绩效考核结果的运用

学习导航通过学习本课程，你将可以：●掌握考核结果合理运用的十大技巧；●纯熟应对和解决好员工的职业发展问题；●有效分析员工绩效不佳的因素并采用相应的措施。

绩效考核结果的运用（new)一、引导员工行为趋向组织目的通过绩效考核结果的运用，可以导引员工行为，使其更加趋向组织的目的。1.组织的具体规定绩效考核是一项功利性极强的管理工具。它直接关系到员工的收益，涉及金钱、个人成长以及在组织内部的绩效提高。只有考核把员工导引到对的方向，就能对公司的目的和战略的达成产生较强的功利性。

为成果而工作有效的管理者从事某项工作，其目的并不单纯是为了薪酬，而是与薪酬相联系的目的和成果。

体现自我价值身处公司组织中的员工，都需要清楚在组织中，如何体现自己的价值，以及在组织当中拥有地位。从某种意义上来说，绩效考核的结果评价出了个人这方面的能力，能解答这个问题。

进行自我反省在实际工作中，员工可以进行自我反省，经常问自己“我能奉献什么”，重要涉及的内容有：在公司内部，我可以比别人奉献更多的是什么；与别人相比，我有什么长处和短处等，通过询问就形成了一个自我反省的过程。2.组织成员对组织目的的了解组织成员时必须要了解组织的目的，以及为实现这个目的个人所必须达成的标准，也就是组织成员需要明拟定位自身。3.衡量员工好坏的标准公司希望实现使命感、价值观在组织内部的有效传递，最有效的传递方法就是将内容与普通员工的工作和平常行为相结合。在结合的过程中，绩效考核是贯彻公司价值观和战略的有效工具。从这个角度来说，衡量一个员工的好坏，应当重要看其为组织目的所作奉献的大小，在衡量员工的同时，也会使员工自身得到成长。二、帮助主管与员工建立绩效伙伴关系与传统考核中单向的考核行为不同，现代考核是双向的，需要强调主管与员工应当建立起绩效伙伴关系。现代公司管理从传统的单打独斗逐步走向团队运作，进而引申为岗位与岗位的竞争。在这个过程中，更重要的体现出了团队与团队之间的竞争。

【案例】仇总的转变山西一家生产纺织机械的公司，其老总姓仇。仇总以往也聘请职业经理人，目的是用他们来提高公司管理层的管理技能，但是经常不得法。在导入新的绩效考核体系之后，仇总亲自参与了后期的模拟考核过程。在对各个部门的考核评价结束进入绩效面谈的时候，仇总又犯了“简朴的鉴定式”操作的老毛病，即把每个人的问题都提出来，给下属定性。这种做法自然导致下属产生委屈感和不服气的心态。听取了相关建议之后，仇总采用了完全不同的解决方式：将最终鉴定的权力交给下属，让他们自己去考虑有没有更好的方法来提高目前的工作绩效；同时，将一些很重要、很紧急的问题汇编出来，做成幻灯片后再向大家进行讲解，将跨部门的许多共性问题在大家面前进行阐述，引导员工自主的思维。

案例中仇总工作方式的调整和转变，有效地帮助员工逐渐成长。在这个过程中，仇总的角色事实上发生了转变，从一个独裁者转变为员工的伙伴，也足以见得在团队之中，伙伴关系建立的重要性。

三、提供员工绩效改善建议1.员工绩效不佳的因素对员工绩效不佳的因素进行分析，是为其提供绩效改善建议的前提。一般情况下，员工绩效不抱负的因素重要涉及能力和态度两个方面。图1是对员工绩效不佳因素的分析。

图1

员工绩效不佳的重要因素示意图

能力问题产生因素。员工自身能力的问题具体可归结为三方面：一是知识结构不佳；二是技能欠缺；三是经验匮乏。采用措施。面对能力引起绩效不佳的员工，可以采用两种有效的措施：第一，调整其知识结构，同时通过培训等手段和途径增补其技能。第二，让其在工作环境中尽也许多地尝试，以丰富其工作经验。

要点提醒员工自身能力问题产生的因素：①

知识结构不佳；②

技能欠缺；③

缺少经验。

态度问题产生因素。员工出现态度问题，意味其对工作具有抵触情绪，属于不情愿型。产生的因素重要有三方面：第一，自身价值观与公司的价值观不相符。第二，在认知上与公司存在差异。第三，在情感上对公司的氛围以及文化不能接受。采用措施。对于态度因素导致员工的绩效问题，解决的关键在于争取他们的配合、协调与他们的关系，尽也许地加强沟通。2.公司管理问题分析出现能力问题和态度问题的深层次症结在于公司管理的问题。关于公司管理的问题的分析，可通过案例帮助理解。

