够战胜一只山羊率领的

狮群“。一个企业的关键人物对一个企业是相当重要的。

第三种解释：海尔的成功基于它的企业文化。从海尔文化激活休

克鱼，可见企业文化对一个企业是相当重要的，但企业文化毕竟是一

个企业的“软件”，一个制造企业光有“软件”是不足以有如此长足的

发展的。

三、企业资源和企业战略间的关系

1.企业的资源是随着时间的推移而不断变化的，并且这种变化是

一种连续的变化，此种变化类似与数学上的连续函数，不存在间断点。

2.企业的战略也应该是变化的，这种变化应和企业的资源相匹

配，但企业的战略是也只能是阶段性的，也就是说战略一旦制定在一

定的时期内是不能变化的，但随着企业资源的变化，刚开始促进企业

发展的战略会慢慢的阻碍企业的发展，此时需要制定新的战略。

3.特定的资源对应一种最优的战略，而最优的标准就是企业的资

源得到了最优的分配。

四、成功的企业基于成功的战略——海尔