某陶瓷公司绩效制度

超高温陶瓷公司

绩效制度

XX有限公司

目录

第一章公司基本情况..................................................4

一、公司简介......................................................4

二、核心人员介绍..................................................4

第二章绩效评价周期的确定...........................................6

一、绩效评价周期及其类型.........................................6

二、不同岗位和不同部门绩效评价周期的确定..........................7

第三章绩效评价指标体系的设计.......................................10

一、绩效评价指标体系的设计步骤....................................10

二、绩效评价指标体系的演变.......................................11

第四章绩效评价主体的选择............................................14

一、不同绩效评价主体的选择与比较..................................14

二、绩效评价主体的培训............................................21

第五章绩效评价的内容................................................25

一、工作态度评价..................................................25

二、工作能力评价..................................................26

第六章绩效反馈面谈..................................................28

一、绩效反馈面谈过程中应注意的问题...............................28

二、绩效反馈面谈的目的与意义.....................................31

第七章绩效反馈概述..................................................33

一、绩效反馈及其重要性...............................................33

二、绩效反馈的内容....................................................35

第八章战略性薪酬管理................................................37

一、战略性薪酬管理对人力资源管理职能的新要求.......................37

二、战略性薪酬管理概述...............................................39

第九章薪酬战略的演进与发展.........................................44

一、传统的薪酬战略....................................................44

二、全面报酬战略......................................................48

第十章薪酬水平决策的影响因素.......................................60

一、法律法规因素......................................................60

二、其他因素...........................................................62

第十一章市场薪酬调查................................................64

一、薪酬调查的实施过程...............................................64

二、薪酬调查的目的....................................................76

第十二章员工福利髅................................................79

一、员工福利的特点....................................................79

二、员工福利的作用....................................................79

第十三章员工福利设计与管理.........................................83

一、员工福利管理.......................................................83

二、非法定福利........................................................86

第一章公司基本情况

一、公司简介

公司自成立以来，坚持“品牌化、规模化、专业化”的发展道路。

以人为本，强调服务，向来秉承“追求客户最大满意度”的原则。多年

来公司坚持不懈推进战略转型和管理变革，实现了企业持续、健康、

快速发展。未来我司将继续以“客户第一，质量第一，信誉第一”为原

则，在产品质量上精益求精，追求完美，对客户以诚相待，互动双赢。

本公司秉承“顾客至上，锐意进取”的经营理念，坚持“客户第一”

