公司绩效考核管理知识实施模板

目录第一章人力资源管理系统中绩效管理第一节重思绩效评定第二节绩效管理位置第二章绩效管理基础第一节目标管理第二节工作分析第三章关键绩效指标设定第一节目标和基础概念第二节设定关键绩效指标程序第三节设定关键绩效指标实例第四章绩效管理过程(一)：绩效计划第一节绩效管理是一个完整系统第二节绩效计划第五章绩效管理过程(二)：绩效实施和管理第一节绩效实施和管理中误区第二节连续绩效沟通第三节绩效信息搜集第六章绩效管理过程(三)：绩效评定第一节绩效评定关键方法第二节绩效评定实施第七章绩效管理过程(四)：绩效反馈面谈第一节绩效反馈面谈前准备第二节绩效反馈面谈过程第八章绩效评定结果应用第一节绩效评定结果用选第二节绩效改善计划第九章应注意问题和实施培训第一节制订和实施绩效管理系统应注意问题第二节绩效管理培训第十章绩效管理应用实例案例一：K企业绩效管理规程案例二：C企业绩效沟通制度案例三：W企业绩效评定实施方案第一章人力资源管理系统中绩效管理一、绩效评定：出了什么问题谈到绩效管理，大家首先想到就是对绩效评定。每十二个月年底，很多不一样企业全部在上演着相同或相同幕，那就是在忙忙碌碌中进行年底绩效评定工作。下面我们能够到部分企业去看一看多个经典场景：案例1“急忙过客”般绩效评定T企业开始了十二个月一度绩效评定工作，人力资源部顺其自然地充当这项工作组织者和协调员。人力资源部会将部分固定表格发放给各个部门经理，各个部门经理则需要在要求时间内填完这些表格，交回人力资源部。于是各个部门经理们忙得不亦乐乎地在这些表格中图图勾勾，再加上部分轻描淡写评语，然后就表个内容同每位下属谈话十几分钟，最终在每张评定表中签上名。这次评定工作就算是完事大吉了。这个人又回到现实工作当中，至于那些表格去哪里发挥作用了，也就不了了之，也没有些人关心它们了。案例2业绩、苦劳和奖金N企业是一家以销售为主企业，对业务部门绩效评定完全就是以销售业绩为依据，奖金也是直接和销售业绩挂钩。所以年底评定相对来说比较简单。就是对销售额完成情况统计和回顾，没有复杂表格。业务三部负责是华东地域业务，因为今年夏天华东地域遭受了史无前例洪水灾难，使销售额受到了严重影响。尽管部门上下齐心协力，费尽千辛万苦还是没能完成销售任务，可其它部门全全部是超额完成任务，这么，大家今年奖金算是泡汤了。案例3强迫分布结果F企业又到了年底绩效评定时候，从主管到职员每个人全部悄悄不安。因为F企业采取是强迫分布法，即每个部门中A、B、C、D、E5个等级各自所占百分比是一定，所以主管人员就需要根据给定百分比将部门内职员分配到各个档次上去。这是令主管人员很头疼事情，尤其是该把谁评为E等确实极难办，需要煞费苦心斟酌许久。结果往往还要向职员解释一番：“其实今年我们部门大家表现得全部很不错，只是上面现定每个部门必需要有15％人被评为E等，上一次开全体大会时只有你迟到了，所以这一次只有你迟到了，所以这一次只好委屈你了，我也是没有措施。”职员们更是在内心猜测着自己会被评为几等，甚至于会对主管人员察言观色。假如看到这段时间主管对自己总是笑容可掬，心里就会猜想自己评定结果应该不会差了；假如看到主管人员总是对自己板着脸，那自己说不定就成了E等牺牲品。绩效评定，是我们所熟悉一个词汇。在不一样组织中，我们全部在进行着绩效评定。有时它可能一点儿全部不关键，大家对此敷衍了事，走走过场；有时它似乎又变得命运攸关，晋升、奖金、出国培训机会，全部好事全部和它联络到—起，甚至有时它还会成为激发矛盾导火索。人力资源部门在设计、策划和组织绩效评定过程中煞费苦心，而最终结果是不得不去反复催促那些直线经理们交回评定表格，对评定效果根本不敢期待。而直线经理和职员们则尽可能去回避这件事情，不愿意花费时间去做这件事情。因为绩效评定而引发争吵、纠纷、埋怨也愈来愈多，摆在面前事实使我们不得不去思索，绩效评定，到底出了什么问题?很显然，很多事实已经表明，绩效评定结果已经远悖于我们初哀。为何会这么呢?我们需要对绩效评定进行重新反思。二、大家为何不喜爱绩效评定假如说绩效评定是一件很轻易做事情，或说是一件让人喜爱事情，那么我们无须花费太多力气就能够让企业从这件事情中受益。而事实是管理者和职员从心里全部不太喜爱这件事情，绩效评定是一件轻易让人引发焦虑事情。因为当一个人知道自己将要被她人评价时，或当一个人评价她人时，往往会感到有些焦虑，而绩效评定就是个评价和被评价过程，所以由此而产生焦虑就是不可避免。这种焦虑有时引发对评定回避，甚至抵触。卷入到绩效评定中不一样群体全部会对评定产生焦虑，们她们感到焦虑原因有所不一样。被评定者是最轻易感到焦虑群体，另外评定者也会对绩效评定感到焦虑。大家不喜爱绩效评定另一个原因是她们没有意识到这件事情必需性和关键性。很多管理者对绩效评定持怀疑态度，她们一直在问：绩效评定对我们到底有什么用?包含被评定者也常常不清楚绩效评定作用。当大家不清楚一件事情对自己有什么好处时候，她就极难喜爱这件事情，尤其是这件事情要花费很多时间和精力而又不能确定这件事情给自己带来什么好处时，大家通常采取行动就是回避。(一)被评定者焦虑绩效评定对于被评定者来说常常是引发焦虑一件事情，这往往是由人部分心理观念决定。比如，大家内心常常处于一个矛盾状态中，既想成为“第一”，又害怕因为杰出绩效而遭受打击，俗话说，“枪打出头鸟”。大家也常常担心一次不良绩效统计不仅会带来现在处罚，往往还会在自己主管心目中形成不良印象，会影响对自己未来绩效评定，甚至会影响整个个人职业生涯。被评定者焦虑常常表现在多个方面：(1)因为蒙在鼓里而带来担心。在很多企业绩效评定当中，被评定者常常感到自己对工作要求并不十分清楚．而且也不知道衡量工作绩效标准，没有机会了解到自己工作结果，也没有些人同被评定者沟通对其完成该项工作期望。这就让被评定者感觉自已是否能在绩效评定中取得好成绩完全不是自己所能控制，绩效评定标准是捉摸不定，不知道自己到底该做到什么程度才算好。(2)对批评或处罚焦虑。很多职员害怕评定，关键是因为担心评定后果。日常可能有些事情做得并不能够让经理完全满意，所以到了评定时候就担心主管人员会来个秋后算账。很多职员全部有不愉快评定经历。比如，有个企业评定标准几乎完全是采取倒扣分形式。对职员绩效每个方面，并没有给出做得好是什么样标准，而给全是怎样做是不好标准，如一次没有按时交计划扣一分，迟到一次扣一分等。结果是根据扣分情况进行罚款或扣奖金。这么职员就会对绩效评定不愉快后果倍曲炽虑。(3)害怕自己弱点暴露出来。即使没有处罚后果，仅仅是评定本身也足以使被评定者感到焦虑。任何人全部害怕自己缺点或弱点被她人知道，而评定恰恰提供了这么机会。假如对评定结果没有对应保密方法，使其散布范围过广，就会给一些被评定者带来无须要伤害。(二)主管人员焦虑和回避主管人员在绩效评定中常常充当评定者角色，是绩效评定关键实施者。假如没有主管人员主动参与，绩效评定也就无法开展了。然而主管人员常常是出于被迫不得不参与到评定中来，在她们内心中常常会有很多焦虑、不情愿、反感情绪。她们不喜爱绩效评定通常会有多个方面原因：(1)认为这件事情没有意义。很多主管人员全部认为，在绩效评定中她们要填写很多表格，这纯粹是一个乏味文书工作，对自己管理工作没有任何帮助，只会浪费时队，所以，在她们心目中，绩效评定不是管理工作中必不可少一个步骤，而是—项多出事情。确实，可能她们经历了—些设计得不好绩效评定过程，从这些绩效评定电她们并没有取得任何益处，所以她们有理由不喜爱这件事情。(2)担心出于这件事情会和职员发生冲突。在对人评定过程中，难免有时会意见不一致。很多人不喜爱发生冲突，对职员评定有时会引发职员争论，或评定结果会在职员之间引发矛盾．