【X公司采购管理问题调查及优化方案设计25000字（论文）】

X公司采购管理问题调查及优化方案设计TOC\o"1-2"\h\u261913X公司采购管理现状分析 157101.1X公司介绍 139041.2X公司采购管理的现状 1308614X公司采购管理问题调查分析 5131632.1调查设计 512632.2调查实施 558242.3调查结果 6266592.4X公司采购管理存在的问题 7209022.5X公司采购管理存在问题的原因分析 11259945X公司采购管理优化对策 16154303.1采购管理优化目标与原则 16137693.2供应商管理优化 18290053.3采购流程优化 2189703.4采购管理绩效评价优化 273X公司采购管理现状分析1.1X公司介绍X公司是美国的资讯科技公司，主要专注生产于打印机、数码影像、软件、计算机与资讯服务等业务。为了更好地为客户服务，不断开拓新的市场，X公司每年在研发方面的投入达40亿美元，用于开发产品、解决方案和新技术。X公司发明、设计和提供推动商业价值、创造社会价值、以及改善客户生活的技术解决方案，并在UNIX服务器、Linux服务器、Windows服务器、磁盘存储系统、存储局域网系统（SAN）、外部RAID存储系统、工作站、台式机、笔记本电脑、手持设备、喷墨打印机、激光打印机等多个市场领域暂时占据领先地位。目前X公司正重点关注云计算、设备的可连通性以及软件服务领域的发展。X公司的采购的主要内容包括智能化工程、系统集成、IT基础设施及维保服务、软硬件产品、电信增值、安全服务等，其中智能化工程、系统集成、软硬件产品占有绝大部分采购份额。1.2X公司采购管理的现状1.2.1采购组织结构为了确保采购工作的有效进行，X公司特意制定了采购管理的组织部门，以便满足企业的采购业务需求，该部门由采购部门经理直接管理，分为4个采购业务组，分别为如下：（1）转售商品采购组，主要服务于系统集成部，由3名采购人员负责，1名负责标准转售商品(产品及价格固定)采购，2名负责非标准转售商品(产品及价格不固定)采购，并各自负责其采购品类从采购申请到付款结算整个采购过程。（2）电子设备采购组，主要服务于信息管理部，由2名采购人员负责，1名负责常规品类采购，1名负责重大招标项目采购，并各自负责其采购品类从采购申请到付款结算整个采购过程。（3）行政及生产材料采购组，主要服务于行政部和生产物流部，由2名采购人员负责从采购申请到付款结算整个采购过程。（4）服务外包采购组，主要服务研发部、人力资源部和市场品牌部，由2名采购人员负责从采购申请到付款结算整个采购过程。1.2.2采购品类管理在采购部门的帮助下，X公司将采购品类划分为四阶分类。一阶分类为转售商品和自用商品，其中转售商品是指采购后直接销售或经过简单加工后销售给终端客户并获取利润的商品及服务;自用商品是指满足X公司自身使用需要而采购的商品及服务；二阶分类为基础平台类、培训教育类、配套产品类、应用软件类、行业应用类、综合集成服务类、成本类、资产类、费用类。从2021年各采购品类采购金额数据中，占总金额比重较高的品类分别为，转售商品中的服务器和IT服务，比重分别为14%，7%；自用商品中服务器和IT服务，比重分别为9%，16%，见表1.1所示。表1.12021年X公司采购品类分类及采购额表Tab.1.1CategoryandPurchaseAmountofXCompanyin2021一阶分类二阶分类三阶分类四阶分类采购额占总额比转售商品基础平台类设备类服务器1726228914%存储20016722%交换机8725701%其他硬件18764571%数据库数据库87182707%中间件中间件120750809%操作系统操作系统2707650%培训教育类培训教育院校教学类软件11284101%沙盘类电子沙盘23275862%配套产品类专项配套产品专项配套产品9062341%常规配套硬件装订机等1275000%应用软件类安全认证CA系统7151301%电子签章1231400%Trustview1077000%动态密码卡403200%K/3帐套卫士272500%数据保险箱996000%虚拟化远程接入产品7673801%服务器虚拟化20650002%其他应用软件其他软件32125193%行业应用类ERP增值产品移动办公产品3726300%即时通讯产品41045183%扫描控件2095750%其他行业类管理系统292500%二次开发类管理软件1151000%BI商业智能PowerBI商业智能软件1950000%集成服务集成服务IT服务95601157%自用商品成本类生产材料标签341200%产品包装材料8182701%光盘44000%加密卡19469702%其他生产材料230050用户许可协议5300资产类IT固定资产服务器113147009%笔记本电脑7908001%存储27849102%其他2786980%台式电脑1462470%网络设备5836500%自用软件27217852%行政固定资产办公家私604380%行政办公电子1070190%其他3489990%费用类专业服务HR服务34119883%IT服务2000951216%后勤服务60905365%其他服务11742651%市场服务43043223%人力外包人力资源外包1462730%人员外包1165000%项目开发外包770000%印刷及宣传品彩页3801130%光盘1076620%培训资料741160%宣传册2534850%低值易耗品办公耗材199230%办公用品1802200%其他2032330%清洁用品1875600%福利品福利品15978611%总金额129821985100%1.2.3采购计划管理X公司的采购计划管理主要由需求归口管理部门、财务部负责管理，整个采购计划管理过程为:需求部门每个月向相应的归口管理部门（系统集成部、信息管理部、行政部、生产物流部、品牌市场部、人力资源部）提交具体采购需求，然后归口管理部门编制月度采购预算表提交财务部，财务部审批通过后汇总报公司管理层进行审批，审批通过后，归口管理部门将审批结果告知需求部门，然后需求管理部门在采购系统中提起采购申请，采购部收到采购申请后执行采购。需求部门所有采购计划都需按照上述流程完成审批，整个审批周期通常需要1个月的时间。1.2.4采购过程管理X公司采购过程管控模式实行单一的集中管控模式，除基建项目、外部审计、项目实施外包、专家服务由公司授权的部门进行采购外，其他所有业务由采购部统一集中管控，其中采购预算金额达到20万以上采购项目，须实行招标采购方式进行采购，20万以下采购项目可通过询价的方式进行采购，但均须货比三家。具体采购过程为，需求部门向归口管理部门提交采购计划，归口管理部门汇总后向财务部提交采购预算申请，财务部审批后汇总报公司管理层进行审批，审批通过后，需求部门便可在采购系统中提起采购申请，采购部收到采购申请后，依据预算采购金额来选择招标或询价方式，同时选择合适供应商资源，供应商资源确定后，按照采购需求邀请供应商投标或报价，通过评标或者对报价进行对比分析后，确定意向合作供应商，并报上级领导审批，审批通过后，便可与意向合作供应商签订正式采购合同，然后依据采购合同约定交货时间，跟进供应商按时按质交付商品及服务。