【S日化用品有限公司发展战略探析案例5500字（论文）】

S日化用品有限公司发展战略分析案例目录TOC\o"1-2"\h\u8793S日化用品有限公司发展战略分析 11801关键词：波特五力模型；波士顿矩阵；战略；日化企业 122655一、企业概况 111391二、竞争环境分析 117035（一）行业内现有竞争者 118607（二）潜在竞争者 28729（三）替代品的替代能力 217486（四）供应商的议价能力 315489（五）购买者的议价能力 314564三、波士顿矩阵分析 420602四、发展战略建议 628780参考文献 7摘要：追求“美”是人类的天性，即使遇到像2020年年初“新冠”疫情这样的“黑天鹅”事件，整个日化行业经过短暂的几个月的低迷期后，在2020年下半年也迅速的恢复了较高速度的增长。对于日化公司而言，在面对众多竞争公司情况下，如何发挥自己的优势或者竞争优势及其关键。本文以S日化用品有限公司为例，借助波特五力模型分析了公司竞争环境，其次借助波士顿矩阵模型，对公司业务发展进行细分，最后提出了公司业务发展的战略建议。关键词：波特五力模型；波士顿矩阵；战略；日化企业一、企业概况S日化用品有限公司成立于2017年8月，注册地址位于北京市西城区红莲南路28号，注册资金为5000万人民币，公司主要从事日化原材料的研发、生产、贸易，主要服务于日化品牌和日化生产制造企业，公司以产品为导向，技术支持为驱动，服务为保障，来与客户建立合作关系、赢得客户信赖，为客户和公司创造更多的价值。目前在日化行业的护肤、彩妆、湿纸巾三个板块都和华北地区日化行业头部企业有深度合作，年营业收入数千万元。二、竞争环境分析（一）行业内现有竞争者目前世界上没有任何一家企业能够对所有品类的日化原料进行垄断。虽然目前行业内的老牌原料企业，有较大的营业收入，但最多只能在局部品类上拥有较高的市场占有率。比如前文所说的华熙生物也只有透明质酸这一个产品占据全球市场50%，科斯股份也只有防晒剂拥有30%的市场份额。另外，日化原料行业的竞争并不单纯的只是受原料本身性质的影响，还和原料如何应用具有较大的关系，行业内有句话“好原料难应用也等于零”，表达的就是这个意思。所以包括国际日化原料公司在内的大部分行业内企业，会对一些原料进行复配，解决某些原料难以应用的问题，比如说油脂如何分散在水相里保持透明，出水霜如何解决耐寒问题等。所以对于行业内企业而言，即使暂时没有能力创新开发新原料，也可以通过对市场上现有原料进行深度研究，开发出新剂型，新的应用场景，也能在行业内获得不错的生存空间。（二）潜在竞争者近年来年我国日化行业的CR5仅为30%左右，充分表明这一行业目前的竞争格局是一个完全竞争的市场。作为行业本身而言进入壁垒低，根据国家食品药品监督管理局2021年3月19日的最新数据表明，我国获得《化妆品生产许可证》的企业高达5559家，这还不算因为互联网新媒体而兴起的众多没有生产能力的品牌方。在2020年之前，日化原料行业内资深销售人员创业的比比皆是，甚至很多都青出于蓝而胜于蓝，公司营收超过原东家。他们只要找到少量投资，随时可以杀入这个赛道，想要来瓜分市场。虽然说这种充分竞争的市场有利于行业优化，但是不可避免的是，从业门槛低也相应的带来了很多负面影响，比如说被央视315晚会所曝光的违法添加，导致很多“激素脸”，让消费者对国产化妆品丧失信心，也影响了日化企业对国内日化原料企业的信心。不可否认的是在某些细分原料品类，随时有其他行业，比如说食品保健品，生物医药等高端行业新原料可能进入到日化原料行业，但是因为各个行业之间本身在原料的要求上不尽相同，所以其他行业的原料要进入到日化行业会需要一定适应的过渡期，这就给了原本行业从业者狙击他们的机会，不管是寻求合作，还是利用先发优势，都能在一定程度上保护原本行业的利益格局。（三）替代品的替代能力日化原料行业中常被提及的一句话就是“没有哪种原料是独一无二的，也没有哪种原料是可以被完全替代的”。如果是在科技迭代更快的其他行业，相信经过这么几十年、近百年的发展，第一代产品早就已经消失在市场上了，但是在当下日化原料行业，甘油在多元醇市场仍旧拥有较大的市场份额。个中的缘由就是，新型多元醇虽然在性能上超越老一代产品，可以蚕食旧型多元醇的市场份额，但是各种原料都有它适用的应用场景，比如说百雀羚的铁盒雪花膏，老上海牌蛤蜊油等传统产品，品牌方为了保持市场的一致性，会一直沿用产品原本的配方，不愿意轻易地更换产品的原料，所以在行业内常见到新品的开发方式是仅仅是把原来的产品更换下香精，或者改变下外包装这样的方式。