这些全部是一些主管人员不愿看到尴尬局面。她们常常把绩效评定看做一个对立过程，在这种过程中职员和主管人员处于对立地位上。当把绩效评定看做是对职员评判而不是对职员帮助过程时，就很轻易形成冲突气氛而产生焦虑。三、为何需要绩效管理即使大家不喜爱绩效评定或对绩效评定存在部分误解，但我们仍然需要对绩效进行管理，因为不管从组织角度，还是从管理者或职员角度，绩效管理全部能够处理我们所需要部分问题，并能给我们带来益处。组织为何需要绩效管理从整个组织角度来看，组织目标是被分解到了各个业务单元目标和各个职位上每个丁作者目标；而个人目标达成组成了业务单元目标达成、组织整体目标是由各个业务单元绩效来支持．也就是由每个职员绩效来支持。既然这么，那么组织就不可避免地关心以下这些问题：(1)组织需要将目标有效地分解给各个业务单元和各个职员，并使各个业务单元和职员全部主动向着共同组织目标努力。(2)组织需要监控目标达成过程中各个步骤上工作情况，了解各个步骤上工作产出，立即发觉阻碍目标有效达成问题并给予处理。(3)组织需要得到最有效人力资源，方便高效率地完成目标。首先，经过人员调配，使人员充足发挥作用；另—方面．加强对现有些人员培训和发展，增强组织整体实力。绩效管理恰恰是处理上述这些问题有效路径。经过绩效目标设定和绩效计划过程，组织目标被有效地分解到各个业务单元和个人。经过对团体和个人绩效目标监控过程和对绩效结果评定，组织能够有效地了解到目标达成情况，能够发觉阻碍目标达成原因。绩效评定结果能够为人员调配和人员培训和发展提供有效信息。所以，绩效管理是组织需要一项活动。（二）管理者为何需要绩效管理管理者负担着组织给予自己目标，而每个管理者全部是经过自己业务单元或团体来实现自己管理目标。管理者全部渴望自己在管理上取得成功，所以：(1)管理者需要有机会将组织目标传输给团体中职员，并取得她们对目标认同，方便团体组员能够共同朝着目标努力。(2)管理者需要把组织给予目标分解到每个职员头上，因为她们知道这些目标不是经过自己—个人努力就能够实现，而必需经过团体中职员共同努力才能实现。(3)管理者也需要有机会告诉职员自己对她们丁作期望，使职员了解哪些工作最关键，哪些工作职员白己能够做出决议；管理者也需要让职员知道各项工作衡量标准是什么。(4)管理者还常常期望能够掌握部分必需信息。这些信息现有相关工作计划和项目实施情况，包含现在团体中哪些事情运行良好，哪些事情出了问题等等，也有相关每个职员情况，包含这些职员是否能够胜任工作，她们在工作中需要得到什么支持和帮助，她们在哪些方面有待提升等等。这些问题也是在绩效管理过程中需要处理。绩效管理提供给管理人员一个将组织目标分解给职员机会，而且，使管理者能够向职员说明自己对工作期望和工作衡量标准。绩效管理也使管理者能够对绩效计划实施情况进行监控。(三)职员为何需要绩效管理职员在绩效管理中通常是以被管理者和被评定者角色出现，评定对她们来说常常是一件有压力事情，是和不愉快情感联络在一起。然而，当我们很好了解了职员对工作内在需要以后，就会发觉绩效评定和管理对于职员来说也是她们成长过程中所必需。那么，职员在工作和发展过程中需要部分什么呢?职员在绩效管理中通常是以被管理者和被评定者角色出现，评定对她们来说常常关键提醒：需要层次理论相关人需要，美国心理学家马斯洛提出了需要层次理论。在她理论中将需要分为5个层次：生理需要是指人对食物、水分、空气、睡眠、性需要，这是人全部需要中最基础。安全需要是指大家追求安全、要求稳定、期望受到保护、避免恐惧和焦虑。爱和归属需要是指大家要求和她人建立感情关系，期望得到她人认可。尊重需要包含自尊和受到她人尊重，满足自尊会使人相信自己力量和价值，使人在生活中变得更有能力，更富有发明性。自我实现需要是指大家追求实现自己能力或潜能，并使之完善化。职员在基础生理需要满足了以后，更多高级需要有待于满足。每个职员在内心全部期望能够了解自己绩效，了解自己工作做得怎么样，了解她人对自己评价。这首先是出于职员对安全和稳定需要，避免因为不了解自己绩效而带来焦虑。其次，职员也期望白己工作绩效能够得到她人认可和尊重。另外，职员也需要了解自己现在有待于提升地方，使自己能力得到提升，技能愈加完善。假如不能经过有效路径将职员绩效表现反馈给职员，那么，职员只能经过猜测来了解自己绩效表现。比如，当一个职员发觉自己上司今天对自己脸色不好看时，往往会认为是自己工作表现不好，殊不知上司情绪不好根本不是因为她，而是因为在上班路上和她人吵了一架。再比如说，一个职员发觉自己上司今天称赞了自己一句，心想，看来老板对我表现还很满意。试想一下，假如职员只能经过这种猜测方法来取得相关自己绩效信息，那将是怎样一个悲伤?职员期望了解自己绩效表现，更多是为了提升自己绩效，提升自己能力，增强本身竞争力。所以，职员尤其需要经过绩效管理来了解和提升自己绩效，了解自己在哪些方面还待发展，以提升自己胜任能力。四、绩效管理中存在问题（一）绩效管理观念和定位绩效评定是人力资源管理中越来越被大家熟悉一个概念。提起绩效评定，在很多人眼出现是—堆多种多样表格。很多管理者心里很清楚，这些表格往往存于人事部门档案柜里，最终遭遇可能是被遗弃。即使想要依据这些表格做出部分人事决议，也会发觉极难操作，因为表中所提供信息往往很模糊或不正确，这么所做出人事决议也不可靠。于是，绩效评定往往和“浪费时间”、“流于形式”等评价联络在一起。其实，出现这么令人痛心结果一个根本原因就是过于孤立地看待绩效评定这—行为，这是对绩效管理观念和定位上误区：绩效评定只是完整绩效管理过程中一个步骤。成功绩效评定不仅取决于评定本身，而且很大程度上取决于和评定相关联整个绩效管理过程。传统绩效评定往往忽略了绩效管理过程，绩效评定和绩效管理并不是等价。绩效管理是指为了达成组织目标，经过连续开放沟经过程，形成组织目标所预期利益和产出，并推进团体和个人做出有利于目标达成行为。绩效管理和绩效评定关键区分参见表1—1所表示。绩效管理绩效评定·一个完整管理过程·管理过程中局部步骤和手段·侧重于信息沟通和绩效提升·侧重于判定和评定·伴随管理活动全过程·只出现在特定时期·事先沟通和承诺·事后评价因为对绩效管理片面认识，将绩效评定和完整绩效管理割裂开来，往往使组织绩效管理系统没有和组织战略目标联络起来。而且，绩效评定仅仅被视为人力资源管理一个工具，通常被认为仅仅是人力资源部人应该考虑和应该做事情，而没有把它视为整个管理过程中一个有效工具。（二）绩效管理系统设计在绩效管理系统设计方面，也存在很多问题。最大一个问题是，单方面强调对绩效评定，没有充足重视评定之前准备工作，也就是从绩效目标设定到绩效计划和在工作过程中对绩效信息搜集整个绩效管理过程。因为不能将绩效评定置于整体绩效管理过程中加以考虑，所以在对绩效评定过程中常常会出现很多冲突和矛盾，比如对绩效评定定位和价值曲解、评定者偏差、被评定者抵触情绪等，而这些矛盾冲突往往是由评定之前工作中出现问题所造成。评定之前工作对于评定效果至关关键，绩效目标设定和绩效计划使评定中不一样群体（评定者和被评定者)能够对评定目标和标准达成共识，避免冲突。工作过程中对绩效信息搜集和记载使用时有足够充足依据，保评定结果客观性。难以填写评定表康成企业是一家从事礼品制作和销售企业，企业上下有50多人。忙忙碌碌十二个月下来，到了年底，领导提出要对职员绩效进行一番评定。于是人力资源部门同志们费尽力气设计出了评定表格，评定表中关键包含了对职员作业绩和工作态度评价。不过在主管人员填写评定表格时，却碰到了困难，因为表中很多内容，她们感到无法填写。