依据采购部2021年全年采购执行数据分析，上述采购过程，从采购计划到商品及服务交付验收，整个采购周期平均需要60天的时间。1.2.5供应商管理采购部没有设置供应商管理岗位，具体供应商的管理工作分别由各采购业务组采购人员独自负责完成。整个供应商管理过程为，当采购人员接收到采购申请时，采购人员将会对所有拥有的供应商资源进行筛选，当发现无合适供应商时，将通知需求部门进行供应商资源推荐，同时会通过网络等渠道寻找潜在合作供应商，当找到潜在合适供应商后，将启动供应商新增认证，要求供应商按照要求填写供应商新增申请表并提供相关认证所需资料，经部门经理对认证资料进行审核通过后，便可自行录入系统成为合格供应商，采购人员便可进行邀标询价、下单采购及付款等流程操作。当采购过程完成后，供应商管理过程也相应完成，对后续供应商绩效考核、供应商淘汰等重要的供应商管理工作则无暇顾及。4X公司采购管理问题调查分析2.1调查设计在开始调查设计之前，首先需要清晰明白该调查要达到的目的为调查X公司采购管理的现状，从实际应用来看，调查设计以满意度调查为主，更多是以对X公司采购管理意见反馈的回收形式为主。一般来说，调查目标用户群体是广泛的，数据来源越多越有利于数据的有效性。但对于某些调查问题而言，广泛也意味着不够精准，例如像需求调查这种类型的问卷设计，如果得到的结果并不是来自于核心的采购人员，那么调查将变得毫无意义。所以，在配置问卷的内容之前，明确自己的目标群体十分重要。在明确问卷调查的目标群体包括各项目公司总经理、副总经理、事业部总监、事业部经理、项目经理和专业工程师、资料员，合同预算部经理、预算工程师、合同管理员，财务部经理和财务人员，集团公司财务副总、经营副总、审计总监、绩效考核总监、采购部总经理和采购专员、专员助理等后，即正式开始规划问卷投票的内容编辑。为了对X公司这一美国IT企业的采购管理现状进行调查，在参考IT企业采购管理相关文献资料的基础上，结合X公司的实际情况，设计了《X公司采购管理调查问卷》，从采购整体、供应商选择、供应商管理、采购计划、采购流程、付款流程、采购成本、库存管理等各个方面设计问卷题项。该问卷基本上可以了解公司采购管理各个方面的问题，从而方便发现其中存在的问题。2.2调查实施问卷设计好后问卷后，本文通过网络、邮件等形式向X公司内部负责采购业务相关管理人员和员工以及采购需求应用部门的管理人员和员工发放问卷，试图从采购需求、采购招标到采购使用情况的各方确定存在的问题。发放对象主要包括各项目公司总经理、副总经理、事业部总监、事业部经理、项目经理和专业工程师、资料员，合同预算部经理、预算工程师、合同管理员，财务部经理和财务人员，集团公司财务副总、经营副总、审计总监、绩效考核总监、采购部总经理和采购专员、专员助理等。在发放问卷之前先对采购管理人员进行了访谈，了解到了采购管理中存在的主要问题，然后以职责分工不明确且采购无授权、供应商履约能力差、价格较乱、缺少计划性、流程不顺畅等共五个主要方面进行具体调查。问卷发放以向发放对象逐个发放、填完回收的纸质问卷调查方法进行，共计发放50份，依据与高层领导的深度访谈结果，选择了五个方面的问题细化为10个具体问题:采购部门和采购需求部门分工、职责不清晰，未合理授权，招采工作效率低，X公司采购未发挥集中采购的优势，供应商履约能力差，供应商提供的产品质量符合项目需求的程度低，采购管理未起到降低采购成本的作用，同类采购项目的价格不是市场上合理低价，采购招标的流程不清浙、信息化程度低，集团采购不能满足采购需求的及时性要求。问卷调查的10个问题以非常同意、比较同意、同意、不同意、非常不同意五个选项作为打分级别，这五个答案分别赋分5分，4分，3分，2分，1分。根据人数和赋分情况来计算平均分，平均分越低则表明该问题越严重。接着对这些人员发放问卷，共发放50份问卷，回收问卷49份，有效问卷为48份，这是因为在开展问卷调查的过程中，其中一名工作人员临时外出未能按时提交，回收的问卷中有一份问卷的答案过于理想化，从而将此剔除掉了。2.3调查结果出于便于更直观发现关键问题的考虑，本文将48份回收问卷的最终打分结果进行汇总，通过加总平均计算出每个问题的最终得分，将得分结果呈现在下表2.1中。表2.1X公司采购管理中存在问题问卷调查结果Tab.2.1QuestionnaireSurveyResultsofProblemsinXCompany'sProcurementManagement问卷非常同意比较同意一般不同意非常不同意平均分供应商管理粗放，经常出现质量问题，施工不配合、质量差（1）供应商绩效评价管理不完善251516102.44（2）不重视合同履约管理311320112.27（3）供应商选择标准不科学331413152.29（4）缺少对战略合作伙伴关系维护302015102.40（5）缺乏供应商分级分类管理03725132.00（6）信息系统利用较少04815211.90采购管理流程不够科学，存在重复环节，缺乏采购数据意识（1）采购流程不够规范34325132.15（2）采购计划安排不合理02152832.33（3）采购环节存在重复37158152.48（4）采购数据没有有效保存4518572.31（5）采购数据没有有效利用001025131.94（6）付款手续繁琐04815211.90采购绩效评价指标选择不全，缺乏对人员的激励力促（1）采购绩效评价指标选择不全25520162.10（2）指标权重分配不够合理04152092.29（3）定量指标较少251810132.44（4）指标存在主观性34151072.15（5）薪酬激励效果不显著02825131.98（6）绩效结果与薪酬不挂钩03717211.83问卷调查表统计的是人数与分数的综合结果，很不同意到非常同意依次为1到5分，按人数来加权求和，得到最终结果。每个题项最终平均分越低，说明这个问题存在的很明显，应该高度重视。而问题的严重程度也可以按照分数多少进行排序。该问卷统计结果平均分合计为39.2分，根据问题个数计算平均分为2.18分，低于中间界线，表明问卷调查中的问题普遍是存在的，但程度不一样（详见表1.2），其中“采购环节存在重复”平均分最高为2.48分，表明目前的集团采购还是发挥了集中采购的优势，其中“绩效结果与薪酬不挂钩”最低分为1.83分，说明采购质量方面的问题比较严重。根据上述问卷调查的结果，对X公司采购管理体系存在问题进行系统的整理归纳。2.4X公司采购管理存在的问题2.2.1供应商管理存在问题供应商是采购管理的基础，没有供应商，企业就无从进行采购。X公司的采购供应商种类较多，这主要是因为公司的产品类型较为丰富，基本上包括了基础平台类、培训教育类、配套产品类、应用软件类、行业应用类、集成服务、成本类、资产类等多种类型，导致其供应商较多，全球供应商的数量高达2023家，其在中国区域的供应商数量就高达208家，这给其供应商管理带来了极大的难度。公司虽然在采购管理制度下明确了供应商管理的内容，但因为内容不够完善，导致其供应商管理依然存在不少的问题。这是因为公司采购部没有设置供应商管理岗位，具体供应商的管理工作分别由各采购业务组采购人员独自负责完成。