的原则为泛博客户提供优质的服务。公司坚持“责任+爱心”的服务理

念，将诚信经营、诚信服务作为企业立世之本，在服务社会、方便大

众中赢患上信誉、赢患上市场。“满足社会和业主的需要，是我们不

懈的追求”的企业观念，面对经济发展步入快车道的良好机遇，正以

高昂的热情投身于建设宏伟大业。

二、核心人员介绍

1、韩xx,中国国籍，无永久境外居留权，1959年出生，大专学历,

高级工程师职称。2003年2月至2004年7月在xxx股分有限公司

兼任技术顾问；2004年8月至2011年3月任xxx有限责任公司总工程师。

2018年3月至今任公司董事、副总经理、总工程师。

2、孙xx,中国国籍，无永久境外居留权，1961年出生，本科学

历,高级工程师。2002年11月至今任xxx总经理。2017年8月至今任公

司独立董事。

3、黄xx,中国国籍，1976年出生，本科学历。2003年5月至2011

年9月任xxx有限责任公司执行董事、总经理；2003年11月至2011年3

月任xxx有限责任公司执行董事、总经理；20CM年4月至2011年9月任

XXX有限责任公司执行董事、总经理。2018年3月起至今任公司董事长、

总经理。

4、吴xx,中国国籍，无永久境外居留权，1971年出生，本科学历,

中级会计师职称。2002年6月至2011年4月任xxx有限责任公司董事。

2003年11月至2011年3月任xxx有限责任公司财务经理。2017年3月至

今任公司董事、副总经理、财务总监。

5、陈xx,1957年出生，大专学历。1994年5月至2002年6月就职于

xxx有限公司；2002年6月至2011年4月任xxx有限责任公司董事。2018

年3月至今任公司董事。

第二章绩效评价周期的确定

一、绩效评价周期及其类型

绩效评价周期(performanceappraisalcycle),也叫做绩效评价期限,

就是指多长期进行一次绩效评价。绩效评价是对员工在绩效周期内工

作表现进行的评价，由于是周期性开展的工作，因此包含如何合理设

定评价周期的问题。不少时候，评价周期是一个比较容易忽视的问题,

不少人想固然地认为评价周期就应当是一个会计结算周期。虽然这样

做的确存在一定的合理性，但并非所有人员都适合这一做法，绩效评

价周期的确定与评价指标本身、组织特征、职位类型等都有关系，是

在综合考虑组织内外诸多影响因素的基础上确定的关于绩效评价的周

期，理论上能够实时评价是最理想的，但在实践中实时评价是很难做

到的。绩效评价工作是一个涉及众多岗位、众多部门的复杂而又耗时

耗力的工作，无论从成本来说，还是从可操作性而言，目前的大多数

组织的绩效评价周期都不是很频繁。无非，绩效评价的周期越来越短

是一个趋势，随着绩效评价理论的成熟、信息技术的发展以及财务统

计方法和途径的进步，绩效评价的周期会逐渐变患上越来越短。绩效

评价通常分为定期评价(如每周、旬、月度、季度、半年、年度等)和

不定期评价两种，在实践中较为理想的评价周期为月度评

价和季度评价。半年度和年度评价主要是针对一些特定职位或者部门

(如部门经理、公司副总经理，研发部门等)，而如果对普通的岗位

或者部门采用半年度或者年度评价，就会造成评价节点工作量巨大,

因时间跨度太长而导致近因效应进步放大，失去部份激励效果等弊

端。

二、不同岗位和不同部门绩效评价周期的确定

通常情况下，岗位和部门不同，绩效评价周期也是不一样的。下

面针对组织特别是企业中不同岗位和不同部门的几类人员的绩效评价

周期进行讨论，以便为组织和企业确定这些人员的评价周期提供参考。

(1)中高层管理人员。对中高层管理人员的绩效评价周期实际上

就是对整个组织或者部门的经营与管理状况进行全面评价的过程，这

种战略实施和改进计划的效果都不大可能短期就取患上成果，因此，

对中高层管理者的绩效评价周期应适当放长一些，普通为半年或者一

年，并且随着管理人员层级的提高，绩效评价周期也应逐渐延长。此

外，对于大型企业的中高层管理人员来说，绩效评价周期普通又要比

小型企业的中高层管理人员的评价周期长，因为大型企业的高层管理

者无论是制定战略还是实施战略，都会由于组织的复杂性而需要更长

的时间。

(2)营销或者业务人员。对于营销人员的评价，往往是组织中最

易量化的环节，因为其评价指标通常为销售额、回款率、市场占有率、

客户满意度等所谓的“硬指标”，这些指标都是经营运作所关注的重

要指标，作为组织管理层，需要及时获取这些重要的信息并做出调整

或者决策。因此，对营销人员的绩效评价周期根据实际情况应该尽

可能缩短，普通为月度或者季度评价，或者先进行月度再进行季度

评价。

(3)生产系统的员工。对于生产系统的员工，出于对质量和交货

期的强调，多重视短期激励。因此，采用的绩效评价周期普通都较短。

固然，对于生产周期比较长的生产创造系统员工，如大型设备创造等，

由于市场周期普遍较长，因此，考虑到评价周期与指标周期的匹配性

问题，可以适当延长评价周期，按照生产批次周期来进行评价，年底

时再以年为105单位进行评价，即每一个批次开始的时候制定目标，批

次或者阶段结束的时候进行评价，年底算总账。

(4)售后服务人员或者技术服务人员。售后服务人员的绩效与销

售业绩有着密切的关系，因此，服务人员的评价周期应与业务人员一

样，尽可能缩短。同样地，车间技术服务人员的评价周期也要与生产

系统人员的评价周期挂钩。

(5)研发人员。组织的研发部门普遍存在评价周期与指标周期不

匹配的现象，而对研发人员的评价指标普通为任务完成率和项目效果

评估，因此普通采用绩效评价周期牵就研发指标周期的做法，即以研

发的各个关键节点(如概念阶段、立项阶段、开辟设计阶段、小批试

生产阶段、定型生产阶段等)作为绩效评价的周期，年底再根据各个

关键节点和项目完成情况进行综合评价。此外，研发工作不能急功近

利，组织应当给研发人员尽量创造宽松、稳定的研发环境，而不应增

加太多的管制，如果采用常规的绩效评价周期进行考核，有可能造成

研发人员的逆反心理，这样非但分散了研发人员的精力，影响研发进

度，还有可能使研发人员疲于对付考核，使患上考核效果适患上其反。

因此，以研发工作的各个关键节点作为评价周期对研发人员进行评

价，既有利于让研发人员集中精力于研发工作中，又能公平地评价

研发人员的工作成果

(6)行政与职能人员。通常情况下，行政与职能人员的评价指标

和评价标准不像业务人员那样容易量化，因此，行政与职能人员是绩

效评价工作的难点。针对行政人员工作的特点，重点应该评价工作的

过程而非工作的结果，因此评价周期应该适当缩短，并采用随时监控

的方式，记录业绩状况，在实践中，组织对该类人员的绩效评价周期

都是以月度评价为主。

第三章绩效评价指标体系的设计

一、绩效评价指标体系的设计步骤

设计并建立组织绩效评价指标体系需要遵循以下基本步骤：

(1)通过工作分析和业务流程分析确定绩效评价指标。组织首先

要根据组织规模、行业特点和绩效评价目的等，适当地提取各个层面

的评价指标，建立初步的绩效评价指标库。进行工作分析和业务流程

分析，是建立健全的绩效评价指标体系的有效方法，但这种方法并不

合用于所有的组织。工作分析和业务流程分析需要以健全的组织机构

和较高的管理水平为基础展开。同时，因需要较多的资料，对操作者

的专业素质要求较高，执行成本比较高，普通适合于规模较大、发展