首先是职员工作业绩方面，因为事先并没有将职员业绩目标清楚地确定下来，所以在对业绩进行评定时极难判定做到什么程度算是“基础达成本职位要求”，做到什么程度算是“超出本职位工作要求”，只能凭借主管人员主观感觉。销售人员还有一定销售额标准，其它人员基础上没有什么客观标准可言。对于工作态度方面评定就愈加因难了，因为日常没有注意搜集和统计职员工作表现，到了年底时候，主管人员印象就只有最近—两个月一点记忆，前面10个月工作表现印象已经十分模糊，那么对工作态度评定就更是完全凭借主观印象了。可想而知，这么填写评定表，基础上难以提供有帮助信息，更不用说依据它来做部分关键人事决议了。其次，在绩效管理系统设计方面另一个突出问题是在绩效管理系统建立过程中没有充足考虑该系统使用者不一样需求。在绩效管理过程中，管理者和被管理者有着不一样心理期望，对绩效管理操作也有一定要求，这些全部是在绩效管理系统设计中应充足考虑。比如，管理者期望绩效管理在操作上简单方便，不期望为此花费太多时间和精力，同时也期望绩效管理过程和自己对职员管理含有一致性和协调性，能够在工作过程中评定职员绩效和提升职员绩效。被管理者则期望得到部分建设性反馈，期望了解管理者对内己客观评价和怎样改善自己绩效提议。再次，在绩效管理系统设计方面通常缺乏系统良好绩效标准设定方法。首先是不能从工作分析中得出绩效衡量指标，其次对评定标准设定主观性程度过高。另外，在绩效管理系统设计方面没有充足考虑到应怎样利用绩效评定结果。假如仅仅为了评定而评定，评定以后结果对职员没有任何影响，那么谁也不会重视评定，评定就会流于形式。在有些组织中，评定结果应用仅仅限于对职员晋升、奖金发放等，使评定成了激发矛盾工具。仅仅将评定作为奖金发放或工资调整工具，这是对评定结果片面应用，大家会将评定和利益分配联络起来，轻易造成矛盾冲突，同时因为把注意力放在了利益分配上，忽略了绩效改善和提升，绩效管理真正目标也没有达成。很多组织忽略了评定结果应用关键性，所以也忽略了为提升职员绩效和胜任能力而进行培训，为团体绩效和组织绩效改善而采取对应行动，等等。（三）绩效管理过程绩效管理过程中存在问题是，在绩效评定之前，评定者和被评定者之间缺乏对绩效标准沟通和承诺。这关键表现在被评定者不能清楚地了解自己工作目标和标准，或对工作标准有不一样见解。小周反驳案例小周是实力企业总经理秘书，她日常工作关键是帮助总经理起草、打印部分文件，收发传真、信件等。在年底评定时，总经理对小周工作绩效打了一个较低分数，原因是她认为小周起草文件没有达成她要求。小周在起草文件时常常不根据规范格式起草，尽管她文笔很好，但有些语言并不适合在正式文件中使用；在字数方面，有时候写得太久有时候又写得太多。小周是一个很有个性职员，她认为老板叶自己评定结果不公平，于是她对这个评定结果提出了反驳：“可是我事先并不清楚起草文件要求?没有些人告诉我工作标准。”绩效标准不是在任职者开始工作前预先制订，而是在评定时才确定，这就造成任职者在工作过程中无法确定自己努力方向，不知道自己工作该做到什么程度。（四）评定者评定者并不是对被评定者绩效信息最有效观察者，这是绩效评定中一个大问题。在一些情况下，被指定为评定者人对被评定者来说并不是最有力评定者。比如，上级往往允当下属评定者，当被评定者对其它部门提供丁作产出时，作为她上级并不能最有效地评定她在这分面丁作绩效，所以她这部分绩效应该内接收她工作产出对象来评定。评定者没有经过绩效管理培训，对绩效评定带有部分偏见和错误。关键提醒：评定者常常发生偏见和错误光环效应因为被评定者在一个品质上表现得比较优异，结果评定者在对其进行评定时对她其它品质也全部做出了比实际水平高评价。出现光环效应原因是评定者犯了逻辑错误，混淆了不一样评定维度含义。比如，一个被评定害历来不缺席或迟到，我们能够认为她很可靠，但有评定者进而推论认为她很正直，历来不会利用组织资源谋取个人私利，这种推论就没有依据，犯了光环效应错误。趋中效应倾向于将被评定者全部品质全部评为平均或靠近平均水平。在从1分—5分评定标准中，常常将被评定者评定为3分。过于苛刻倾向于将被评定者评定为低于平均水平。过于宽容倾向于将被评定者评定为高于平均水平。近因效应评定中轻多受到被评定吝最近行为表现影响，忽略其在整个评定时中最一般行为表现。首因效应评定中较多受到对被评定者第一印象影响，忽略其在整个评定时中最普遍行为表现。推理错误在进行绩效评定时做了部分错误不符合逻辑推理。比如，某个职员学历较高，评定者就由此推断出她工作能力一定很强，进而推断出这名职员绩效一定很好。另外，评定者对于怎样和下属沟通绩效目标和怎样进行绩效反馈面谈也缺乏知识和技能，造成不能有效进行相关绩效沟通，对职员绩效方面问题，不能进行有效处理。（五）组织对绩效管理观念和行动从整个组织角度来讲，很多无效绩效管理操作全部在于没有根据组织目标设定绩效目标和绩效评定关键。在设定具体业务单元或个体绩效指标时，没有将其放在整个组织目标之中。另外，没有将绩效管理作为组织中一项关键管理职能也是一个突出问题。绩效管理应该是每个管理备甚至是每个人职责。管理者有责任去管理自己下属绩效，每个人也有权利义务去评定为自己提供工作产出对象。假如一个组织重视对绩效进行管理和评定行为，它就应该对认真实施绩效管理行为加以强化和激励。而组织失败之处恰恰在于没有对实施管理行为加以强化，比如对认真评定没设奖励。五、绩效管理关键要素经过绩效管理能够让职员了解到自己表现得怎么样，而且让职员了解到怎样能够改善和提升自己绩效，而且激励她们做出改善和提升绩效行为。在绩效管理过程中，管理者和被管理者进行沟通和交流，轻易达成双方了解和承诺．会提升被管理者生产力。绩效管理中有多个关键要素：(1)关注和目标相关工作职责及贡献和产出。绩效管理含有明确目标导向性，全部绩效评定关注全部是职员在丁作目标范围内工作产出和工作表现，任何工作目标之外职员表现将不作为绩效评定依据。(2)开放沟通行为将连续贯穿绩效管理活动全过程，从绩效目标制订、绩效计划形成、达成目标过程中目标调整和任务变更，到对工作贡献和产出评定、绩效改善计划形成和提出新绩效目标，全部会经过职员和直接主管沟通来实现。职员和直接主管在沟经过程中肯定要形成达成目标契约，这种契约是基于对未来组织目标和具体工作目标了解和承诺。在契约当中，需要明确要求以下内容：·职员工作目标和该职员工作对整个组织目标意义和影响。·期望职员完成工作职责。·职员工作应该达成标准。·以何种方法衡量绩效。(3)绩效评定以后必需伴随督绩效改善和提升计划和行动。在绩效评定以后，管理者需要和职员进行绩效反馈面谈，将绩效评定结果反馈给当事人，并和职员共同制订绩效改善和提升计划。六、相关绩效管理，我们应该反思问题既然绩效管理是整个组织中一项关键管理活动，那么设计和实施有效绩效管理系统就需要组织中高层管理者、业务单元运作者、直线经理、职员、人力资源部共同思索课题。在绩效管理中负担不一样角色主体，假如能够深入思索并很好地回复下面这些问题，绩效管理中很多问题就会得到有效处理。(一)高层管理者应该回复问题在绩效管理系统建立和实施过程中，高层管理者往往从宏观角度决定了绩效管理政策，指导着绩效管理方向。从高层管理者角度应该关注和回复问题有：一我们组织应该采取什么样绩效管理政策?一我们应该激励什么样绩效，是激励结果还是激励过程中努力?激励个人绩效还是激励团体绩效?一组织怎样才能知道每个业务单元(BusinessUnit)工作做得怎么样，它们为组织做出了什么样贡献?在不一样管理层次上应该做出哪些和绩效相关决议?(包含职员发展计划人事变动决议、奖惩等)一在不一样管理层次上应该提供哪些信息和多少信息以支持有效问题处理和决议?