项目经理工作策划方法用

封面（公司统一格式）目录设计总承包管理方案一、项目概况项目位于山东省济南地块，占地面积平方米。在上述土地使用权范围内，二、重要范围（招标文献同）三、设计总承包及管理目的1、建设目的采用国际先进设计管理技术、管理高效协调得力合作共赢的品牌工程最终将章丘项目（全称）工程建成优质工程、安全工程、绿色工程和阳光工程。2、 工期目的3、 质量目的努力把该项目工程设计成符合规范、质量合格。.4、 投资目的推行限额设计实行以设计阶段为重点的动态投资限额控制方法在保证安全可靠先进合用的前提下力求技术经济的优化最大化并严格控制工程投资在批准的初步设计概算之内。5、 HSE目的（1）杜绝较大以上设计质量安全事故；（2严控设计各环节努力实现本质质量安全；四、设计总承包的组织机构、人员职责、管理方法和程序项目经理的工作基础项目经理的工作依据设计总承包协议及协议技术附件;设计分包协议及附件；上述协议的补充协议和相应的文献；公司的《项目管理手册》、项目的《项目管理与实行执行手册》及公司批准有关项目管理文献；公司IS9000质量手册、程序文献和作业文献。对业主的规定（按协议方式）工作指导思想要有让用户放心和满意的一系列措施。建立全员的投资经济意识。项目开始前制定一套完整的涉及设计管理的项目管理执行手册。认真执行ISO9001质量保证体系。按期优质搞好项目设计的总承包工作。建立与业主的良好关系，每月向业主提交一份工作报告。实行要点挑选优秀人员组建项目组。分包单位要尽也许的选用优秀的队伍。进度、质量、费用控制是关键。工作分解要合理，交接点的划分要明确。内部的联络要健全，进行动态的人力配备。建立内部报告与协调；项目组内月报告；定期调度会制度。高度自动化的设计装备，建立远程通讯设施实现异地办公提高工作效率。发挥我公司优势，缩短建设周期。用高质量的设计、采购和施工完毕项目建设。ISO9001执行质量管理体系。费用控制的成功取决于设计和物资管理，要实行限额设计。要提出建议的厂家名单，经公司批准后，在批准的厂家内采购。

项目经理的职责、工作原则、重要任务项目经理职责项目经理是公司法定代表人在项目上的全权委托代理人，代表公司行使并承担工程承包协议中承包方的权利和义务，向公司法定代表人负责。项目经理负责按协议规定的承包工作范围、内容和约定的建设工期、质量标准、投资限额全面完毕协议项目建设任务。项目经理按照公司的制度和授权，全面领导并主持项目组的工作。项目经理的工作原则项目经理工作原则总的规定是：努力提高协议项目的经济效益、社会效益和环境效益，在满足业主的需要、公司利润的同时，充足照顾其他受益者的合理利益；把握工程全局，从项目整体目的出发协调解决各项工作。具体涉及以下内容：项目经理应熟悉国际、国内工程承包有关的法律、法规，严格遵守所在国家、地区的法律制度，依法履行SEI的义务并维护SEI的权益。项目经理应协调好项目组与公司各部门以及项目组内部的力量，尽力实现报价经营方针和公司规定的项目效益目的。项目经理要始终掌握项目的进展情况和潜在的问题，把重要精力集中于控制项目的进度、费用、提高工作效率和保证工程质量等重要环节。及时纠正出现的偏差，使项目工作按计划目的顺利实行。项目经理要了解业主的规定，提供他们希望的和应得到的各种服务。要保持与业主的信息交流和联络，特别是与工程进展和费用有关的事项；与业主保持良好的协作关系，保证业主最终满意的接受项目；同样，也要了解社会规定，满足其他受益者的合理需要。项目经理要保持和公司有关部门的信息交流，及时地把有关协议执行情况和业主的意向转告他们，并及时把项目实行中的重要问题向上级领导报告，以取得公司领导和主管部门的指导和帮助。项目经理的重要任务在工程项目中，项目经理代表公司与业主联系，在协议条款、公司规定的范围内对承包工程的实行全面负责，并遵守所在国家和地区的各项法律和政策，维护本单位的信誉和利益，严格履行协议或协议。密切保持与业主和公司的联系，及时沟通项目协议执行中的重要信息。拟定项目管理的组织机构和重要工作人员职责，并报项目部审查批准。拟定项目的工作分解结构（WBS）、组织分解结构（OBS）及编码系统，组织项目组，决定项目组的组织机构和组织形式，任命（选定）项目组重要成员，有效地开展项目工作。拟定项目实行的基本工作方法和程序，编制项目计划，明确项目的总目的和阶段目的，进行目的分解使各项工作协调进行，保证项目建设按协议规定完毕。在熟悉承包协议的基础上，按公司和业主的意图，制定项目管理规划和项目管理协调程序。拟定与业主、分承包单位以及公司内、外各协作部门和单位协调程序，建立与业主、分承包单位以及公司内、外各协作部门和单位的协调关系，为项目实行发明良好的合作环境。主持召开与业主开工会议(一般与设计条件会同时召开)。组织项目开工会议、制定项目的工作任务及项目进度/费用控制计划。指定专人负责文献管理，以保证项目函电、会议纪要、备忘录、图纸资料及时解决，并保证工程档案的完整性。从技术的和经济的角度以及采购和施工方面的规定出发，对工程设计进行审查。。审查项目的进度计划、费用估算和预算。