技术部管理制度及职责

技术部管理制度及职责1、负责提供产品的整套图纸。规定图纸准确、清楚，真正起到保证指导生产的目的。2、负责编制生产计划及材料需求计划，报总经理批准后，再将生产计划转报生产部门。生产计划单应涉及炉体规格、加工部件、客户名称及发货日期等内容；材料计划应涉及材料名称、规格（型号）、数量等内容，对特殊规格的材料需计算准确需用量，以免导致浪费。3、负责指导、解决生产过程中出现的技术难题。在生产过程中当生产人员对图纸或加工规定提出疑问或异议等技术性问题时，负责解答并做出终决。4、负责为生产部及仓库提供发货明细表。5、当客户对产品或部件的规格、尺寸及规定发生变更时，要立即告知生产部停止变更部分的生产，并尽快拿出更改后的图纸交付生产部，重新安排生产。6、组织人员定期对样板进行校对，发现变形的要及时淘汰，并更换新的标准样板。每次校对后需进行登记，注明校对日期、校对人员、样板名称，误差值及使用期限等内容。7、所有图纸应妥善保存，计算机内的应及时备份、存档。未经允许不准将图纸转借别人或私自带出公司。展示个人魅力：公平、公正的工作作风，精湛的业务技能，较强的沟通和执行能力

2、做好本部门员工培训，经常与他们进行各种方式的沟通，让他们的思维围绕你的目的转动

3、对基层管理人员制定业绩考核目的，用数据去评估他们的工作业绩

4、重点抓副职和关键岗位下属，抓住他们，就等于抓住下面一大群员工

5、经常进一步一线（生产部门最重要）了解最基层传递的各种信息讲的太笼统了，你们公司的管理到何种层次了，不是什么管理制度都适合你们的。给个大约的你们看看吧。

技术部绩效考核管理制度

第一条绩效考核目的

帮助部门建立一个有效的双向沟通平台，建立绩效考核反馈机制，提高员工素质和个人绩效。

第二条合用范围

本制度合用于技术部全体员工，但以下人员不涉及在内：

1、因公休、请假等因素，考核期间出勤率局限性20%的员工；

2、试用期员工、实习人员

第三条绩效考核原则

1、公开原则：管理者要向被管理者明确说明绩效管理的标准、程序、方法等，保证绩效考评的透明度。

2、客观性原则：绩效考评要以确立的目的为依据，对被考评人的评价应避免主观臆断。

3、开放沟通原则：在整个绩效考评过程中，目的设立、过程督导、结果考评及提出改善方向等环节均应进行充足的交流与沟通。

4、差别原则：考评结果分优、甲、乙、丙、丁五个等级，并按正态分布强制区分。

5、发展原则：通过绩效考评的约束与竞争促进个人与团队的不断发展。

第四条绩效考核定义

绩效就是员工通过其行为，以及技术、能力和知识的应用，对工作团队目的及公司目的的奉献限度。绩效管理，它是一个动态的管理过程，是建立在员工和管理人员之间的积极积极的合作关系之上，帮助员工不断提高能力以实现最佳绩效，并使他们的工作方向与组织的目的、价值达成一致。同时为新酬、培训与发展等人事工作提供依据。

第五条绩效管理的构成

绩效管理是一个连续进行的动态过程，涉及以下五个不可或缺的环节：

1、绩效计划，是绩效管理的起点，指在一个绩效管理周期内，就员工（或组织）"做什么、为什么做、什么时候做、需要做多好才算成功"等问题进行辨认、理解并达成共识，它是绩效评价的基本依据。

2、连续的绩效沟通。是连接计划与评价的中间环节，指管理者与员工（或组织）就工作进展情况，潜在的障碍和问题、解决问题的也许措施以及如何帮助员工（或组织）实行等信息进行交流和分享的动态过程。

3、数据收集、观测和记录。数据收集就是有组织的系统的得到关于员工（或组织）绩效信息的过程。观测是一种收集数据的特定方式，通常是亲眼所见或亲耳所闻而不是从别人得知。记录是将有关数据、观测结果、沟通和讨论情况予以书面记载以防止重要信息丢失。

4、绩效评价。评估和估价员工（或组织）对绩效计划所定目的的完毕情况。绩效评价自身不能防止问题的产生，只是进一步讨论、诊断、处置的起点。绩效评价有效或成功的关键在于不能省却其他任何一个绩效管理环节。

5、绩效诊断和辅导。问题分析和解决，绩效诊断和提高是与员工（或组织）一起分析、讨论成功（或失败）的真实因素，并加以消除和克服的过程。绩效辅导指借助培训、导师或其他工具来帮助员工（或组织）开发自身知识和技能，从而改善绩效的过程。