趋于稳定又亟待建立系统绩效指标体系的组织。对于一些组织机构不

很健全、规模不大、发展不太稳定的组织或者企业，我们可以参考确

定通用指标，再加之对组织的整体把握建立初步的绩效指标库。

(2)初步划分绩效评价指标的权重。结合组织的战略目标和各个

层次的绩效目标，按照对绩效目标的影响程度对绩效指标进行分档。

比如可按照“非评价不可、非常需要评价、需要评价、需要评价程度

低、几乎不需要评价”等进行分档，对初步的评价指标库进行筛选。

(3)通过各个阶层的管理者与员工之间的沟通，确定绩效评价指

标体系。在确定了绩效指标权重，并对绩效指标库进行初步筛选之后,

需要让绩效评价的利益相关者参预确定最终的绩效评价指标体系。职

位层面的绩效指标需要基层员工与其上级讨论确定，部门的线效指标

需要部门管理者与高层管理者讨论决定。让利益相关者参预绩效评价

指标体系的设计和建立，可以增强评价主体和评价对象对绩效指标的

认可度，有利于绩效管理工作的展开。

(4)进一步修订和完善绩效评价指标体系。为了使确定好的绩效

评价指标更趋合理，还应对其进一步修订和完善。修订和完善可分为

两种情况，一种是评价前的修订，通过专家调查法，将所确定的评价

指标提交给领导、专家及咨询顾问，征求他们的意见，修改和补充指

标体系；另一种是评价结束后修订和完善，根据绩效评价及其结果的

应用等情况进行修订使评价指标体系更加理性和完善。

二、绩效评价指标体系的演变

现代企业的绩效评价起源于美国。主要有两个源头：一个是19世

纪末期美国铁路的财务报表分析；另一个是20世纪初期美国银行的企

业信用分析。财务报表分析是早期企业内部评价运用最广泛的模式，

实际上就是传统的以财务报表为蓝本、以简单的财务结果为测评指标

的绩效测评的雏形。而银行信用分析则是银行从企业外部视角对贷款

企业的信用和偿债能力的分析，通常除了考虑企业的财务报表外，还

在一定程度上勘察企业的生产经营能力和发展前景。在美国，随着股

市的发展，外部的企业测评逐渐由银行的信用分析发展到投资评价。

其中最著名的是亚历山大华尔于1928年提出的综合比率分析体系。

他选择了七个财务比率指标：流动比率、资产/固定资产比率、净

资产/负债率、应收账款周转率、存货周转率、固定资产周转率、自有

资本周转率等。每一个指标分别占总评价的一定比重，并确定了标准

比率挨次给企业打分，按权重相加患上出总评分。

这是一套衡量企业财务稳健性和综合支付能力的测评模式。后来，

随着公司的发展成熟，企业的经理为了患上到银行、投资者及公众对

本企业的青助和支持，开始把原来流行于企业外部的评价方式引入公

司内部，和原有的财务报表分析结合，成为企业整体绩效测评的流行

模式。其中，最著名的是杜邦公司创造的杜邦财务分析体系。杜邦财

务分析体系和华尔的综合评价法是20世纪前半时期企业自身绩效测评

的核心体系。它们仍然都是以财务报表为依据，重点在于企业的盈利

能力和偿债能力。

20世纪中期，著名管理学家彼患上德鲁克提出了目标管理的方法，

建议企业把组织的整体绩效目标转换为部门和员工个体的绩效目标。

这使患上企业的绩效评价开始向下分解到内部各成员的绩效评价。无

非，

绩效评价指标仍然以财务成果指标为核心。随着企业的发展和经济的

繁荣，传统绩效评价体系的不足逐渐暴露出来。由于没有关注到企业

的内部流程，传统绩效评价体系不能发现企业工作流程中的管理问题，

同时也不能保证企业朝着自己的战略目标健康发展。于是，企业界在

绩效评价指标上加入了动态性的成长能力指标，包括销售增长率、净

利润增长率和人均净利润增长率，它们各占一定的比重。这种成长能

力指标与传统的盈利能力、偿债能力指标约按2：5：3的比重分配权重。

由于看到用财务指标评价公司与员工绩效的作用有限，甚至还有不少

缺陷，于是1951年GE公司开始开辟新的绩效评价指标。除了盈利性指

标外，还挑选了市场份额、生产效率、员工积极性、公众反应、短期

和长期经营指标等作为关键绩效指标。无非GE公司的这次变革遇到很

大的阻力，收效甚微。直到20世纪90年代，美国一些具有远见的学者

和企业咨询专家开始把绩效评价引入内部流程和战略管理领域，力图

更大限度地发挥绩效评价的作用。

第四章绩效评价主体的选择

一、不同绩效评价主体的选择与比较

传统的绩效管理强调员工完成上级布置的工作的重要性，在这种

情况下，员工工作的目的在很大程度上是为了获患上上级的认同，员工

工作绩效的评价主体也主要是他的上级。但是上级并非惟一重要的人,

也不是对员工进行绩效评价的惟一主体。根据评价主体选择的依据，

评价主体必须熟悉和掌握他所要评价的内容，但在有些情况下直接主

管并不能观察152到被评价者工作的一些重要方面，而他的同事、下级

甚至外部客户可能更了解员工这方面的信息。比如一个企业的销售人

员可能会到不同的区域去推销产品，其直接主管就不能观察到他们推

销过程中的主要情况；客户服务人员为处于不同地点的客户提供服务

时，直接主管也难以观察到他们的主要工作过程。在这样的情况下，

如果只是由直接主管或者上级作为评价主体，就很难对员工的绩效进

行充分有效的评价。因此，为了使员工的绩效评价公平、有效，还必

须要有其他种类的人员作为评价者与员工的上级或者主管一起对员工

的绩效进行评价。通常情况下，参预员工绩效评价的主体主要包括员

工的直接上级或者主管、同事、下级、员工本人、外部客户以及外聘专

家等。由于不同的评价主体具有不同的特点，因此，各类评价主体在

绩效评价过程中所承担的评价和管理责任也各不相同。选择不同评价

主体不仅仅是绩效评价的需要，同时也是实现绩效管理目的的需要。

从这一点上看，绩效评价主体的选择并不仅仅是为了更好地落实绩效

评价的工作，也是为了更好地对员工绩效进行管理

1、直接上级或者主管人员评价

员工的工作绩效评价在多数情况下都是由员工的直接上级或者主

管人员作出的，直接上级或者主管人员在绩效管理过程中自始至终都

起着十分关键的作用。研究表明，日前大约有98%的组织将绩效评价

视为员工直接上级的责任。直接上级或者主管人员之所以能作为主要

的评价主体，主要原因在于直接上级或者主管人员了解下属员工的工

作情况。作为直接上级或者主管人员，通常处在最有利的位置来观察

下属员工的工作情况，对下属员工的工作表现会有更全面地了解，能

更容易地采集到有关下属员工工作绩效的相关信息。

(1)直接上级或者主管人员对下属员工的工作负有责任。因此，

一方面直接上级或者主管人员会更加熟悉工作绩效评价的内容，知道

应该对下属员工工作的哪些方面进行评价；另一方面直接上级或者主

管人员也能更加负责地对下属员工的工作绩效进行评价，增强评价的

客观性。

(2)直接上级或者主管人员作为评价主体符合逻辑。直接上级或

者主管人员对下属员工具有奖惩权，对工作表现良好的下属员工可

以进行

奖励，对工作表现不佳的可以进行惩罚，因此，由直接上级或者主管

人员作为评价者更加符合逻辑。此外，拥有对下属员工进行评价的权

力，也增强了直接上级或者主管人员的管理权威。由于以上原因，直

接上级或者主管人员通常都是作为主要的评价主体，工作绩效评价往

往都是由直接主管人员作出的。无非，直接上级或者主管人员在评价

时，有时也会因为个人偏见或者与下属员工私人关系等原于是影响评

价的客观性和公正性，甚至也可能浮现为了给职位和薪酬调整提供决