除非产品在市场上出现了安全性方面的问题，或者产品完全无法销售，品牌方对该产品做下市处理，否则轻易不会更换原有产品配方，新原料、新技术的应用就用开发新的产品品类的方式来进行。所以因为市场原因，迭代的替代品在日化原料行业没办法做到完全替代，只是替代品和被替代品各自所占有的市场份额大小的区分而已。（四）供应商的议价能力对于像S日化用品有限公司这样既有代理原料，又有自产原料的公司而言，供应商的议价能力基本上算得上冰火两重天。首先对于代理原料，如果产品品类属于基质原料，而且又是知名的生厂商，那么基本上就缺乏和供应商的议价能力。行业内的现状是很多知名生产商会规定贸易商的毛利率，不允许贸易商随意提升产品市场价格，更过分的是这一类生厂商通常会给经销商压任务，把自身的库存压力和市场增长压力转移到经销商身上。其次，在类似的业务板块中，日化原料商缺乏和供应商的议价能力。但是行业内还存在一种特殊情况就是经销商长时间代理某一品牌的原料，最终占据了生产商的绝大部分市场份额，这种情况下经销商就会拥有相对较强的供应商议价能力。S日化用品有限公司将异构丁二醇这一产品引入到日化行业，并引导生厂商对产品品质升级以更加适应日化行业需求，公司努力在前期做到销量急剧增长，占据较高的市场份额，同时在条件具备的情况下，做好国产化备份工作，以应对将来可能发生的市场变化。自产原料的原料来源通常是大化工行业或者农业来源，因为有了技术护城河的加持，所以在类似的业务板块上，日化原料商拥有非常强的供应商议价能力。（五）购买者的议价能力对于日化行业而言，不管是整个产业链的哪个环节，整体毛利率都会高于所有行业产业链各个环节的平均值。对于大部分基质原料而言，因为市场竞争相对激烈，所以购买者的议价能力相对比较强，但是只要是具有核心技术的原料品类，毛利率水平都不会偏低。就拿钛白粉这款原料来说，经过几十年的产业发展，钛白粉行业产能已经过渡饱和，很多实力差的大化工行业贸易商基本出局，实力强的贸易商也只能转型为通过仓库物流，资金周转等方式赚取个位数毛利的服务商，但是在日化原料行业，经过特殊表面处理的钛白粉可以维持较高的毛利率。当然对于没有较强技术壁垒的那一类原料，比如说S日化用品有限公司的小苏打、微晶蜡等产品，毛利率也低到百分之十几。在中国市场上，因为进入门槛低，所以绝大部分日化企业实力更差，很多都没有自己的原料检测能力，所以他们为了维持自己的产品质量（政府为了帮助这些企业，甚至把监管范围扩大到原料供应商），只能选择相对知名的原料供应商合作，这也在一定程度上削弱了购买者的议价能力。三、波士顿矩阵分析根据S日化用品有限公司历年的营收数据分析，各业务板块的销售增长率和市场占有率如图1所示。根据图1可以得知，即使受到2020年非冠疫情这种黑天鹅事件的影响，S日化用品有限公司目前三大板块业务近5年的平均销售增长率都维持在较高水平，但是根据相对的市场占有率来分类，只有异构丁二醇的相对市占率较高，其余两个板块都低于20%。非常庆幸的是S日化用品有限公司暂时没有“痩狗”类产品，但同样可悲的是S日化用品有限公司也没有“金牛”类产品。对于KCC和植物提取液两类“问题”产品，必须要大力加强市场营销。比较利好的消息是KCC收购美国迈图后，决定统一以迈图的品牌对外销售，迈图的品牌影响力在日化行业会远远强于KCC的品牌影响力，所以可以预见的是在接下来的市场推广工作中，S日化用品有限公司有机硅这一业务板块会得到比较大的助力，销售额会有较强的增长空间，最终提升该业务板块的相对市场占有率。而对于提取液业务板块来说，因为国家行业监管法规的趋严，可以预见的是下游客户会从原来概念添加转变为实际添加，并且会确实添加经过功效验证的优质产品，所以S日化用品有限公司原本的市场定位就符合未来的市场需求，同样可以预见的是S日化用品有限公司这块业务的销售规模也会在未来有较大提升，但是如何做好市场宣称，在和同行竞争中胜出，提高市场占有率，这是S日化用品有限公司未来必须要思考的事情。异构丁二醇这一产品虽然坐落在“明星”产品区间内，但是不可否认的是该产品的市场占有率还是不高，还有很大的提升空间，应该继续加强市场营销。这一产品在之前还存在质量瑕疵，应用范围有限，但是为了更加符合日化行业的需求，工厂在2019年年底更新了生产工艺，目前的产品品质已经完美解决掉产品之前存在的质量瑕疵，应用范围足足扩大了1倍。