人力资源培训 -HRBP引领企业创新变革

你能拿成果吗？c业nt)nt)能力你能力ww人才管理关注点--从业绩结果走向行为过程??请判断：哪家银行是真正的管理•每天外呼15通电话•每天面访8个客户•每天设计2份方案书BB1、4、7--每月创收额•最低1万•中间值为4万•最高值为7万 您，判断对了吗？——以客户为中心时代的业绩计算公式一个真实的故事：激励是三子，除了绩效奖金还有别的——ww追本溯源，要关注本质花半秒钟就看透事物本质的人和花一辈子都看不清的人，注定是截然不同的命运。—《教父》HRBP是一种工作理念而非单一的工作岗位》》顺应市场变化知晓业务是HR的“内部客户”= 工业4.0工业3.0工业2.0工业1.0 工业4.0工业3.0工业2.0工业1.0》》契合HR四大角色之—三支柱=处理常规处理常规客户关系维护客户关系维护优化政策及流程针对内部客户需求提供咨询服务设计政策和流程》》HRBP也有模型—角色定位的四角模型=》》与老板“同频”与业务“同伙”的HRBP五力模型=》》大师眼中的领导力与管理能力=执行决策》》大师眼中的领导力与管理能力=猜一猜：这其中暗含的领导和管理分别什么？》》业务型HRBP的三大关键点=懂业务建组织聚人心》》别慌：HRBP展开工作不难，按照四张地图落地实施=JAVA编程系统设计客户JAVA编程系统设计客户沟通测试精通精通李四熟悉精通精通无精通JAVA编程系统设计客户沟通测试人才策略使命/愿景业务目标关键挑战&关键举措序号关键挑战应对举措计划完成日期12345…AA团队AA团队第一步画好业务地图明确发力点画好业务地图明确发力点》》从战略到执行，目标清晰还需要管理层的投入=》》战略解码的输出=组织的年度重点》》围绕“价值创造”定业务部门考核指标=为什么创造价值、谁创造价值、谁创造了价值？绩效目标制定、绩效执行绩效目标制定、绩效执行 —— ——基础•创造了多少价值（结果）•如何创造价值（关键行为）绩效评价价值分配的对象及如何分配价值绩效结果应用、激励》》战略解码的第二产出--BSC考核指标体系=BSC财务客户内部流程学习成长关键指标产品存货周转率人效销售收入C端新客数C端转化率C端客户复购率销量达1W产品数全员实行绩效考核的完整度APP项目建设的完成率**项目建设的完成率公司和各部门SOP流程建设的完整度关键人才占比关键人才人均培训时长关键人才平均流失率关键人才对企业文化建设满意度》》指标制定的SMART原则=》》分解部门指标定岗位指标的方法=目标定下了目标定下了，就不要再去讨论其合理性，要把重点放在看结果而不是“追根溯源”上》》基于岗位职责的绩效指标设置样例=序号岗位职责衡量指标本年度绩效目标1销售策略：为了不断提高市场占有率，达到公司的销售额和利润指标，制定销售策略市场占有率、销售额、利润市场占有率提高15%2销售目标：为了完成北方地区的销售任务，制定销售计划，合理调动资源，严格控制价格体系，监督完成销售任务地区销售总数地区销售额完成3000万3渠道建设：为了提高所属区域渠道的数量和质量，制定各区核心渠道计划，了解渠道客户的要求，提高渠道复合化渠道数量和质量开发两家新合作伙伴4利润：为了达到利润目标，提高销售额，控制价格和销售费用利润额销售费用率降低5%5风险控制：为了降低风险，定期检查各区库存，欠款和租赁情况，并及时进行处理回款额回款目标完成率90%》》常见的五类序列考核指标=管理类指标体系管理类指标体系业务类指标体系业务类指标体系综合指标综合指标职能类指标体系职能类指标体系况综合指标综合指标研发类指标体系研发类指标体系研发项目工作完研发项目工作完个人管理改善目标完成情况综合指标突出工作能力和综合指标 生产类指标体系.