策依据而控制绩效评价的情况。解决这些问题可以考虑由更高一级的

主管对直接主管人员所作出的评价进行复核和补充，这样就可以抵消

评价中的部份偏见，更好地把握绩效评价标准，使评价结果客观有效。

2、同事评价

由于直接上级或者主管人员在许多情况下并不能直接观察到下属

员工的工作情况，而在一起工作的同事却能相互了解对方，所以同

事可以作为评价主体参预员工的绩效评价。事实上，许多组织和企

业都在绩效评价主体中增加了同事评价，用于补充甚至取代直接上

级或者主管人员所做的评价。这里讲的同事既包括在同一个团队或

者部门一起工作的同事，也包括与评价对象有业务关系的其他部门

的同事。同事考评与直接上级或者主管评价在角度上会有所不同，

同事能以一种与直接上级或者主管不同的、更为直接的视角来看待

员工的绩效，从而能对员工

工作绩效中更真正的一面做出评价。同事在一起共同工作，能够更容

易地观察到相互之间的领导能力和人际交往能力等方面的内容，同事

评价在预测员工未来能否在管理工作上取患上成功更加有效。在同事

考评时，对同一员工可能会形成不同的观点，但综合起来患上出的评

价结果则是比较客观的。虽然采用同事评价具有许多优点，但同时它

也有一定的局限性。采用同事评价时，最主要的问题是由于要相互进

行评价，同事之间可能会达成默契，相互给对方评为较高的等级，这

也符合博弈论中多次博弈所要遵循的原则。在竞争的环境中，如果同

事们所构成的工作团体并不成熟，同事评价就会引起相互猜疑、关系

紧张，从而可能会使同事之间失去信任，降低工作团体的凝结力。因

此，同事评价的合用范围是有限的，同事评价的结果通常只能作为员

工工作绩效评价的一个部份或者补充，而不能单独作为员工的评价结

果。

3、下级评价

现在越来越多的组织中都采取了下级对其直接上级或者主管人员

进行评价的方式，即进行所谓自下而上的评价。事实上，下级具备

作为其直接上级或者主管人员工作绩效评价主体的基本条件，因为

下级要经常与上级接触，对上级的管理工作情况（如领导风格、管

理力度、组织协调能力、信息沟通能力等）和对下属的关注程度等

都有直接的了解，因此，这种下级评价既能较好地反映管理人员的

实际工作情况，

又有利于促进管理人员的工作改进和个人发展无非，也有不少管理者

耽心他们的一些不受欢迎但是必要的行为(如批评员工)会导致下属

对他们进行评价时实施报复，这就是所谓“民主评议”削弱了组织管理

的原因所在。下级评价有时会使管理者陷入困境，有可能导致管理者

在工作中总是设法去迎合下级的需要，更加注重员工的满意程度而不

是他们的工作效率。同时，尽管在下级评价时通常都会采取匿名形式,

但下级还是会耽心自己所做的评价被上级察觉而招致相关的后果，在

上级所管辖的人数较少时更是如此。此外，下级由于不承担管理工作

而不了解管理者工作的必要性，也很难对“事”进行评价，因此，要做

好下级评价，关键在于上下级之间要真正做到相互信任，下级评价也

只能作为对上级工作绩效进行考评的一个部份，并且更多的是用于管

理发展的目的。

4、员工自我评价

有些组织在进行工作绩效评价时采用员工自我评价法。自我评价

的理论基础是班杜拉(Bandura)的社会认知理论，这一理论包括自我

目标设定、对目标执行的自我监控、自我实施奖励和惩罚等。该理论

认为，许多人都了解自己在工作中哪些做患上好、哪些是需要改进的，

如果给他们机会，他们就会客观地对自己的工作业绩进行评价，并采

取必要的措施进行改进。员工可以对自己的工作绩效进行评价，这种

自我评价普通在其他评价主体实施评价之前，先由员工就自己的工作

绩效填写一份自我评价表，如果员工理解了对自己期望的目标及评价

标准，他们则处在评价自己的最佳位置上。更重要的是，自我考评给

予员工参预评价鉴定的机会，当这种自我评价与个人工作目标制定

结合在一起时，这种参预就变患上非常重要同时，自我评价也有利

于减少人们对工作绩效评价的抵触情绪。选择任何主体都不是十全

十美的，自我评价也不例外。自我评价所存在的主要问题是，人们

往往都对自己更加宽容，倾向于给自己做出更高的评价。大多数研

究都表明，员工对他们自己的工作绩效作出的评价普通总是比他们

的上级或者同事所作出的评价结果要高。因此，对自我评价要谨慎

地使用，主要把它用于发展目的。

5、客户评价

在一些组织中，了解员工工作情况的外部利益相关者也可以成为

绩效评价的主体之一最常见的做法就是将外部客户纳入评价主体之中,

这种做法主要是为了了解那些惟独特定外部人员才干感知到的绩效状

况，或者通过引入这种外部评价主体达到引导评价对象行为的目的。

客户可以作为员工工作绩效的评价主体，特殊是在那些大量接触公众

的服务性组织中，往往把客户服务标准作为绩效评价的一项重要参考

数据。由于服务性工作或者岗位在时间和空间上的特点，决定了客户

往

往能观察到提供服务的员工工作的一些重要方面，因此客户评价能获

患上从其他渠道难于获患上的信息。进行客户评价就是要获患上更

加客观地评价结果，使客户能够满意，并促进员工把工作做患上更

好，因此，客户评价的结果在人力资源管理决策和员工个人发展方

面都能起到积极的作用。采用客户评价存在的主要问题是，顾客在

进行评价时与组织所进行的工作绩效评价在目的上可能会有所不同,

客户考评往往是不全面的，并且有可能忽视员工工作的一些重要方

面。因此，在利用客户进行评价时，要谨慎地选择适合的客户作为

评价人员。此外，采用客户评价的形式也有可能导致员工与客户的

关系发生扭曲，双方可能发生串通一气的情况，这些都是需要注意

解决的问题。

6、外聘专家评价

在有些组织中，有时也会礼聘外部专家来匡助进行评价。外部专

家作为评价主体具有一些明显的优势，主要体现在他们拥有高超的专

业评价技能和丰富的评价经验；同时，由于他们置身组织之外，与被

评价者没有人际关系的纠葛，在评价结果的客观性上能够患上到认可。

因此，管理者和员工双方都愿意接受外部专家作为评价者。但是，利

用外部专家来进行评价也存在缺陷，主要是外部专家没有机会观察被

评价者的工作情况，对工作的许多方面理解有限。同时，与其他评价

主体相比外部专家的评价成本较高。通过对以上几种主要评价主体所

进行的分析可以看出，每一种评价主体都具有自身的优势和不足。几

种主要评价主体的优缺点在绩效评价系统中，评价主体的选择通常是

以直接上级或者主管人员为主，同时还要根据其他各种评价主体的优

缺点，结合被评价者所从事的工作性质、所处的层次和组织其他方

面的具体情况，在众多评价主体中进行选择。因此，最终所形成的

考评主体往往是多重的，形成为了以直接上级或者主管人员为主体

的评价，其主要特点就是所有与被评价者有关的方面(利益相关者)

都可作为评价主体来进行全方位的评价。

二、绩效评价主体的培训

评价主体在绩效管理过程中扮演着重要的角色，而评价主体的培

训对于实现绩效评价的目的以及绩效管理的目标都是非常重要的一个

环节。通过对评价主体的培训，主要要达到以下几个方面的目的；

(1)使评价主体认识到绩效评价在人力资源管理中的地位和作用,

认识到自身在绩效评价过程中的作用；

(2)统一各个评价主体对于评价指标和评价标准的理解；

(3)使评价主体理解具体的评价方法，熟悉绩效评价中使用的各

种表格，并了解具体的评价程序；

(4)避免评价主体误区的发生，使评价主体尽可能地消除误差与

偏见;