组织制订本项目所有费用的分派计划，并把各项费用的开支严格控制在计划费用限额内。从协议目的的角度，审查设计方案。审查拟定分承包单位、分承包协议以及各项活动的重要费用。必要时，报公司主管副经理批准。审查关键设备和特殊材料的采购活动。审查和分析项目进展报告，预测项目实行中也许出现的问题，并提出防止措施及解决方法。根据协议条款，保证准时得到业主的建设资金款。若建设资金严重不到位时，要以书面形式向公司报告。适时做出项目管理决策，制定工作目的、标准和程序，指导设计、以及质量管理、财务管理、行政管理等各项工作，全面完毕协议规定的任务和质量标准，对出现的问题及时采用有效措施进行解决。运用赢得值原理进行项目的费用/进度综合管理和控制，审查批准项目执行效果测量基准（BCWS），对工程进度和费用的实行情况的赢得值（BCWP）和实耗值（ACWP）进行定期检查，实行有效控制。建立和完善项目组内部及对外信息管理系统，涉及会议和报告制度，保证信息交流畅通。组织签订分包协议，依据总包及协议，解决与业主及分包单位在执行协议中的变更、纠纷、索赔、仲裁等事宜。及时解决违约事件，对于超过协议条款规定的解决，都要通过协商谈判，并写出会议纪要。与项目质量保证工程师共同监督保证工程质量，参与质量问题的研究和解决。组织编制项目竣工报告，及时向业主发出竣工告知，并取得业主对工程验收的正式签字文献。负责审查工程结算，解决与业主及分包单位的费用结算和遗留问题。组织做好项目总结和文献、资料的整理归档工作。提出项目竣工报告，总结成功的经验、存在的问题和对此后工作的建设，为公司积累有益的经验和资料。项目结束时，对项目组人员提出考评意见。组织项目的回访工作。项目组织机构及重要成员职责为适应承担国内外工程项目的需要，按照项目管理的模式设立了本公司的组织机构模式，以适应项目实行的组织规定。现行项目组织机构的设立具有设计、功能，可以完毕工程建设设计总承包任务。工程公司设立的职能部门和专业部、室是公司常设的组织。它们负责各个专业技术的基础工作、技术水平的提高及行政管理。在项目实行过程中，从专业部、室派出合格的专业人员，组成以项目经理为核心的临时性项目组织。这样，项目管理即能实行专业部、室与项目组织的矩阵管理。公司承担的所有项目均成立项目组，组成均采用矩阵式结构，受项目经理领导，对项目的实行负全责。只承担设计任务的项目，设计经理一职对外均称项目经理，同时履行项目经理职责。各专业设计室向项目组派出专业负责人。专业负责人向项目设计经理报告工作，对项目有关设计的所有事项由设计经理负责。同时，专业负责人对专业设计室主任负责，负责工作的质量以及专业内部协调，建立合适的工作方法和程序。由项目部向项目组派遣项目经理、项目计划控制工程师、项目费用控制工程师、项目材料控制工程师和协议控制工程师等项目管理人员；对于设计项目，一般由设计经理（项目经理）任现场设计总代表，对于总承包项目的现场总代表由设计经理或其指定人员担任，现场总代表同时向项目经理和设计经理报告工作。设计经理、设计专业负责人、现场总代表由设计部派出；项目质量保证工程师由质量部派遣；财务经理和财会人员由公司财务部派出。派往项目组的人数在项目开始、基础工程设计、具体工程设计、各阶段的实行过程中是不同的。项目经理按照项目不同阶段，根据项目的实际需要规定各有关部门及时派出相关人员。既要避免窝工，又要保证项目的需要。在项目组与职能部门的矩阵范围内，项目经理直接组织督促项目的实行，而专业的技术支持、质量控制、标准和工作程序的制定等专业技术由专业设计室负责。项目经理对项目的实行负全责，项目经理的重要使命就是通过适当的进度控制、费用控制和质量控制，使工程项目建设达成既定的目的。

项目组织机构图3.1行政组行政组行政经理*行政管理、劳动关系、后勤工作、平常接待工作设计组设计经理工艺/系统分析配管设备仪表电气土建等现场服务项目财务组财务经理*财务管理会计核算项目结算财务监督现场财务项目经理控制组控制经理：计划工程师：费用控制工程师：材料控制工程师：协议控制工程师：项目估算师：技术总负责人：质量保证工程师：安全工程师：项目IT工程师；项目秘书：注：1、*为必要时设。2、注：*为必要时设。文中工艺设计（方案设计）注：*为必要时设。

项目矩阵管理组织机构（见图3.2）项目部项目部项目经理项目秘书控制经理计划工程师控制工程师估算师公司主管经理公司专业职能部门项目组质量部设计部IT中心质保工程师设计经理各专业负责人安全工程师IT工程师财务经理财务部注：*为必要时设。图3.2