生产量、生产计划、差错率等生产相关改善完成情况综合指标综合指标讨论并共识年度分解行动计划和责任》》战略解码的第三个产出—目标定好要设计达成路径=讨论并共识年度分解行动计划和责任一个愿望一个声音上下同欲者胜军中无戏言主要工作20242024"必制定并签订绩效合约，须打赢的仗"及其内涵人，支撑"仗"的达成建立绩效承诺核心产出2024年"必须打赢的仗"及描述行动计划与责任矩阵核心团队个人绩效合约(PPC)“我要去哪里？答案就是目标。“我要去哪里？答案就是目标。”》》过程管理是怎么来的？=》》组织业绩达成要有两种管理模式“逆水行舟不进则退”企业在竞争洪流中必须进行差异化的竞争，“逆水行舟不进则退”企业在竞争洪流中必须进行差异化的竞争，创新成为企业在竞争的过程中立于不败之地的利器每一家企业每年除了业绩达成外，还会沉淀大量的经验和最佳实践，最佳实践中的经验转化成为标准化，可以在企业中不断的复制推广。》》制定OKR的左右脑法=••再以优秀员工行为作为KR》》业务地图的两大关键产出=关键产出一：业务部门的考核指标销售部门年度绩效考核序号考核项目计算公式1个人销售达成率年度实际销售额/年度销售目标*100%2团队销售达成率团队年度实际销售额/团队年度销售目标*100%4团队销售毛利率（费用包括人工收入+费用）(实际销售额-实际费用）/实际销售额*100%，与同期做比对根据同期定目标值5有效客户投诉个案个人扣5分，管理者扣2分，扣分最高不超20分6综合评估小计》》业务地图的两大关键产出=O(年度建议不超过4个)O（一月建议不超过4》》读懂业务地图找到日常发力点=1、在培训上，业务希望HRBP帮他提人效•1、在培训上，业务希望HRBP帮他提人效•发力点1：如何让员工人岗匹配，保证产出•发力点1：招到业务想要的人•发力点2：招到足够数量的人2、在团队氛围上•发力点1：如何感知团队温度•发力点2：如何有效控温3、在团队管理上，业务希望HRBP帮他盘点人才协助管理3、在团队管理上，业务希望HRBP帮他盘点人才协助管理发力点1：如何选用合适的盘点模型•发力点1：价值牵引下的KPI定什么？•发力点2：合理公正的考核标准定多少？•发力点3：如何协助业务追过程拿结果？动动动脑脑第二步设计承载人才的组织地图设计承载人才的组织地图》》读懂业务的三大关键搭建组织结构=懂业务就是懂业务价值创造的过程，包括懂得客户是谁，客户需求是什么，业务过程中的“人财物”流转与变化规律等。务战略）客户与战略层面懂业务流程与事相关的层面懂业务流程与人相关的层面》》读懂业务第一层：找准业务在组织的价值定位=》》组织创造价值的任务具象化为价值链=HRHR和行政为什么存在》》流程决定组织结构图=市场变组织变未来过去未来协作创造价值》》以客户为中心的新的组织结构图=CEO思考：这个组织结构图下谁更有话语权？谁的能力更重要？》》以客户为中心的小组织--敏捷型矩阵制组织结构= 项目AA1A2A3A4A5A6A7A8项目B项目C》》设计业务组织结构图的时候要明确的内容=组织层级工作方法主要类型组织形式所有人治理结构行业惯例各种专业委员会股东大会/董事会/监事会/各种执行层组织公司战略分析价值链分析流程分析》》设计组织结构时要考虑的关键因素=①战略重点—是否组织架构能够支持并促进组织实现其战略目标?②集权/分权—决策应该采用集权还是分权?②集权/分权—决策应该采用集权还是分权?③管理幅度—向每个经理汇报的人数是多少?组织架构应该是“扁平化”还是“多层级式”?④部门划分—组织架构设计中划分部门的主要纬度是什么(职能、区域、产品、客户或渠道)?⑤工作的划分—组织架构定义的工“扁平化”还是“多层级式”?④部门划分—组织架构设计中划分部门的主要纬度是什么(职能、区域、产品、客户或渠道)?⑤工作的划分—组织架构定义的工作职责需要紧密合作还是独立运作?