第六条绩效管理的分类

绩效管理自上而下分为公司绩效、部门绩效、员工绩效三个层次，其考核内容、考评周期如下：

1、公司绩效，绩效评价周期为年度，重要内容为：涉及财务、顾客、内部营运流程、员工学习与成长四方面。

2、部门绩效，绩效评价周期为月度，重要内容涉及重要绩效（杰出规定）和基础绩效（基本职能、绩效管理、学习与创新等完美规定）。

3、员工绩效，绩效评价周期为季度+年度，重要内容涉及任务绩效（员工的工作结果）、关系绩效（工作过程中表现的行为）。

第七条绩效计划形成

绩效计划应由直接主管和各级员工共同讨论拟定形成书面材料。具体如下：

1、一线员工的绩效计划：由直接主管和员工共同讨论拟定，形成《部门员工考核表》；

2、普通管理人员的绩效计划：由各部负责人按照岗位分工及临时性工作安排，和员工共同讨论拟定，形成《部门员工考核表》；

3、各部门负责人的绩效计划：涉及根据部门分工形成的《各部门月度考核表》《部门质量目的月度考核单》；也涉及公司月度考核会形成的《各部门月度工作重点》等。

第八条绩效计划备案

各部门的绩效计划形成后，请报人事部备案，由公司审核定稿，并正式执行。如有变动，由直接主管和员工共同讨论并拟定后，报人事部备案。

第九条绩效辅导面谈

绩效计划设定后，员工的直接主管（必要时也可是部门负责人）的重要工作就是对员工进行定期辅导，帮助员工提高工作业绩。面谈工作必须保证一月一次。内容具体如下：

1、了解员工的工作进展情况；

2、了解员工所碰到的困难；

3、帮助员工清除工作的困难；

4、供必要的领导支持和帮助。

第十条绩效辅导沟通

绩效沟通的目的就是保证在任何时候每个员工都可以获得改善工作绩效所需要的各类信息。一般有以下四个环节：

1、观测和了解员工的绩效和行为，让员工知道自己绩效的好坏并给予一定的反馈。

2、寻找绩效出现的问题并找到因素。

3、帮助员工找到问题也许出现的因素，并进行指导分析。

4、和员工一起找出改善绩效的方法，着眼于长远的员工绩效。

第十一条绩效考核项目

1、员工的绩效考核包含业绩考核和行为考核两个方面。

2、业绩考核是对员工的工作结果进行评估，工作结果可以是职位说明书规定的岗位职责，也可以是主管根据工作需要临时分派的工作任务。（请各部、室在《员工考核表》的基础上进行完善和调整）

3、行为考核是对员工的工作过程进行评估，是公司/部门业务发展对每一个员工素质规定的体现。重要为团队协作、沟通与联系、客户服务导向等，具体内容见附件，行为考核内容各部门可根据实际情况进行调整，并报人事部备案。

第十二条绩效考核频率

1、各级员工绩效考核每月进行一次。如遇法定节假日，考核时间顺延。

2、各部门于次月的月初将员工本月的月度绩效考核的结果报人事部。

第十三条绩效考核算施

1、做好绩效记录。员工的直接主管（必要时也可是部门负责人）在平常的工作中要做好绩效记录，为考核及考核结果反馈提供依据。

2、对各级员工的考核要所有实行百分制，包含业绩考核和行为考核两个方面

3、将评估的结果反馈给员工，以便为下一步的绩效改善工作做准备。

第十四条绩效考核资料保管

1、各部门应指定一人对员工所有的考核资料进行集中保管。员工个人月度考核表（纸质文档）由各部门保存。

2、各部门员工月度考核汇总表一式两份，分别以电子文档、纸质文档形式由各部门保管留存一份，另一份作为员工的人事档案由各部门报到人力资源部，由人事部统一保管。

3、除管理人员因工作需要可查看员工的考核资料外，其他员工不得随意翻看、查阅。

4、人事部有权利查阅公司任何员工的各类考核资料，各部门应积极配合，向人事部开放本部门的考核资料。

5、任何接触到考核资料的人员都有保密的义务，不得散布、传播。

第十五条绩效考核结果应用：

1、员工的考核结果与月收入直接挂钩，各部门应在规定的时间内将考核结果汇总上报人事部，人事部根据考核结果审核、记录员工月收入，未在规定期间内上报考核结果的，该部门员工的月收入延期发放。

2、季度考核结果作为优秀员工评选、调薪等人事决策的参考。

第十六条部门职责

拟定各级考核关系，制订绩效计划和员工提高计划，运用考核结果进行一定范围内的人事决策，组织部门内各级考核的进行；部门负责人负责监督和控制本部门内各级绩效管理工作的良好运营，负责培训本部门员工，提高工作绩效。

第十七条考核人职责

考核人一般为部门负责人，部门负责人也可委托员工的直接上级主管对员工进行考核。考核必须与员工进行必要的、充足的沟通后，站在公正、公平的立场上，基于客观事实对下属员工的绩效进行考核；考核结束后应及时将结果反馈给员工本人，若与员工的意见不一致，需要耐心倾听并做出具有说服力的解释。

