有限责任公司人力资源管理咨询方案模板

齐齐哈尔北兴特殊钢有限责任公司人力资源管理征询方案北京深蓝世纪2023年8月

目录TOC\o"1-3"\h\z目录 2前言 6一、人力资源的特点 6二、人力资源管理 6三、关于人力资源管理的几种观点 7(一)人力资源管理的系统观 7(二)人力资源管理的权变观 7(三)人力资源管理的工具观 8(四)人力资源管理的成本－效益观 8四、关于“人”的假设 8(一)经济人假设 8(二)社会人假设 9(三)决策人假设 10(四)复杂人假设 11五、人力资源管理的基本内容 12六、北兴公司人力资源管理体系 13七、人力资源管理的几个实用理论 14(一)公平理论(EquityTheory) 14(二)盼望理论(ExpectancyTheory) 15(三)双因素理论(ReinforcementTheory) 16薪酬 18考核 19招聘 20一、招聘的因素 20二、招聘规划 21三、招聘流程 22四、招聘渠道 23五、甄选 25培训 27一、培训的地位 27(一)培训与战略 27(二)培训与文化 28二、培训的目的 28(一)适应公司外部环境的发展变化 28(二)满足员工自我成长的需要 29(三)提高绩效 29(四)提高公司素质 29三、培训的原则 30(一)参与 30(二)激励 30(三)应用 30(四)因人施教 31四、培训需求及计划 31(一)需求评估的内容 31(二)培训需求调查与预测方法的运用 32(三)培训计划的制定 33五、培训与考核 34六、培训流程 35七、培训方法 35(一)对生产岗位的培训 36(二)管理岗位的培训 37(三)新人培训 42(四)脱产教育培训(OFFJT) 46八、培训评估 49(一)培训评估的层次及方式 50职业发展 54一、职业发展的基本概念 54二、职业发展的影响因素 55(一)人生阶段 55(二)职业动机 57(三)环境 58(四)发展建议 59三、职业设计与职业管理 60(一)职业设计的含义 60(二)职业管理的含义 60(三)职业设计和职业管理的关系 61(四)职业设计与职业管理的意义 61(五)职业管理的实行技巧 62四、职业锚 64(一)职业锚的概念 64(二)组织对职业锚的开发 65(三)职业锚的种类 68五、一个基于时间的人力资源开发模型 71

前言在中国，一谈“人力”就容易联想到：劳动力、工人、农民。人力的最基本方面涉及体力和智力，假如从现实的运用形态来看，人力涉及体质、智力、知识、技能四个部分，这四个部分的不同配备组合，就形成了丰富的人力资源。通俗地讲，人力资源就是指人，有时特指那些有正常智力、可以从事生产活动的体力或脑力劳动者。“人力资源”是将“人”看作一种“资源”，与物质资源和信息资源相相应，构成公司的三大资源。一、人力资源的特点人力资源是一种活的资源，而物质资源是“死”的资源，物质资源只有通过人力资源的加工和发明才会产生价值；人力资源是发明利润的重要来源，特别是在高新技术等行业，人力资源的创新能力是公司利润的源泉；人力资源是一种战略性资源，公司为了在某个领域或某个行业中占领制高点，并得到长期的发展，必须有大量的顶尖人才为公司服务；人力资源无法储存，人力资源必须不断维持或提高，才干保持其价值；人力资源是可以无限开发的资源，人的发明力是无限的，通过对人力资源的有效管理和开发可以极大地提高公司工作效率，从而达成公司的目的。二、人力资源管理人力资源管理(HumanResourcesManagement，HRM)就是对公司中“人”的管理。具体的讲，人力资源管理就是公司通过工作分析、人力资源规划、员工招聘选拔、绩效考评、薪酬管理、员工激励、人才培训和开发等一系列手段来提高劳动生产率，最终达成公司发展目的的一种管理行为。人力资源管理与传统人事管理有显著不同：人事管理在实务作法上较偏重静态面与悲观面；而人力资源管理具动态与积极的内涵；人事管理是作业取向，侧重规章管理，属于反映式的管理模式；而人力资源管理则是策略取向，侧重变革管理与人性管理，属于预警式的管理模式；人力资源管理是行动取向、个人取向、未来与发展取向，以及策略取向；而人事管理则没有。三、关于人力资源管理的几种观点(一)人力资源管理的系统观按照系统论的观点，所谓系统，就是由若干个互相联系、互相作用的要素组成的，并同环境发生一定关系的，具有特定目的、任务、功能的有机整体。人力资源管理的系统观，即将人力资源管理的过程看作是一个管理系统，由若干子系统，如人力资源规划子系统、招聘子系统、培训子系统、奖酬子系统、开发子系统等组成，它们都有各自的功能，相对独立且各自互相有联系。例如：招聘的新员工的水平关系到人员培训的内容、培训时间、培训费用等；而招聘计划的制定有赖于考核及人力资源开发地实行效果。所以，招聘工作不是孤立存在的，它和其他子系统有密切的关系。作为组织的高层领导，树立全局观念，用系统的观点分析问题，将人力资源管理作为一个系统，决策时考虑各个子系统之间的互相影响。系统观不仅是在人力资源管理中，也是管理其他工作的一种重要的思维方式。(二)人力资源管理的权变观在管理学中，其理论有两种基本观点：一种是普适观，即管理的理论、方式到哪里都合用，所谓“放之四海皆准”。第二种是权变观，即权衡变通。管理的理论可以借鉴，但由于国情不同、人的个体差异、劳动性质区别、环境不同，人力资源管理的政策应加以变通，具体情况具体分析。运用人力资源管理的理论、方法、原则，使用时针对不同的人灵活变通。(三)人力资源管理的工具观把人力资源管理看作是组织战略目的实现的工具。任何一种战略目的的实现都需要人力资源的保证。由于环境的变化，仅仅制定战略是不够的，还必须有人力资源管理作为实行目的的手段和工具。提高组织的工作效率，必须注重人力资源管理。(四)人力资源管理的成本－效益观加强人力资源开发与管理，为组织战略目的服务，通常有多个方案，取哪个方案要进行成本效益的比较分析。实践中，有无形效益与成本对比和有形效益与成本对比两种方式之分。例如，一个人通过多面手的培训后，便能从事多种工作，其效益会明显得到提高。又例如，一个单位辞职率下降，员工缺勤率下降，换工率减少，许多工作不用聘人做；由于工作内容丰富化，员工积极性提高，服务质量提高，无形效益得到提高。所以，我们在进行人力资源管理时，要进行成本和效益的比较，没有效益的管理是不成功的管理。事实上，上述四种观点都反映了人力资源管理的某些方面，因此实际应用中，应将人力资源管理理解为一个综合的管理系统。四、关于“人”的假设人力资源管理的对象是“人”，因此对于“人”的基本观点就有也许影响所采用的人力资源管理的理念及方法。(一)经济人假设经济人的假设源于古典经济学家亚当·斯密，他提出人的行为动机根源于经济诱因，人都要争取最大的经济利益，工作就是为了取得经济报酬；并认为，在自由经济制度中，经济活动的主体是体现人类利己主义本性的个人。这一假设的核心内容是：①人的本性是不喜欢工作的；只要有也许，人就会逃避工作。②由于人天性不喜欢工作，对于绝大多数人必须加以逼迫、控制、指挥，才干迫使他为组织目的去工作。③一般人宁愿受人指挥，希望逃避责任，较少野心，对安全的需要高于一切。④人是非理性的，本质上不能自律，易受别人影响。⑤一般人都是为了满足自己的生理需要和安全需要参与工作的，只有金钱和其他的物质利益才干激励他们努力去工作。以经济人假设为指导思想，必然导致严密控制和监督式的管理方式，采用所谓的“任务管理”的措施，其重要特点如下：①管理工作的特点在于提高劳动生产率、完毕生产任务，而不是考虑人的感情。管理就是为完毕任务而进行计划、组织、指导和监督。②管理是少数人的事，与一般员工无关。员工的任务就是听从指挥，努力生产。③在奖励制度上，重要依靠金钱来刺激员工的生产积极性，同时对悲观怠工者予以严惩。④以权力和控制体系来保护组织自身及引导员工。泰勒制就是“经济人”假设的典型体现。“任务管理”的主张就是在人的“科学管理”理论指导下提出的。