⑦实施风险—是否实施新的组织架⑥业务线与职能线的权力平衡—⑥业务线与职能线的权力平衡—业务线与职能线之间权力划分构将带来业务中断、人员流失、行业内和/或公共关系上的风险》》企业常见的组织结构图=第二种：事业部制第二种：事业部制第五种：生态型》》第一种组织结构模式：直线职能制=特点●高度的专业化分工●实行直线参谋制●管理权力高度集中优势●职能明确●系统稳定●便于高层管理劣势●横向协调差●适应性差●领导负担重●不利于经营性人才的培养●对组织的目标认识有限》》第二种组织结构模式：事业部制=特点化的经营部门；层领导与事业部的关系●企业高层和事业部内部依然是职能制优势●利于全面经营管理性人才培养劣势●资源重复建设●失去了深度竞争优势●产品线间的整合和标准化变得困难》》第三种组织结构模式：矩阵式=特点优势●获得适应环境所需的双重协作；●纵横间人力资源实现共享；和经常性的变革；劣势●人事权、支配权较难平衡》》典型的矩阵型组织结构图样例—华为的组织结构图=》》第四种组织结构模式：网络型组织结构=他组织以合同为基础进行制造、分销、营销或其它关键业务的经营活动的结构。研发机构销售代理商研发机构销售代理商》》第五种组织结构模式：生态型组织=》》优秀的组织架构并没有固定的模式但有共性=不管采用何种组织架构，共同目标需要明确。组织能够高效运转并取得良好绩效在组织内部，不管是团队内部还是团队之间，有很强的信任机制当前的组织架构有利于企业的业务统筹推进和稳定发展动动动脑脑第三步人才地图业务人才一把清人才地图业务人才一把清》》部门人员管理两大关注点=人员编制人才画像》》5B模型，灵活管理团队成员=》》人员编制的起点=》》人员预算上常用的方法=经验分析法•核心竞争力部门•销售部门•服务部门》》人手不够，能力来凑=核心部门必须做到人员适当的要冗余，避免在业务快速扩张的过程中人手不足》》核心部门必须做到人员适当的要冗余，避免在业务快速扩张的过程中人手不足非核心部门可以用适当的人手紧缺，同时尝试合并某些工作职责，保证在工作职责增加的情况下非核心竞争力部门员工的薪酬可以得到提升业务人员花名册要跟上专科咨询部花名册专科咨询部花名册123456789》》人才质量标准用画像=97客户维护能力》》岗位画像上不是能力，是胜任力！=表象表象的潜在的行为知识、技能价值观、态度、社会角色自我形象个性、品质内驱力、社会动机》》Kitty图助您秒懂岗位画像=线线专专业业决定正确的事决定正确的事核心价值观理核心价值观理线线管管确保正确地做正确的事确保正确地做正确的事正确地做事正确地做事》》清晰分级胜任力，个人画像很精准=领导创新级指导级指导级应用级学习级应用级学习级拓展级》》以“积极主动”为例=以“积极主动”为样例级别分值行为描述等候批示1员工等着发布指令，上司让其做什么他就做什么，没有指令，就闲呆着询问有何工作可以分配2员工主动找到上司，寻求工作部署，你交待完了我一定不再来麻烦你提出建议然后再做有关行动3员工知道要做什么以后能提出可行性建议行动但例外情况下征求意见4员工知道要什么，遇到关键问题征求上司意见单独行动，定期汇报结果5员工知道做什么，同时更知道定期向上级汇报》》JD里面有乾坤，胜任力模型很简单=·Da:·>>动尝试计算销售部门的人员编制看看销售部门人手够不够动动脑脑》》人才成为组织核心竞争力的时代要关注两度=反映了组织的真正人才占比，是一个组织平均人才水平的衡量指标足够的人才密度是组织长期发展的关键因素人才尖度人才尖度人才密度反映了组织最高水平的一群人在组织的占比，这群人往往数量稀少，但是却是企业核心竞争力的重要来源足够的人才尖度决定了企业在市场的核心竞争力》》人才盘点的二元坐标模式=A象限C象限某公司人才盘点后的“裁”的跟进入职时间近12个月平均工资补偿金支付建议方案实际处理结果不做调整不做调整客户服务部咨询师不做调整美容皮肤科前台4176.59不做调整姓名—级别姓名—级别1.