(5)匡助管理者学习如何进行绩效反馈和绩效指导。员工的直接

上级或者主管是最常见的评价主体，因此，对于员工的直接上级或者

主管人员的培训就显患上分外重要。对于上级管理者作为评价主体的

培训，其内容主要包括以下六个方面：

(6)评价主体的主观误区培训。绩效评价是一个对客观绩效进行

主观评定和估价的过程，在这一过程中，评价主体的主观判断准确与

否非常重要，这就要求评价者必须尽可能地避免绩效评价的各种主观

误区和主观错误。通过评价主体的误区培训，可使评价者对各类评价

误区有更加深刻的认识和理解，找到克服或者防止这些主观误区的方

法和措施，减少由此造成的评价误差。

2、为了使评价结果更有说服力，并且为评价后的绩效反馈提供充

分的信息，评价主体业绩充分采集各种与员工的绩效表现相关的信息。

员工的职位和工作性质不同，能够获取有关工作绩效信息的渠道就会

有所不同，因此，根据评价对象的不同情况有针对性地进行绩效信息

采集方法的培训，对于评价主体采集到真正有价值的评价信息和反馈

信息至关重要。

(1)绩效评价指标的培训。绩效评价指标的培训是指通过培训，

使评价者熟悉在评价过程中将使用的各个绩效指标，了解它们的真正

含义。惟独评价者真正理解这些指标的内涵和价值，他们才干够将绩

效评价体系所要传达的信息传达给员工，因此，对评价主体就有关的

绩效评价指标进行培训是必要的。

(2)关于如何确定绩效标准的培训。关于确定绩效标准的培训是

指通过培训，向评价者提供评价时的比较标准或者参考的框架。评价

主体如何理解绩效标准将在很大程度上影响他们对每位评价对象的评

价结果，因此，对评价主体进行绩效标准的培训是实现绩效管理中的

程序公平的前提。

(3)绩效评价方法的培训。绩效评价过程中可供选择的评价方法

多种多样，有定性评价方法与定量评价方法之分，也有主观评价方法

与客观评价方法之别，每一种评价方法都有各自的优点和缺点，应当

通过培训使评价主体对各类评价方法特别是在评价过程中可能会用到

的方法有一个比较全面地认识和充分的掌握，对所选的评价方法产生

认同感和信任感，以便在实际操作过程中做到扬长避短，充分发挥各

种评价方法所具有的优势。

(4)绩效反馈培训。绩效反馈是评价主体与评价对象之间的沟通

过程，通过把绩效信息反馈给评价对象，可匡助评价对象认识到自己

的绩效状况和存在的问题，纠正自己的绩效不足。通过开展绩效反馈

方面的培训，可使评价者掌握绩效反馈的方法和技巧，更好地匡助员

工提高能力，改进绩效，实现绩效管理系统的预期目标。评价主体的

培训内容要根据组织不同的情况而确定，并没有统一的模式，每一次

培训可针对不同的问题来进行。此外，对于其他类型的评价主体进行

培训时一，也可参考对上级管理者进行培训的相关内容有针对性地开展

培训。

第五章绩效评价的内容

一、工作态度评价

工作态度是影响员工工作能力发挥的个性因素，主要包括纪律性、

协作性、积极性、主动性、服从性、执行性、责任性、归属性、敬业

精神、团队精神等。人们通常会认为，能力强的人能够取患上更高的

工作业绩，但现实情况并不总是如此，有时好的工作能力并不一定产

生高的工作业绩。好的工作能力首先必须要在个体良好的工作态度下,

并且具有内部和外部条件的支持才干取患上，不同的工作态度将产生

不同的工作结果。因此，绩效评价中还要对员工的工作态度进行评价,

以鼓励员工充分发挥现有的工作能力，最大限度地创造优异的工作业

绩，并通过日常工作态度评价，引导员工增强工作热情，避免“出工不

出力”的情况发生。工作态度是影响工作能力向工作业绩转化的重要调

节变量。通过对工作态度的评价引导员工改善工作态度，是促进员工

达成绩效目标的重要手段。关于工作能力、工作态度和工作业绩三者

之间的关系。各种外部变量其他人为因素工作能力工作业绩自变量因

变量工作态度、工作态度和工作业绩的关系简图态度评价和能力评价

的内容不同，态度评价不论员工的职位高低，也不管员工的能力大小,

而只是评价员工是否努力、认真地工作，工作中是否有干劲、

有热情，是否遵守各种规章制度等。普通情况下，对工作态度的评价

往往采用过程评价的方式进行，而工作能力评价则可以是过程评价，

也可以是结果评价。

二、工作能力评价

工作能力是指个体工作业绩的基础和潜在条件，没有工作能力，

创造良好的工作业绩几乎是不可能的。工作能力包括体能、知识、智

能、技能等内容。体能是员工工作能力的基础，它取决于员工的年龄、

性别和健康状况等因素：知识主要包括文化水平、专业知识水平、工

作经验等项目。员工在工作中所表现出来的专业知识水平、工作经验

等往往和他所受的教育是分不开的；智能主要包括记忆、分析、综合、

判断、创新等能力，它反映了一个人认识客观事物、获患上知识并运

用知识分析决策问题的能力。智能水平的变化一方面表现在人们认识

客观事物的深刻、正确和完整程度上，另一方面表现在人们获取和运

用知识解决实际问题的速度与质量上；技能则主要包括实际操作能力、

表达能力、组织能力等。与员工的业绩评价相比，员工的能力评价显

患上分外艰难，因为业绩是外在的、可以把握，而能力是内在的、难

以衡量和比较的。在绩效管理实践中，员工的能力评价并不一定要综

合评价能力所包含的体能、知识、智能和技能这四个方面，而是根据

评价的目的和职位的特征有针对性地进行评价。对于那些不易改变的、

可以通过资格审查说明的能力，并不需要在日常的绩效评价中进行评

价，而只是在较长的绩效周期结束之后进行一次测评或者资格认证。

在员工能力评价中，我们注重的是这些能力在工作时集中发挥的状

况。

第六章绩效反馈面谈

一、绩效反馈面谈过程中应注意的问题

为了更好地发挥绩效反馈面谈的作用，促进员工和组织绩效的提

升，在绩效反馈面谈过程中，还应注意以下几个方面的问题：

(1)建立轻松愉快的谈话气氛。实行什么样的开场白，往往取决

于谈话的对象与情景。应设计一个缓冲带，时间不宜太长，管理者可

以先谈谈工作以外的其他事情，以便和员工拉近距离，消除紧张，再

进入主题，明确说明这次面谈的主要目的和内容。实际上，最初的几

分钟谈话往往决定了面谈的成功与否。

(2)把重点放在解决问题上。反馈面谈的最终目的是改进绩效，

因此分析不良绩效产生的原因并探讨解决方案才是面谈的核心。

(3)自始至终坚持双向交流。绩效反馈是一个双向沟通过程，即

使采用指示型方式.也需要了解员工的真实想法与心理。管理者应当特

别注意倾听员工的想法。但是面谈中主管常犯的错误是喋喋不休，指

责和命令充斥其中，这样只会使面谈成为领导一个人的演讲.而没有信

息的交流。调查表明，即使管理者倾听了员工的谈话，也至多只能记

患上对方不到30%的内容。因此，管理者应尽量撇开自己的偏见，操

纵情绪，耐心地听取员工讲述，并不时地概括或者重复对方的谈话内

容,鼓

励员工继续讲下去。这样往往能更全面地了解员工绩效的实际情况,

匡助其分析原因。

(4)管理者应学会“换位思量”。管理者在绩效反馈面谈过程中应学

会“换位思量”，要多站在员工角度思量问题。比如巧用“你们”与“我们”,

称赞员工多用“你们”，批评时则多用“我们”。这样的沟通方式很容易

让人接受，并激起员工的兴趣，排除戒备心理，逐步调动起员工的主

动性。此外，也要善于给员工台阶下。面谈中员工有时已清晰自己做

患上不好，在管理者给出了具体的事例与记录后，却不好意思直接承

认错误，管理者就不要进一步追问，而应设法为对方挽回面子。这样,

一方面给员工搭了个“台阶”，使其对管理者心存感激，同时又引导员