推卸责任

【案例】直线经理们的会议房地产公司召开季度会议：营销部门的经理A说：“最近销售业绩不好，我们有一定责任，但是最重要的责任不在我们，竞争对手纷纷推出新房型，并且比我们的价格有吸引力，所以很难有好的销售业绩，设计部门和工程部门要认真总结。”工程部门经理B说：“我们最近一直在和设计部门计划对现有的房型结构实行部分改造，但是我们也有困难，预算很少，即使是少得可怜的预算，也被财务削减了！”财务经理C说：“是，我是削减了工程部的预算，但是要知道，公司的成本在上升，当然没有多少钱。”这时，采购经理D跳起来：“我们的采购成本是上升了10%，为什么，你们知道吗？目前的建筑材料全都涨价了，前几天公布的建材价格比上个月的贵了20%，重要是国家建设部提高了现有建材产品的入市标准，材料紧缺呀。”A、B、C、D：“哦，本来如此呀，我们大家都已经尽力了，哈哈哈！”人力资源经理F说：“这样说来，我只好去考核国家建设部了！”

从案例可见，将其映射到公司内部的职能部门，当碰到问题的时，中层们也往往互相推诿、推卸责任，最后得到各个部门都有苦衷的结果，问题却不了了之。

角色认知不清

【案例】工程部经理的苦恼某集团公司为房地产一级资质公司，是本地最大的地产公司，总资产约30亿元。该公司高速成长于2023年到2023年，目前手中有220万平米的土地储备。工程部是集团公司的重要业务部门，共有员工14人。工程部经理平时工作敬业努力，对员工的业务指导也能到位。但近期，在短短的几个月内有六名骨干离开了公司。工程部经理面临巨大的压力，“我也与他们进行了沟通，他们因个人因素离开，我也没办法”。很明显，六名骨干大多是因其他公司的高额薪酬而拜别的，工程部经理认为薪酬政策是由公司制定的，他已无能为力。面临即将到来的半年度考核，工程部经理要在人员管理这一项考核中失分了。工程部经抱负到了调换岗位。

从案例可见，工程部经理认为员工的流失是公司整体的薪酬政策所导致，自己做好本职工作就没有责任。事实上，这个经理应当对部门员工流失负重要责任。作为直线管理者，应当明确在员工管理中究竟应当扮演什么角色。图2是员工离职的因素分析与解决策略示意图。

图2

员工离职的因素分析与解决策略示意图

作为直线经理，应当清楚地结识到自己在管理员工的过程中应当扮演的角色，及时发现问题、应对问题，防范问题的扩大，以及应用自己的资源和能力来解决问题。在公司的绩效考核中，想要优化和调整这种现象，关键是做到调整心态以及理解自身的工作职责。

价值观念错误

【案例】老总的转变盛源集团是山西从事出口贸易的一家公司，重要产品用于机场建设的大型承压井盖。集团总公司在独立经营之后，与其他几家民营或集体公司进行了控股合作，从而实现了集团公司承接订单，下属子公司具体生产的运作模式，形成了一种优势互补。该产品的市场前景很好，但由于子公司多为乡镇公司，对质量管理的结识不够，产品连续出现质量问题，交付客户的产品经常由于质量问题而被外商索赔。对于这个问题，集团公司的老总一直督促下属子公司上马ISO9000认证，但始终得不到子公司老总的认同。在这种情况下，集团公司的老总听取了征询公司的建议，以旅游的形式带领下属子公司的几位老总到欧洲参观，重要看集团客户使用其不合格产品的现场。这个举措给下属子公司的老总极大的触动，亲眼看到自己辛辛劳苦生产的产品由于达不到客户的质量规定而被丢弃，并且还要向自己索赔。于是，这几位老总不久意识到质量管理的重要性，并且在很短时间内进行了相应的整改。

从案例可见，集团子公司的老总产生如此大的转变，在于其扩大了认知，与客户之间的信息均等，并且逐步建立起了情感因素。在从事公司的绩效考核中，当某些问题存在局限性时，公司应当鼓励各个层面的员工发表意见，综合听取各方面的意见，才有助于达成结合改善措施、提高自身业绩的最终目的。四、招聘与甄选有效性的依据人员的更替以及流动对于公司的经营运作是必不可少的。关键岗位的员工招聘和甄选是公司人力资源管理的重要内容和环节。通过公司的绩效考核，其考核结果可以成为招聘与甄选员工的有效依据。表1是一家地产公司营销人员的绩效考核结果。