“经济人”及X理论所阐述的观点，重要是工作动机的经济诱因及相应的管理职能，这在劳动工作仍是人们谋生手段的历史条件下以及社会化大生产条件下，无疑是合理的，是初期资本主义公司管理的理论解释。(二)社会人假设社会人假设是由梅奥(G.E.Mayo)的人在霍桑实验的基础上提出来的。归纳为以下四点：社交需要是人类行为的基本激励因素，而人际关系是形成人们身份感的基本因素；从工业革命中延续过来的机械化，其结果是使工作丧失了许多内在的意义，这些丧失的意义现在必须从工作的社交关系里寻找回来。跟管理部门所采用的奖励和控制的反映比起来，员工们会更易于对同级同事们所组成的群体的社交因素做出反映；员工们对管理部门的反映能达成什么限度，当视主管对下级的归属需要、被人接受的需要以及身份感的需要能满足到什么限度而定。社会人假设所带来的重要后果之一，就是出现了“人际关系运动”，这是为了训练管理人员能更多的意识到员工们的社交需要而做的努力。提高工人满意度是提高劳动生产率的首要条件，高满意度来源于物质和精神两种需求。为此，公司中出现了一些非正式组织，就是给予员工社交需要。尽管人际关系运动的确提高了工人们的情绪和士气，但对提高劳动生产率的奉献却难以肯定。同时，必须注意将非正式组织与正式组织保持一定的平衡，否则其负面作用难以抵挡。(三)决策人假设西蒙在一系列有关决策理论的论文和著作中，构造了决策人假设。他的重要观点是：理性是有限的，人们事实上在决策时是寻求一个满意解，结果对于组织来讲就是一个“诱因和奉献”平衡系统。组织成员的有限理性表现在：执行任务的能力有限，对的决策的能力有限。也就是说，由于环境的约束和人类自身能力的限制，他们不也许知道关于未来行动的所有备选方案和不拟定的事件发生，也无力计算出所有备选方案的实行后果。心理学研究表白，个人的欲望水平不是固定不变的，它可以随着体验的变化而升降。在好方案多的良性环境下，欲望提高；在恶劣环境下，欲望则下降。因此，决策者对于所寻求方案设定的完善限度，就会视具体情况定位在一定的欲望水平；当他一旦发现了符合其欲望水平的备选方案，便结束搜索，选定该方案。西蒙称人的这种选择方式为“寻求满意”。组织成员的协作意愿取决于由协作而得到的诱因(组织提供的奖励)，和为协作而做的奉献(个人投入的时间、精力和服务)之间的比较结果。只有当奉献小于或等于诱因时，组织成员才乐意协作，组织才干得以存续和发展。(四)复杂人假设薛恩(E.H.Schein)认为人性是复杂的，不仅是人们的需要与潜在的欲望是多种多样的，并且这些需要的模式也是随着年龄和发展阶段的变迁，随着所扮演的角色的变化，随着随处境遇及人际关系的演变而不断变化的。人的需要是提成许多类的，并且会随着人的发展阶段和整个生活处境的变化而变化。这些需要与动机对每一个人具有变化不定的重要限度，形成一定的等级层系，可是这种层系自身也是变化的，会因人而异、因情境而异、因时间而异的。由于需要和动机彼此作用并组合成复杂的动机模式、价值观和目的，所以人们必须决定自己要在什么样的层次上去理解人的激励。员工们可以通过他们在组织中的经历，学得新的动机。这就意味着一个人在某一特定的事业生涯中或生活阶段上总的动机模式和目的，乃是他的原始需要与他的组织经历之间一连串复杂交往作用的结果。每个人在不同的组织中或是在统一组织内不同的下属部门中，也许会表现出不同的需要来；一个在正式组织中受到冷遇的人，也许在工会中或非正式工作群体中，找到自己的社交需要和自我实现的需要。人们可以在许多不同类型的动机的基础上，成为组织中生产率最高的一员，全心全意的参与到组织中去。员工们可以对多种互补相同的管理策略做出反映，这要取决于他们自己的动机和能力，也决定于工作任务的性质。换句话说，不会有什么在一切时间对所有的人全能起作用的唯一对的的管理策略。上述四种关于人的本性的假设，其出现及演变的过程同时代表了对于人力资源管理的态度。从最初的任命导向开始，到人本导向。对于员工的态度从最早的工具观点直至现在的视人才为公司生存、发展的主线保障之一。人本管理的出现和接受是生产技术进步的结果，特别是信息技术和系统论的普及，使得人的作用越来越突出。因此，人力资源管理中贯彻“以人为本”的精神，不仅仅是名义上的转变，更是结识角度的转变。五、人力资源管理的基本内容人力资源管理的基本内容可以用下图表达。值得注意的是，人力资源管理并不能解决关于人的所有问题，特别是涉及员工的归属感、认同感、承诺等因素，还需要公司文化的建设加以完善。因此，人力资源管理只有建立在公司文化的基础上才干发挥应有的效果。六、北兴公司人力资源管理体系根据本次征询的结果，人力资源管理在北兴公司的战略实现中扮演着“重要”的角色。这不仅关系到北兴公司直接面临的正式经营的问题，也影响着战略目的的实现问题。当前突出的问题是人才短缺和流失的问题。北兴使用的是新型的生产技术，需要操作工人、技术人员的学习，也需要管理人员的努力配合；销售队伍在北兴公司目前还是空白，作为母公司的北钢集团也是一个弱项，因此，建立销售队伍的紧迫感非常强。由于历史因素，北兴公司现有的待遇水平无论是在地区，还是在行业都非常低，不仅严重克制了人才的引进，并且引发大量人才的流失，并且是一些关键岗位、技术岗位，这对北兴的发展会带来严重影响，甚至会威胁公司的生存。建立、完善的人员配置体系和人力资源开发系统，是人力资源管理的总体战略目的。为此，必须抓住两个环节：第一是“借助外脑”。北兴公司通过调整待遇，无法聘请更多的外部人才。因素一是花费的成本太高，二是这些关键岗位的高待遇与公司平均待遇水平之间的差异也许会引发两种岗位之间的矛盾，甚至影响生产经营。但是公司可以借助外部的力量，策划相应的计划、方案，并组织培训，这样可以达成同样的提高经营管理水平的目的，同时可以避免待遇的过度差异。第二是“一岗多能”，为加强员工的岗位技能，适应工艺需要，并在一定限度上缓解员工离职导致对生产经营的冲击，公司应把对员工技能的培养提高到战略角度，我们提倡的“一岗多能”，即员工在现有岗位上达成应有的水平后，公司鼓励根据个人爱好、结合公司需要发展第二岗位技能的培养，这样不仅可以增强员工之间的竞争意识，并且可以形成技能互补的格局，在一定限度上也延缓了员工的流失。与此同时，改善薪酬体系，完善考评机制，奖勤罚懒，形成良好的激励和制约机制，是人力资源管理的重要手段。有鉴于当前整体薪酬水平的提高幅度有限，发展非经济报酬是增强公司凝聚力、稳定员工队伍的重要手段，为此培训、员工的职业发展是一个重要环节。通过以上的分析，本次人力资源管理的征询重要的体系结构如下：七、人力资源管理的几个实用理论(一)公平理论(EquityTheory)这是美国心理学家亚当斯(J.S.Adams)提出的有关激励过程的一种理论，也称作社会比较理论。其重要观点是：员工之间经常会自觉或不自觉地把自己在工作中所付出的代价与自己所得的报酬与相类似的“别人”进行权衡比较，如图示：在进行权衡比较时，会出现三种情况：(1)员工认为自己的报酬是合理的，与别人比较也是公平的。在这种情况下，他就感到满意，心安理得。这种报酬的激励力就大，员工的积极性就高；(2)员工发现自己所得的报酬太低，与别人比起来，太不公平，太不合理。为此，他就会很不满意，情绪低落。这种报酬无法调动其积极性；(3)员工感到对自己的报酬太高，与别人相比，不合理。在这种情况下，管理者就要适当给他增长工作量，使他付出更多一些。因此，管理者在进行激励时，既要防止“大锅饭”式的报酬，又要防止偏心，要使每个员工都得到公平合理的报酬与待遇。只有这样，才干使大多数的员工感到满意，才干调动绝大多数的员工的积极性。因此在进行权衡比较中，管理者还必须注意到所谓“别人”的含义。(二)盼望理论(ExpectancyTheory)美国心理学家弗洛姆(V.Vroom)，在1964年出版的《工作与激励》一书中，提出了研究激励过程的“盼望理论”。其重要观点是：当人们盼望自己的行动将达成某个他向往的目的时，就会被激励起来并竭力去实现这个目的。