继任者培养是企业的一种潜在的投入，一般只有关键岗位才需要做继任者计划，一般人才的市场供应数量充足，其培养难度以及和战略的紧密度都较为容易替代2.继任者一般会分为三个梯队，立刻继任、1-2年继任、2-3年继任3.关键岗位继任比例：管理类不低于1：3；技术类不低于1：2；其它类不低于1：3》》关注关键人才的培养=），拉伸式拉伸式锻炼任务实践职业经历绩效考核与支持参观访问教练辅导评估反馈担任讲师工作总结分享会议论坛》》721法则下多元化学习方式=细分员工成长阶段，优化学习地图 处理客户投诉》》将学习地图变成学习项目=1、学习地图是繁杂而仔细的，一项项单独落实繁琐度和难度较大，合并成学习项目，在项目中落实学习地图细则2、设计项目学习时段、项目学习方式、项目考核方式、考核日期学习项目学习时间段学习方式考核方式考核日期一个高度精细化的学习项目融入阶段融入阶段破0转正阶段技能提升阶段技能成熟阶段基础销售销售技能提升客户拓展与维护基础销售销售技能提升客户拓展与维护客户研究客户接待合同签定房源交付客户研究客户接待合同签定房源交付客户拓展客户接待客户维护政策解读试》》核心人才最为有效的培训模式为：轮岗=轮岗培养模式是解决领导力危机的方法之一第四步诊断业务建氛围聚合力诊断业务建氛围聚合力知心姐姐知心姐姐在团队中传递正面形象，稳定“军心”收集并快速处理好团队负能量》》HRBP解决业务问题的神器：GAPS模型=有什么样的行为才能去保障结果的达成明确目标G分析现状（A）界定服务问题（P）提出解决方案（S)组织内部因素个人能力因素正确学习项目》》Goal上的硬性和软性指标=产出（生产率、周转率）、时间、成本和质量产出（生产率、周转率）、时间、成本和质量工作习惯（旷工、违规等）、客户服务（满意度、流失率）、工作氛围（满意度、敬业度）、员工发展（绩效结果、能力）、创新/变革（新产品、新服务等）、形象（品牌意识、公司声誉）等6类》》P上的三大影响因素=•角色与期望—员工了解与自身工作目标相关的具体角色和•辅导与强化—员工在履行工作时，组织是•激励—组织为员工提供物质和精神方面报酬•工作体系与流程—员工在工作中的相关业务体系与流程/\的资源获得准确/l//---"竞争压力、经济形式、政府政策等知识、技能、态度-=G了解目标业务需要：业务目标是什么？谁对这个业务目标负责？员工群体：哪个或哪几个员工群体对目标达成有贡献？业务目标（应当达到的目标）绩效目标（应当达成的状态）衡量业务运营目标的标准，可量化1、你希望通过这个解决方案实现的业务目标是什么？2、当这个业务目标实现的时候是如何度量的？3、是否有业务单位正在达成这个目标？他们做了什么不同的事情来达成这个结果？群体中的人员要实现目标应当具备的具体行为，描述具体、细致1、如果要达成目标，需要（xx员工群体）做出哪些绩效行为？2、如果有明星员工，他们在哪些方面做得比别人不同（更多、更好或不同A分析现状业务现状绩效现状实际的运营成果1、你的团队的当前业务成果如何？2、一个典型团队的实际业务结果如何？员工在岗位上的实际行为和做法1、在工作中典型的工作行为是什么？2、你观察到什么东西使你相信人们会从（提到的xx解决方案）受益？P探求原因组织外部因素：造成当前业务结果和业务目标之间差距的原因是什么？（与外部因素相关的问题）组织内部因素（工作环境需求）：1、是什么原因造成了员工应该发生的行为与实际发生的行为之间的差异？（内部环境因素）2、如果（建议的解决方案）实施了，还有什么其他因素会造成人们不能做出期望的绩效行为？组织内部有关人员方面的因素（能力需求）1、与工作要求相比，员工的技能怎样？2、员工如果要表现得更成功，他们需要掌握哪些技能或知识？