而且在市场推广过程中，S日化用品有限公司真正的挖掘出该产品的性能优势，可以降低日化产品中防腐剂和香精的添加量，符合“安全”这一市场主流趋势，所以在未来的几年内，该产品会继续保持较高的销售增长率。相对市场占有率相对市场占有率销售增长率图1S日化用品有限公司主要业务板块的波士顿矩阵分析（单位：%）EA这一明星单品2020年10月才开始面世，但是已经得到行业内终端客户、原料经销商等不同层面的一致好评。首先该产品符合“天然、安全”的市场主流趋势，其次S日化用品有限公司通过权威第三方的临床测试验证了该产品各种功效的强大，最关键的是该产品能够解决原先市场上美白类产品因为稳定性较差而产生的“黄变”这一最大痛点，最后S日化用品有限公司解决了该产品在行业应用上的难点，让客户能够“傻瓜式”使用，所以这个产品虽然没法在波士顿矩阵中标注位置，但是一定可以落在“问题”类产品的区间内。而该产品目前在市场上的竞争对手极少，S日化用品有限公司产品的性价比领先行业，所以只要在未来加强对这一产品的深度研究和市场营销，建立技术和市场的“双护城河”，可以预见的是该产品一定会为S日化用品有限公司带来极高的销售增长。综上所述，S日化用品有限公司目前存在的最大问题是没有“金牛”业务，基本上所有业务板块都坐落于“问题”业务和“明星”业务接近于“问题”业务的区间内。所有业务板块的销售增长率都较高，拥有很好的市场前景，但所有产品都没有较高的市场占有率，所以对于S日化用品有限公司而言最佳的战略定位就是发展战略。需要提高资金投入，完善组织架构，提升员工综合素质，加强销售团队的战斗力，做好所有产品板块的市场营销工作，提升公司产品开发和技术服务水平，把所有业务板块尽快发展为完全的“明星”业务，最终进化为“金牛”业务。四、发展战略建议对于S日化用品有限公司当下来说，公司既没有“金牛”业务，也没有“痩狗”业务，基本上所有业务板块都坐落于“问题”业务和“明星”业务接近于“问题”业务的区间内，所以必须要坚持采取发展的整体经营战略。在接下来的企业经营中需要提高资金投入，完善组织架构，提升员工综合素质，加强销售团队的战斗力，做好S日化用品有限公司主要的三大产品板块的市场营销工作，提升公司产品开发和技术服务水平，最终能够发展出更多的“明星”业务和“金牛”业务，实现公司健康的可持续发展。在公司产品销售方面，首先利用迈图的品牌影响力及技术实力等相关资源，以及利用公司原本的行业标杆客户的影响力来继续深挖华北市场潜力，提高公司异构丁二醇，EA和有机硅三个主要业务板块的市场占有率，尽快发展出新的核心客户，提升公司技术支持能力，营业收入和整体利润，用销售业绩来稳住迈图有机硅的代理权，增加公司面对市场变化时的筹码；同时重点开发华南市场，寻求华南市场的标杆企业合作，利用异构丁二醇和EA这两个明星单品，迅速提升销售额，加深和华南经销商的合作紧密度，将公司的销售区域从目前的华北地区拓展至全国范围，实现公司营业收入的大幅度增长。在公司组织架构建设方面，首先组建文案撰写、专利申请团队，对公司产品进行研究，形成论文、专利矩阵，提升S日化用品有限公司在行业内的专业度声誉；同时尽快组建市场部门，参加行业展会，举行产品研讨会，提升公司产品的市场知名度。然后在条件具备的情况下、建立员工持股平台、吸纳员工资金、把公司变成一个平台、把员工绑定在公司的战车上、共同奋斗。在整个经营过程中持续对公司的人力资源进行优化，内部开展培训，外部招聘精英，尽快提升公司销售，技术支持等方面的战斗力。在丰富公司产品结构方面，继续加强新原料的寻找、市场研判和研发工作，筛选出配合度、专业度最好的研发合作机构，重点投入，进行持续的新原料研发，丰富行业领先的产品品类；同时利用公司代理迈图品牌的业绩和口碑，寻求更多不同产品类型的国际原料品牌的代理合作、覆盖到日化原料产品的每个组成部分，同时降低公司可能在未来丢失迈图代理权后的负面影响。在工厂建设方面，持续储备资金和优秀人才，分阶段提升工厂的相关实力，为公司的可持续性发展垫定良好的基础；同时在工厂建立原料代码管理制度，并和核心员工签署保密协议，法律允许范围内，增加员工泄密成本，最大可能的保证工厂产品生产工艺的不被泄漏。最终让S日化用品有限公司发展达到IPO的标准，在未来谋求IPO，利用IPO之后所汇聚到的资金和资源加大研发强度，增强公司研发实力，形成研发—销售增长—再研发—再销售增长的良性循环，进行工厂