即一个人预期自己的取得工作绩效时，必然会考虑三个条件：认为自己的努力也许会导致高度的工作绩效；认为自己高度的工作绩效很也许导致某种报酬或成果；认为自己也许获得的报酬和成果对其有强烈的吸引力。也就是说，一个员工从事某项工作的动力，即激励的大小，取决于他对以下三种关系的主观判断和结识：主观努力与工作成绩之间的关系，相信通过主观努力会导致高度的成绩；工作成绩与个人获得报酬之间的关系，成绩好导致获得高的报酬；也许获得的报酬/成果对自己的吸引力之间的关系，所获得的报酬/成果对自己有强烈的吸引力。换句话说，每一个员工对从事每一项工作都有一个盼望概率。如对某方面的盼望概率越高，就越能激发其积极性，并竭力去从事某项工作。(三)双因素理论(ReinforcementTheory)双因素理论最早由赫茨伯格提出(F.Herzberg)，他认为个人与工作的关系是公司中最基本的方面，而个人对工作的态度在很大限度上决定着任务的成败。为此他做了关于“人们希望从工作中得到什么”的调查。其结果如下图所示：结果是对工作满意的员工和对工作不满意的员工的回答非常不同。进一步的分析使得赫茨伯格认定满意的对立面是没有满意，而不是不满意；同样不满意的对立面是没有不满意，而不是满意。消除了工作中的不满意因素并不能使得工作结果使员工达成满意。双因素理论事实上描述了员工从不满意到满意的心理活动过程。从不满意到没有不满意靠保健因素，从没有不满意到满意靠激励因素。因此，赫兹伯格认为作为管理者，一方面必须保证员工在保健因素方面得到满足，要给员工提供适当的工资和安全保障，要改善他们的工作环境与条件；对员工的监督要能为他们所接受，否则，就会引起他们的不满。但即使是满足了上述条件，也并不能产生直接激励的效果；只有激励因素才干起到对员工直接激励的效果。因此，管理者必须充足重视运用激励方面的因素，为员工提供有挑战性的工作，扩大其工作责任范围和其独立自主性；工作内容必须丰富化，为员工提供出成绩、作奉献的机会和条件，使员工在工作中不断地发明新成果。这样才干不断地激励他们进步和发展。

薪酬有关薪酬的征询内容见深蓝公司相关的专项征询报告。

考核有关考核的征询内容见深蓝公司相关的专项征询报告。

招聘招聘是公司获取人力资源最常用的方法，几乎在任何一个公司里都存在招聘活动。人员招聘是组织发现并吸引个人填补组织空缺工作岗位的过程。即：寻找、吸引那些有能力、有爱好的人员到本组织任职，并从中选出合适人员，予以录用的过程。一、招聘的因素人力资源管理概念下的招聘有别于传统的人事管理的招聘活动。传统的招聘观念重要有以下几种：有什么样的人，做什么样的事。有什么样的事，找什么样的人。快速而粗略的挑选过程，通常关注工作所需要的某一关键特性(如身体特性、教育背景、专项技能)，缺少科学的甄选程序。押宝式招聘：认为招聘绝对不能犯错误，后续人事功能跟不上。以社会标准代替公司标准。人力资源管理中的招聘管理来源于人力资源规划。所谓人力资源规划，就是指根据公司的发展规划(战略)，通过公司未来的人力资源需求和供应状况的分析及估计，结合公司实际，所制定的设计职务编制、人员配置、教育培训、人力资源管理政策、招聘和甄选的多方面统筹设计工作。通俗的讲，人力资源规划是为了说明人力资源部门未来要做的工作内容和工作环节。制定人力资源规模必须充足考虑内部、外部环境的变化，而不能是“补缺”式的临时之举。虽然对于预计员工离职的难度还是很大，但基于科学系统的预测措施和手段是必须的，必须保证公司的人力资源有充足的保障。为了填补员工流动也许带来的损失，本次人力资源管理征询的重点就是培养“一岗多能”的格局，这样可以在一定限度上缓解人员流动带来的冲击。但即便如此，招聘工作仍然需要有一定的预见性，这是一个长期、定期的工作。通常的招聘需求也许来自：缺员的补充；为了保证公司所需的专门人员；为了保证新规划事业的人员；当公司管理阶层需要扩充之时；预先安排调动公司的经营者之时；公司其他机构有所调整之时；为了使公司更具有活力，而必须引入外来的经营者之时。二、招聘规划一方面就是必须辨认工作空缺。这一环节看上去很容易，只需要等待职位出现空缺就行(事实上，许多工作空缺就是用这种方法辨认的)。但这种办法的重要问题是，填补空缺要花去公司很长时间。抱负的情况是：组织应试图在员工声明辞职之前辨认工作空缺。人力资源管理部门应计划出短期和长期的未来空缺。未来空缺预计提供应组织必要的时间来筹划和完毕招聘战略，以便它们不为“最后一周必须雇佣”所束缚。发现空缺之后就应当决定如何填补工作空缺。一方面是需要回答是否需要填补空缺，即使用固定人员(招聘岗位员工)还是应急人员(临时调配或招聘临时工)去完毕，假如是招聘还要决定是从内部还是外部招聘他们。这一方面取决于公司是否拥有比较完善的职位分析成果，另一方面是对于现有人员的对的评价及培训。只有认真通过上述两个环节的分析及决策之后，真正地需要进行招聘，才干进入通常所熟知的“招聘”环节。此前的招聘规划对于公司来讲是非常重要的，由于招聘的决定一旦做出，其成本就已经拟定了，而节省招聘成本最大的环节在于发现空缺以及决定如何填补空缺。综上所述，招聘规划的环节可以图示如下：三、招聘流程四、招聘渠道通常的招聘渠道有许多种，使用的频率也各不相同。根据国外的记录结果，各类人员招聘时使用的渠道频度如下表：内部招聘员工介绍积极求职新闻报纸就业服务机构学院/大学职业介绍所搜寻公司办公室/职工94%87%86%84%66%生产/服务86%83%87%77%68%专业/技术89%78%64%94%81%委托销售75%76%52%84%44%经理/主管95%64%85%60%63%在招聘渠道的选择环节中，一个困扰着所有公司的问题是：到底是内部招聘还是外部招聘更合适。通常内部招聘的优点在于：当员工看到工作能力的提高会得到回报时，工作积级性就会因此而提高；有助于激励员工，提供了员工职业进阶的机会；内部候选人对组织目的更有认同感，缩短了员工社会化过程；内部候选人也许比外部候选人需要更短的定位过程，从而减少培训费用；从内部提高员工也更安全，由于对他们的技能已有了比较精确的评价。内部提高可以激发员工的献身精神，使他们在进行管理决策时会从长期的观点出发；但内部招聘的缺陷同样明显：假如组织发展过快，内部员工很难尽快适应新岗位的工作；容易产生“波动”效应，即落选的员工容易影响本人及周边员工的工作热情及工作绩效。招聘角色比较难扮，由于招聘人与候选人也许相识，导致心理压力增大也许导致评价候选人时的失真；由于熟识的因素，对于群体中选拔的管理者也许较难行使管理角色，所谓“大伙中的一员”，威信差。外部招聘是指从组织外部发现和吸引合格候选人来填补组织内的空缺岗位，保持组织内人力资源的动态平衡。外部招聘也有许多优点：可以使组织增添新的血液、思想、观点，有助于观念更新；避免“波动”效应；组织发展过快时，可以避免大量使用没有经验的员工；节省培训费用。同内部招聘同样，外部招聘也存在局限性之处：招聘成本高。也许会招到名不符实的人；也许挫伤内部员工的积极性由此分析可见，内部招聘和外部招聘的优缺陷基本上是互补的，这也是众多公司难以抉择的困难点所在。对于北兴公司，由于其所处的社会环境、历史发展渊源以及发展的趋势而言，关于招聘的一般原则是“能内招尽量内招”，特别是在公司近期。其因素在于：北兴公司的母体——北钢集团目前有大量员工，这些人通过简朴培训大都可以胜任未来的工作；考虑到现有员工的安顿成本、招聘成本、培训成本，内聘的综合成本较低，特别是对于需求量巨大的生产岗位；北兴公司自身还是一个新公司，特别是在实行管理系统改造后，其整体管理水平较周边地区有一定的超前，外聘的效果未必有利；建议执行的“一岗多能”政策在很大限度上可以保障员工素质与岗位规定的一致性；北兴公司目前的工资水平较低，而内部工作调整以及内部升迁在一定限度上可以起到激励作用，填补工资局限性带来的“不满意”感。但是，这一原则的背后是必须严格地区分岗位工作性质，认真执行考核及培训的有关决定，这是保障人员调配质量的有效手段。