一怎样发觉业务单元小团体主义行为?应采取什么样行动来阻止这么小团体主义行为?一组织应该怎样支持和强化业务单元之间合作行为?—绩效管理怎样和组织战略计划过程联络起来?怎样和组织短期运行过程联络起来?一组织应该怎样就长久目标、短期目标和基础组织价值理念和组织组员进行沟通?一职员价值观念和组织价值理念之间差异能够在绩效管理过程中被发觉和测量出来吗?一组织在提升职员工作满意度和工作爱好方面应该做哪些工作?一组织应该怎样使用绩效评定数据和信息?一组织应该怎样经过薪酬或其它方法对职员绩效进行奖励?一组织应该为不一样职员分别提供什么样发展机会?(二)业务单元运作管理者应该回复问题业务单元运作管理者在组织目标分解和组织文化沟通过程中往往起到承上启下作用，也是绩效管理中关键枢纽。作为业务单元运作管理者关键应该思索和回复以下这些问题：一企业绩效管理策略怎样落实到你所管理业务单元?一你是怎样向下属传达和强调业务单元工作目标?一怎样才能知道职员对工作单元目标了解和接收程度?一对不一样层次和从事不一样工作任职者应该提供哪些和多少相关组织和工作信息?一应设置什么样绩效标准来衡量工作单元和任职者工作有效性?一你怎样取得工作单元经理之间合作，又怎样支持和促进这么合作?—你采取了什么措施提升职员工作满意度？(三)评定者应该回复问题不一样层次管理者对职员进行管理和评定，她们是评定中关键评定者，所以她们应该思索和回复评定中部分具体操作性问题。如：一下属(被评定者)工作目标是怎样设定?一下属(被评定者)工作是怎样组织?一下属(被评定者)绩效标准是怎样建立?—你为下属(被评定引提供了什么训练和指导?一下属(被评定者)工作进度安排是怎样，你为她们工作进度安排施加厂什么影响?一你怎样帮助下属(被评定者)提升她们工作绩效?一你怎样得到充足和工作相关信息并把它们传输给下属（被评定者)以确保她们以可接收方法实施她们任务?一处理新不平常问题时，创新方法和程序应怎样建立?一你在获取资源以完成业务单元工作任务时应怎样争取更高层领导者支持?一组织采取了什么行动提升你评定下属(被评定者)绩效技能?一你让下属充足发挥她们知识和技能了吗?一你是怎样形成和推进部门中团体精神和合作?一你是怎样意识到那些影响下属(被评定者)绩效问题?一你给了下属(被评定者)什么样机会来讨论她们见解、目标和问题?一你怎样取得下属(被评定者)全部信任和支持?一你怎样提升下属(被评定者)工作满意度?一你评定对下属(被评定者)酬劳有什么样影响?一你怎样帮助下属(被评定割成长和发展？(四)被评定者应该回复问题被评定者在绩效评定过程中也不应该是完全被动地位。被评定者对以下问题回复也能够反应出绩效管理系统有效性。一你怎样得到能够使你正确从事你工作信息?一你怎样正确地知道自己应该做什么、应该做得多好、应该在什么时候完成工作?一你怎样判定评定者(你直接主管)知道你正在做什么而且能够帮助你提升你工作绩效?一你直接主管怎样和你沟通工作单元目标?一你怎样使上司(评定者)认识到而且注意和接纳你见解和提议?一你怎样使上司(评定者)相信你能够分配给你工作任务?一你有什么样机会参与到影响你绩效决定之中?一你上司(评定者)或组织是怎样提升你工作满意度?一你上司(评定者)怎样激励工作单元中组员之间合作?一你有什么样机会设置自己绩效标准或影响你绩效标准设置?一你同事怎样帮助你完成工作任务?一你上司或组织是否有效地利用了你知识和技能?一绩效评定怎样帮助你成长和发展?一你组织怎样在酬劳和工作要求之间建立适宜关系?一你职业生涯发展计划或职业生涯阶梯计划是怎样建立和运作?一从你工作当中，你怎样得到尊重和认可？(五)绩效管理系统设计和实施者应该回复问题绩效管理系统设计和实施者在组织绩效管理策略前提下设计绩效管理系统，在企业里通常是由人力资源部来设计和实施。作为设计和实施者，应该考虑和回复问题是：一你怎样判定什么样工具和程序对组织来说是最好?一你怎样决定由谁来进行评定、使用什么样表格、采取什么样程序?一你提供了什么样相关绩效管理培训?一你采取了什么方法提升职员工作满意度?一你怎样改善组织中信息流质量和数量?一工作中不满意是怎样被识别而且使问题得以处理?一职员绩效信息怎样被保密?一你怎样将工作要求和酬劳之间联络起来?一你怎样将职员绩效结果和提升酬劳、发放奖金和其它形式酬劳联络起来?一工作绩效评定怎样和晋升、降职、岗位轮换、裁员、解联等人事决议联络起来?一怎样将工作绩效和培训机会联络起来?一组织是怎样关注职员职业生涯发展?第二节绩效管理位置一、人力资源管理：获取竞争优势工具传统人力资源管理通常被认为是一个事务性工作，伴随社会在向前发展，人力资源管理参谋和咨询作用，和在制订和实施企业战略方面作用日益加强。越来越多企业意识到人力资源优势在获取企业关键竞争力方面作用，人力资源管理也成为了取得企业竞争优势工具。一个企业取得相对其竞争对手优势，就必需发明出比其竞争对手质量吏好产品或服务，提供竞争对手所不能提供创新性产品或服务，或以更低成本提供和其竞争者相同产品或服务。简单讲，就是要提供高区分度、低成本产品或服务。愈来愈多研究表明，人力资源管理水平对竞争优势产生有强烈影响。一项研究考察了35个行业中968个企业人力资源管理水平之间有着强烈正相关关系，对企业人力资源管理水平评定高出一个标准差，生产力水平就高5个百分点。企业人力资源管理和企业生产力和其竞争优势形成关系能够用图1—2来表示：二、绩效管理：人力资源管理关键既然人力资源管理是获取企业竞争优势工具，那么人力资源管理是怎样提升企业生产力和价值，从而提升企业竞争优势呢?因为绩效管理是将企业战略目标分解到各个业务单，而且分解到每个人，所以对每个职员绩效进行管理，改善提升从而提升了企业整体绩效，企业生产力和价值随之提升，企业竞争优势也就由此而取得。企业人力资源管理是一个有机系统，这个系统中片个步骤紧密相联(见图1—3)。绩效管理在这个系统中占据关键地位，起到关键作用。三、绩效管理系统关键目标绩效管理系统关键目标有：·定义和沟通对职员期望。·提供给职员相关她们绩效反馈。·改善职员绩效。·将组织目标和个人目标联络起来。·提供对好绩效表现认可准则。·指导处理绩效问题。·使职员现有工作能力得到提升。·使职员在未来职位上得到发展。·提供和薪酬决议相关信息。·识别培训需求。·将工厂个人职业生涯发展计划和组织整体接班人计划联络起来。通常在一个绩效管理系统中不可能立即实现上述全部目标，往往关键针对其中多个目标。或，当一套绩效管理系统建立时，关键是为了某二三个目标，然后伴随绩效管理系统发展，再实现其它目标。四、绩效管理和人力资源管理中其它步骤关系(一)绩效管理和工作分析工作分析是绩效管理关键基础。经过工作分析，确定了一个职位工作职责和它所提供关键工作产出，据此制订对这个职位进行评定关键绩效指标，根据这些关键绩效指标确定对该职位任职者进行评她绩效标准。能够说，工作分析提供了绩效管理部分基础依据。(二)绩效管理和薪酬体系现在比较盛行制订薪酬体系原理是3P模型，即以职位价值决定薪酬（PayforPosidon）、以绩效决定薪酬(PayforPerformance)和以仟职者胜任力决定薪酬(PayforPerson)有机结合。所以绩效是决定薪酬一个关键原因在不一样组织中，对不一样性质职位。在不一样薪酬体系中，绩效所决定薪酬成份和百分比有所区分：通常来说，职位价值决定了薪酬中比较稳定部分，绩效则决定了薪酬中改变部分，如绩效工资、奖金等。