整个供应商管理过程为，当采购人员接收到采购申请时，采购人员将会对所有拥有的供应商资源进行筛选，当发现无合适供应商时，将通知需求部门进行供应商资源推荐，同时会通过网络等渠道寻找潜在合作供应商，当找到潜在合适供应商后，将启动供应商新增认证，要求供应商按照要求填写供应商新增申请表并提供相关认证所需资料，经部门经理对认证资料进行审核通过后，便可自行录入系统成为合格供应商，采购人员便可进行邀标询价、下单采购及付款等流程操作。当采购过程完成后，供应商管理过程也相应完成，对后续供应商绩效考核、供应商淘汰等重要的供应商管理工作则无暇顾及。2.2.2采购流程存在问题根据X公司采购管理和合规管控的要求，商务采购中心制定了《X公司外服采购业务操作手册(第三版)》，把采购流程分为标准采购流程和快速采购流程两种类型，根据采购物资的类型和金额等条件，不同场景适用于不同的采购流程。采购流程由于涉及多个部门、众多角色共同参与，还涉及审批流程，流程图表示比较复杂，为了便于理解，先采购流程简化为如下如图2.1所示的9个步骤。其中，快速采购流程，一般是框架协议下单或采购金额较小，采用电子采购方式，1-6环节变成了直接网上下单，然后进行费用报销或定期结算，比较方便快捷。因此，标准采购流程是本次采购管理优化的重点考虑范围。图2.1采购流程Fig2.1ProcurementProcess标准采购流程，按照采购的金额大小、是否具有唯一性等条件，又分为询比价、招投标、竞争性谈判、单一来源4种采购方式，其中以招投标方式最为耗时。X公司的招投标采购流程，如图2.2所示。图2.2招投标采购流程Fig2.2BiddingProcurementProcess从上图可以看出，标准采购流程的流程复杂，角色众多，手续繁琐，因管控需要，造成的不增值环节也多，需要对流程进行优化。标准采购流程的付款节点，财务为保证其工作严谨性，付款手续非常繁琐，导致付款周期漫长。到了付款节点时，先由采购人员向财务部报付款计划，对方开出发票寄给采购人员后，再由采购人员呈报付款公文，等付款计划被批准，付款公文审批完成后，由财务部制单、出纳支付。X公司采购付款流程如图2.3所示。图2.3采购付款流程Fig2.3PaymentProcess另外，为了保障采购流程的顺利进行，X公司还在采购的过程中加强了OA系统和EAS系统等的利用，以此为基础上设立了采购信息系统，从而助力采购管理工作的顺利进行，该系统分为如下几个模块：购申请模块、付款模块和供应商信息录入模块。其他模块如供应商询价、订单处理、订单跟踪及收货验收环节现阶段仍需采购人员手工完成，见图2.4所示。图2.4X公司采购信息系统现状Fig1.4CurrentstatusofprocurementinformationsystemofXCompany2.2.3采购管理绩效评价存在问题采购绩效管理是管理人员与采购人员为达到组织目标共同参与绩效计划的制定、绩效的辅导沟通、绩效的考核评价、绩效的结果应用以及绩效的目标提升的持续的循环的过程，绩效管理的主要目的是为了提高个人、部门以及组织的绩效。X公司在对采购人员的绩效管理上而有一定的评估标准，主要是配合人力资源部的考核制度，就是从各种工作绩效指标中选择季度或者年度重要性比较高的项目中的几个主要方面进行考核，认为因此可以提高个人或者部门的绩效。并没有提高每个采购人员的积极性。2.5X公司采购管理存在问题的原因分析2.3.1供应商管理存在问题的原因分析通过问卷调查发现，公司供应商管理存在问题的原因如下：（1）供应商准入审核制度不健全供应商准入审核是供应商管理的开始，但因为公司全球的供应商数量众多，其在对供应商准入进行审核的过程中也较为麻烦。虽然公司秉持着“管得好不如选得好”的原则进行供应商审核，但依然存在引进不合格供应商的问题。X公司在审核之前就没有对供应商进行充分的背景调查，导致选择不合格的供应商的情况较为普遍。公司现行采购体系下的供应商准入审核制度不健全、审核流程缺失，只简单地要求在采购经理层面核对供应商营业执照等基本信息，对于供应商的公司信誉、生产条件、生产能力、生产场所都没有详细调查认证与评估分析的明确要求。只要采购部经理本人认可，无需任何流程手续或相关人员批准，更不需要详尽的书面考核评估报告即可开始合作，这无疑存在极大的商业风险和道德风险。（2）供应商绩效奖惩制度不完善供应商在与X公司开展合作的过程中，也依赖于一定的激励措施和惩罚制度，如果激励措施不够有效，这些供应商在提供配件方面就会存在质量大到位的问题，如果奖惩制度不健全，这些供应商在于公司开展合作的过程中很容易出现出格行为，从而影响公司的生产经营和外在形象。通过对X公司的调查发现，其现行采购制度虽然明确了供应商的绩效考核机制，但没有制定相关的惩罚措施，在“有罚无奖”的情况下，一些供应商存在工作不够积极的问题。调查问卷结果就显示，公司采购部门很少与供应商主动联系和沟通，一旦出现问题就简单粗暴地一罚了之，而且处罚标准不统一规范，惩罚的力度取决于采购经理与被处罚供应商的关系远近，整个惩罚过程显得较为随意，很容易导致不公平的问题发生，从而引发其他供应商的企业的不满，降低企业的商业信誉以及供应商与企业的合作意愿，甚至导致部分优秀的供应商出现了不再续约合作的问题。另一方面对部分善于投机取巧的劣质供货商，公司因为惩罚制度欠缺，导致其很容易出现为所欲为的问题，甚至在合作的过程中铤而走险，会导致劣币驱逐良币的情况发生的。打击部分优秀供应商的合作积极性。（3）供应商评估制度缺失要想更好地与供应商开展合作，使其可以为公司提供更高质量的配件，就需要制定一定的供应商评估制度，对其全方位进行评估，从而对不够合格的供应商加以淘汰，留下优秀的供应商。有效供应商评估制度需要有一套客观科学的标准和体系，以防在评价供应商资质方面过于主观随意，导致不公平以及不可持续的问题发生。但调查发现，X公司现行采购体系下缺失一套以数据为量化标准的供应商评估制度，无法有效评判供应商的优劣，更无法作为对供应商进行奖惩的依据。由于价格更容易量化，公司的供应商评估制度多以价格要素作为基准进行。无论是采购经理还是下属企业负责人，甚至是管理层中普遍存在“唯价格论”的认知偏差，甚至认为价格便宜的就是好的供货商。但不同情况下的价格不具备可比性，如果不对权重进行修正而，很容易导致评价失误的问题发生，即便价格具有可比性采购成果的评价原则也应包含多重要素而绝非简单的“价格”一项。单一要素的评价标准使很多熟知“游戏规则”的供货商采取了在报价阶段利用绝对低价入围，开始供货后再利用降低质量、简化服务等不正当手段以损害企业利益为代价保证自身利益，而那些真正按照市场规则和规范参与的供应商却多半被直接淘汰，连近一步合作的机会都无法获得。（4）供应商良性竞争不充分如果不在供应商队伍内部引入竞争，就会导致部分供应商不思进取的问题发生，这不利于企业未来产品与服务质量的提升，但竞争的引入还需要做好相关的规范，防止出现恶性竞争的问题。当前，X公司因为知名度较高以及产品较为丰富，其拥有的供应商数量较多，不少供应商也希望与公司合作获得长远发展，为了让供应商更加努力地为公司提供配件，公司在激发其相互竞争，但这种竞争还不够良性，很容易导致双输局面的发生。X公司现行采购体系下的供货商竞争明显不足，主要表现在几乎很少对供应商进行主动的引入或淘汰。现行的供应商管理制度中没有对供应商竞争的要求和措施的明确条款，因此只要供应商未在供货合作过程中出现重大过错一般很少主动进行新供应商的引进和旧供应商的淘汰。