五、甄选招聘的重点环节事实上在于甄选，即选择合适的人才，用在合适的岗位。人力资源管理中有一句话，“没有无用的人才，只有用错的人才”。因此，合理地评价人才是招聘的成败所在。目前的趋势是“人才浪费”，即片面追求高素质，导致素质“倒位”，博士干了硕士的活，硕士干了大学生的活，等等…。必要的人才储备是必须的，但唯高才是用也是一种浪费。更何况象北兴公司这样的制造业公司，纯熟工种的岗位非常多，经验同样非常有效。因此，通过甄选合适的符合规定的员工，建立合理的配置体系，才是公司长远发展的保障。由于当前北兴公司的招聘重点在于内部，这对考核、培训、人才开发的规定相应提高，因此关于招聘的手段、应聘者测试方法中的申请材料测评、面试等部分就不成为本次征询的重点，只是对招聘的梯度结构以及甄选方式的效果比较做一简朴介绍。无论是内部招聘还是外部招聘都存在一个“金字塔”的概念，即从应聘者中选取合格的比例梯度。一个典型的招聘金字塔模型如下：上图的含义是，对于众多的求职者，选取1/6的比例告知面试，而接到面试告知的应聘者大体只有75%(3/4)的比例前来接受面试，其中只有2/3的比例可以通过，得到录用告知。而考虑到众多待遇因素，最终接到录用告知的人只有一半前来报到。这样，假如要招聘50名员工，就需要从1200人中进行筛选！招聘的成本之大由此可见一斑。各种甄选手段对于人力资管理人员选择的决策都只有有限的价值，而了解每一种甄选手段的优缺陷，就可以有所侧重。同时，应当注意，不同的岗位级别导致甄选手段的效度是不同样的。下表就是一个关于不同甄选手段作为绩效预测器的功用效果比较。(注：效度在这里用5级表达，5代表最高，1代表最低)高层管理中低层管理复杂的非管理职务常规的作业职务申请表2222笔试1123工作样本--44测评中心55--面谈4322申请资料核算3333参考察询1111体格检查1112

培训一、培训的地位培训，是指组织为了提高劳动生产率和个人对职业的满足限度，直接有效地为组织生产经营服务，从而采用各种方法，对组织各类人员进行的教育训练的投资活动。从组织的角度看，它有助于实现组织的目的。从个人的角度看，它可以有效的满足员工个人需求，实现个人的价值。美国经济学家、诺贝尔经济学奖得主舒尔茨发现，单纯从自然资源、实物资本和劳动力的角度，不能解释生产力提高的所有因素，作为资本和财富的转换形态的人，他的知识和能力是社会进步的决定性因素。但是它的取得不是无代价的，需要通过投资才干形成，培训就是这种投资中重要的一种形式。(一)培训与战略培训与公司战略是高度相关的，它保证着人力资源活动的一致性和良好配合，这对战略管理形成过程及实行过程都是非常重要的。没有人怀疑培训方案反映人力资源的战略，进而体现公司发展的战略，问题是这在操作方面有什么意义。培训策略强调的是制定与公司战略相一致的详尽培训计划。但是即使在最佳实践公司里，仍有不少需要解决的问题。北兴公司是一个处在工艺转型、产品转型、体制转型的新型公司，面对日趋剧烈的市场竞争环境，建立科学、完善的管理体系，是实行其总体战略的必要手段。现实的问题是，现有人员的知识结构、思想意识、管理水平、生产技能与公司的战略发展之间存在一定的差异，在某些方面甚至不能达成合格的水平。因此，在未来相称长的时间内，培训是公司人力资源发展的重要环节之一。近期培训工作的目的就是培养、充实一套为实现公司发展战略所必须的管理队伍和生产队伍，尽快达成生产经营的实际需要。(二)培训与文化在过去2023间，人力资源管理的最重要的发展就是结识到文化的重要性，并广泛接受了拟定组织中的公司文化并发展抱负文化的需要。文化是有关潜在的信仰和价值观，这些信仰和价值观遍布于我们的行为——这是文化的可被辨认的表现。因此，文化是存在于组织内部的普遍拥有又相对稳定的信仰、态度和价值。关于文化，下面的几种说法已经被广泛认可：组织具有公司文化并可被调查和分类；文化之间可以进行比较；不适宜的公司文化会阻碍公司目的的实现；把定义明确的组织程序和人事程序综合起来，也许建立起公司文化，并且管理层可以操纵公司文化；假如组织强有力的公司文化和抱负的公司目的相一致，就比那些公司文化较弱的组织更容易成功。假如上面的说法是对的，那么他们对培训事实显然非常重要的。培训项目将在重塑公司文化的人事程序上占突出的位置。培训对于组织文化的奉献既体现在文化创建阶段，也体现在文化传播阶段。无论是文化的接受还是认可阶段，连续的培训都可以强化员工对于文化理念中的概念性元素的理解和记忆，从而在权力、角色、成就和支持等四个方面形成稳定的纬度结构。二、培训的目的培训的出发点和归宿都是“公司的生存与发展”，其目的具体可以表述如下：(一)适应公司外部环境的发展变化公司的发展是内外因共同起作用的结果。一方面，公司要充足运用外部环境所给予的各种机会和条件，抓住时机；另一方面，公司也要通过自身的变革去适应外部环境的变化。公司不是一个封闭的系统，而是一个不断与外界相适应的升级系统。这种适应并不是静态的机械的适应，而是动态的积极的适应，这就是所谓的系统权变观。外因通过内因起作用，公司要在市场竞争中立于不败之地，关键在于公司内部的机制问题。公司的生存和发展最终会归结到人的作用上，具体可贯彻到如何提高员工素质、调动员工的积极性和发挥员工的发明力上。公司作为一种权变系统，作为公司主体的人也应当是权变的，即公司必须不断培训员工，才干是他们跟上时代，适应技术及经济发展的需要。(二)满足员工自我成长的需要员工希望学习新的知识和技能，希望接受具有挑战性的任务，希望晋升，这些都离不开培训。因此，通过培训可增强员满足感。事实上，这些盼望在某种情况下可以转化为自我实现诺言。盼望越高，受训者的表现越佳。反之，盼望越低，受训者的表现越差。这种自我实现诺言现象被称为皮格马利翁效应。(三)提高绩效员工通过培训，可在工作中减少失误，生产中减少工伤事故，减少因失误导致的损失。同时，员工经培训后，随着技能的提高，可减少废品、次品，减少消耗和浪费，提高工作质量和工作效率，提高公司效益。同时，自我实现、发展也是良好的激励因子，它的保证可以极大地提高员工对工作的满意限度，从而激发更大的生产动力。(四)提高公司素质员工通过培训，知识和技能都得到提高，这仅仅使培训的目的之一。培训的另一个重要目的是使具有不同价值观、信念，不同工作作风及习惯的人，按照时代及公司经营规定，进行文化养成教育，以便形成统一、和谐的工作集体，使劳动生产率得到提高，人们的工作及生活质量得到改善。要提高公司竞争力，公司一定要重视教育培训和文化建设，充足发挥由此铸就的公司精神的巨大作用。我们可以把公司培训概括为这样一个三位一体的目的：通过公司或员工履行教育培训的责任和权力，使公司工作富有成效，使公司维持生存和发展。三、培训的原则(一)参与在培训过程中，行动是基本的，假如受训者只保持一种静止的悲观状态，就不也许达成培训的目的。为调动员工接受培训的积极性，日本一些公司采用“自我申请”制度，定期填写申请表，重要反映员工过去5年内的能力提高和发挥情况和此后5年的发展方向及对个人能力发展的自我设计。然后由上级针对员工申请与员工面谈，互相沟通思想、统一见解，最后由上级在员工申请表上填写意见后，报人事部门存入人事信息库，作为以后制定员工培训计划的依据。这种方式非常值得北兴公司借鉴。同时，这种制度尚有很重要的心理作用，它使员工意识到个人对工作的“自主性”和对于公司的主人翁地位，疏通了上下级之间思想交流的渠道，更有助于促进集体协作和配合。(二)激励真正要学习的人才会学习，这种学习愿望称之为动机。一般而言动机多来自于需要，所以在培训过程，就可应用种种激励方法，使受训者在学习过程中，因需要的满足而产生学习意愿。同时，把个人对公司的奉献与培训挂钩，对做出突出奉献的人员，要给予奖励性培训，涉及可以自主选择与本岗位相关的专业培训或高一层次的学历进修。对有培养和发展潜力的专业人才，要结合公司发展和本人专长，帮助其进行职业生涯设计，促其早日成才。