项目设计组组织机构图（见图3.3）项目技术总负责人项目技术总负责人质量保证工程师IT工程师安全工程师项目秘书计划工程师项目估算师费用控制工程师材料控制工程师协议控制工程师设计经理项目经理工艺配管布置外管配管材料模型机械机泵景观电气电信仪表总图运送热工给排水暖通空调建筑结构环境保护劳动、安全及卫生注：各专业含分包专业（以实际需要为准）图图3.3设计工作矩阵式管理图公司经理公司经理项目部（质量管理）理处各设计室配管、布置、配管材料、、给排水建筑、结构、总图项目经理项目设计经理工艺、系统、分析设备、机械、机泵、暖通空调电气、电信、仪表环境保护、劳动卫生及安全专业项目组工艺系统室（分包）设备室设备室电控室土建室办公（兼环保室）图3.4具体人员一览表（公司安排）及项目经理、重要专业负责人简历项目部岗位人员序号部门人数岗位名称重要职责1项目领导班子项目经理全面负责2项目总工技术3合约商务经理合约、采购、成本4设计经理技术设计567综合部8信息工程师信息管理9项目秘书工程技术文档1011管理人员质量工程师质量监督12安全工程师安全、环保生产监督1314造价工程师成本管理15计划工程师计划编制1617专业人员建筑师结构工程师18电气工程师电气工程19设备工程师工程设备安装20设备工程师暧通、给排水工程21弱电工程师弱电工程机械工程师机械工艺设计设备管理说明：、1、工作职责由公司人力资源部门根据实际情况制定岗位职务说明书。2、根据工程划分拟定人员进场时间。3、本表人员为一个标段。

项目重要成员职责项目秘书职责：项目秘书协助项目经理办理协议项目的行政事务和文书管理工作。其重要任务如下：行政管理编制项目行政办事规则，如考勤、请假、差旅、会议、报告、文献管理等规章制度，并监督贯彻执行。解决项目来往电函，保证信息的及时传达。传达项目经理的决定和指示，做好项目组内、外工作的联系。完毕项目经理交办的其他工作。进行项目行政管理、文秘等工作的总结。文献管理协助项目经理和设计经理按照“项目经理用项目文献建档规定”（ST-QW-0503-2023）和“设计经理用项目文献建档规定”（ST-QW-0504-95）的规定建立并保管一套完整的有效版本的项目文献。对改版文献负责按照分发清单进行换版与清除工作。负责项目组的对外信函、传真、文献的拟稿、打字、印刷、发送与登记；对内文献的告知、传递和催办；并负责上述文献的保管、立卷和归档。负责项目会议的告知、记录、起草纪要和纪要的发放与归档。项目结束时组织项目组档案的清理和归档入库工作。内部联系按照项目经理或设计经理的安排，负责与专业负责人、各有关处、室、的联络，发送告知或传递文献。对项目组设计成品图或版次设计分批发图时，负责按照资料发送规定填写图纸发送单与装箱单，并负责催办发送至现场。负责在项目管理信息平台上编制项目工作日记、大事记等工作。负责项目组办公用品的计划、领取和分发与归档。接待工作负责安排项目组成员出差的预定车票和安排接送站工作。负责联系安排与项目组有业务关系的外单位客人的接、送、食宿及联系解决有关问题。项目控制经理职责项目控制经理协助项目经理进行项目的进度、费用、材料和协议的综合管理和控制，并协调管理计划工程师、费用估算师、费用控制工程师和协议控制工程师的工作。项目控制经理其重要任务如下：编制项目控制程序。编制项目控制规划。组织、审核计划工程师编制的项目总进度计划和装置主进度计划，审查并批准设计、进度计划，并监督、检查进度计划的实行情况。组织、指导费用估算师进行各阶段费用估算，对估算的准确度和未可预见费的建议进行评价。组织、指导费用控制工程师进行各阶段费用指标分解，并监督、检查费用控制计划的实行。组织、指导材料控制工程师编制材料控制程序和材料控制计划，并监督、检查实行状况。组织、指导编制项目、装置费用/进度效果测量基准，进行项目效果综合分析，提出项目进展情况报告。负责审查业主变更（用户变更）和内部变更（项目变更）对项目费用/进度的影响，提出解决意见。向项目经理报告工作（周报、月报）。项目结束时，对参与本项目控制的人员提出考评意见。组织对项目实行和控制的文献、资料进行整理和归档。对项目实行和控制工作进行总结。项目计划工程师职责计划工程师负责编制协议项目的进度计划文献，协调和解决工程进度计划上的问题，对工程进度计划负责。其重要任务如下：根据总承包协议和工程实际情况制定进度计划，负责编制项目总进度计划、装置主进度计划和装置设计进度计划、协助项目经理、项目控制经理建立项目工作分解结构（WBS）、组织分解结构（OBS）及编码系统。组织编制项目、装置及装置设计、执行效果测量基准（BCWS）、测定进展的赢得值（BCWP），实行项目进度/费用的综合检测，编制项目（装置）进展情况报告。检查、了解、分析进度计划的执行情况，预测也许影响工程进度的因素，提出解决办法和措施等，每月提交进度计划执行情况报告。审查重要和关键设备采购协议的进度计划，检查计划的执行情况，对存在的问题及时向采购经理、项目控制经理或项目经理报告。负责审查施工分包单位的施工进度计划，检查计划的执行情况，对存在的问题及时向施工经理、项目控制经理或项目经理报告。协助项目控制经理协调设计、采购和施工工作的进度计划工作，使其顺利地完毕总的工程进度计划。对重大的业主变更、内部变更进行研究，评估其对进度计划的影响，提交项目经理供决策参考。并对请购单进行进度控制。项目结束时，对项目进度计划的文献、资料进行整理、归档。进行项目进度计划工作的总结。项目估算师职责费用估算师负责项目的费用估算，作为项目费用控制的基准，并分析、整理和积累项目费用数据。