表1

某地产公司营销人员考核数据表

工资（万元/年）销售额（万元/年）大学生15200高中生10150差别550

从表1可以看出，拟定招聘销售人员是选择大学生还是应当选择高中生，从投入产出比来看，高中生的业绩要优于大学生，并且要比大学生更适应销售工作的需要。因此，公司在招聘和甄选的环节，不能以学历作为唯一的标准，只有通过具体分析其绩效指标才干获得最佳的结果。

五、培训与开发有效性的依据绩效考核对于发现员工的知识盲点、帮助员工进行知识的沉淀和管理而言，是很有效的方法和途径。在发挥绩效考核作用的过程中，需要注意以下几方面：1.培训的次数和内容培训是把“双刃剑”，并非越多越好。对员工培训得越多，不代表员工提高得就越多，反而会给其带来排斥意识。在培训时，需要通过不断尝试，找到对员工具有针对性、可以解决实际问题的课程和内容。2.培训的风险培训的风险，是指把培训内容用于与培训目的背道而驰的方面。以公司的直线经理人为例，他们所掌握的专业知识和专业技能相对较丰富，假如将知识仅运用到如何规避矛盾方面，也就形成了培训的风险。为了避免培训风险的发生，公司在进行培训时，一定要明确培训目的，同时把握对培训风险的控制，使员工真正学以致用。3.培训与开发综合在对员工实行绩效管理之后，可以发现其各自的专长，找到适合他们类型的工作，为其在组织内部建立职业发展的通道。在这过程中，应当将培训与开发有效综合。

六、晋升与辞退的依据依据公司每年的绩效考核结果，可以对不同考核结果的员工采用以下的方式：第一，A代表优秀，可以优先或提前晋升。第二，B代表良好，可以正常晋升。第三，C代表称职，晋升需要延缓一期。第四，D代表局限性，需要重新学习和考察。第五，E代表不胜任，需要降级或辞退。

七、淘汰员工的有效工具公司在进行裁人的时候，应当将“裁人”表述成为“加大考核力度”，前者是后者的必然结果，如此可以体现出公司的公平精神和策略。事实上，公司内部的淘汰环节有很多，绩效考核仅是其中一个组成部分。图3是公司淘汰环节涉及的环节。

图3

公司中淘汰环节所涉及的环节示意图

八、薪酬分派的依据公司中员工工资和奖金的发放，应以绩效考核的结果为参考依据。图4是公司基本奖励模型与灵活运用示意图。

图4

公司基本奖励模型与灵活运用示意图

从图4的模板可见，目的完毕70%相应的是起薪点；在目的完毕100%处设定的是奖金比例。假如员工都很能轻而易举地拿到奖金、完毕任务，就有必要进行薪资结构的调整，可以将部分固定工资转化为绩效工资，减少公司的固定支出成本。

九、试用期员工管理的有效工具绩效考核的结果应在员工的试用期就得到很好的应用。1.试用期时间长度的设定公司对新进员工的试用考核期通常会设定两到三个月，在试用期结束时再通过某种形式的考核拟定该员工的去留。在试用期期间，通常是让新员工熟悉工作的环境和内容，使其有所考核的内容。合理的试用期时间应当在一个月之内。一个月之后应当明确新员工以下的情况：第一，工作的一般能力。第二，拥有的特殊能力。第三，是否适合在公司工作。第四，适合承担哪方面的工作。第五，试用期之后是否转正。2.试用期考核的具体方法在较短的试用期内实行考核，确认的是新员工工作的一般能力，可采用比较另类的考核方式——“拉响假警报”。所谓“假警报”，是指人力资源管理者在管理下属，通过制造某种假象，考察和评估下属潜质、发现问题的手段。这种手段最大的好处是迅速地鉴别下属的能力，需要注意的是不能让考察对象有所察觉。

十、员工潜能评价与职业发展指导将绩效考核的结果应用于员工潜能评价和职业发展指导之中，关键是应对和解决好四类员工的职业发展问题。图5是四种职业发展曲线示意图。

图5

四种职业发展曲线示意图

从图5可见，横轴代表时间，纵轴代表业绩，中间的曲线是某类员工的业绩状况随时间的变化情况。1.A类员工A类员工的特点：业绩随着时间的延长稳