(三)绩效管理和人员招聘选拔在人员招聘过程中，或对人员进行开发过程中，通常采取多种人才测评手段，包含纸笔形式能力测验和个性测验，行为性面谈和情境模拟技术等，这些人才测评方法关键针正确是人“潜质”部分所进行，侧重考察人部分潜在能力倾向或性格和行为风格特征，以此推断人在未来情境中可能表现出来行为特征。而绩效评定则是对人“显质”评定，侧重考察大家已经表现出来业绩和行为，是对人过去表现评定。尽管二者有时会采取表面上相同手段，比如部分评定量表，但目标有所不一样，所以应该区分开来。值得说明是，为了对一个人进行全方面了解，这两种评定手段能够相辅相成，共同提供个体特征信息。(四)绩效管理和培训开发因为绩效管理关键目标是为了了解现在大家绩效情况中优势和不足，进而改善和提升绩效，所以培训开发是在绩效评定以后关键工作。在绩效评定以后，主管人员往往需要依据被评定者绩效现实状况，结合被评定者个人发展愿望，和被评定者共同制订绩效改善计划和未来发展计划。人力资源部门则依据职员现在绩效中有待改善方面，设计整体培训开发计划，并帮助主管和职员共同实施培训开发。第二章绩效管理基础人力资源管理系统中绩效管理基础图2—l目标。从图中中我们能够看到，要想进行有效绩效管理，要必需做好两项关键关键性工作，—项是目标管理，另一项是工作分析。在本章中，将会对这两项工作中关键内容和操作过程介绍。第一节目标管理一、目标管理基础含义“目标管理”概念最早是由著名管理大师德鲁克(P．Drucker)于1954年在其名著《管理实践》中提出。德鲁克认为，并不是有了工作才有了目标，而是有了目标才能确定每个人工作。她认为，“企业使命和任务，必需转化为目标”，假如一个领域没有目标，那么这个领域工作就会受到忽略。所以管理者必需经过目标对下属进行管理。当组织高层管理者确定了组织目标后，必需对其进行有效分解、转变成为部门和个人目标，管理者依据分目标完成情况对下属进行考评、评定和奖惩。目标管理具体形式多个多样，但其基础内容是一致：所谓目标管理，是—种程序或过程，它使组织中上、下级一起协商，依据组织使命确定一定时期内组织总目标，所以决定上、下级责任和分目标，并把这些目标作为组织经营、评定和奖励标准。目标管理指导思想是以Y理论为基础，即认为在目标明确情况下，大家能够对自己负责。它鲜明特点能够概括为：第一，重视人原因。目标管理是一个参与性、民主性、自我控制性强管理制度，也是一个把个人需求和组织目标结合起来管理制度。在这一制度下，上级和下级关系是平等、尊重、相互信任和支持，下级在承诺目标和被授权以后需要自觉、自主和自治。第二，建立目标锁链和目标体系。目标管理经过专门设计过程，将组织整体目标逐层分解，转换为各部门、各职员分目标。在目标分解过程中，权力和责任已经明确。这些目标方向一致、环环相扣、相互配合，形成协调统—目标。只有每个人完成了自己分目标，组织总目标才能完成。第三，重视结果。目标管理以目标制订为起点，以目标完成情况评定为终点。工作结果是评定目标完成情况依据，成为评定工作绩效惟—依据。至于完成任务具体过程和方法，上级并不做过多干预。所以在目标管理制度下，监督成份极少，而控制目标实现能力却很强。二、目标管理优越性设置目标进行管理最少有以下这些优越性：(1)说明整个组织宗旨、方向和意义，使职员愈加清楚组织目标。(2)因为强调结果而不是任务，所以有利于改善工作。(3)管理者在自己职位层次上工作，而不是在比其低层次上工作。（4）目标有利于企业把握命运，而不是只对错误做出反应。(5)经过目标管理能够改善上下级之间关系。(6)目标为各个管理层评定各自绩效提供了参考。(7)激励维持短期利益和长久利益之间平衡。三、目标管理基础程序(—)目标设置目标设置是目标管理过程中最关键阶段，这一阶段能够细分为4个步骤：第一步，预定目标。这是一个临时、能够改变预案。这个预定目标，既能够由上级提出，再同下级讨论；也能够由下级提出，由上级同意。不管采取哪种方法，目标必需由上下级共同商议确定，而且，领导必需依据企业使命和长远战略，估量客观环境带来机遇和挑战。第二步，重新审议组织结构和职责分工。目标管理要求每一个分目标全部有确定责任主体，所以预设目标以后需要重新审阅现有组织结构，依据新分解目标进行调整，明确目标责任者和协调关系。第三步，确立下级目标。在确定下级目标之前，首先上级要明确组织计划和目标，然后才有可能约定下级分目标。在讨论中上级要尊重下级，平等候人，耐心倾听下属意见，帮助下级建立和组织目标相一致支持性目标。分目标要具体、量化，便于评定；要分清轻重缓急，以免顾此失此；既要有挑战性，又要有实现可能。每个职员和团体分目标要同组织中其它职员和团体分目标协调一致，共同支持组织总体目标实现。第四步，上级和下级就实现各项目标所需条件和目标实现后奖惩达成协议。分目标制订后，要给予下属对应资源配置权力，实现责权利统一。在设置目标过程中，大家往往需要考虑一个问题就是什么样目标是好目标。判定一个目标是否是好目标，能够参考表2－1所表示标准。关键提醒：设置能够评定酌目标我们在设置目标时候，应该尽可能使目标可量化可评定。表2—2将部分能够评定目标和不可评定目标进行了对照。(二)实现目标过程管理目标管理强调结果，强调自主、自治和自觉。不过，这并不等于说领导能够放手不管，相反，因为形成了目标体系，一环失误，就会牵动全局。所以，领导在目标实施过程中管理不可缺乏。首先是要进行定时检验，利用双方常常接触机会和信息反馈渠道自然进行；其次要向下级通报进度，便于相互协调；再次要帮助下级处理工作中出现困难问题，当出现意外，不可测事件严重影响组织目标实现时，也能够经过一定程序，修改原来目标。(三)总结和评定达成预定期限后，下属首优异行自我评定，提交书面汇报；然后上下级一起评定目标完成情况，决定奖惩；同时讨论下一阶段目标，开始新循环。假如目标没有完成，应分析原因总结教训，切忌相互指责，以保持相互信任气氛。成功实施目标管理组织在绩效评定过程中常常进以下步骤：(1)职员个人对其在组织中职位进行书面说明或修正，明确责任和职责范围。(2)职员和她上级共同审查这份说明，方便该书面文件正确反应职员对结果应负责任。(3)职员独立制订在以后六个月内工作目标，这些目标以其责任和职责范围为基础。(4)直接上级和职员面对面地审查这些目标，并在以下方面达成共识：1）目标能够实现。2）目标表现职员对现有绩效改善和提升。3）目标和上级目标相关。4)目标结果能够衡量。(5)为了能够正确评定目标结果，上级和职员共同制订数量化标准。(6)责任范围、目标、优先次序、完成时间和标准全部应有书面记载，方便相关方面对此有明确了解，明确各自承诺。(7)六个月以后，依据所设定目标，上级对职员绩效进行正式评定，并考虑职员个人发展问题。(8)上级依据职员丁作绩效和发展潜力对她们进行评定。(9)重新设置目标，进入下一个循环。四、对目标管理检视为了确保目标管理真正能够发挥它所应有作用，还需要认真仔细地对目标管理进行检视，具体标准见下：(1)目标是否表现工作关键特征?(2)目标是否太多?假如目标太多，能否合并部分目标?(3)目标是否是能够检验?也就是在完成目标周期结束后，能否判定自己目标是否已经实现。(4)目标是否明确：1)数量指标(完成工作数量怎样)。2)质量指标(工作结果应达成什么样质量标准)。3)时间指标(完成目标期限)。4)成本指标(完成目标成本应控制在什么样范围内)。(5)目标是否既合理又含有挑战性?(6)目标中是否包含：1)目标改善。2)个人发展目标。(7)个人目标是否和组织目标相一致，而且，和其它个人目标不发生矛盾冲突?(8)是否就目标和需要了解该目标人员进行了讨论和沟通?(9)是否有短期目标?(10)仍相关目标基础假设是否明确?(11)目标是否清楚地给予表示并采取了书面形式?