其重要任务如下：根据协议类型，在工程实行阶段编制项目估算，涉及初期控制估算、批准的控制估算、初次核定估算和二次核定估算。并进行风险分析，为未可预见费的估算提供基础。在设计中提供必要的估算资料，供方案比较用。当出现重大业主变更或内部变更时，配合进行相应的调整费用估算。掌握和对的使用多种费用估算方法，提高费用估算的准确性。积累和分析项目费用原始资料，补充和更新费用估算的有效数据。对项目的费用估算及时向控制经理和项目经理报告。项目结束时，对项目估算及实际执行情况资料进行整理、归档。进行项目估算工作的总结。项目费用控制工程师职责费用控制工程师负责工程费用的分解，编制费用控制计划，对工程费用进行控制。其重要任务如下。负责编制和贯彻执行项目费用控制计划及费用控制实行程序。按项目工作分解结构进行费用分解。经项目经理批准后形成分项工程工作预算，下达给设计、，作为各阶段费用控制指标的依据。组织采购限额工作，下达采购限额指标。并对请购单进行费用控制。在项目实行过程中，监测与分析费用的执行情况和发展趋势，对偏离最新估算的任何倾向提出意见和措施。定期编制项目实行费用状态报告和项目费用汇总报告，向项目经理以及项目控制、设计经理等提供费用控制的执行情况。记录实耗值曲线与赢得值曲线进行对比分析，找出费用计划执行中存在的问题。对照协议、审查分包单位提出的费用计划，并与原费用分解指标和预测的按月支付计划比较，找出偏差，提出措施。负责项目重大变更的费用控制工作，按规定程序严格控制项目重大变更。管理未可预见费的使用，每月向控制经理和项目经理报告未可预见费使用情况。工程交工后，负责对业主及施工分包单位进行工程决算。项目结束时，对项目费用分解控制、变更及实际执行情况的资料进行整理、归档。进行项目费用控制工作的总结。项目协议控制工程师职责与公司市场部、保持密切联系，建立建全本项目的协议挡案，保证协议执行情况信息通畅。在项目中使用EXPIDITION协议控制软件，逐步加强和完善协议控制工作的职能，增强项目管理水平。跟踪协议执行的全过程，及时发现协议的偏差并向项目经理和控制经理报告。协议履行情况进行跟踪、记录、分析、协调和报告，建立协议控制台帐，及时向项目经理和协议其他执行人员提出意见和建议。协助项目经理或其他有关人员解决有关协议事项，对项目发出的重要文献进行是否符合协议的核查。起草项目发生的零星协议或协议变更、协议。根据项目经理的安排和签约部门的授权，就有关协议事项与签约方及有关部门进行联络、交涉和解决。防止和减少协议纠纷，维护公司的合法利益和声誉。向项目经理或其他有关人员提供有关协议信息，提出重要协议控制点。将协议执行过程中发生的问题及时向协议签约部门反映。协助项目经理和协议签约部门解决协议变更、协议纠纷和协议索赔。及时向项目经理等有关人员和部门提交协议月报等有关报告。项目结束后，编写项目协议控制总结。项目质量保证工程师职责项目质量保证工程师协助项目经理组织协议项目的质量管理工作。在贯彻质量体系上直接对公司质量部负责。负责监督、检查工程设计、的质量使其符合协议规定。其重要任务如下。负责在协议项目中对的贯彻公司的质量方针和质量手册。编制项目的质量计划。建立项目质量管理组织，明确各级和各专业的质量责任。检查项目质量计划的实行情况。检查分包协议的质量保证条款，审查分包单位的质量体系。组织检查、确认设备材料和施工工程的质量。参与解决与质量有关的问题。管理对不合格问题的解决，并跟踪验证其有效性。负责受理和解释业主及有关方面的质量征询和质量投诉。项目结束时，对参与本项目的质量管理人员提出考评意见。组织对质量文献、质量记录、质量事故及解决结果等资料的整理和归档。编写项目质量报告。涉及项目实行过程中的质量信息反馈及项目竣工后的质量总结和业主对工程质量的评价。项目财务经理职责项目财务经理在项目经理领导下工作，接受项目经理的领导，定期向项目经理报告工作。负责组织管理协议项目的财务、会计业务，其重要任务如下：参与项目的经济决策和预测。负责实现公司对项目的筹资计划和融资活动（假如有的话）。组织编制项目财务资金计划，涉及年度、季度、月度财务资金计划。负责按协议和计划向业主催付各种款项。建立会计帐目和实行往来业务活动。组织办理设备材料付款和施工工程付款。解决工作欠款、拒付、索赔等事项。根据规定和需要办理各种保险、缴纳各种税款。定期（一般不超过三个月）进行财务结算，提出项目财务报告。负责项目资金运作。项目结束时，对参与项目的财务、会计人员提出考评意见。组织对项目有关的财务、会计帐目、资料的整理、归档。项目竣工时办理竣工结算，进行财务工作总结。