问卷调查结果显示，公司的大部分供应商持续供货时间较长，有的甚至合作长达十数年之久，与公司的合作默契和信任较为深厚，但这些供应商依然不够稳定，如果管理不当，很容易流失或者为其他企业所用。这是因为市场的产品技术和企业的发展战略永远是在持续变化的，企业必须持续评估供应商与本企业的合作匹配度和适当性并根据结果进行淘汰和更换，否则便难以跟上市场形势变革的步伐，但X公司在这些方面还存在不足，不利于供应商与自身的合作与发展。2.3.2采购流程管理存在问题的原因分析虽然X公司采购流程经过了好几次改善和优化，但其依然存在不少问题，这些问题的原因如下：（1）流程较为复杂甚至存在重复环节，响应速度较慢从上图2.2和图2.3可知，公司的采购流程较为复杂，环节较多甚至不可避免的存在重复环节。从企业申请到采购完成仅大环节就有九个，各环节中的小流程则更加繁杂。同时各项流程彼此间多为串联关系，有着较高的关联性，某一环节的延误会产生各个后续环节延误的连锁反应。繁琐的流程主要会产生两点弊端，一是不可避免的产生了更高的人力资源消耗和更高的差错率，特别是当前以电话、微信等传统方式为主的沟通环境下，大量人员和部门之间层层的信息传达过程中难免会出现较多误差而导致工作效率的降低二是虽然繁杂的流程对采购工作合理性的监督执行有一定帮助，但同时因为其副作用也会使整个采购执行部门在应对采购申请时响应缓慢和反馈滞后，特别是一些时效性要求较高的非计划内临时型采购（如节日性的装饰物等）容易出现流程还未完成采购已失去时效性的情况，给企业的经营带来不便和损失。此外现行采购体系中因为各环节缺乏从集团层面制订的统一和明确的执行标准，因此很多情况下看似严格的层层流程审核实质上仅仅是流于表面的形式主义。例如价格审核流程中的企业OA申请报告书环节，虽然从表面上看下至企业负责人上至集团总经理都有批阅，但因缺乏流程执行标准以及相关辅助信息和手段协助参与审批的人员做出合理判断，往往实际真正对此次采购真实情况了解和负责的也仅仅只是发起的采购经理自身一人而己。以牺牲资源和速度为代价的流程却未能真正在质量监控上得到弥补，结果得不偿失。（2）流程信息化程度较低X公司在开展采购的过程中，不少操作甚至处于手工阶段，信息技术的利用不足，导致信息化程度受到了影响，不仅无法促进采购效率的提升，而且会增加采购的差错率。虽然公司加大了部分环节中线上OA等现代信息化手段的使用频率，但需求申请、进出单据、验收凭证、请款付款等各环节中数据信息的载体基本还仍以手工纸质文稿为主。比如在采购沟通方面，公司的采购人员依然习惯使用电话和微信等方式、货款支付和发票报销等仍然采用手动填写纸质单据形式、验收清单确认仍然采用纸质签字形式等方面。低信息化程度的传统方式主要有两个缺陷，第一是耗时耗力，无谓增加了大量企业内部人力资源成本以及与供应商沟通的时间成本等多种企业成本支出，降低了企业净利润；第二是因为传统方式的局限性容易出现较多工作上的失误，无形中增加了企业大量的隐性成本，这也将使得企业净利润下降。（3）缺乏采购数据收集、保存及使用意识当前，大数据技术开始被应用到多个方面，为企业经营和发展提供了便利，其在采购工作中的利用，也可以方便企业更好地进行采购工作，比如明确采购的内容，并加强对供应商的管理等。但让人失望的是，X公司并没有形成这种强烈的数据意识，公司的采购人员严重缺乏采购数据收集、保存及使用意识，导致很多有价值的数据信息被丢失，不利于其采购工作的改善。在采购的过程中，X公司遵循的是“需求—执行—反馈”三个环节，但缺失了反馈环节，一套采购管理体系无论运转的再久都不会有所改进，只可能不断重复错误。数据收集是数据分析的基础，没有准确完整的原始数据，数据的分析和应用就无从谈起，更追论实现利用数据指导工作。但调查问卷结果显示，X公司现行采购执行人员的决策多源自于采购执行者本人的经验判断，这是因为现行采购体系中缺乏一个数据收集和使用的科学载体致使采购人员即使想利用数据协助进行更专业的采购决策也毫无途径，最终采购人员只能依靠个人经验判断，但在此情况下做出的采购决策质量可想而知，这也是导致在调查问卷中企业反馈统一采购的价格缺乏市场竞争力而不愿选择集中采购的重要原因之一。公司虽然定期按照财务要求进行整理并送入档案室留档保存，但这种传统的纸质档案保存方式根本不利于采购数据信息的留存。X公司业务体量庞大，但缺乏现代科学的数据保存和管理载体，所有的数据信息基本只能束之高阁，凝结着宝贵经验的数据产生即意味着丢失。如果需要调用历史数据协助采购决策(例如通过过往季节性价格的波动趋势和仓库租用价格分析判断并制定本月的采购决策)几乎是不可能完成的任务，因为仅仅从档案室中找到所有可能需要用到的相关信息和数据就需花费大量时间，更不用说综合各类信息做出数据分析并指导决策。2.3.3采购绩效评价存在问题的原因分析X公司采购绩效评价存在问题的原因如下：（1）采购绩效评价指标选择不全，且权重分配不够合理从对X公司现行采购绩效评价制度进行分析发现，X公司当前执行的采购绩效评价体系指标不是很丰富，仍然全部选择财务指标构建X公司采购绩效评价体系，且数量较少，采购绩效评价体系过于单薄，没有指标体现X公司采购管理的问题。目前这套采购绩效评价体系并不能称之为真正的采购绩效评价体系，不能对公司采购的问题进行真实反映。X公司现行采购绩效评价体系有一定的局限性，没有增加非财务指标，也没有及时根据公司采购要素的变化而进行更新，导致无法有效改善公司的采购情况。在采购绩效指标的设计方面，还存在指标过于主观的问题，并没有经过较为科学和客观的方法对各指标应赋予的权重进行衡量。评价指标、分配权重领导说了算的局面，也导致X公司采购部门的员工对采购绩效评价的指标和权重没有参与其中，故对采购绩效评价工作也不积极。（2）缺乏合理有效的薪酬体系及奖惩制度根据人力资源学中弗罗姆的期望理论（ExpectancyTheory）、斯金纳的强化理论（ReinforcementTheory）及洛克的目标设定理论（Goal-SettingTheory），员工的工作成果与对于其的激励有着密不可分的关系，如果缺少了相应的物质和精神激励，员工提高工作成果的积极性不会高涨和持久。X公司现行采购人员管理制度中明文规定X公司采购经理薪酬体系采取固定薪酬制，以工作出勤和企业工龄为参考标准获得固定数额薪酬，管理制度中无绩效激励政策且“只罚不奖”。这种简单粗浅的薪酬体系和奖惩制度在无形中引导着员工在工作中得过且过，既然工作的成果好坏和所做工作的多寡都无关紧要，况且做多了反而会增加出错的概率，本能的趋利避害意识会使员工条件反射地做出“多一事不如少一事”等消极工作行为。另外在薪酬待遇方面，根据X公司员工资料数据，2021年采购经理平均薪酬为6436元，但当时职业平均薪酬已达到7154元，公司的采购经理薪酬水平还不够行业平均水平，很容易打击其工作积极性，导致这些经理人才流失的问题发生。另外，公司大部分采购人员对于当前薪酬体系与薪酬水平均有较大意见，在薪酬基数和薪酬体系双重的负面影响下，采购人员的工作状态得不到有效改善，也就很难做出更好的工作成果。