(12)在实施目标管理过程中能否立即地提供反馈并采取纠正方法?(13)实现目标是否含有足够资源和权限?(14)那些期望实现目标人是否有机会提出她们目标提议?(15)下级人员对分配给她们职责是否有控制力?第二节工作分析一、对职位描述是绩效管理基础(一)职位描述是最直接影响绩效原因职员绩效是职员外显行为表现，这种行为表现受很多原因影响。正图2—2所表示，众多原因影响着外在行为，有原因是比较深层原因，有原因是比较直接原因。从图2—2中能够看出，影响人行为绩效内在原因分成很多层次，处于最深层是人内在动力原因，其次是价值观、哲学等观念和意识层面原因。一个组织观念、哲学等决定了组织政策，从而影响了组织使命和目标。组织使命和目标被分解成各个工作单元目标，而各个工作单元目标又决定了职位描述。处于最外层职位描述是直接影响行为绩效原因。所以要想有效进行绩效管理，必需首先有清楚职位描述信息。(二)职位特点决定了绩效评定所采取方法采取什么样方法进行绩效评定是我们进行绩效评定准备工作时所需要处理一个关键问题。绩效评定方法关键包含由谁进行评定、多长时间评定一次、绩效评定信息怎样搜集、采取什么样形式进行评定等。对不一样类型职位采取绩效评定方法也应该有所不一样。比如，有职位是由主管人员下达任务指标并一步一步进行控制，那么其任职者工作绩效应该关键由主管人员进行评定；而有职位工作性质是较多和用户打交道，那么对其任职者工作绩效评定就需要考虑用户评定而不是仅仅由主管人员进行评定。再比如说，有职位工作结果在比较短时间内就能够表现出来，对其任职者绩效评定就能够使用比较短周期；而有职位工作结果需要比较长时间才能表现出来，那么对其任职者绩效评定就需要采取比较长周期。(三)职位描述是设定绩效指标基础对一个职位任职者进行绩效管理应该设定哪些关键绩效指标，往往是由她关键职责决定。即使从目标管理角度，一个被评定者关键绩效指标是依据组织战略目标逐步分解而形成，但个人目标终究要依据职位关键职责来确定，一定要和她关键职责密切相关。职责是一个职位比较稳定关键特征，表现是任职者所要从事关键活动。目标则常常随时间而改变，一个职位工作职责可能会几年稳定不变或改变很小，而目标则可能每十二个月全部不一样。比如一个销售经理，她工作职责可能是“经过销售产品取得销售额和市场拥有率”，而她去年销售额可能是20万，市场拥有率达成30％，今年销售额可能就是35万，市场拥有率达成35％。对于那些较为稳定基础性职位，如秘书、会计等，她们工作可能并不由目标直接控制，而关键是依据工作职责来完成工作，对她们绩效指标设定就更需要依据工作关键职责。比如，对一个秘书来说，她关键工作职责和关键绩效指标如表2—3所表示：二、职位描述方法——工作分析既然职位描述对绩效管理很关键，那么怎样得到职位描述信息呢?这就是工作分析。(一)什么是工作分析利用系统性方法搜集相关工作多种信息，明确组织中各个职位工作目标、职责和任务、权限，工作中和组织内外她人关联关系，对任职者基础要求等。经过工作分析，能够使各个职位工作职责清楚化，大家就不会相互推卸责任；责任清楚化也会带来工作效率提升；能够依据各项工作职责对一个任职者工作绩效进行评定；对人员进行招聘和任用时，也会很清楚含有什么样素质人能够胜任工作。一个组织中会有多种多样职能，比如生产、销售、财务、人事、研发等等，这些职能需要由各个职位上人来负担，工作分析就是将组织中各项职能有效地分解到各个职位上。针对每一个职位，明确地要求它目标或使命，要求该职位所负担各项职责和所需完成各项任务，并针对其职责和任务要求对应绩效标准，明确各个职位和组织内外其它单位和个人所发生关联关系，要求各个职位权限，确定职位任职者基础要求。工作分析是一项对事物进行分解活动。分解就是将事物拆分成各个组成部分，同时研究这些组成部分是怎样组成整体。所以，工作分析不仅仅关注组成整体各个组成部分，即各个职位，同时关注各个职位之间相互关系，各个职位和整个组织关系，它们在整个组织中地位和作用和组织和其中各项工作之间不停改变关系。经过工作分析对职位相关信息进行描述，不仅能够为绩效管理提供基础，还能够为人力资源管理工作中很多方面提供帮助。工作分析在人力资源管理中含有基础性作用，它和绩效管理有着亲密关系。它们之间关系可见图2—3所表示。从图2—3中能够看出，依据工作分析提供和工作相关信息，首先能够分析出任职者部分关键任职资格，其次能够把工作目标、职责、任务等转化成关键绩效指标。依据任职者任职资格，能够设计或选择多种选拔测评指标对人员进行评定；依据关键绩效指标能够进行绩效评定和管理。而一个被选拔录用人职员作了一段时间以后她绩效表现又能够作为验证当初选拔是否有效依据，即假如一个人在选拔评定时表现出能力和潜力，在实际工作中绩效表现确实很好。那么就说明选拔是有效，反之则要对选拔有效性产生怀疑。(二)工作分析结果经过对所搜集来信息进行整理和分析，工作分析所输出结果就是各个职位职位说明书。职位说明书基础上能够包含两大部分：职位描述和任职者要求。职位描述关键表示是任职者实际从事工作和责任、这些工作步骤、和组织内外关联等相关工作本身特征信息；任职者要求则是依据职位描述所提出对职位任职者基础要求，比如任职者应含有知识、能力、教育培训等，和其它方面要求。对绩效管理来说，关键利用是工作分析所提供职位描述，其中最关键有以下方面：(1)工作职责和任务。工作职责和任务是指一个职位所负担职责和为实现这些职责所要求完成任务。比如，招聘主管工作是招聘适宜工作人员，使用人部门能立即用到适宜人员。为了实现这么职责，招聘主管所要完成工作任务就是制订招聘计划、找到候选人起源、对可能候选人进行识别、向用人部门推荐适宜候选人、办理人员试用手续等等。工作职责和任务是对任职者绩效进行管理基础和依据，对任职者绩效评定关键就依据她在这些工作职责和任务上所产生结果进行，将其实际完成工作结果和目标要求相比较，就能够得出其绩效水平。(2)各项职责和任务所占比重。是指假设在全部职责和任务上花费时间总和为l00％，那么各项职责和任务所占时间百分比分别是多少。比如，对营销主管这一职位来说，制订促销活动计划职责所占比重为30％，对营销人员进行培训职责所占比重为25％，和分销商和用户进行联络沟通职责所占比重为40％，撰写汇报所占比重为5％。那么就绩效进行评定权重就应该参考职责和任务比重。(3)和组织内外其它部门和人员关联关系。指该职位关键和组织内部哪些部门和个人发生关系，和组织外部哪些部门和个人发生联络。比如，一个外企招聘主管在企业外部需要同当地外企服务总企业、政府人事部门、人才中介机构等发生关系，而在企业内部则需要同各用人部门和人力资源部中负责其它职能同事发生联络。工作关联关系表明了任职者工作结果输出方向，那么在对其工作绩效进行评定时，接收其工作结果对象就有权力对其结果进行评定。三、怎样得到正确职位描述信息既然职位描述信息对绩效评定如此关键，那么怎样才能得到正确信息呢7(一)由谁来搜集职位描述信息工作分析过程是一个搜集工作信息过程。搜集工作信息方法多个多样，能够搜集工作信息人也有多种不一样类型人。通常来说，通常有3种类型人能够搜集工作信息，即工作分析教授、工作任职者和任职者上级主管。工作分析教授能够来自于组织内部，通常是人力资源部门或业务步骤研究部门；也能够采自于组织外部专业机构。不管来自组织内部还是组织外部，这些工作分析教授全部有一个共同特点，就是她们全部经过专门训练，能够系统地搜集和分析工作信息。她们通常全部接收过一个或多个工作分析方法训练，通常采取访谈或观察方法来搜集。工作任职者是最了解工作内容人，她们有可能提供相关工作最真实可靠信息。