项目IT工程师职责在项目经理领导下工作，全面负责项目中信息技术（IT）方案的制定与实行；负责评估项目组的IT能力；负责实现现场与公司本部可视通讯系统；负责解决项目组网络需求；负责项目组使用的硬件/软件维护工作；负责编制电子档案管理系统（EDMS）的执行计划；负责保证项目组的公告栏、WEB工具、虚拟会议工具等计算工具使用正常；保证项目组全体成员之间的信息、通讯畅通；负责列出项目组需要编制的IT文献；负责项目组有关MIS、电信、EDMS及所需其它系统的成本估算；负责与电讯部门建立联系；负责按照制定的自动化需求进行实行；负责将广域网延伸到现场以及重要的承包商/供货商；负责为项目组提供Internet/拨号网络服务；负责开发EDMS系统以控制所有的项目文献；协助开发项目管理软件、数据系统；协助开发、应用PDS集成化系统；负责增强关键数据资源的可用性；提供自动化工具的使用培训；项目结束时负责组织项目电子文献归档；负责向业主提供信息支持。项目安全工程师职责安全工程师负责协议项目的设计、的安全防护等工作。其重要任务如下：编制项目安全、卫生管理计划，并监督实行。贯彻执行有关劳动、安全和卫生等规章制度。参与研究设计方案中有关和生产操作中的安全问题。负责现场有关安全教育与培训活动。负责监督工程现场消防、急救设施的建立和实行。负责现场的安全检查，解决施工现场发生的安全问题。负责与地方安全、卫生部门的工作联系。负责定期编写项目安全报告。项目结束时，对项目有关安全工作的文献、资料、记录进行整理、归档；并进行安全工作总结。项目行政经理职责项目行政经理在项目经理和现场经理领导下，负责组织管理协议项目实行过程中的行政管理工作。其重要职责如下：负责项目行政事务管理，协助项目经理解决平常的管理工作。负责设计文献向施工现场和业主的发放。负责国内外资料、图纸的取运工作。负责项目后勤（车辆、食堂、住宿、人员接送、平常接待、平常活动安排等）的管理。负责项目安全、保卫的组织管理工作。项目设计经理职责项目设计经理在项目经理领导下，负责组织完毕协议项目的工程设计工作，全面保证设计的进度、质量和费用控制。其重要职责如下：设计经理在项目经理领导下负责组织、指导和协调该项目的设计管理工作。受项目经理委托，设计经理可以代表公司直接与业主、专利商、制造厂洽谈和解决设计问题及技术问题。设计经理向项目经理报告工作，保证设计工作按项目协议的规定完毕（涉及进度、费用和质量等）。其重要任务如下：熟悉协议及附件，拟定设计工作范围，明确设计分工，提出设计主项表和进行设计工作分解，提出设计工作分解结构（WBS）图。与各有关部门和专业室商定项目设计各专业负责人，组织编制各专业设计人工时预算。会同项目工艺负责人组织审查基础设计和工艺包。组织审查开展设计所必须的基础资料，重要涉及：设计依据（涉及已批准的计划任务书、项目可行性研究报告和厂址选择报告）；业主提供的工程地质和水文地质勘察报告、地震、气象、厂区地形测量图等设计基础资料；业主提供的有关协作的协议文献（涉及供电、城建、环保、交通运送、给排水、供热、机电仪修、通讯、重要原材料、燃料等）。编制初步的设计进度计划，会同计划工程师制定装置主进度计划。编制项目设计计划（Projectengineeringplan）。协议与计划工程师编制设计进度计划，涉及装置设计进度计划、具体设计进度计划和设计作业进度计划。组织各专业拟定设计标准、规范、设计统一规定和设计原则。主持召开设计开工会议，向会议作开工报告，提出设计指导思想、依据、原则、规范、分工、进度、内外协作关系及其他规定，并把各项任务贯彻到各专业负责人。假如设计开工会议与项目开工会议同时举行，则应将设计开工会议的内容列入项目开工会议的议程。审核和批准关键的设计文献以及需要业主批准的所有设计文献，并促使业主及时批准这些文献。负责解决业主、协作单位的有关函电，并催促各专业及时答复。组织有关专业研究和拟定重要技术方案，特别是综合性技术方案，以及节能、环保、安全卫生和各专业的条件衔接等。与计划工程师、费用控制工程师、协议控制工程师和估算师协调并解决各专业自身以及互相之间出现的问题。审查完整的设备清单以及设备、材料的请购文献。主持设计过程中的各项重要会议，涉及：工艺发表会、管道仪表流程图（PID）R版审核会、模型审核会、管道平面设计图发表会、设备标高和泵的净正吸入压（NPSH）审核会等。组织有关专业参与采购部召开的制造厂（商）协调会（VCM）。向采购部门催索设备制造厂（商）的先期确认图纸（ACM）和最终确认图纸（CF）。组织制定设计执行效果测量基准曲线（BCWS），督促检查设计进展赢得值的测量和实际人工时消耗记录，编写设计进展月报，定期召开设计计划执行情况检查会，检查和分析设计中存在的重要问题，研究解决办法，并及时向项目经理、项目控制部以及有关部门报告。组织解决项目变更和用户变更的设计问题。组织设计文献的汇总、入库和分发。工程设计结束后，组织整理和归档有关设计的工程档案入库，编写工程设计竣工报告。项目施工阶段，组织设计交底，派遣设计代表，审查并组织设计修改。项目开车阶段，参与开车方案的讨论，组织设计人员参与开车前施工安装工程的检查，组织设计人员参与试车、考核和验收。组织各专业做好项目设计总结。项目现场经理职责现场经理由公司任命，受项目经理的委托，行使项目经理委托部分职能，全面负责现场的项目管理工作。