X公司采购管理优化研究--PAGE50-5X公司采购管理优化对策3.1采购管理优化目标与原则3.1.1采购管理优化目标要想促进X公司采购管理工作的优化，需要现制定明确的采购管理目标，在这方面，X公司现可以明确如下几点目标：（1）明确战略方向战略是采购体系运转的指导纲领。优化采购管理体系首先就是要明确采购战略方向，要在充分了解集团当前发展战略的基础上将采购管理体系方向与集团整体战略目标相匹配，实现采购管理战略与集团发展战略目标方向上的统一。明确战略方向主要包括明确究竟采取何种采购应用模式以及如何定位采购执行部门性质两项具体目标，同时需要根据战略定位制定与之相对应的工作措施和管理办法。（2）改善供应商管理工作供应商管理是采购管理的核心环节，供应商管理的好坏直接影响到采购供应稳定及公司的整体市场竞争力。但是X公司的供应商管理还存在供应商准入审核制度不健全、供应商绩效奖惩制度不完善、供应商评估制度缺失、供应商良性竞争不充分等问题，需要对这些问题加以改善，改善其与供应商的关系，使其更好地与公司达成默契。（3）优化采购管理流程流程是采购体系运转的载体和润滑剂。一套合理科学的流程会使得采购工作快速高效，反之则会使之迟缓低效。通过信息化的系统流程构建采购系统数据仓库和数据挖掘的功能，降低在繁琐流程或重复机械工作上的资源消耗，将资源释放至能够为企业创造更大价值的高层次工作中。重构系统流程工作主要包括了建立一套全新的信息化流程系统这一项具体目标。（4）改革采购绩效管理制度制度是确保采购管理体系得以科学和有效运转的保障。一套严谨科学的明文制度不仅让参与者能够明确“孰可为和孰不可为”，同时也能清楚了解自己在工作中的“责、权、利”，这能够充分引起所有参与者的重视和调动其主观能动性，促进最终优化目标的实现。改革管理制度主要包括了优化供应商管理制度、物资管理制度以及团队人员管理制度三项具体目标。3.1.2采购管理优化原则（1）以流程为导向采购管理的优化必须以流程为导向，通过科学有效的工具手段对公司现在实行的采购管理业务流程进行全面的分析研判，从流程的角度对公司的组织架构进行微调，调整各个部门的工作内容，然后根据架构调整重新梳理公司的各项管理制度和工作规范，不断分解工作任务，完善可能出现的问题，防患于未然，实现公司内外部资源的重新再配置。（2）服务优先原则X公司提供运营服务，卓越服务、安全运营、协同创新的理念贯彻始终。在实行采购管理优化的过程中一定要坚持服务有限的原则，采购部作为X公司的采购执行单位，被赋予的最核心的功能是保障公司各部门的采购供应，对公司采购管理活动进行全生命周期全链条管理，服务对象是公司的其他部门(采购需求部门)，虽然不能为公司直接创造利润，但是通过对采购需求部门提供优质高效的采购服务，缩短单次采购周期、提高采购质量与效率从而间接地为公司创造价值。所以在进行采购管理优化时必须要提高服务意识，这样才能为X公司的采购管理提供有力保障。（3）实事求是原则要使采购管理体系中的优化措施在企业内部能够有效落地并真正发挥效果，不仅要能做到措施本身具有科学合理性，更要确保措施制定和实施的过程必须立足现状，充分考虑企业所处行业、发展阶段、历史遗留、管理现状、人员素质等实际情况。因此在制定和实施采购管理优化的相关措施时要充分考虑相关因素，做到实事求是和循序渐进，不能好高骛远和急功近利。要能充分认识到采购体系的优化工作不是在空白纸张上的随意书写，而是给正在运行的车辆更换轮胎，不能以损害集团现有经营为代价，否则任何优化只能是拔苗助长或是空中楼阁，自然也毫无实际意义。（4）全员参与原则采购管理并不单单仅是对于采购执行者的管理，其与参与采购工作中的每个主体都息息相关，这也是本文在问卷调查时将调查对象设定为三类不同主体的初衷之所在。对于采购使用者的下属各企业，要充分听取其意见并让其明确自身的权利和义务才能使其配合和监督好采购管理工作的进行；对于被管理者的供应商，要充分尊重其平等合作的身份并使其清楚认识到合作共赢的可能性才能充分调动其积极性。采购管理体系的优化方案要能够从宏观全盘考虑而不能是“头痛医头、脚痛医脚”的解决局部和个体问题，要尽可能遵循全员参与的原则。只有达到整个系统中全员思想认识的统一和目标方向的一致，才能真正让系统中的每一个参与者都能主观地发挥各自作用和职责并形成一个有效的共同合作体，也才能最终促成管理优化方案的落地和收到期望中的成效。（5）持续优化原则持续优化是采购管理优化工作的另一个核心原则，采购管理优化实施工作不是一蹴而就的，成果的好坏需要经过时间和实践的检验，需要切分成一个有一个的周期，循序渐进，动态优化。按照之前的流程进行再探讨研判，再继续改进的一个闭环式的螺旋式上升的过程。所以一定要注意将流程优化实施工作当成一项长期坚持的管理完善工作来做，这样才能在持续不断的管理优化实践中不断改进提升，完善自身的采购管理体系。3.2供应商管理优化3.2.1供应商选择优化（1）设立采购管理委员会，制定采购战略，组织重大决策采购战略是能够引领采购执行达到预期的目标和结果。没有采购战略，采购执行起来难免偏离方向。因此，公司需要有一个负责采购战略制定和执行监控，协调组织资源、进行重大采购决策的组织。可以参照华为等行业标杆企业的做法，设立采购管理委员会，由公司经营团队领导，各事业部总经理、销售总监、设计总监、研发总监、采购中心经理等组成跨部门的虚拟组织，每半年召开一次战略讨论会，根据公司战略制定采购战略的方向和目标，确定采购策略，不定期召开专题会进行重大问题决策。（2）明确采购目标，把重点精力投入到战略供应商的引进X公司在选择供应商方面要先明确目标，首先要选择符合公司战略定位，能够帮助企业达成战略目标的供应商。以公平的价值评判标准，选择最优供应商。公司应该每年分析采购物资类别，各类别所占金额比例，采用20/80法则，先与最重要的战略供应商建立密切的沟通，沟通采购年度计划，建立重要产品研发的合作，共享共赢。（3）基于AHP层次分析法构建供应商选择评价标准针对供应商选择评价比较主观的问题，本文运用AHP层次分析法，以定性定量相结合的方式，制定科学的供应商评价标准。该方法计算简便，结果明确，便于决策者直接了解和掌握。首先，参考业界常用标准和结合公司实际，制定了X公司供应商选择评价标准，包含7个一类评价指标和21个细化评价指标。如表3.1所示。表3.1供应商选择评价指标Tab3.1EvaluationIndicatorsforSupplierSelection指标类型一类指标细化评价指标技术技术能力细化评价指标产品和服务性能研发人员占比，研发费用投入、专利和软件著作权数质量保障产品和服务先进性，技术参数，工艺水平财务价格和付款条件质量体系，质检报告，质保年限商务供货能力价格，付款条件，综合成本售后服务能力是否有存货，供货周期，是否可定制企业品牌资质是否有本地服务团队，是否7*24小时服务，是否提供备件然后，由公司相关专家组建评估团队，先对各指标之间的权重进行打分，然后对供应商各项指标满足程度进行打分。然后运用在线AHP层次分析软件，计算出供应商综合排序。层次分析法的一般步骤包括建立层次结构模型，构造判断矩阵，层次单排序、层次总排序，一致性检验等。最后通过权重得出最优方案。（4）在供应商认证流程中加入样品检测和小批量测试环节通过在供应商选择时，加入样品检测和小批量测试环节，对产品进行严格检测，模拟各种环境进行测试，避免在项目实施过程中出现产品质量不合格问题。