工承认自己的不足。

(5)鼓励员工积极参预到反馈过程中。管理者应当与员工在一种

相互尊重的氛围中共同解决绩效中存在的问题。由管理者一方主导的

绩效面谈，很可能会导致绩效面谈的效率低下。

(6)恰当把握“正面反馈”与“负面反馈”。通常情况下，员工的绩

效表现有正反两个方面，有表现优良、值患上鼓励的地方，也有需加

以改进之处。管理者应当采取赞扬与建设性批评相结合的方式，在肯

定员工表现的同时，指出其可改进之处，避免员工产生抵触情绪对于

正面反馈，管理者要特殊注意做到以下三点：

一是真诚。真诚是面谈的心理基础不可过于谦逊，更不可夸大其

词。要让员工真实地感受到管理者确实是满意他的表现，管理者的表

扬确实是一种真情流露，而不是“套近乎”，或者做表面文章。这样，

员工才会把管理者的表扬当成激励，在以后的工作中更加努力。

二是具体。在表扬员工和激励员工的时候一定要具体。要对员工

所做的某件事有针对性地、具体地加以表扬，而不是笼统地说员工表

现很好就完事。

三是建设性。正面的反馈要让员工知道自己的表现达到或者超过

了组织的期望，患上到了组织和管理者的认可，要强化员工的正面

表现，使之在以后的工作中不断发扬，继续保持优秀的行为表现。

同时，要给员工提出一些建设性的期望或者意见，以匡助员工获患

上更大提高和改进对于反面的反馈，同样也要注意做到以下三点：

一是具体描述员工存在的不足，对事不对人，描述而不作判断；

二是客观、准确、不加指责地描述员工行为所带来的后果；

三是耐心听取员工本人的看法或者解释，探讨问题解决的方法和

途径。

(7)形成书面的记录和双方认可的备忘录。绩效反馈面谈过程要

有完整的书面记录。在面谈结束之后，管理者一定要和员工形成双方

认可的备忘录，就面谈结果达成共识，对暂时还有异议没有形成共识

的问题，可以和员工约好下次面谈的时间，就专门的问题进行二次面

谈。

(8)以积极的方式结束面谈。如果面谈中的信任关系浮现裂痕，

或者由于其他意外事情被打断，管理者应即将结束面谈。要不谈分歧,

而多肯定员工的工作付出，真诚希翼员工的工作绩效有提高，并在随

后的工作中抽空去鼓励员工，给以应有的关注。如果面谈实现了其目

标，管理者要尽量采取积极的、令人振奋的方式结束。事实上，无论

绩效反馈面谈以何种方式进行，过去的行为都已不能改变，而未来的

绩效与发展才是努力的目标。面谈反馈应尽量传递给员工鼓励、振奋

的信息、，使员工摆脱信息劣势，与管理者一道以平等、受尊重的心态

制定下一个绩效周期的发展目标和可行方案，实现组织目标与员工个

人发展，这才是绩效反馈面谈的最大成功。

二、绩效反馈面谈的目的与意义

所谓绩效反馈面谈，是指管理者就上一绩效管理周期中员工的表

现和绩效评价结果与员工进行正式面谈的过程，是管理者与员工之间

共同针对绩效评价结果所做的检视与讨论。作为现代绩效管理区别于

传统绩效评价的主要特征，绩效反馈面谈是各级主管人员阐明管理意

志、调查员工思想、增进上下级感情的有效工具。绩效反馈面谈主要

有以下4个目的：

使员工认识到自己在本阶段工作中取患上的进步和存在的缺点,

了解主管对自己工作的看法，促进员工改善绩效；

对绩效评价的结果达成共识，分析原因，找出需要改进的方面；

图制订绩效改进计划，共同商议确定下一个绩效管理周期的绩效目标

和绩效计划：为员工的职业生涯规划和发展提供必要的信息。绩效反

馈面谈作为一种正式的绩效沟通方法，是绩效反馈的主要形式。正确

的绩效反馈面谈是保证绩效反馈顺利进行的基础，同时，也是绩效反

馈发挥作用的保障。通过绩效反馈面谈，可以让被评价者了解自身绩

效状况，强化优势，改进不足；同时也可将企业的期望目标和价值观

进行传递，形成价值创造的传导和放大，从而实现组织和员工的双赢。

比如通过绩效反馈面谈，企业可以提高绩效评价的透明度，突出以人

为本的管理理念和传播企业文化；员工可以增强自我管理意识、充分

发挥自己的潜在能力等。

第七章绩效反馈概述

一、绩效反馈及其重要性

反馈是人们产生优秀表现行为的最重要的条件之一，如果没有及

时、具体、有效的反馈.人们往往会表现患上越来越差。美国哈佛大学

教授戴维麦克利兰(DavidMcClelland)早就指出，高成就型的人员最

突出的品质之一就是时常需要明确的不间断的关于发展的反馈由此可

见，缺乏具体、频繁的反馈，往往会造成组织和员工绩效不佳。所谓

绩效反馈，主要是指通过评价者与被评价者之间的沟通，就被评价者

在评价周期内的绩效情况进行面谈，在肯定成绩的同时，找出工作中

的不足并加以改进。绩效反馈的目的，是为了让员工了解自己在本绩

效周期内的业绩是否达到所定的目标，行为态度是否合格。以便让管

理者和员工双方达成对评价结果一致的看法，共同探讨绩效未合格的

原因所在，并制订绩效改进计划。由于绩效反馈在绩效评价结束后实

施，而且是评价者和被评价者之间的直接对话，如果不将评价结果反

馈给被评价的员工，绩效评价将失去极其重要的激励、奖惩和培训的

功能，而且其公平和公正性也将难以患上到保证。因此，有效的绩效

反馈对绩效管理起着至关重要的作用。其重要作用具体表现在以下几

个方面：

(1)绩效反馈是绩效评价公正的基础。由于绩效评价与被评价者

的切身利益息息相关，评价结果的公正性就成为人们关心的焦点。而

绩效评价过程是评价者对客观绩效进行主观评定和估价的过程，在这

一过程中评价者不可避免地会掺杂自己的主观意志，导致这种公正性

不能彻底依靠制度的改善来实现。绩效反馈较好地解决了这个矛盾，

它不仅让被评价者成为主动因素，更赋予了其一定权力，使被评价者

非但拥有知情权，更有了发言权；同时，通过程序化的绩效申诉，有

效降低了评价过程中不公正因素所带来的负面效应，在被评价者与评

价者之间找到了结合点和平衡点，对整个绩效管理体系的完善起到了

积极作用。

(2)绩效反馈是提高绩效的保证。绩效评价结束后，被评价者接

到评价结果通知单，但对评价结果的来由并不了解，这时就需要评价

者就评价的全过程，特殊是被评价者的绩效情况进行详细介绍，指出

被评价者的优缺点。评价者还需要对被评价者的绩效提出改进热议。

通过这个环节，被评价者可充分了解到自身存在的不足，以便在日后

的工作中不断完善，最终达到提高绩效的目的

(3)绩效反馈可以排除目标冲突，有利于增强组织竞争力。在一

个组织中总是存在组织目标和个体目标，当这两个目标一致时，就能

够促进彼此不断进步；反之，则会产生负面影响。有效的绩效反馈可

以通过对绩效评价过程及结果的探讨，发现个体目标中的不和谐因素,

借助组织或者团队中的激励手段，促使个体目标朝着组织或者团队目

标方向发展，达成两个目标的一致性，从而增强组织的竞争力。

二、绩效反馈的内容

绩效反馈的内容概括起来主要包含以下四个方面：

(1)通报员工当期绩效评价结果。通过对员工绩效评价结果的通

报，使员工明确其绩效表现在整个组织中的大致位置，激发其改进现

在绩效水平的意愿。在给员工通报当期绩效评价结果时，主管人员要

多关注员工的长处，耐心倾听员工的声音，以便在制定员工下一期绩

效评价指标及标准时进行必要的调整。

(2)分析员工绩效差距并确定改进措施。绩效管理的目的是通过

提高员工的绩效水平来促进组织整体绩效水平的提高。因此，每一位

主管人员都负有协助员工提高其绩效水平的职责。改进措施的可操作

性与指导性来源于对绩效差距分析的准确性。所以，主管人员在对员

工进行过程指导时要记录员工的关键行为，按类别整理，分成高绩效