项目职责分工表（见表3.3.18）序号项目组重要成员工作内容项目经理控制经理质量工程师设计经理财务经理计划工程师费用估算师费用控制工程师协议控制工程师安全工程师项目秘书备注1质量管理AJMJ2安全管理SJJM3一级进度计划项目控制点计划项目主计划项目统筹计划AAABBBJJJJJJJJJ业主确认业主确认业主确认4估算批准控制估算其他估算RACRJJJJJJJJ公司主管副经理批准5费用控制SRJJJM6材料控制SRJJJJJJ7检测BCWSBCWPACWPSVCVASSSSRRRRRJJJJJMMMJJJJMM8财务管理AJM其中财务计划由公司主管副经理批准9工艺设计SSMJ10工程设计SSMJ11121314报告项目进展报告项目开工报告设计开工报告申请工程交工报告协议项目验收报告项目竣工报告RMARRMMJJJJJJJJJJJMJJJJJJJJJJJJJJJJJJJJJJJ公司主管副经理及有关管理部门审批公司主管副经理及业主批准公司主管副经理及业主批准公司主管副经理及业主批准公司主管经理审查15会议业主开工会议项目开工会议估算审核会议进展情况审核会议进展情况报告会议CCCCCJJJJJJJJJJJJJJJJJJJJJJJJMJJJJJJJJJJJJJJJJJ16文档管理SJSJJJJJJJM注：M—重要职责；J—参与；R—审核；A—批准；S—监控；C—主持；B—编制。

项目管理程序和控制方法项目实行程序和工作内容项目管理是从协议生效，公司任命项目经理后开始的。协议生效之前，项目经理仅以参与者或报价经理的身份，在市场部的组织下，参与与报价和协议谈判有关的工作。项目管理的全过程就是全面执行协议的管理过程。项目全过程的重要实行程序和各岗位、专业的工作内容。见图4.1。（省）项目经理管理系统项目经理管理覆盖项目的所有工作，是一个完整的系统。其重要内容涉及：建立项目管理的基础工作（项目工作分解结构、项目组织分解结构、项目组的组织形式等），编制项目计划，进行项目协议管理，协调程序管理、重大变更管理、信息管理（会议制度、报告制度、文档管理和信息查询等），实行项目的进度控制、质量控制、费用控制和材料控制等。以求达成项目建设的预期目的，圆满完毕协议任务。见图4.2。

项目经理管理系统图4.2。项目经理1项目管理2项目控制3项目会议项目经理1项目管理2项目控制3项目会议4项目报告5文档管理6信息查询1项目管理工作程序2建立项目工作分解结构3建立项目组织机构4项目协议管理5重大变更管理6建立项目协调程序7项目规划8项目开工报告项目WBS项目OBS协议文本协议重要数据录入协议变更项目协调程序项目计划项目工程统一规定1项目进度计划和控制2项目质量管理和控制3项目费用估算和控制4协议控制5项目材料管理和控制6安全控制7项目费用/进度综合控制编制项目进度计划实行项目进度控制编制项目质量计划实行项目质量控制编制项目费用估算实行项目费用控制实行项目材料控制实行费用/进度综合控制1业主(用户)开工会议2项目开工会议3估算评审会议4项目进展情况审核会5项目进展情况报告会6施工动员会议1项目进展情况报告2申请3申请工程交工报告4协议项目验收报告5项目竣工报告1行政管理文档2专业管理文档3积累整理转贮项目数据来往电函重要会议记录重要报告重要发布文献设计管理文档1项目经理查询2专职人员查询制定费用/进度执行效果测量基准编制项目材料控制计划项目工作人员岗位项目经理运用的控制原理和方法赢得值原理赢得值原理是运用项目运营的三个基本参数：计划工作的预算费用（BCWS）；已竣工作的预算费用（BCWP）；已竣工作的实际消花费用（ACWP）的比较分析，以评估和测量其工作进展情况，并以此说明该项任务按协议规定的费用和进度的执行效果—进度偏差（SV）、费用偏差（CV）和竣工偏差（ACV）。项目经理运用赢得值原理及其检测方法，检查分析项目进展情况，发现存在的问题和产生的部位，及时采用措施纠正偏差离协议和计划的状况，保证项目按协议和计划顺利实行。这种先进的项目控制技术，是项目经理进行项目管理的重要理论依据。项目控制原理图见图4.3.1。费用/进度综合控制环节运赢得值原理进行项目费用/进度综合控制的环节为：明确项目工作任务，进行项目工作分解；拟定项目代码和编码系统；拟定项目的组织分解结构；明确职责分工；编制项目进度计划；进行费用估算；制定执行效果测量基准；审核和批准；记录实际费用；测定执行效果；费用、进度偏差分析；报告与监控。

项目经理在项目实行过程中的工作内容项目经理的管理班子以项目经理为核心的工作班子(1)项目经理的工作班子项目经理的工作班子，重要涉及技术负责人、项目工程师、控制经理、进度控制工程师、估算师、费用控制工程师、材料控制工程师、协议控制工程师、质量保证工程师、安全工程师、IT工程师、项目财务经理、行政经理和项目秘书。在项目经理下面，还设立了负责项目实行过程中各阶段工作的设计经理、这一套班子和谐的配合工作，是保证项目顺利进行的重要基础。