(三)应用公司员工培训与普通教育的主线区别在于员工培训特别强调针对性、实践性。公司发展需要什么、员工缺什么就培训什么，要努力克服脱离实际、向学历教育靠拢的倾向。不搞形式主义的培训，而要讲求实效，学以致用。培训的一大误区是追求量的指标而偏离实际需求的轨道和忽视实效，导致大量投入却鲜有成效，滥而不精。公司与个人的投入是为了获得实效，追求卓越。从这个意义上来看，说该更多考虑解决问题的课程。这需要培训专家设计符合需求的专项培训计划，并辅之以大量培训前调查和培训后跟踪随访，获取有价值的信息。(四)因人施教公司不仅岗位繁多，员工水平参差不齐，并且员工在人格、智力、爱好、经验和技能方面，均存在个别差异。所以对担任工作所需具有的各种条件，各员工所具有的与未具有的亦有不同，对这种已经具有与未具有的条件的差异，在实行训练时应当予以重视。显然，公司进行培训时应因人而异，不能采用普通教育“齐步走”的方式培训员工。也就是说要根据不同的对象选择不同的培训内容和培训方式，有的甚至要针对个人制定培训发展计划。四、培训需求及计划(一)需求评估的内容1、组织分析。着重拟定组织范围内的培训需求，涉及对组织目的、资源和环境的分析，以及对人力资源的重要或关键方面进行分析。从公司组织内外的对比分析中，从生产经营过程的现状和问题的对比分析中，拟定公司组织的人才需求结构，进而拟定培训的目的与计划大纲。2、工作分析。即按照公司职务工作标准和相称职务所需的能力标准(职能标准)，对各部门、各职务工作(岗位)状况，重要是对担当工作的员工及员工的工作能力、工作态度和工作成绩等，进行比较分析，以拟定公司组织成员在各自的工作岗位上是否胜任所承担的工作，进而拟定公司培训的需求结构。3、个体分析。逐个对员工的工作过程和工作结果以及工作态度进行考核评价，特别对那些关键工作、关键岗位的人员素质，进行测评，以拟定需要培训的内容和人员。上述三种分析过程是三位一体的，由综合到单项、由总体到个体、由抽象到具体，由大至小逐步明确拟定培训对象。下面是培训需求评估模型：(二)培训需求调查与预测方法的运用通常公司可以选择以下各种方法，对培训需求做出调查与预测。1、自我申报。即设立“自我申报参与培训制度”，让员工申诉参与培训的理由与依据。2、人事考核。即依靠人事管理的考核结果，诸如工作成绩、能力和态度考核结果，分析拟定培训的对象和内容。3、人事档案。即运用人事档案，对人员情况及历史状况做出调查，拟定培训的需求。4、人员素质测评。即用一套标准的记录分析量表，对各类人员的素质进行评估。根据评估结果，拟定培训对象与内容。(三)培训计划的制定培训计划必须从公司战略出发，满足组织及员工两方面的规定，考虑公司资源条件与员工素质基础，考虑人才培养的超前性及培训效果的不拟定性，拟定员工培训的目的，选择培训内容及培训方式。1、贯彻负责人或负责单位。培训计划的制定和实行，关键是贯彻负责人或负责单位，要建立责任制，明确分工。本次征询设计的培训专员及主管人力资源管理的企管部副经理岗位就是完毕这一工作的需要。他们要有一定工作经验和工作热情，要有能力让管理当局批准培训计划和培训预算，要善于协调与生产部门和其他职能部门的关系，以保证培训计划的实行。2、拟定培训的目的和内容。可以通过组织分析、工作分析、个体分析进行。组织分析就是整个机构的目的、计划、条件等进行分析，以决定培训重点所在。工作分析重要是分析工作人员如何才干胜任工作，应具有那些必要的知识和技能，以决定培训目的。个体分析就是对每个人员的具体情况进行分析，并找出与工作规定的差距，以决定培训内容。总而言之，培训的目的一定要准，培训的内容一定要符合实际需要。3、选择适当的培训方法。关于培训方法，有多种多样，每种方法都有不同的侧重点，因此必须根据培训对象的不同，选择适当的培训方法。方法的选择除了要考虑人员特点外，还要考虑北兴公司客观条件的也许性。4、选择学员和教师。除普遍轮训之外，参与培训的学员必须通过适当的挑选。由于培训要花钱，这笔钱应当用在有一定潜力的人员身上，也就是说学员的可塑性。这样就可以做到投资省、见效快。假如学员的可塑性较差，跟不上教学进度，不仅达不到培训的目的，并且对他的投资将大大增长公司的经济承担。以北兴公司目前的经济实力，还不也许在这些人身上投入更多的培训费用。选择教员对于培训的顺利进行也非常重要。国外一些公司的经验表白，聘请各级管理人员当培训教师是一种有效办法。由于管理人员掌握了培训方法就会更加关心员工，与他们共同工作，帮助他们进步，从而获得他们的信任和拥护。当然也可以聘请专职教员。而对于北兴公司，现实的问题是新工艺的推广，面临的培训教员的选择更为重要。5、制定培训计划表。制表的目的是明确培训的内容、时间、地点、方式、规定等，使人一目了然。同时也便于安排公司其他工作。五、培训与考核培训需求的来源有很大限度上可以通过考核分析得出，即通过绩效考核中的问题，结合搜集的其他方面的信息，借以判断问题的性质及也许的解决方式，这样就可以比较容易做出决定：是否需要培训？以及需要培训的具体内容。值得注意的是，对于考核中发现的问题，应当严格区分“管理需要”和“培训需要”的区别。由于知识或技能缺少导致的绩效问题可以通过培训来解决，这种情况被定义为“培训需要”；由于态度或心态导致的绩效问题必须通过管理的改善加以解决，这种情况被定义为“管理需要”。对于前者，需要组织适本地培训；而对于后者，主管的沟通更有效果，其成本也小得多。六、培训流程七、培训方法北兴公司组织结构中的人力资源管理部门没有设立更多的人员，因此有关培训的工作不也许由人力资源管理部门承担，“培训员”的工作只能是计划、组织、管理、组织评估。培训的执行有两种选择来源：内部培养、外包。内部培养特别适合于生产岗位的培训，以及结合外包经验总结的适合于公司的一些培训方法。外包则是针对于培训计划而组织，由外部机构负责。“培训员”应加强对外包培训的学习和模仿，结合每次培训的反馈意见及培训效果，故意识地加以改善，摸索一条适合北兴公司的培训体系。同时，必须切实加强培训教材的制作、修改、完善工作，这样可以大大减少培训的对外依赖性，同时可以不断地发展培训，以配合公司整体经营的发展态势。(一)对生产岗位的培训1、在职培训在职培训(on-the-jobtraining，OJT)是一种使员工通过完毕实际工作任务来进行学习的非正规的培训方法。虽然有些人认为，OJT不是一种真正的培训方法，但它是人力资源开发使用最多的方法。有了OJT，在以后将培训所学内容应用于实际工作时就不会有问题。个人的学习动机也许很强，由于很明显他们是在获得完毕工作所需的知识。但是有时强调生产也许会对培训过程不利，受培训者也许感到完毕生产任务压力太大，以至于影响学习。管理者和参与培训者必须结识到，在职培训是双方共同的事。此外，管理者必须发明一种信任和开放的气氛以使OJT更为有效。2、模拟模拟(stimulator)是针对真实情况构造复杂限度可变的培训模型。其范围从简朴的机械装置的纸模型到公司整个环境的计算机模拟都有。人力资源开发专家还可以使用收款机、汽车及飞机等模拟装置。虽然模拟培训在某些方面的价值不如在职培训，但它也有自己的优点。一个很好的例子是飞行员的培训：模拟培训重的飞机坠毁并不会导致人员伤亡或损耗公司的喷气飞机。3、学徒培训学徒培训(apprenticeshiptraining)是将课堂教学与在职培训结合起来的方法，一般在需要手工艺的工作上使用这种培训。在培训中，这些学徒身份的员工收入低于负责指导他们的师傅。培训期依据所需技艺的不同而变化。例如，德国的西门子斯特拉姆博格-卡尔森公司(SiemensStromberg-Carlsou)有长达12023的学徒培训历史。该公司在佛罗里达州玛丽湖(LakeMary)工厂的培训项目既有高中生，也有来自社区大学的大学生。西门子盼望从学徒培训中招聘的员工富有潜力。西门子的经验表白，假如采用其他招聘方式是不也许达成这一点的。