她们能够描述工作实际上是怎样做，而不是工作应该怎样做。参与工作分析工作任职者必需是自愿，这么她们在工作分析中才有比较高动机、爱好和参与热情；而且必需含有比很好口头交流能力、阅读和书面表示能力。任职者上级主管监控任职者从事工作，她们有机会观察任职者工作，能够客观地提供工作信息。使用任职者上级主管搜集工作信息一个前提是她们在工作中和工作任职者有亲密关系．能够提供相关其下属工作全方面信息，她们很清楚地知道其下属做了些什么，并能对下属工作做出对应判定。然而，任职者上级主管往往倾向于从任职者“应该”怎样做角度去描述任职者工作，而不是从任职者“实际上”怎样做角度去描述任职者工作。通常，任职者上级主管并不作为关键工作信息搜集者，而是对已经搜集来工作信息进行检验和证实。在搜集职位描述信息时要时刻注意一点就是不管是由任职者本人还是由任职者上级主管来搜集信息，全部是在对一项工作进行分析，而不是对具体某个任职者进行分析，任职者实际工作做得好坏、多少全部不应成为影响职位描述原因。同一个职位可能有多个任职者，每个人工作方法可能有所不一样，但最终所得出职位描述应该是相同，因为这是同一个职位。为了确保这一点，通常在搜集了原始信息以后需要进行加工整理。(二)搜集职位描述信息要领为了多种不一样目标搜集职位信息要求是不一样。比如，为了招聘而搜集职位信息关键是得出任职者知识、能力、资格等各方面要求。而为了绩效管理而进行职位描述关键关注是工作职责和任务，和这些工作产出和输出方向。所以为绩效管理而搜集职位描述信息时应注意问题是：1．正确使用描述行为动词在描述职责和任务时候，比较常见一个毛病就是总用“负责……”、“管理……”这么模糊动词。比如说一个人“负责计算机房管理”，其实她只是一个管理员，负责保管计算机房钥匙，天天为上机同学开门、锁门，另外打扫房间卫生，而机器设备上问题她是不负责。在描述职责和任务时，比较规范方法是“动词”“宾语”形式，必需时候为了说明得更清楚，能够附加上为了达成什么结果或目标是什么。所以，在描述职责时候，一定要使用最贴切动词，使之能够正确描述任职者行为。比如，下面部分描述就是贴切。“录入、打印文件。”“搜集和提供相关竞争对手信息资料。”“提供处理用户问题提议。”“采购、发放办公用具。”“安排保洁员对办公区进行清洁。”“改善邮件分拣设备。”“起草协议和红头文件。”“更换和安装照明设备。u“培训用户服务热线值班人员。”“撰写市场估计和分析汇报。”2．注意对工作步骤和信息流分析有了“动作”＋“动作对象”这么职责和任务描述，我们就清楚地了解了工作内容。为了对任职者绩效进行评定，还必需搞清楚这些行为增值产出是什么，输出方向怎样，所以必需对工作步骤和信息流进行分析。比如一个秘书工作职责是“录入、打印文件”，对这项职责进行步骤分析图2—4所表示。依据这个工作步骤和信息流分析，我们能够看到秘书增值工作产出是将原始文件变成“正确无误电子文件和清楚打印稿”，那么对她工作绩效进行评定时就能够对这个输出结果进行评定，同时输出对象能够作为结果评定者。第三章关键绩效指标设定第一节目标和基础概念一、绩效管理中难题在很多企业中，进行绩效管理碰到一个很实际性问题就是极难确定客观量化绩效指标。大家普遍感到，对于生产型或销售型工作，比较轻易设定量化评定指标，能够较为客观地进行评定，而对于一些职位来说，进行绩效评定则比较困难。为何对了有些职位来说进行绩效评定尤其困难?(1)绩效评定结果并不总是很清楚。对很多团体或个人来说，绩效结果是什么并不十分清楚，大家并不知道工作产出是什么，也无从知道工作是否完成得好。这种情况多数集中在经过智力为企业做出贡献职员身上，她们做出很多贡献并不是有形产品，所以不像有形产品那样轻易评定。(2)在有情况下，即使知道对工作绩效应该从什么方面进行衡量，也不知道该怎样去衡量。因为不是全部事情全部能轻易地经过数字来衡量，所以当面临“发明性”或“用户界面友好”等评定原因时，评定者往往会感到无所适从而气馁丧气。(3)另外，我们还需要评定团体绩效。团体全部是由很多个体组成，所以对绩效评定既要针对团体，又要针对个体，这么就使评她下作量成倍增加，而且在没有明确定向前提下，建立支持团体绩效指标、和其不发生冲突个人绩效指标也是一件很困难事情。二、设定绩效指标目标大家为何要设定绩效指标对绩效进行管理?(1)对于管理者来说，设定绩效指标对职员绩效进行管理是她们实施管理需要。对于自我管理专业人士或团体来说也是如此。因为假如没有这些绩效指标，就无法得悉什么是所期待目标，无法对现在现实状况进行评定，也不知道依据什么对职员反馈绩效评定结果。(2)不设定绩效指标对绩效进行管理，就无从提升绩效。不设定绩效指标，就无法知道现在绩效表现和期望是否有差距，也不知道该提升到什么程度。而且，缺乏绩效提升前后数据或信息，也就无从知道绩效是不是有了提升。(3)高绩效个人或团体通常全部有清楚目标，她们清楚地知道自己将要做什么，和将要做到什么程度。(4)假如需要依据绩效来付薪酬，那么也需要对绩效设定进行清楚量化指标，提供客观、公正信息。三、关键绩效指标概念既然我们需要设定绩效指标进行绩效管理，那么就需要对绩效指标概念达成共识。因为我们所设定绩效指标会集中在对一项工作来说最关键一系列指标上，所以，又能够称是关键绩效指标。那么，什么是关键绩效指标?(1)关键绩效指标是用于评定和管理被评定者绩效定量化或行为化标准体系。也就是说，关键绩效指标是一个标准体系，它必需是定量化，假如难以定量化，那么也必需是行为化。假如定量化和行为化这两个特征全部无法满足，那么就不是符合要求关键绩效指标。(2)关键绩效指标表现对组织目标有增值作用绩效指标。这就是说，关键绩效指标是连接个体绩效和组织目标一个桥梁。关键绩效指标是针对对组织目标起到增值作用工作产出而设定指标，基于关键绩效指标对绩效进行管理，就能够确保真正对组织有贡献行为受到激励。(3)经过在关键绩效指标上达成承诺，职员和管理人员就能够进行工作期望、工作表现和未来发展等方面沟通。关键绩效指标是进行绩效沟通基石，是组织中相关绩效沟通共同辞典。有了这么一本辞典，管理人员和职员在沟通时就能够有共同话言。四、我们期望绩效指标体系应该是什么样不管对于团体绩效还是个人绩效，我们全部期望得到这么绩效指标体系：(1)相关团体和团体组员增值工作产出列表。(2)针对每一项工作产出绩效指标和标准。(3)各项增值产出相对关键性等级。(4)追踪个体或团体实际表现方法，方便将个体实际表现和要求绩效标准相对照。第二节设定关键绩效指标程序一、第一步：确定工作产出因为关键绩效指标表现了绩效对组织目标增值部分，关键绩效指标是针对对组织目标起到增值作用工作产出来设定，所以要想设定关键绩效指标首先要确定工作产出。个体工作目标是由组织总体目标分解而形成，所以在设定个人关键绩效指标时也要首先回顾组织整体目标和业务单元工作目标。(一)确定工作产出多个基础标准(1)增值产出标准：即工作产出必需和组织目标相一致，即在组织价值链上能够产生直接或间接增值工作产出。(2)用户导向标准：通常被评定者工作产出输出对象，不管是组织外部还是内部全部组成用户，定义工作产出需要从用户需求出发。这里尤其强调是组织内部用户概念，这是把组织内部不一样部门或个人之间工作产出相互输入输出也看成是用户关系。比如，人力资源部为其它部门提供招聘选拔人员服务，那么其它部门就是人力资源部用户，人力资源部关键绩效指标就是用户满意指标。(3)结果优先标准：工作产出应尽可能为某项活动结果，实在难以界定考虑过程中关键行为。通常来说，定义工作产出首先要考虑最终工作结果，对于有些工作，假如最终止果难以确定，那么就采取过程中关键行为。