(2)各成员的责任在项目实行过程中，项目工程师作为项目经理助手协调各部分的关系，向项目经理反馈各方面工作信息；项目控制经理负责项目专业的协调工作；进度控制工程师协助项目经理制定项目实行主计划，并制定项目各种具体的进度计划，监控其执行情况，对存在的问题做出分析，及时报告项目经理以便项目经理作决策；估算师和费用控制工程师要在项目经理的领导下制定费用控制计划，监控其执行情况，在项目实行过程中作出各阶段估算，并对各类变更作出估算，对变更给费用控制带来的影响作出分析，上报项目经理决策，质量保证工程师协助项目经理编制质量计划，并检查其执行情况，将存在问题报告给项目经理，必要时向公司质管处报告并行使质量否决权；项目财务经理负责项目财务事项，各种票据的收存等；项目IT工程师负责项目信息的畅通、计算机硬件的保证和配合项目管理软件的开发等工作。设计经理、对其主管的各阶段的工作担负所有责任，通过周报、月报形式报告本阶段内的项目进展情况。项目经理要对工作班子的规定项目经理要向其工作班子的组成人员通报他的工作规定，对项目计划提出具体控制点，对控制工作做出具体指导和审核，对工作人员提出的问题迅速作出决策。项目经理通过召开项目内部工作会议，与工作班子内部人员互通信息。使项目实行过程按计划进行。项目经理对项目估算的控制（1）在接到项目任务书之后，工艺设计发表之前，项目经理应组织工艺、设计、、财务和其他相关部门给费用控制工程师和估算师提供用于初期控制估算的条件，以便对设计、等过程的费用进行分解，拟定费用控制目的。a.初期控制估算的基础资料询价文献、报价文献、重要基本文献以及随后的修改补充文献；项目控制估算基础文献清单；设计人工时费用基础表；协议、协议项目批准文献或中标文献。b.在该版估算完毕后，项目经理应将报价估算和之后的变更与其比较，差异之处用变更形式调整，经项目管理工作班子审核后报公司主管协议的经理批准、再发表。（2）在工艺设计发表、批准后，项目经理应组织工艺专业、进度控制、、财务等负责人员向费用估算部门提出条件以作出批准的控制估算。在这一过程中项目经理应组织如下工作：a.核算有关文献；如：报价文献、项目原始重要文献及其修改内容或修改文献。b.核算所有初期控制估算的内容变化、已作出的修改和补充、(涉及已批准的变更告知)。c.设计人工时及费用基础表。对初期控制估算的任何修改都应作出设计人工时及费用基础表的相应修改。d.协议、协议草案、项目批准(或中标)文献的有关部分。e.估计的公司本部项目管理工作所需费用。f.设备清单。批准的控制估算完毕后，项目经理应组织项目组和费用估算部门对其进行审核批准。其中涉及对估算依据及任何限制条件的说明，拟定估算的准确性，并将初期控制估算加上后面由于变更导致的变化与其比较，对其中的差异应以变更的形式予以调整。经项目组审核和批准后，项目经理负责将上述估算文献报公司主管协议的副经理批准。然后将此阶段的最后变更和批准的控制估算同时发表。（3）基础工程设计完毕前后，项目经理需再次组织设计、费用估算及其他相关部门开展初次核定估算工作，在这一工作过程中，项目经理应向估算师和费用工程师提供的文献有：a.用于编制核定估算的原始重要文献；b.用于估计设计人工时和费用的当前基础资料，对曾经发表的基础资料有修改之处应做出说明；c.基础工程设计中变更告知的内容。在初次核定估算完毕后，项目经理应将它与批准的控制估算和随后发生的费用变化相比较。对其中的差异，应以变更的方式予以调整。经项目组审核和批准后，项目经理负责将该版估算报公司主管协议的经理批准，同时发表初次核定估算和最后的变更。（4）在具体设计完毕之后，项目经理应按上述过程组织进行二次核定估算的工作。并提供相应的资料。项目经理在项目各阶段的工作及工作程序项目开始协议签订之前如已任命了项目经理，项目经理应参与项目的协议谈判，建立与业主的联系，了解业主对项目在技术路线、进度、投资控制等方面的规定并对其中与可行性研究报告不符的部分做出估算。此时，对内要参与项目的协议评审，尽量排除对完毕项目不利的因素；应认真研读协议，熟悉协议的每一条款和它们的变动对项目将带来的影响；组织制定计划，准备与业主的开工会议和内部开工会议，向业主索取项目开工所必需的基础数据等等。项目经理在项目初始阶段的工作项目初始阶段指项目从协议生效到按照项目计划和估算全面实行前的阶段，通常需要二至三个月时间，是项目的重要阶段。此阶段中项目经理应对项目的实行进行全面规划和统筹安排，使项目各项工作按计划协调发展。项目经理在项目初始阶段的重要工作程序，如图5.3.2。

研究、熟悉协议文献研究、熟悉协议文献建立与业主的联络途径组织业主(用户)开工会议编制项目计划拟定项目组织分解结构和编码拟定项目工作分解结构和编码组织项目开工会议发表项目协调程序审核、拟定初期控制估算或批准的控制估算发表项目设计数据发表初步的项目进度计划审核、拟定设计计划审核、拟定质量计划审核、拟定财务计划开展工艺设计研究、熟悉协议文献工程项目从询价、报价、谈判到签订承包协议的过程中，内容和条件都会发生变化。项目经理在项目初始阶段工作中，一方面要组织已经明确的项目组成员仔细核阅上述过程的所有文献，进一步研究掌握协议内容，并据此来开展项目的工作。了解协议谈判背景、中标条件及协议重要条款。如询价书的规定，报价书的要点，谈判的重要问题，最后达成协议的内容等。