优化后的供应商选择流程，如图3.2所示。图3.2优化后的供应商选择流程Figure2.2Optimizedsupplierselectionprocess流程步骤及注意事项如下：通过供应商调查问卷，可以了解供应商是否满足连续经营业绩要求，符合资质门槛条件。供应商选择专家团队对其进行初步筛选评估。满足初筛条件的供应商，要对其进行分类管理，如智能化工程类的供应商应该进行分部分项归类、细化到子系统进行管理。启动对新供应商的认证，可以与采购过程相分离，实现解藕合。我们在还没有用到某个供应商的时候，就可以为每个分部分项、每个子系统寻找备选的供应商，而不是要等到项目要用的时候，才开始寻找合适的供应商进行认证。采购部门应尽早介入，从销售投标时开始介入，了解项目信息，从市场上寻找更多的潜在供应商参与，使竞争更加充分，以便拿到更好的价格。在寻找供应商的时候，应该进行明确的部门职责岗位职责分工，避免产生分工不明确的盲区。业务部门应该出具详细的技术参数作为供应商选择依据，不要有任何品牌倾向。通过供应商面谈和现场案例考察，了解供应商更加详细的经营情况，详细了解供应商产品规格、质量、价格、供货周期、伟后服务等，方便进行后续比较，业务部门技术专家需要与供应商详细洽谈技术要求，形成RFP/RFQ的技术和商务比选清单，合规参与过程，进行监督。形成供应商考察报告，提交公司领导会签审批。通过现场考察的供应商，应提供样品进行生产测试，然后进行小批量生产验证。智能化工程可用于样板间的建设，系统集成可用于测试环境的搭建，看产品是否满足方案设计的要求，以及测试是否适应特殊环境要求。与供应商签订借贷合同或者小批量采购订单，明确质量责任。产品测试形成产品检测报告。如公司无法进行检测和试验的产品，应将样品送到权威检测机构进行测试。产品验证合格，则供应商认证通过，录入供应商库。如试用不合格，则结束供应商认证，或要求供应商采取有效纠正措施，再进行验证。验证次数不超过3次。如果认证通过的供应商，产品发生变化时，仍然需要通过质量检测环节进行验证，以保证其符合项目现场质量要求。3.2.2供应商维护优化为了确保与供应商之间关系的问题，以及持续向好的发展。应当采用一系列的激励方法，引导供应商能够满足企业的物资需求，加强双方的合作关系。主要激励方法如下。（1）订单激励。对于一些能够提供满足项目需求，且能够很好履行合同的供应商。可以在订单的数量方面适当增加订单数量。（2）价格激励。在采购价格合理的基础上，为激励供应商提供物资及时或者能够有效履行合同，可以给予一定价格增加的激励。（3）商誉激励。对于战略合作伙伴，可以在商誉方面给予一定的激励。（4）淘汰激励。对于所提供的物资不能够满足项目需求的供应商，采用动态调整的方法。将其于企业的供应商关系，由合格调整为不合格。或者由战略合作伙伴调整为合格，以增进供应商的危机感。为了有效优化企业与供应商的关系，企业应当建立较为完善的供应商绩效管理体系。评价体系中，除对供应商所供应的物资进行相应的评价之外，还要对于供应商在产业链中的地位，进行综合性的评估。可以着重考虑以下几个方面的因素。（1）职业道德。主要评价供应商在职业道德方面是否存在一定的问题，是否存在违法违纪等行为。（2）售后服务意识。主要评价供应商在售后服务方面，服务意识是否良好，社会中的口碑，能否达到企业物资采购的要求。除以上因素外，企业也考可以考虑，采用肯定性的绩效管理手段，如对合格的供应商、战略合作伙伴供应商，开展定期表彰活动，或者在经济上给予一定的激励。另外，交货管理是采购管理中重要的一个部分，应当要做好交货过程中各类因素的准确把握，针对供应商的交货期进行合理的管理，确保供应商交货能够符合企业项目需求。可以通过材料标准化、降低采购订单的变异性、缩短送货时间等方法来实施供应商交货期管理。3.3采购流程优化3.1.1采购计划优化（1）按照JIT准时采购思想制定采购计划采购管理工作的进行需要在明确的计划指导基础上进行，对此，X公司需要先制定年度采购计划、季度采购计划、月度采购计划表等。采购需求管理组协助需求部门及归口管理部门依据公司整体战略规划及历年采购数据，拟定出年度采购计划及采购预算，然后报集团财务部及集团管理层进行审批，审批通过后，将作为各个采购需求部门提交月度采购申请依据，如为年度采购计划内的申请，采购需求部门无须再向集团财务部门进行预算申请可直接提交采购申请进行采购，如为年度采购计划外的申请则须向集团财务部进行预算申请，审核通过后才能向采购部提交采购申请。当采购计划制定后，还需要结合实际进行动态调整，不能保持一成不变。在这方面，公司可以将JIT采购方式利用起来，使得公司的采购可以及时响应企业的需求。准时采购(即JIT采购)，即在合适的时间采购合适商品。消除浪费，实现零库存管理。核心是对生产计划的控制和对库存信息的管理，并且运用了“看板管理”等一系列工具和方法，实时监控生产运营状况，逐渐形成了一套独具特色的精益生产管理体系。IT行业遵循摩尔定律，产品更新迭代速度极快，不可能保持大批量的库存。因此，JIT采购与公司业务特点非常匹配。采购计划按照JIT思想去制定和执行，可以在快速满足项目现场实施的需要的同时，尽可能减少库存积压，提高公司的生产效率，降低生产成本，杜绝生产浪费，提升经营效益。（2）加强项目管理，采购计划有效衔接采购计划的有效性是建立在项目计划和库存信息的准确性之上的，因此需要加强项目管理，对项目经理制定的项目计划进行严格的把关，保证其准确性，并且在项目需求发生变更的情况下，及时更新项目计划。同时，对项目现场的库存管理，也需要定期的进行检查，保证库存台账的实时更新。项目计划和库存台账需要信息化管理，以便采购人员能够及时获取到相关信息，更新采购计划，分批次、小批量安排物资设备到货，避免产生库存积压。每一批次的采购基本数量可以根据项目经理反馈的现场每日物资消耗情况制定，采购人员还需要及时跟踪在途订单情况，估算好到货的时间。通过看板管理及时掌握现场到货和使用情况。对于紧急采购，即因客户需求变化、设备故障、人为疏忽等问题导致的需要加急采购的情况，可以进行一定额度的授权审批，比如5000元以下，中心经理审批，5000-10000元事业部总经理审批，10000元以上董事长审批，简化审批环节和手续，可以用邮件审批的方式减少审批时间，避免因公文审批环节过长导致的实施延误。（3）提供信息化系统支持可以参考华为等行业标杆企业的经验，实现BOQ(工程量清单)的方式，借助集团电商采购平台等信息化系统，实现常用物资设备按分部分项、子系统分类，标出协议价格，实现常用设备直接网上下单采购，以达到更高的采购效率。这样，公司在做方案设计的时候，也可以直接从电商采购平台直接导出成本报价，迅速生成项目成本报价，再加上销售利润点，就生成了销售报价，既快速又准确。对于常用物资设备，采购人员可以预测年度采购规模，与供应商进行框架协议谈判，争取批量折扣价格，每季度滚动预测采购计划，让供应商提前生成备货，从而缩短订单等待周期，使下单更加迅速灵活，提高公司的市场响应能力和抗风险能力。采购人员通过对库存信息的变化，及时调整订单交货时间，有效控制安全库存。3.1.2完善采购管理流程优化采购流程主要根据价值链的思想，去掉流程中非增值的管理节点控制，减少采购人员执行采购流程的时间，提升采购效率。通过优化调整后，采购流程如图3.3所示。