比如，有企业在对研发人员绩效进行评定时，就发觉极难用最终结果来衡量，因为研发结果价值不是当初就能够检验出来，而是要在几年以后市场上得到验证，所以这么结果指标就会是延迟指标。为了进行愈加实时评定，有些企业选择了部分过程中行为指标，比如研发过程中技术资料、技术文档质量，因为对于一个企业来说，研发工作是一项连续进行活动，假如一个研发人员工作能够为后续研发留下有价值技术资料，那么她工作就是为企业带来了增值行为。(4)设定权重标准：各项工作产出应该有权重。设置权重时要依据各项工作产出在工作目标中“关键性”而不是花费时间多少来设定权重。比如对于总经理秘书来说，为总经理起草汇报文件可能并不是花费时间最多工作，而日常收发传真、接听电话、接待来客等花费时间则更多，但从关键性来说，为总经理起草公文关键性程度更高，所以，对这项工作产出应设定较高权重。(二)用户关系示图我们通常将某个个体或团体工作产出提供对象当做是这个个体或团体用户，这么用户通常包含内部用户和外部用户。用户关系示图就是经过图示方法表现一个个体或团体对组织内外用户工作产出。在这个用户关系示图中，我们能够看到一个个体或团体为哪些内外用户提供工作产出，和对每个用户提供工作产出分别是什么。那么在进行绩效评定时，就能够考虑内外用户对这些工作产出满意标准，以这些标准来衡量个体或团体绩效。比如，某销售部秘书用户关系图3—1所表示。这个销售部秘书关键工作职责有：·帮助销售部经理处理日常事务，包含起草文件、收发信件、接待客人等。·帮助销售部业务人员处理日常事务，包含会议后勤、差旅安排和其它部分日常事务。·汇总部门财务票据和数据，提供给财务部门(因为在这家企业，各个部门秘书统一管理本部门费用支出、报销等手续，成为财务部门在各个部门关键接口)。所以，这个部门秘书所面正确用户关键有3类：一是部门经理，二是部门内业务人员；三是财务部门相关人员。秘书向部门经理提供关键工作产出有：·起草日常信件、通知等。·录入、打印文件。·收发传真、信件。·接待来客。在这里，经理是秘书上司，在用户关系示图中，我们也将其作为秘书一个用户。那么，我们衡量秘书对部门经理工作完成得怎么样时，就能够考虑在上面这4项工作产出上经理满意度。秘书绩效标准也就是这几项工作产出质量、数量、时效性等。比如，文件录入、打印正确性怎样；起草文件是否能达成经理对质量要求等等。秘书向部门中业务人员提供工作产出关键是：·差旅安排。·会议后勤。·其它日常服务。秘书向业务人员提供工作产出关键是为业务人员业务工作提供部分辅助性支持。秘书为业务人员差旅安排提供服务关键有预定机票、酒店、车辆等，那么在这方面判定一个秘书工作做得怎么样时，关键会考虑她服务是否给业务人员工作带来了方便，这关键经过业务人员满意度来表现。秘书为业务人员提供会议后勤服务，关键包含预定会议室、安排会议设备、会议过程中为参会者提供会场服务等，在这方面衡量秘书工作做得怎么样时，关键能够经过会议是否顺利进行和参会人员满意度来表现。另外作为部门秘书，还要为业务人员提供其它部分日常服务，比如和行政部门协调借用设备等相关事宜。 另外，因为该企业财务部门要求各项财务报销和费用支出全部统一由部门秘书经手，所以部门秘书要向财务部门提供相关数据和票据。因为财务部门是秘书所面正确用户，所以在提供工作产出时就需要根据用户要求来提供。秘书在这个方面工作做得怎么样，需要财务部门进行判定。用户关系示图方法不仅适适用于对个体工作产出进行分析，也一样适适用于对团体工作产出进行分析。刚刚举这个例子是对一个个体绩效进行评定时分析个体工作产出过程，下面我们需要看一看团体工作产出怎样设定。c企业是一家从事礼品设计和销售企业。因为礼品需求通常有时间性改变，因为在一些特定节日往往特定礼品需求量会增大，所以，业务量和产品结构含有显著随时间波动趋势。基于这种特点，c企业常常依据一些特定节日形成特定任务团体来开展业务。这就需要对团体绩效进行评定。比如在圣诞节期间，c企业专门成立了圣诞节礼品小组开展圣诞节礼品开发、营销等工作。这个圣诞节礼品小组用户关系图3—2所表示：从上面这个圣诞节礼品小组用户关系示图中能够看出，这个小组接收营销部经理领导，对专卖店、最终用户、生产厂家和财务部门有工作产出。圣诞节礼品小组向营销部经理提供工作产出关键有：·销售额。·利润。·促销方案。在这些工作产出上，关键表现在圣诞节礼品小组要完成向上级承诺工作目标，实现销售额和利润，同时提出让上级满意促销方案。这家礼品企业销售渠道关键是各个专卖店，用户会在专卖店中订货，而圣诞节礼品小组根据订单需求为专卖店供货。礼品小组向专卖店提供工作产出关键有：·供货。·产品和价格信息。·促销活动和促销品。·特殊问题解答和处理方案。在对礼品小组向专卖店提供这些工作产出进行评定时，关键能够考虑这么部分原因：供货是否立即、正确；是否能正确清楚地向专卖店提供相关产品和价格信息；促销活动开展情况和促销品发放数量、质量；当专卖店碰到部分难以回复特殊问题时，礼品小组是否能立即提供令人满意解答和处理方案。因为圣诞节礼品最终要提供给用户，那么最终用户对礼品满意程度也至关关键。对最终用户，也就是礼品消费者，圣诞节礼品小组提供工作产出就是：·礼品。·贺卡。从最终用户角度评定礼品小组工作绩效关键是看用户得到礼品是否能满足她们需求，比如是否能够表示她们对好友、亲人感情，礼品多样性是否能够满足送给不一样对象需求等。这家礼品企业在礼品生产方面采取业务外包方法，即委托一个专门生产厂家来帮助她们生产礼品。圣诞节礼品小组必需提供给生产厂家以下工作产出：·礼品设计方案。·礼品需求量。为了确保礼品生产，礼品小组必需提供给生产厂家正确、清楚设计方案，而且要立即提供，另外对多种礼品数量需求也要立即正确提供。另外财务部门也是圣诞节礼品小组一个内部用户。礼品小组要向财务部门立即、正确地提供和财务相关数据和票据。使用用户关系示图方法来界定工作产出，进而对绩效指标进行评定这种做法好处是：首先，能够用工作产出方法将个体或团体绩效和组织内外其它个体和团体联络起来，增强每个个体或团体用户服务意识。其次，能够使我们愈加清楚地看到个体或团体对整个组织贡献。再次，这种直观方法使我们全方面地了解个体或团体工作产出，不易产生大遗漏。二、第二步：建立评定指标在确定了工作产出以后，我们需要确定应分别从什么角度去衡量各项工作产出，从哪些方面评定各项工作产出。很多经理人认为对绩效进行评定时，数量化指标最好。然而，并不是全部工作产出全部能够数量化，比如礼品小组促销方案，那么就需要寻求其它部分能够验证和观察得到指标。(一)关键绩效指标类型通常来说，关键绩效指标关键有4种类型：数量、质量、成本和时限。在建立绩效指标时，我们能够试图回复这么部分问题(假如这些问题得到回复，那么关键绩效指标也就得出来了)：(1)通常在评定工作产出时，我们关心什么?(数量、质量、成本、时限)(2)我们怎么来衡量这些工作产出数量、质量、成本和时限?(3)是否存在我们能够追踪数量或百分比?假如存在这么数量指标，就把部门列出来。(4)假如没有数量化指标来评定工作产出。那么谁能够评定工作结果完成得好不好呢?能否描述工作结果完成得好是什么样状态?有哪些关键衡量原因?表3—1中列出了常见关键绩效指标类型、部分经典例子和从哪里能够取得验证这些指标证据起源。(二)确定关键绩效指标标准在确定关键绩效指标时有一个关键标准，即SMART标准。SMART是5个英文单词第一个字母缩写。s代表是Specific，意思是指“具体”；M代表是Measurable，意思是指“可度量”；A代表是Attalnable、意思是“可实现”；R代表是Realistic，意思是指“现实”