行为记录与低绩效行为记录。通过表扬与激励，维持与强化员工的高

绩效行为。还要通过对低绩效行为的归纳与总结，准确地界定员工绩

效差距。在绩效反馈及时反馈给员工，以期患上到改进与提高。

(3)沟通商议下一个绩效评价周期的工作任务与目标。绩效反馈

既是上一个绩效评价周期的结束，同时也是下一个绩效评价周期的开

始。通过绩效反馈，在回顾过去绩效表现的同时，更要为下一个评价

周期工作任务和绩效目标的完成做好准备。下一个绩效评价周期的工

作任务与目标需要各主管人员与员工共同制定。主管人员的参预可以

防止绩效指标的方向性偏差，而员工的参预则有助于绩效目标的明确。

此外，在确定绩效目标时一定要紧紧环绕关键指标内容，同时考虑员

工所处的内外部环境变化，而不是僵化地将季度目标设置为年度目标

的四分之一，也不是简单地在上一期目标的基础上累加几个百分比。

(4)确定与任务和目标相匹配的资源配置。绩效反馈不是简单地

总结过去上一个绩效周期员工的表现，更重要的是要着眼于未来的绩

效周期。在明确绩效任务的同时确定相应的资源配置，对主管人员和

员工来说是一个双赢的过程。对于员工，可以患上到完成任务所需要

的资源；对于主管，则可以积累资源消耗的历史数据，分析资源消耗

背后可控成本的节约途径，还可以综合有限的资源情况，使之发挥最

大的效用。你若不想做，会找到一个借口。你若想做，会找到一个方

法。

第八章战略性薪酬管理

一、战略性薪酬管理对人力资源管理职能的新要求

与传统的薪酬管理实践相比，战略性薪酬管理对企业的人力资源

管理部门以及薪酬管理人员提出了新的要求。具体而言，他们应当

达到以下几点：

(1)薪酬战略和薪酬体系要与企业的使命、战略以及价值观相适

应。企业的竞争实力在很大程度上取决于企业是否制定了适应市场环

境的战略，是否具备实施这种战略的能力以及所有员工是否认同这一

战略。当薪酬战略与企业的使命和战略相适应时，它就能有效地实现

对员工的激励，增强员工对组织目标的承诺和认同感，促使员工匡助

组织成功地实现这种经营战略。

(2)确保组织的薪酬体系和薪酬管理政策简单实用。战略性薪酬

管理力求薪酬体系和薪酬管理政策简单、明了，向员工传递非常明确

的战略导向以及行为和价值观信号。薪酬制度本身并没有先进和落后

之分，惟独适合与不适合之分。企业应当根据自己的环境、使命、战

略、价值观、业务要求等制定适合自身的个性化薪酬制度，而不要盲

目追求所谓的国际先进经验。事实上，因地制宜、实事求是地思量并

创新出适合本企业的薪酬模式，然后再随着本企业的发展阶段和面临

的问题不断调整自己的薪酬模式，这种做法才是最有效、最实用的。

(3)降低事务性活动在薪酬管理中的比重，实现日常薪酬管理的

自动化。薪酬管理活动通常可以划分为常规管理活动、服务与沟通活

动以及战略规划活动三种。在传统的薪酬管理过程中，人们往往把2/3

以上的时间精力消耗在一些常规性管理活动上，比如更新职位说明书，

分析劳动力市场供求状况，分发、填写、汇总绩效评价表格，采集、

分析、汇总薪酬数据等。而能够向员工提供个性化服务、就薪酬体系

进行沟通以及战略规划方面所花费的时间及精力可谓少之又少。战略

性薪酬管理要求薪酬管理人员降低日常管理活动所占的时间比重，将

更多的时间和精力用在服务与沟通以及战略规划等活动上。实现常规

性管理活动的自动化和系统化，是减少薪酬管理人员日常管理活动比

重的一个主要途径。企业可通过将有关职位、能力、角色、员工以及

市场等的数据整合到同一个计算机系统之中，借助薪酬福利管理软件

实现日常活动的自动化管理。一些先进的薪酬管理软件还可以建立组

织的薪酬模型，对不同员工和职位进行薪酬比较，从而协助管理者做

出最优的薪酬决策。

(4)积极承担人力资源管理的新角色。在传统的人力资源管理中，

企业人力资源管理者，包括薪酬管理者，往往不能迅速地感知到组织

内外部环境和经营策略发生的变化，不了解企业经营和业务流程，因

而无法提出能够对企业的战略实现产生支撑和推动作用的建议，结果

只能是从本职工作而不是从企业的战略出发来做人力资源管理工作。

二、战略性薪酬管理概述

（一）战略性薪酬管理的含义

20世纪80年代末到90年代初，以爱德华罗勒为代表的一批美国

学者提出了战略性薪酬体系的理论。与此相对应，战略性薪酬管理的

概念孕育而生。战略性薪酬管理的提出有其深刻的历史背景，首先表

现在人力资源战略性地位的提升。在知识经济时代，人力资源日益成

为企业的战略资源，人材成为企业争夺的主要资源，员工所具有的知

识、技能、态度、价值观及其行为等，成为影响企业之间经营绩效差

异的决定性因素，薪酬管理也因此成为企业获取竞争优势的战略工具。

其次，薪酬管理环境的不确定性增大。薪酬管理受到市场、法律等的

约束越来越多，多变的内外部环境和多重的利益相关性驱使薪酬管理

向战略方向转型。此外，薪酬管理的权能也随着人力资源战略地位的

提升而扩展，从单纯的交换劳动力和控制人工成本的职能上升为战略

人力资源开辟与管理的职能。所谓战略性薪酬管理，是指在进行薪酬

决策时需要对环境中的机会及威胁作出适当的回应，并且要配合或者

支持组织全盘的、长期的发展方向以及目标，将薪酬管理作为企业构

建

竞争优势的工具。并非所有的薪酬管理都具有战略性，美国著名薪酬

管理专家米尔科维奇(Milkovich)教授认为，“战略性薪酬管理”应该

被界定为“对组织绩效具有关键性影响的薪酬决策模式”，就是说，能

对组织绩效产生重大影响的薪酬决策模式才具有战略性。我国学者

(2003)则指出，战略性薪酬管理实际上是看待薪酬管理职能的一整

套斩新的理念，其核心是做出一系列的战略性薪酬决策。

综上所述，战略性薪酬管理过程应该包含以下4个方面的内涵：

一是企业薪酬体系的设计必须基于企业的战略来展开；

二是企业需要思量人力资源在企业战略规划中的作用，以及企业

通过什么样的人力资源系统来支撑企业的战略与目标；

三是应当把薪酬战略作为人力资源战略的重要组成部份，即在整

个企业的人力资源系统设计中，把薪酬系统作为其中的一个子系统，

来思量如何支撑整个人力资源战略的实现；四是应当将薪酬战略转化

为具体的、可操作的薪酬制度技术和薪酬管理流程，惟独这样才算完

成为了战略性薪酬管理体系的设计。

(二)战略性薪酬管理的作用

战略性薪酬管理作为企业构建竞争优势的一种工具，对于提升企

业绩效和企业竞争优势具有重要的作用。

1、对于提升企业绩效的作用

战略性薪酬管理对于提升企业绩效的作用主要体现在以下4个方

面：

一是降低人工成本。这里讲的人工成本既包括直接人工成本，也

包括薪酬管理等间接人工成本。人工成本普通要占组织整体运作成本

的20%〜50%,一些服务行业的人工成本更是高达70%以上。因此，降

低人工成本是企业竞争优势的重要来源。对于初创企业和处在艰难时

期的企业，依靠有效的薪酬管理减少薪酬开支，对企业的生存与发展

更具有关键的作用。

二是吸引和留住人材。一方面，薪酬管理具有吸引与甄选人材的

作用。较高的薪酬水平和多样化的薪酬形式，可以吸引和激励企业的

稀缺人材和创新人材；另一方面，薪酬以及管理问题也是员工流失

的主要原因。在人材竞争日益激烈的今天，建立公平、合理的薪酬

激励体系，对于吸引和留住人材是至关重要的。

三是引导员工行为。一个设计优良的薪酬体系可以传达这样的信

息：什么样的员工是企业需要和关注的？什么样的行为是企业认可

并赋予鼓励的？比如岗位薪酬有助于激励员工尽职尽责的行为；技