图3.3优化后的采购流程Fig.3.3Optimizedprocurementprocess表3.2流程优化前后效果对比Tab.3.2Effectcomparisonbeforeandafterprocessoptimization流程活动优化前优化后采购策略没有明确的采购策略根据年度采购数据，进行供应商分类，制定年度采购策略供应商选择认证过程缺乏科学的标准和流程，没有质量检测环节通过科学的评价方法和流程选择供应商，增加样品检测和小批量测试环节保证质量入库后供应商管理绩效管理比较简单，缺少应用对供应商进行年度绩效考核、质量事故问责，进行供应商动态分类管理物资入库登记登记台账在项目组，财务无法了解库存信息运用库存系统等级台账，采购人员，财务人员能够及时掌握库存信息，方便下单和付款财务付款由项目组通知采购，采购报计划付款财务直接接受发票，付款管理审批环节供应商比选结果审批采购合同审批付款计划、付款公文审批减少不必要的审批环节比选结果和付款不再审批由财务部统筹付款（2）运用流程优化方法，优化付款流程X公司之前的付款流程为：供应商将发票寄给采购人员，采购人员呈报采购付款计划，并提交付款申请单公文审批。付款申请单审批流程过长，需要经过采购经理、财务、财务总监，50万元以上还要报到董事长审批。采购人员需要追踪各个流程节点的审批。参考其他公司的流程，发票可以让供应商直接寄到财务部。财务在收到发票后，根据合同约定的付款条件，采购人员报的付款计划，以及材料设备入库情况，满足条件即可以直接付款，财务总监也可以统筹公司现金流，来调节付款进度。这样就不需要采购员的提醒和跟踪。去掉了公司多个非增值管理环节，减少了采购工作量，不用等待漫长的审批流程。付款准时性提高了，供应商的满意度也会大大提高，更愿意与公司进行长期合作。商务采购中心也可以投入更多的精力优化采购策略，寻找新的供应商，进行采购谈判和议价，更有利于公司采购成本的降低。如图3.4所示。图3.4优化后的付款流程Fig.3.4Optimizedpaymentprocess（3）提高电子化采购比例X公司的采购流程之所以慢，很大程度上因为公司的采购流程较为繁琐，甚至存在重复环节，而且部分流程采取的是手工方式进行，比如采购、招投标等过程耗时耗力，如果能够提高电子化采购比例，则也能缓解采购效率低的问题。首先，根据年度采购数据和供应商分类、市场调研和成本分析等信息制定年度采购策略，采购尽可能与供应商签订年度框架协议。运用采购管理信息系统，提高信息化程度和采购工作效率，在执行采购的时候，采购人员可以根据供应商的报价和采购计划计算出经济订购批量，在采购管理系统中设定单价、最小定购量、提前采购期、安全库存等信息。根据采购管理系统的提示，自动下单。使用采购管理系统下单的好处是可以按物资设备维度进行管理，便于更精确的进行采购数据分析和统计，可以根据物质设备编号和合同编号等条件，查询每家供应商或每种物资设备的采购量，采购金额，价格变动趋势。也可以方便的统计采购人员的采购业绩，分析降本成效。同时，避免了每个采购合同都需要进行合同公文审批，减少了审批等待时间，提升了工作效率。3.1.3加强配件采购和订单推广X公司主要采取订单式的方式来进行配件采购，当公司采购需求部门需要采购配件时，就向采购部门提交申请，采购部门负责对供应商进行筛选和采购，如果选择成功后，就付出订单，让供应商在规定时间内完成订单，但这种方式不利于选择最好的供应商来完成订单。对此，公司可以在确定配件采购需求后，将订单在众多供应商中进行宣传或推广，让供应商了解订单后结合自身的实际来进行接单。这一过程比较像招标采购，这种采购方式适合大型企业，有利于帮助X公司选择最佳的供应商。但在开展这一采购方式的过程中，X公司需要注意一些问题。由各需求职能部门提出配件的采购申请，采购部接到配件的采购申请后，根据公司的配件采购计划和需求量等信息制订将进入市场的配件采购订单，采购订单经过采购部经理审核和需求部门确认后，提交到财务部和总经理审批，审批通过后下达给供应商安排生产发货。配件采购订单管理流程的分析说明如下：（1）各职能部门提出采购需求，并填写采购申请单。采购需求包含计划中的采购要求和部门临时需要提出的采购需求。（2）将采购申请单提交到采购部进行采购操作处理。（3）采购员接到采购申请单后，作为生产型的采购任务，则需要根据X公司的配件采购计划、配件的现有库存状态和采购需求量信息，制订出面向市场实际采购数量的配件订单。作为临时性的采购任务，则根据配件的库存状态和采购需求量信息，也制订出实际采购数量的配件订单。（4）采购员将制定完成的配件采购订单递交给采购部经理进行审核，根据职责的要求，采购部经理对采购供应商、采购配件型号数量、供应商供货价格和到货日期等信息进行审核。如有问题，则会返回给采购员，要求其重新制订配件采购订单。（5）配件采购订单经采购部经理审核通过后，需再送交给需求部门进行确认复核，以确认采购订单确实符合使用单位的需要。如果需求部门的复核没有通过，则需要采购需求的申请人更改采购申请单，重新进行采购申请的提交。（6）采购订单在获得需求部门复核通过后，会提交到财务部让财务部经理进行审批。这是产品成本控制和结算的报备审批，所以，一般没有审核不通过的现象。（7）财务部审批后，继续提交给总经理审批。这也是报备性的审批，让总经理知晓采购活动的进行，也不存在总经理不批的状况。（8）总经理签字确认后，采购员将采购订单发送给供应商，并通知供应商立即送货或安排生产。（9）一旦采购订单得到批准后，采购员就会通知公司仓库做好收货的准备，通知收货的信息包括配件信息、计划到货的时间和数量等信息。（10）等待供应商依据采购订单的要求完成生产后，实施送货。为了进一步的分析采购订单业务流程，通过对现有操作流程的描述和实际调查，并运用秒表法对流程活动的运作时间进行记录和统计，业务流程中各项活动的完成时间整理。3.1.4供应商关系管理优化（1）运用帕累托最优原则对供应商进行ABC分级动态管理近四年内有2000多家供应商与X公司进行过合作，我们需要从利润贡献率、资金贡献率、战略合作潜力等方面对供应商进行综合分析，特别是对战略合作伙伴和重点供应商要进行全面评估，以便准确评价他们的表现。根据供应商物资采购量和绩效评价，运用帕累托最优原则对合格供应商进行A，B，C三级动态管理，即A类供应商占20%，B类供应商占50%，C类供应商占30%，同时，采用末位淘汰方式，将A类倒数2-3名的供应商降为B类，B类倒数降为C类，C类倒数踢出供应商名单。相对应的各类供应商排名前2-3位的，可以进行升级，同时不断引进新供应商补充缺口。三类供应商实施不同的优惠和激励政策。A类供应商在采购份额、付款期限等方面可以给予一定的优惠条件；B类供应商保持正常的业务关系；C类供应商不给予优惠政策，还要对其进行限制。为避免被独家供应商捆绑的风险，应对每一种材料设备保持3家以上长期合作供应商，保持良好的竞争秩序，避免产生供应风险。并且通过ABC分级动态管理，选择优质供应商，淘汰劣质供应商。（2）建立科学的供应商评价体系，并加强应用供应商绩效评价体系可以加强采购管理、稳定供应渠道，供应商绩效评价是重新认识供应商能力和绩效的过程。行之有效的绩效评价再加上配套的奖惩激励措施，可以使供应商形成良性竞争，从而不断提高其业务水平。