1、经济环境2、人口状况3、竞争对手4、政府监管业务部门不可控因素业务部门可控因素1、技能和知识2、内在素质和能力业务可控但业务单元无力解决因素业务单元内部可以直接改变因素1、岗位职责清晰度2、工作辅导3、激励4、工作系统和流程5、可用信息、工具等工作辅助6、鼓励性文化S选择正确的解决方案针对我们已识别出来的原因，我们可以采取哪些解决方案？》》温度管理的HRBP必须要有属于自己的员工晴雨表=员工姓名在岗时间当前级别当前级别时间过去四次绩效持股情况工资奖金上级领导工作阶段当日/周度/月度状态内驱力当前最不满意的工作点最易离职原因生日家庭情况老公/老婆情况什么工作？在哪里上班？身体状况.孩子情况有没有孩子？孩子在哪里上学？有没有上学难点之处，钱？老师？还是什么？父母情况健康情况？对孩子工作在意点上班交通方式家庭最大压力点工作平衡？工资提高？离家近？最喜欢的放松方式》》日常摸温度的几种方法=Q12是一份有效的调研问卷，采用匿名方式，项目组专项处理80%时间沟通，20%时间眼观六路耳听八方，关注异常状态的员工，主动去通过正式或非正式的方式给予理解和爱护可以做团队专属晴雨墙，通过线下或线上APP模式，让员工将心情标签贴在上面，心情好贴笑员工心情对症下药员工敬业度调查Q12问题介绍-11.我知道对我的工作要求。2.我有做好我的工作所需要的材料和设备。3.在工作中，我每天都有机会做我最擅长做的事。4.在过去的七天里，我因工作出色而受到表扬。5.我觉得我的主管或同事关心我的个人情况。6.工作单位有人鼓励我的发展。7.在工作中，我觉得我的意见受到重视。8.公司的使命/目标使我觉得我的工作重要。9.我的同事们致力于高质量的工作。10.我在工作单位有一个最要好的朋友。12.过去一年里，我在工作中有机会学习和成长。》》Q12背后的敬业梯队=盖洛普将解答这12个问题的过程比作登山，并将具体的问题比喻为登总体发展长久绩效团队工作团队绩效团管理层支持个人绩效基本需求绩效基础1、有机会学习、发展2、谈过去六个月的进步1、在单位有好朋友2、同时注重质量3、公司的使命/目标4、我的意见疏导重视1、鼓励发展2、主管/同事关心3、过去7天受到表扬4、每天都做擅长做的事1、必须得材料和设备2、知道工作要求》》Q12敬业度阶梯分析=这是均值的均值。表明一个工作单位的整体敬业度。•顶级回答=把12个对某个回答“5”（非常同意/非常满意）的人所占百分比。•敬业得分=对员工敬业阶梯各层问题答“5”（非常同意/非常满意）的人所占百分比。类型评分标准激发型》》组织氛围的四种类型=能够促进员工尽所能完成组织交付任务能够使员工发挥最大潜力，组织氛围表现为全体员工投入并尽最能够促进员工尽所能完成组织交付任务消极型的组织氛围导致员工高离职率和不能以最佳状态工作有几个维度之间的差异很大或分值差距消极型的组织氛围导致员工高离职率和不能以最佳状态工作组织氛围改进提升—优秀经验分享序号Q12内容优秀实践1Q1知道要求全员述职、设定阶段性路标、点对点沟通工作计划、授权等2Q2有材料和设备求助渠道、例行的工作沟通、新员工互助组3Q3有机会做擅长的事情一事经理、建立员工“才干档案”、工作“拍卖会”4Q4表扬阶段点庆祝、及时激励、市场项目阶段点信息分享5Q5关心我新人管理、重大“节日”问候、6Q6鼓励发展导师制、员工成长计划、训练营7Q7意见受重视务虚会、好的沟通方法(六顶思考帽、头脑风暴、QCC)8Q8使命/目标愿景、市场喜报9Q9员工致力于质量标杆牵引、业务梳理合理分工Q10最好的朋友任务安排促成好朋友、家属间的朋友关系、业务活动Q11进步分享与总结、成长足迹Q12学习和成长挑战性的工作(任务、带新人、组织研讨、经历分享等)》》直面企业三大留人之路=第一：薪酬留人第二：职业发展留人第三：价值观留人第一：薪酬留人第二：职业发展留人第三：价值观留人》》三招“升温度”，让团队变得温暖=外拓展、桌球对抗赛等等》》两招“降温度”，让团队变得更加有秩序讲规则=阿里巴巴程序