4、技工学校培训技工学校培训(vestibuletraining)是在生产区域以外的、与实际工作所用的很相似的设备上进行培训。技工学校的优点是使员工可以从必须边学习边参与生产的压力下解脱出来，其重点是培训工作总所需的技能。北兴公司原有的教育系统在这一方面可以起到良好的培训效果。(二)管理岗位的培训相比生产岗位的培训，管理岗位的培训难度更大，这就像管理岗位更难于考核同样。由于它的外显性远不如生产岗位直接，但仍然有一些方法使用得较多。1、演示法演示法是运用一定的实物和教具，通过实地示范，使受训者明白某种事物是怎么完毕的。其实演示法并不是管理岗位特有的培训方法，事实上生产岗位也同样合用。只但是，生产岗位的培训更强调动手操作，所以，演示法这种相对“平面化”的培训方式对管理岗位培训更有效，而对于生产岗位的培训则集中于初期的培训需要上。2、程序教学在没有教师介入的情况下提供教学指导的方法称为程序教学(programmedinstruction，PI)。在程序教学中，资料被分解为若干小的框架，学习者按顺序学习每一部分并回答问题，对于回答对的与否会立即得到反馈。假如对的，学习者可以进入下一部分；假如不对的，学习者要重新学习这一部分。这种方法的重要特性是直接的加强及学习者按自己的进度学习的能力。程序教学的材料可以以一本书或更复杂的方式提供。当然，计算机技术的普及使得这种方式的应用更加广泛。相对于其他方法，这种方式的一次性成本较高，但使用成本较低，对于那些使用比较广泛的培训，可以考虑采用这一方法，可以极大地提高培训效率。在使用计算机培训中，技术世界的信息交互正在迅速变成现实。美国公司每年将数十亿美元投入到这种培训方法。光盘、CD-ROM、交互声音系统及其他装置正在革新培训方式，开发项目也已提出。但是，程序化教学的基础还是书本上的固有知识，它只能加快学习的进度而不能增长学习的内容，所以在权衡其投入成本时必须考虑这一事实。3、解决文献训练解决文献训练(in-baskettraining)通常是将堆满经理办公桌的各种文献，如备忘录、报告和电话纪录等交给受培训者解决的一种模仿方法。所提供的文献没有什么条理，有些需要紧急解决，有些需要常规解决。规定参与培训者解决这些文献中包含的信息。采用这种培训方法，先要对各种情况安排好解决的先后顺序，然后在对每种情况进行决策。对于文秘类员工，这种培训非常有效。4、工作轮换工作轮换(jobrotation)是将员工由一个岗位调到另一个岗位以扩展其经验的培训方法。这种知识扩展对完毕更高水平的任务经常是很有必要的。它不仅是一种方法，还是工作丰富化的重要组成部分，可以起到良好的激励作用。轮换培训项目也可以帮助新员工理解他们工作领域内的各种工作。但是这种方法也有一些潜在的问题。新员工从事见习性工作的时间如此短，以至于他们觉得自己更象是某个部门的参观者而不是该部门劳动力中的一员。由于他们的工作水平往往不高，所以也许减少整个工作小组的效率。但是，对于北兴公司来讲，工作轮换的意义非常重大。不仅仅是管理岗位，生产岗位的培训也可以使用这一方法。由于这是实行“一岗多能”政策的很好的检测方法，也是在初期考察员工真实素质、适宜性岗位的最佳方式之一。5、会议方法会议方法(conferencemethod)也叫讨论方法，是将爱好相同的人聚集在一起讨论并解决问题的一种广泛使用的教学方法。通常，讨论小组的负责人是管理人员。小组负责人的作用是使讨论正常进行并避免某些人的观点偏离主体。讨论问题时，负责人倾听并允许小组成员解决他们自己的问题。参与会议方法的人虽然身处培训中，但是可以解决平常工作中面临的实际问题，并且后者的方法更有效，由于参与者解决实际问题时表现出的积极性往往更高。这一方法的关键在于小组负责人(实际相称于会议主席)，他必须时刻引导小组的成员热情参与，并不能有任何自己的观点。这一角色的重要目的在于避免过度参与导致的角色失控，时刻引导讨论的方向。对于参与者这是提供良好解决问题思绪的方法，对于负责人，这也是提高领导素质的有效手段，可以结合使用。6、角色扮演在角色扮演(role

playing)中，规定参与者对他们实际工作中也许碰到的具体问题做出反映。他们不是通过听说如何解决一个问题，甚至也不是讨论如何解决问题，而是通过实际去做来进行学习。角色扮演通常被用于管理人才开发中。它可以有效的用于面试、申诉解决、工作绩效评价、会议领导、工作小组问题解决、有效交流及领导模式分析等诸方面的教学中。角色扮演方式最关键的问题是活动的指导人必须准备一份有关参与者将学到何种知识技能的说明，由于这种扮演的活动一次也许要花费较长的时间，假如参与者认为这只是游戏的话，其效果就将达打折扣。7、经营管理策略对公司真实经营状况的模拟成为经营管理策略(businessgames)。该模拟旨在复制特定情况中通过挑选的一些因素，然后由参与者解决。经营管理策略由给定的产品市场上两个或两个以上的虚拟竞争组织构成。分派给参与者一定的角色，如总经理、财务、营销、生产副经理等。他们要对产品的价格水平、生产量和库存水平、营销力度做出决策。他们的决策通过计算机程序解决，其结果是对实际经营状况的模拟。参与者可以看到其决策对其他小组的影响，反之亦然。这种学习方式最佳的地方在于，对于向决策这样的行为，可以在不发生实际花费的情况下，取得一定的实际操作经验。同时，对于财务管理、生产作业管理、人力资源管理的常规理论和手段，这种方法可以很好地巩固这些理论和手段的纯熟限度。同时，竞争性也大大地增强了参与者的参与热情，其效果非常好。其缺陷重要是设计程序比较复杂，因而较为昂贵。同时决策的可选项是少数几个，与实际经营中决策的复杂性之间有一些距离。8、课堂教学虽然没有新方法那么显眼，但课堂教学对于某些类型员工的培训仍然是有效的；它的一个最大的优点是教室可以在相对较短的时间内传递大量信息。当学习小组到足以进行讨论时，当教师可以捕获到全班的想象力时，当声响设备及时恰当使用时，讲课的效果就得到了改善。讲座的效用与课堂教学类似，所不同的是它选择的讲授者往往是实践中的某一方面的代表性人物，内容集中于几个方面。课堂教学和讲座最大的好处在于可以即时提问、即时回答，并且不拘泥于固有的知识。9、实习实习既是一种招聘方法，也是一种有效的培训方法。从用人单位看，实习提供了观测一位潜在的长期员工工作情况的极好方法。实习对大学生特别有好处。他们通过工作获得的经验，使他们能将课堂上学到的知识与管理实践结合起来。与此同时，实习者的经验会帮助他们拟定某类公司和工作是否适合他们。10、行为模仿行为模仿(behaviormodeling)早已成为成功的培训方法，它运用生动的演示或录像带来说明有效的人际交往技巧及经理在各种情况下如何发挥作用。接受培训者观测示范者的行为，然后各自练习，并由组织者给予各人实际表现的反馈和点评，也可以由大家集体讨论每个人的优劣。行为模仿已成功的用于下列培训：管理者进行工作业绩评价问题、更正不可接受的工作行为、委派任务、改善不安全的行为习惯、解决歧视投诉、克服变革中的阻力、新员工定位及在个人冲突或组织冲突之间进行调整。这一方法最为常用的手段是影像资料、讲座等。11、训练和辅导训练(coaching)是一种由经理进行的一对一教学的在职人才管理开放方式。为了这一目的，有些公司设立了岗位主力，被安排在这种岗位上的人会成为其上级的接替者。下属们除了有机会观测外，还会被分派一些需要决策能力的重要任务。为做好这项工作，作为训练顾问的经理们必须对有关工作及其与组织目的间的关系有全面的了解。他们还应非常乐意与接替者分享信息，并乐意花时间——也许是相称多的时间——从事这项工作。管理者及其下属间的关系，应建立在彼此信赖和信任的基础上，这样才干保证这一方法的有效性。辅导(mentoring)是受训者以一对一的方式向经验丰富的组织员工进行学习的一种在职管理人才开发的方法。辅导者通常是年长及有经验的经理，它以主人、朋友、知己和顾问的身份对新员工进行辅导。辅导者可以是组织中任何职位的人。