本文借鉴行业成熟的供应商评价体系理论和经验，重新设定科学全面的X公司供应商评价体系：首先，对供应商进行资质年审。商务采购中心通过发放《供应商调查表》对列入合格供应商信息的供应商的质量保证能力进行年度评审，必要时对供应商进行现场评价。持续提供产品和服务的供应商，年度审核周期为3年；不持续提供产品和服务的供应商，年度审核周期为1年。其次，产品发生变更时重新审核。当供应商生产工艺或产品系列发生变化，或需要增加新产品时，公司应对供应商进行重新审核和评估，以及产品验证。重点评审变更部分，评审和验证出具供应商评估报告，呈报相关领导审批。然后，进行年度绩效考核评价。项目组负责对到货产品进行验收，商务采购中心负责每月统计产品的合格率和到货及时率，每年年底，由业务部门和采购人员结合统计数据，在运营管理平台以项目维度进行打分，生成供应商绩效评估表。绩效考核优秀的前5名，给予奖励，如增加供应份额、缩短付款周期等，考核合格的，继续作为合格供应商；考核不合格的，可以要求供应商整改，整改合格后，可以继续保留供应商关系；不整改或整改不合格的，取消供应商资格。绩效考核后2名的供应商，强制淘汰。最后，实行供应商质量问责机制。所有供应商应接受我们的监督和质量问责。项目组负责收集供应商产品和服务的进货检验报告和使用过程的质量状况，当产品或服务出现严重质量问题时，项目组应及时出具《供应商质量问题反馈单》给商务采购中心，由其提交给供应商。供应商应分析原因，并在规定时间内将反馈结果。连续两次出现严重质量问题，暂停供货。严重的取消供应商资格。商务采购中心更新供应商信息。如果需要恢复供应关系，则必须再次执行供应商认证程序。（3）加强合同履约管理诚实守信，遵守契约精神，是现代商业发展的必然选择。按照合同约定履行职责，有利于双方诚信的建立，减少合同纠纷，形成长期合作关系。X公司可以运用现有的信息系统进行改进，在合同履行条件模块，加上定时提醒功能。当触发履行条件时，通过邮件、短信等方式，实现合同履约时间自动提醒。我方按时付款、对方按合同条款执行。这样可以减少很多的不必要的沟通和协调，减少纠纷。（4）培养长期施工合作伙伴，消除供应商资源瓶颈施工方的选择一直是我们公司的一个瓶颈，根据供应链思想，我们可以通过供应商培养计划，提升施工方水平。通过招投标选择1-2家优秀的可以长期合作的施工单位，进行股权入股，派驻管理人员，从而可以不断提升施工单位的管理水平，参与制定项目管理制度和施工工艺标准，提供培训，培养公司需要的人才。3.4采购管理绩效评价优化3.2.1建立合理的采购管理绩效考核体系的目标及原则（1）建立合理的采购管理绩效考核体系的目标构建X公司采购绩效评价指标体系，是不断提升公司采购管理能力的重要保证，也是提高公司核心竞争力的根本要求。在对采购绩效评价指标进行选取时，本文以经济(Economy)、效率(Efficiency)和效益(Effectiveness)简称(“3Es”)为目标。①经济性目标。经济性目标是指在采购活动中，支出的成本要尽可能的小。也就是在满足生产生活需求的物品的数量和质量的前提下，要尽可能低的降低采购活动的各项成本支出。企业在采购过程中会产生的大量的成本，其主要包括购买成本、相关税费、运输成本和装卸成本以及其他成本。②效率性目标。效率性目标是指在采购活动中，要精简采购流程，尽量减少不必要的采购流程、把采购时间缩短到最小，提高采购资金的有效使用程度，使采购资金有较高的使用效率。效率性目标就是要求把采购活动“又好又快”的完成。采购活动在完成既定的任务时，计划采购成本和实际采购成本的差异说明采购的效率。因此，预算执行情况直接影响着采购的效率。③效益性目标。采购效益是企业的根本目标，只要是指一个企业预先设定的采购目标与实际完成目标的情况。如果提前完成采购目标那么说明采购效益较好。如果没有达到预先设定的目标就说明采购效益高。采购活动至少应该满足以上三个目标，才能保证一个企业采购流程的顺利进行，我们在构建采购绩效的评价体系时也应该从经济性、效率性、效益性考虑，以便给出符合公司实际情况的公平、公正的绩效评价（2）建立合理的采购管理绩效考核体系的原则采购绩效的评价内容既有定性分析也有定量分析，而且影响采购绩效的因素也非常多并且十分复杂。而且基于供应链系统层次上的绩效评价指标，比现行的企业评价指标更为广泛。因此在进行供应链采购绩效评价时要一定要基于一定的原则:①战略性原则。要从完整的角度来考虑和分析问题，首先要对关键绩效指标进行分析，要采用能准确、全面地反映供应链模式下采购流程的绩效指标体系，通过对公司现有的采购流程，确定采购组织、财务、供应商为关键绩效指标。②系统性原则。要从系统的角度考虑问题，把采购流程中涉及的各个企业看作是一个完整的系统。本文主要从两个方面对相关指标进行评价，一方面是对采购流程进行绩效评价，另一方面是对采购管理所实施情况进行绩效评价。要使采购管理的过程和结果能够实现采购流程不断改善，采购服务高效率低成本的目标。在对采购绩效评价指标的选取时应该注意既要对供应链中每个企业的运营现状有所反应，又要对整个供应链的整体运营现状有所反应。③采购关键绩效指标体系是在不断变化的，即它是一个动态的评价体系，因此在选取指标时应该采取实时分析与评价的方法。这就要求选择指标、设置权重和在选取指标值，应该能够满足不断变化的市场需求。公司的管理层需要经常检查和更新指标或权重等，从而满足管理的需求。④所选取的绩效指标要能够准确的反映供应商要采用能反映供应商、制造商及客户之间关系。我们在对采购绩效进行评价时，对供应商、制造商和客户之间关系的评价是一个必不可少的部分。由于供应商的最终服务对象也是客户，因此应该将一部分供应商的绩效评价规划到客户服务的评价中去。3.2.2建立合理的采购管理绩效考核指标应该把采购绩效评价看作是一个系统，相应的这个系统由多个关键要素组成。为了保证系统可以发挥应有的作用，首先我们应该构建一个合理的体系架构，其次我们需要建立一种完善的运行机制来保证系统的正常运行，保证系统内的各个要素是相通的，使各个要素之间能够有机衔接和动态关联，进而使采购绩效评价系统实现和企业战略目标的无缝嵌入。本文从系统的观点考虑，给出采购绩效评价体系的基本思路图，如图3.5所示:图3.5绩效评价体系思路图Fig.3.5IdeaofPerformanceEvaluationSystem采购绩效的评价应该以企业的战略为起点，将企业在物流方面的未来规划转换为企业的生产目标。为了构建采购绩效评价指标体系，我们首先应该对可能对采购绩效造成影响的各因素进行分析，提取具有相互联系且对采购活动影响较大的指标即KPI指标。然后分析不同层析各个评价指标的评价目的和标准，综合分析几种绩效评价方法，根据它们的优缺点，选择一种合适的绩效评价方法。最后，对采购绩效进行评价，并根据评价结果对采购能力进行衡量，并总结评价系统的不足采取措施及时改进。关键绩效指标法是对采购工作进行全面的、科学的评定的一种手段。建立一套相对比较完善的采购绩效评价体系是运用关键绩效指标法的基本保障。对采购绩效进行评价可以有效地衡量采购工作的整体水平，同时也可以对采购工作的实施情况进行考评。采购绩效评价的核心部分是制定一套具有指导和考核作用的指标体系，该指标体系应该是客观的，其评价对象是各个采购部门和采购人员。同