能薪酬有助于激励员工学习知识和掌握更多技能的行为：而绩效薪

酬则能促使员工为企业价值增值作出更大的贡献。企业可以根据对

员工管理的需要，设计符合战略需求的薪酬体系。

四是促进劳资和谐。薪酬管理是一把双刃剑，不科学或者不公平

的薪酬管理往往是劳资争议的焦点。战略性薪酬管理以企业发展战略

和人力资源战略为依据进行薪酬决策，通过企业战略将企业利益、部

门利益和员工利益统一起来，形成“心往一处想、劲往一处使”的局面,

既缓解了劳资冲突，又促进了企业与员工的双赢。

2、对于提升企业竞争优势的作用

战略性薪酬管理对于提升企业竞争优势的作用主要体现在以下三

个方面：

一是价值性。价值性指薪酬管理能否对控制人工成本、吸引和维

系人材以及影响员工的态度和行为等有直接和较强的影响。应该说，

对上述因素不产生影响或者影响较弱的薪酬管理行为，不具有对组织

竞争优势的显著价值性。

二是难以摹仿性。如果一个薪酬决策很容易被摹仿，那末所有的

公司都可以通过它来获患上竞争优势，其优势也就不复存在了。因此，

为了使战略性薪酬决策具有难以摹仿性，必须将薪酬战略嵌入企业战

略系统中，使患上薪酬管理具有组织的专属性特征——它根植于组织

内部，内化为员工行为，最终与组织文化融为一体。

三是有效的执行力。战略性薪酬管理的关键不仅在于它的制定是

否科学，更重要的是它能否患上到贯彻和执行，惟有如此，才干为企

业

带来竞争优势。从某种意义上讲，企业薪酬管理领域从不缺乏战略，

缺乏的是战略执行，而薪酬的战略执行力又主要体现在组织全体成员

对薪酬战略的理解能力和接受能力上。

第九章薪酬战略的演进与发展

一、传统的薪酬战略

（一）传统薪酬战略下的薪酬构成特点

在企业中，员工的薪酬构成包括基本薪酬、可变薪酬和员工福利

三部份。在传统的薪酬战略指导下，企业员工的各个薪酬构成部份的

特点如下：

1、基本薪酬

在传统薪酬战略下，基本薪酬是员工为企业工作所获患上的绝大

部分报酬，而这部份薪酬则主要依赖于三个方面的因素：一是员工

所从事的特定的工作；二是在组织内部维持员工薪酬公平性的需要;

三是与市场上、行业中或者地区内的其他企业相比，支付具有竞争

力薪酬的需要。其中，特定工作的价值是决定员工薪酬水平的最关

键因素，而对工作价值的评价通常是通过要素计点法等职位评价方

法来完成的。在传统薪酬战略指导下，企业的基本薪酬往往被划分

成很细的、数量较多的等级，以适应员工在企业内部职位晋升和加

薪的需要。因此，在这种薪酬导向下，员工所关注的主要是职位的

提升，而不是技能的增长，即使涉及技能的问题，员工所重视的往

往也只是本职位所需技能的增长，而不是范围更宽的技能增长。对

于那些现代企业非常看重

的员工的内在个人能力特征和胜任素质（如灵便性、实践判断能力、

与他人合作的能力等）也不支付报酬。

2、员工加薪

在传统薪酬战略下，基本薪酬在员工的总体薪酬收入中占领非常

大的比重，所以在最初272!的基本薪酬确定以后，基本薪酬的增长对

于员工来说就显患上至关重要。传统上，员工基本薪酬的增长主要取

决于晋升、绩效加薪或者糊口成本加薪。尽管后两种基本薪酬增长的

依据是彻底不同的，但是在传统薪酬体系中，绩效加薪和糊口成本加

薪之间的界限却变患上越来越含糊。特别是在企业的薪酬预算水平不

高时，绩效加薪的水平可能会仅仅比糊口成本加薪高出一点点。这样,

绩效奖励的含义就被弱化了，员工会逐渐将绩效加薪也看成是一种像

糊口成本加薪一样天经地义的权利，而不考虑个人或者组织的绩效水

平是否达到可以加薪的程度，

3、可变薪酬：奖金

在许多传统的美国企业中，除了组织的高层管理人员和销售部门

的员工有资格获患上不确定的奖金或者参预年度奖金计划之外，大多

数人都只能拿基本工资，再加之绩效加薪和糊口成本加薪。在我国，

随着社会主义市场经济体制的确立和发展，许多企业也实行了浮动

工资或者绩效工资计划。但是，由于在绩效管理特别是绩效考核方

面遇到不少

问题，不少企业的绩效工资也往往演化成为了一种变相的固定工资，

浮动工资或者绩效工资根本拉不开差距。对于员工而言，他们也同

样将这种浮动工资或者绩效工资当成是自己的一种既患上权利，而

不是一种真正的绩效奖励或者是与企业分担风险的一种报酬

4、员工福利

从国际上来看，员工福利和额外补贴主要是在第二次世界大战以

后发展起来的。起初数量不大，发展也比较缓慢，但是后来已经成为

企业的一个重要成本开支项目，而对员工来说则成为一种重要的价值

来源：用于儿童看护、卫生保健、学费报销，以及弹性支出账户的成

本有相当一部份是由企业承担的。过去存在的一个主要问题是，许多

企业在福利上花了不少钱，但是并未将这种支出作为薪酬的一个重要

组成部份来看待，没有认真研究和分析福利如何为企业的人力资源

管理目标乃至企业战略目标服务，结果导致企业在福利上花钱不少,

但是效果却并不明显。

(二)传统薪酬战略存在的主要问题

20世纪90年代特别是进入21世纪以来，随着企业的发展和环境的

变化，传统薪酬战略的弊端越来越明显，主要表现在以下几个方面。

(1)传统薪酬战略的目标定位过于单一。传统薪酬战略往往将薪

酬目标界定在吸引、激励和保留员工方面，采用的战略通常是支付市

场化的薪酬。由于不同的企业在目标以及结构方面存在很大的差异，

因此仅仅以吸引、保留、激励员工为目标的薪酬体系，无法保证薪酬

战略配合企业的经营战略和人力资源战略。其结果往往是无法在组织

中保持目标的一致性，薪酬体系是“自己过自己的日子”，不少企业

的薪酬体系甚至是简单地对竞争对手的一种拷贝。止匕外，传统薪酬战

略下的薪酬体系大多以利润最大化为单一目标，只关注生产率和市场

占有率等一些可量化的指标，对于处于激烈竞争环境之中的需要达成

多元目标的现代企业来说存在很大的局限性。

(2)传统薪酬战略过于强调单个职位的价值，而对跨职能和跨部

门的团队价值重视不够。基本薪酬加之绩效加薪的战略，对于强调稳

定性和一致性的职能组织来说是非常合用的，但是这种将基本薪酬与

特定的、单个的职位紧紧地联系在一起的做法，对于强调创新、绩效、

服务、流程以及速度等的组织来说却存在局限性。这是因为，这种组

织依赖的往往是要求团队成员共同分享工作角色的跨职能团队，组织

的整体绩效比员工的个人绩效更为重要。在这种情况下，过分强调单

个职位价值的薪酬体系显然是不合用的。

(3)传统的薪酬战略难以适应扁平化组织的需要。自20世纪90

年代以来的一个重大变化，就是企业的组织结构开始从原来的金字塔

状职能型结构向扁平型结构转化。而传统薪酬战略的基本薪酬部份所

强调的，却是保障性和职位的持续晋升，显然，这种薪酬导向是难以

适应扁平型组织的要求的。在扁平型组织中，员工向上垂直流动或者

晋升的机会是非常有限的，个人和组织的成功也主要取决于绩效和

员工的“横向成长”，即新的技能和能力的获患上，而不是所谓的保

障性。因此，原来的薪酬设计理念和思路就必须改变，以适应组织

结构扁平化的需要。

(4)传统薪酬战略的激励性和灵便性不足。新的竞争环境要求企

业不断改善绩效和生产率，改善产品或者服务的质量，同时改善员工

的工作和糊口质量，从而谋取竞争优势。而传统薪酬战略的激励性和

灵活性却较差，尽管其中也有绩效加薪的成份，但是加薪的幅度不少

时候仅仅维持在每年3%~4%这种几乎接近糊口成本上升率的水平，对

员工和组织绩效的影响实际上并不明显。不仅如此，在传统薪酬系统

中，除了福利部份外，其他部份为员工所带来