可以正规的计划或开发辅导者与被辅导者之间的关系。对于辅导工作来说，辅导者和被辅导者双方的爱好必须一致，必须互相理解对方的心理。12、小组讨论小组讨论的形式能对某一题目进行进一步的工作和讨论，是常用的主持方法。通常它还与案例法结合起来使用。小组讨论的形式可分两种，一种是竞争性的，即不同小组讨论同一题目，另一种是补充性的，即不同的小组讨论不同的题目，具体采用哪种形式视主持的目的、规定而定。小组讨论结果将在会议室宣讲，讨论视题目而定，小组组成的方法有多种，重要有随机组合方式、爱好组合方式两种。小组讨论按一定的环节进行，拟定了小组组成以后，再区分小组讨论的题目，几个小组的题目可以相同也可以不同，事先要对题目解释清楚，这样可以避免讨论的偏离轨道以及消除理解上的差异。在讨论过程中，各个小组成员之间应当遵循平等的原则，在主持人规定的讨论时间内积极开动脑筋，献计献策，踊跃发言，而不要有所顾虑。在小组讨论时，可以适本地推选一个小组的主持人，他引导讨论的进行与进一步，围绕着讨论的题目展开。在小组讨论时，要派出专门人员做好适当的记录。这里应注意，记录的应是大家共同的讨论意见。讨论完以后，主持人将召集各个小组的成员，让每个小组选出小组发言人宣讲该小组讨论的结果，该成员讲完以后，主持人应询问该小组的其它成员有何补充，其它小组的成员有何不清楚之外，待补充完了，别的小组都清楚之后，第二、第三小组再接着宣讲，反复以上的环节。(三)新人培训对刚进入公司的新员工，公司重点向他们灌输“公司精神”，培养对公司的感情和集体主义、团结合作的作风。新员工就职后一方面要学习公司的历史传统、公司精神、经营方针以及公司概况和业绩等。职前训练可以起到下列几点作用：建立新进人员与公司之间的情感与友谊，让新进员工知道自己的个人利益与公司的前程是联系在一起的，促使他们乐意为公司目的衷心效劳，全力以赴。培养新进人员职务上所需的特定技能，让他们了解工作方法与内容，并努力掌握新技能，从而能胜任当前的工作。加强团队精神，使新进人员与原有员工迅速增进友谊，哺育“团队”概念，以提高他们的合作与服务精神。补充学校教育之局限性，脱离理论的局限，在实践中灵活运用理论法则。进一步的确考察新任人员的才干、专长，以在任用时，充足量才录用，发挥潜力。在对员工进行经营思想教育的时候，北兴公司应重视的是下述一些观念：战略意识也叫做问题意识，即在做具体工作时始终不忘公司的目的，避免机械盲从。彻底的“现场主义”。“现场”就是生产(或经营)第一线，是直接发明附加价值的地方，因而是经营利润的源泉，所以全体员工都必须高度重视来自现场的信息和需求，同时指挥中心要尽量接近现场。“自主管理”意识：每个员工既是劳动者，又是所在岗位的管理者。时刻从管理者的角度设法改善工作，革新发明。“尊重人性”的管理工作的目的，不是牺牲人性追求物质利益，而是要通过工人，达成物质和精神两方面的满足。因此，要发明能使劳动者感受到劳动价值的工作环境。新员工教育的另一方面内容，是传授基本劳动技能和对劳动组织、管理体系的结识。这部分内容，一方面通过一定的课堂教育形式，但重要是通过“一对一”的指导员制度实行。“一对一”的指导员制度，也许来源于传统的师徒制。公司给每个员工指定一名有三、四年工龄的纯熟员工当指导员，负责对新员工进行从生活到工作的全面“传、帮、带”，直到新员工实习其满为止(一年左右)。公司应编有“指导员手册”，具体规定了指导员的工作内容和责任，指示老员工如何对新员工进行指导、帮助和考证。指导员制度的最大特色，在于指导员对新员工负有全面责任。除了工作之外，还在生活态度，思想问题上给予兄长式的忠告和帮助，所以指导员制度在感情上也是新老员工联系在一起，结成“前后辈关系”。这种关系往往可以以私交的形式一直延续下去。为了更清楚地了解新员工的个性特点，同时也为了强调集体主义意识，一般在新员工就职训练结束时(就职半年左右)兴办三、四天的集中住宿训练，通过参与各种集体活动，加强彼此间的个人接触，体验团结配合的作用。1、迎新介绍迎新介绍是有计划的向新员工介绍他们的工作、同事和公司各种情况。但是，不应将迎新介绍搞成一个机械的单方向的运作程序。此外，由于全体新员工各不相同，因此，迎新介绍还必须对新员工的顾虑、不拟定感和各种需要予以敏锐的关注。迎新介绍的目的是帮助新员工了解他们所处的工作环境，以使他们的工作表现尽也许早日到达所规定的标准。卓有成效的迎新介绍至少可获得以下几方面的收益：增强新员工对公司的责任心；可使新员工对公司的价值观和目的具有更高限度的认同；可以减少缺勤率；可提高对工作的满意度；可减少人员流失。迎新介绍的另一个目的，是使新员工的融入更容易一些。新员工通常十分关注与所在部门员工的关系。一般来说，一个群组中的员工们的各种行为举措并不总是与管理人员在迎新介绍中所描述的完全一致。因此，假如缺少一个计划良好的正式迎新介绍，新员工对情况的了解就也许完全依赖于他们的同事，而这种情况很也许在许多方面对公司导致不利。在组织迎新介绍时，一方面应注意的问题：“新员工目前需要知道些什么？”新员工经常被给予大量的他们并不急需的信息，同时他们又往往未能得到第一天工作中所真正需要的信息。通常，迎新介绍可以给新员工签署一份表格，表白他们收到并通读了一份手册。这一规定为那些在以后将不得不实行某些政策规定的公司提供了法律上的保护，它使得签署了该表格的员工在此后无法否认他们被告知了这些政策和规定。2、职前培训职前培训重要是针对新员工进行的。即使新员工学识丰富、见闻广博，也要使新员工充实特定的实际工作经验与结识，以配合未来任用的效果。在培训过程中可准确考察新进人员的才干及专长，以便在任用时充足量力使用，发挥潜力。(一)职前培训的内容重要涉及两部分。一部分是基础教育，另一部分是行为培训。基础教育的重要内容涉及：讲解公司历史、规章制度、公司文化、与本公司有关的新知识、新技能和新观念等。通过基础教育，使新员工的综合素质得到提高，培训也就达成了目的。行为培训的重要内容涉及：熟悉工作流程、讲解公司现状和公司发展目的、学习工作手册等，以此培训员工对公司归属感，帮助员工适应新的环境，融入公司文化。不要把此项内容看得过于简朴，如只分发一些手册或带新员工在公司中走马观花的走一圈，这样的培训是达不到应有的效果的。一个新员工从一种环境到另一种环境中，往往会受到各方面的冲击，如人与人之间关系的协调、学识和经验与工作的不适、抱负与现实的差距等，会感到较大的压力。这导致员工在实际工作中不能全身心的投入，既不利于公司的经营，又不利于员工的自身发展。因此，职前培训不可忽视。职前培训的时间一般可为一周左右，但各公司的情况不同，可自行安排，以达成预定的目的。(二)渐进式的培训方法1、准备(1)让受训者消除紧张情绪；(2)说明培训的因素；(3)启发学习的爱好；(4)具体介绍工作的性质和各种工作关系；(5)尽也许让受训者接近平常工作岗位；(6)让受训者熟悉工作设备、材料、工具以及职业用语。2、操作说明。(1)对工作质量和数量规定的说明；(2)用正常的工作速度将工作演示一遍；(3)强调工作的要点和容易犯错的地方；(4)再用慢速演示一遍；(5)然后在一边做，一边说明工作的环节。3、试运营。(1)让受训者实际操作几遍，培训人员边讲解边纠正错误；(2)受训者以正常的速度再演示一遍；(3)让受训者多做几遍，以熟悉整个操作流程；(4)受训者的技能得到认可，可正式上岗操作。4、定期检查(1)正式上岗时，定期检查；(2)逐渐减少检查的次数；(3)及时纠正所发现的问题；(4)不断给予受训者表扬，鼓励其达成规定的质量和数量标准。(四)脱产教育培训(OFFJT)OFFJT的英文词是“OfftheJobTraining”，意思是“离开工作和工作现场，由公司内外的专家和教师，对公司内各类人员进行集中教育培训”，简称为“脱产教育培训”。脱产教育之所以重要，是由于它往往是培训中最耗时、费工，投入最大的一种，因此要予以特别重视。OFFJT分为三大类，即分阶层、分专业、分等级。