1、负责帮助、审核员工制定工作计划和考核标准；

2、参与所属员工的绩效考核面谈，并进行评价；

3、通过考核、面谈，帮助员工制定、改善、调整工作计划、方法与方式；

4、积极配合对考核有疑义情况的下的有关调查；

5、参考考核结果辅助员工进行职业规划；

6、积极推动、执行考核结果的有关应用。

第十八条员工职责

1、学习和了解公司的绩效管理制度；

2、理解或参与制订部门的工作目的和绩效指标；

3、积极配合直接上级讨论、拟定本人的绩效计划；

4、在工作中积极和上级保持沟通，明确方向和方法，并敢于承担责任；

5、认真进行自我评估，并与直属上级或公司人事科进行交流沟通；

第十九条本制度的解释、修订、废止权归属公司人事部。

第二十条本制度施行后，部门原有之类似规章制度自行终止。

第二十一条本制度自发布之日起生效。

员工绩效考核表（综合）

被考核人姓名：部门：职位：

评价目的评价标准初核

得分复核

得分

基

本

情

况出勤1、出勤（10分）：矿职扣5分/次，事假扣2分/次，早退或迟到扣1分/次。

奖惩2、奖惩（10分）：失误扣5分/次，嘉奖加5分/次。失误次，嘉奖次。

合群性对集体漠不关心，不愿并且很少参与公司的群体活动。对集体不太关心，不积极参与公司的集体活动，劝说有时能参与。能参与公司所有的集体活动。关心集体，积极的参与公司的集体活动。关心集体，积极的提倡并组织公司的集体活动。初核

得分复核

得分

分值（5）12345

工

作

态

度

责任心敷衍无责任心，做事粗心大意交付工作需常督促，才干完毕有责任心，能自动自发，但无目的性工作努力，份内工作非常完善任劳任怨，竭尽所能完毕任务初核

得分复核

得分

分值（5）12345

积极性无论如何督促也不上进，工作挑挑捡捡，避难就易遇问题和困难就垂头丧气，不出成果不知疲倦，不断进取求知欲强，并把知识用于实践，填补自己工作中的短处，永不满足，努力提高自己素质敢于挑战，不畏困难，为实现目的竭尽全力初核

得分复核

得分

分值（5）12345

原则性原则性差，是非不分，经常拿原则作为交易原则性较差，有时为了情面放弃原则一般情况下，能坚持原则，但不能硬碰原则性较强，是非分明，能开展批评与自我批评原则性强，敢于坚持，能同违法乱纪的现象作斗争初核

得分复核

得分

分值（5）12345

协调性不推不动，但求自己方面合适只考虑本职工作，对其他事情不闻不问理解领导意图，积极为领导分担责任，乐于助人积极充足理解群体目的，乐意为群体实现目的而做奉献不惜牺牲自我，通力合作初核

得分复核

得分

分值（5）12345

纪律性组织纪律性差，有违法乱纪行为组织纪律性较差，规章制度执行不严，偶有违纪现象有一定组织纪律性，能遵守党纪国法和各项规章制度组织纪律性较强，自觉遵守党纪国法和各项规章制度组织纪律性强，带头遵守党纪国法和各项规章制度，并督促别人遵守初核

得分复核

得分

分值（5）12345

工

作

能

力学习能力学习进度慢，记忆力差每一次学习均需要督导需要少量督导，能了解一些新产品，新知识学习进度较快，能了解接触到的新知识，新产品知道如何学习，并能积极积极的学习新知识，了解新产品初核

得分复核

得分

分值（5）12345

专业知识缺少本职专业理论知识对本职专业理论知识只粗浅了解一般性掌握本职专业知识掌握本职专业理论知识具有一定深度系统全面掌握本职专业理论知识，对某些问题有独立见解，是本专业的行家

初核

得分复核

得分

分值（5）12345

本职技术能力本职技术能力差，难以胜任本职工作本职技术能力较差，在具体指导下能符合工作规定本职技术能力一般，能独立胜任本职工作本职技术能力强，能独立解决较复杂的问题，是许多方面的专家本职技术能力强，能妥善解决本部门关键复杂的技术问题，是带头人或尖子初核

得分复核

得分

分值（5）12345

创新能力不能创新，处事草率，不愿打破现状尚能规划，少创新，多半墨守陈规有创新，能改善自已的工作。富有创新，多智谋，态度积极。能自动研究创新。处事善于规划，能积极提出独特见解初核

得分复核

得分

分值（5）12345

判断能力理解迟钝、判断力不良，只依上级指示执行理解较迟，对复杂事件判断力不够理解判断力普通，解决事务不常有错误理解力良好，对事判断对的，解决力强有高度敏锐的分析能力，理解力非常强，对事判断极对的，解决力极强初核

得分复核

得分

分值（5）12345

沟通能力谈话说服力差，态度生硬，缺少谈话技巧，难以被人接受谈话说服力较差，不善于疏导，有时不易被别人接受谈话说服力一般，有一定疏导技巧，尚能被别人接受谈话说服力较强，态度诚恳，善于疏导，说服效果较好谈话说服力强，谈吐亲切和蔼，语言诙谐风趣，富有魅力，能自然、有技巧地说服