1、分阶层脱产教育培训分阶层脱产教育培训就是对不同阶层的员工进行脱产教育培训，涉及对各类管理阶层人员的培训，还涉及对新员工的岗前培训、对女员工的脱产培训、对骨干员工的脱产轮训等等。分阶层脱产教育培训的特点是：(1)强调培训对象的职务地位、等级和阶层；当某位员工即将进入某个阶层、担当某种职务或取得某种更高地位时，应当经历一次脱产的教育培训，以便使其更好地担当新的职务工作，或扮演新的角色。(2)强调教育培训的综合性，即提高其担当新职务或扮演新角色时必要的综合能力。(3)强调标准化、规范化教育培训；即按职务工作及担当职务工作所必备的知识、技能和态度的规定，按事先规定的、且数年来行之有效的标准化教学方法；按规范的教学大纲和教材；按规定的授课时数和日程安排，按部就班地进行集中脱产教育培训；(4)具有定期轮训的特性。在公司中的每一位员工都有各自的职务工作，都处在不同的阶层和地位，都有机会晋升到更高的职务工作等级地位。因此，分阶层脱产教育培训在公司中是定期进行的，或一年一次，或一年二次；对每个员工来说，都有资格和机会参与不同阶层内涵的脱产教育培训，借以达成各自职业生涯的高深境界。分阶层脱产教育培训可以说是一种轮训，是员工终身教育的具体体现。2、分专业脱产教育培训所谓分专业脱产教育培训是指按不同专业对各类员工进行脱产教育培训。涉及对不同员工进行全面质量教育培训、安全生产教育培训，以及专业教育培训和技术教育培训等等。分专业脱产教育培训的特点是：(1)强调教育培训的专业性，即对专业部门、专业人员进行专业知识、技能教育培训。(2)强调教育培训内容的单一性，即“单课独进”。由于生产工艺的变化或所担当的职务工作内涵发生变化，使原有的知识结构或技能结构出现某种失衡；换言之，使某职务、某岗位的某些员工的某方面知识或某方面技能显得有些有局限性，需要离开工作岗位，集中参与教育培训，填补知识或技能上的局限性，以便更好地适应改变了的生产工艺和职务工作，缺什么补什么。(3)强调专业知识和技能的层次，以适应各专业、各职务不同层次、不同水平的专业人员的需要。(4)强调教育培训的适应性和未来性。(5)强调教育培训的灵活性和随机性，即在公司脱产教育培训的制度和大纲上，事先拟定系统的教材、拟定教育培训的时期以及师资来源；教育培训的需求和内容，重要不是依据公司内部现实的工作职务和岗位，而是外部的环境；在教育培训的需求和内容拟定上存在着许多不可控和不拟定因素；在教育培训的专业课程设立上强调灵活性及随机应变。3、分等级教育培训分等级教育培训类似“员工终身教育制”，即在进入公司前进行前期教育；进入公司后进行新员工教育(详见“新员工教育”)；随着职务职位等级上升，进行定期或不定期的教育。换言之，对每一位处在不同职务或职位等级上的员工来说，都必须经历相应的“脱产教育培训”，以便更快地适应所承担的新职务或新职位。脱产教育培训的管理过程大体可划分为三个阶段。1、需求评估与计划拟定阶段这一阶段的重要任务是，运用调查与预测的方法，对公司教育培训的需求实行分析与评估，在此基础上拟定脱产教育培训的教育培训目的和计划内容。需求评估中有四项内容：(1)组织分析。着重拟定组织范围内的教育培训需求，涉及对组织目的、资源和环境的分析，以及对人力资源的重要或关键方面进行分析。从公司组织内外的对比分析中，从生产经营过程的现状和问题的对比分析中，拟定公司组织的人才需求结构，进而拟定教育培训的目的与计划大纲。(2)工作分析。即按照公司职务工作标准、担当职务所需要的能力标准(职能标准)，对各部门、各职务工作(岗位)状况，重要是对担当工作的员工及员工的工作能力、工作态度和工作成绩等等，进行比较分析；以拟定公司组织成员，在各自的工作岗位上是否胜任所承担的工作；进而拟定公司教育培训的需求结构。(3)员工个体分析。逐个对员工的工作过程和工作结果以及工作态度进行考核评价，特别对那些关键工作、关键岗位的人员素质，进行测评；以拟定需要教育培训的内容和人员。(4)培训需求调查与预测方法的运用。这与通常的培训需求的调查与预测是一致的。除此之外，尚有观测法，面谈法，典型调查法等等。2、脱产教育培训的实行与控制阶段这是脱产教育培训工作的重要阶段，是实行教育培训的目的与计划，并根据目的与计划，对脱产教育培训过程中出现的问题及时做出调整，控制整个过程的顺利进展。在脱产教育培训的实行和调控阶段上，并存着两方面工作，一是教学工作，二是教务工作。如何做好教学和教务工作，按既定的脱产教育培训计划与目的展开教育培训，是成败的关键。一般讲，教学工作是人力资源管理部门的业务范围，需要不断地积累；教务工作通常由办公室负责。这样划分的作用在于保证人力资源管理部门可以专注于培训质量。3、脱产教育培训的结果评估与反馈阶段这是脱产教育培训工作的最后阶段；这一阶段的重点是建立教育培训效果评估指标及指标体系；对教育培训的成效进行检查与评价；把评估结果反馈给有关部门，作为下一轮脱产教育培训目的与计划制定的依据之一，以完善OFFJT的教育培训体系和内容。此阶段的工作事实上有两个重点，一是回答各种培训计划是否具有成效；二是回答各种培训是否达成预期的目的。通常采用四种标准对脱产教育培训结束后的教育培训效果进行评估，回答上述两个重点问题。(1)反映标准。用于对表面效果的测评，询问那些参与培训者对本次数育培训的印象。(2)学习标准。通常通过各种试卷或考试方式，直接测量受训者所学到或掌握的知识量。(3)行为标准。即对受训者工作行为、工作能力和工作态度进行考核，分析判断教育培训前后的变化限度。(4)结果标准。直接对接受教育培训之后的员工工作成绩，以及所在工作部门、科室的集体工作成绩进行测量、分析和判断，拟定OFFJT的效果。在一些情况下，教育培训的效果不立即反映出来，或不直接在受训者行为结果上反映出来，需要进行“追踪调查与测评”。八、培训评估培训必须进行评估。由于人力资源的开发活动必须融入组织的整体战略或经营框架当中，否则就形成“为了培训而培训”，这样不仅会空花费大量的人力、物力、财力，更也许由于有悖于公司整体的发展目的而导致失误甚至失败。同时，人力资源管理部门以及业务管理部门之间对于培训方面的合作，很大限度上是通过培训评估加以解决的。由于培训效果最为直接的体现是出现在业务管理部门，这也是公司中业务部门支持培训的动力所在。因此，必须有一种全面的测试评估程序来证明人力资源开发所做出的成绩，借以实现培训的连续性和推动性。评估培训效果要坚持一个准则，即培训效果应在实际工作中(而不是在培训中)得到检查。培训效果要从有效性和效益性两方面进行评估。培训的有效性是指培训工作对目的和实现限度；培训的效益性则是判断培训工作给公司带来的所有效益(经济效益和社会效益)，而不仅仅是判断培训目的的实现限度。(一)培训评估的层次及方式进行培训的评估必须事先考虑其层次问题，不同的层次使用的方法不同，需要的成本也不同，相应的，对于培训的指导效果也有差异。随着评估层次的提高，方法越来越复杂，成本越来越高，其结果也越来越精确。第一层：反映层通常以问卷的形式进行，用以了解受训员工对于培训工作的感受、意见以及建议，了解培训目的的完毕情况以及改善措施。通常的问题也许涉及：问卷的问题反映点在多大限度上满足了既定目的？目的进度内容是否恰当？课程内容教学资料是否有用？教学资料课前资料是否必要？是否有用？课前资料课外作业是否有用？作业授课方式是否合用于目的？授课方式讲师授课是否有效？教师/讲师你是否渴望学习本资料？学习动力本培训项目是否与你的需求相关？课程相关性时间安排和注册是否连贯？注册/后勤设施是否能改善学习环境？设施你对本培训项目的总体评估如何？总体评估针对培训资料的应用还存在哪些潜在的障碍？潜在的障碍你将如何应用你所学习的知识？课程改善/资料的使用你认为哪些受众比较适合参与本培训项目？对目的受众的推荐问卷调查的优点在于：反映问卷调查可使学员在头脑中的信息尚保持新鲜的情况下提供快速反映。到培训项目结束时，学员对于培训项目资料的效果和有用性已经形成了意见。这种反映