加深对协议的理解。熟悉协议内容：如工程承包范围，工作任务内容，工程采用的标准规范，工程进度，协议价款，计价类型，付款方式和付款条件，考核验收，违约责任等等。研究制定执行协议的策略、重点及注意事项。如了解业主关心和优先考虑的事项，在也许和合理的范围内尽量（或重点）予以满足；研究潜在风险的也许性，采用防止和避免风险的措施。随后，项目经理要会同市场部举行会议，审核报价文献，并研究与业主会谈中提出的各种附加条款。为了保证协议签约前后的工作能很好地衔接，并使项目可以顺利开展，在研究协议的条款工作中，应尽也许使拟进入项目组的关键人员参与工作。建立与业主联络途径项目经理是公司和业主之间的法定联系人，有关该项目的一切重要的联系活动都必须经项目经理批准后方可进行，保持项目经理对整个项目的有效控制。同时应建议业主任命一位业主方的项目经理（或甲方代表），由他作为业主方重要活动的联系人。公司和业主之间均通过项目经理进行联系，项目经理即可了解所有的信息来往，保持对整个项目的有效控制。项目经理原则上应出席并主持和业主有关项目的任何议题的会议，并安排项目组出席这些会议的人选。若项目经理因故不能出席会议，则应根据会议的主题，把出席或主持会议的责任委托给项目组其它重要成员(如设计经理、采购经理和施工经理)，此代表应负责完毕会议备忘录。委托代表参与会议应事先告知业主。没有事先的告知和项目经理的认可，此委托权限不成立。项目经理必须向业主明确此原则并正式提请业主在项目实行过程中注意。对业主发放资料时应注意：除完整的、经校核的资料外，其它资料不应交给业主，如那些初步的或不成熟的资料数据不应容易交给业主。为此，项目经理和设计经理应对要实行的项目的资料逐条(项)研究，拟定出向业主发表资料的准则。(1)公司的内部规划和计划以及项目的跟踪结果不得直接提供应业主。(2)用于估算和施工中的费用系数(或指标)不对业主提供。项目计划中的设计计划和采购计划等具体计划一般不向业主提供，而只是提供项目主计划中的进度表。项目经理应在项目协调程序中向业主明确联络方式。举行与业主的开工会议（1）会议任务在协议签订并生效之后，应尽快由项目经理睬同业主举行开工会议，重要是对照检查、核算业主与公司之间有关项目规定的协议及协议书。进一步明确承、发包双方的职责，我公司的工作内容和基础条件，拟定双方的授权代表和联系渠道，决定双方的协调事项和协调程序。进一步确认协议项目采用的标准及相关事项；讨论项目计划的有关工作。这是项目成立后与业主的第一次重要会议，应做好充足准备。（2）会议时间项目协议生效3～4周内。（3）会议准备会前由项目经理组织项目组重要成员拟定参与人员名单和会议议程，准备提出项目协调程序方案、项目进度计划方案等资料，会前三天发给业主代表，供会议研究。（4）与业主的开工会议的议程和提纲一般包含如下内容：工作范围和技术服务的内容；工艺设计基础；项目的设计数据；工程设计的任务内容；采购的任务内容；施工的任务内容；各种管理程序(涉及：审批、控制、报告、文献分类、文献发送和财务报表等项)。（5）会议主持人我公司项目经理。（6）会议参与人业主总代表及有关人员；公司市场部负责人；项目组重要成员。项目组重要成员：项目经理；技术总负责人；质量保证工程师；安全工程师；控制经理；设计经理；项目财务经理；项目IT工程师；行政经理；计划工程师；估算师/费用控制工程师；材料控制工程师；协议控制工程师；各专业负责人；项目秘书。（7）会议内容1）我公司的工作内容和基础条件、项目采用的标准规范及相关事项。在协议和协议的基础上，进一步核算和明确下列重要内容：a.承包工作范围和服务内容；b.工艺设计基础；c.项目基础资料；d.工程设计的任务和内容；e.f.g.h.设计、设备材料、施工的标准规范；i.工厂总平面布置图；j.设备布置图、建构筑物布置图；k.关键设备数据表等。2）拟定双方的联系渠道和初步协调事项，建立双方有效合作的基础a.拟定双方的授权代表（项目经理）和重要工作人员名单及联系渠道。b.管理工作的协调内容和程序。c.设计工作的协调内容和程序。d.e.f.进度计划管理工作的协调内容和程序。g.费用管理工作的协调内容和程序。h.财务管理工作的协调内容和程序。i.3）项目计划工作a.研究、确认项目进度计划方案和重要里程碑日期。b.明确双方为实现项目计划特别是初始阶段应做好的工作。涉及业主方面的资金准备，项目基础资料，办理与地方各部门的有关手续；我公司方面建立、健全项目组织机构，拟定项目计划，开展工程设计和采购工作等。（8）会议《议定书》及分发项目业主开工会议各专业要形成纪要，经项目经理检查后，汇集成《议定书》，经双方授权代表(项目经理)签署。双方签字的《议定书》是协议不可分的重要部分，应严格遵守。《议定书》按文献管理办法分发业主及公司的有关部门。拟定项目的工作分解结构和编码将项目的工作任务分解成具体的基本单元，给每个基本单元规定各自的帐目编码，是进行费用/进度综合控制的基础。（1）项目工作分解结构WBS(WorkBreakdownStructure)（2）项目工作分解结构的代码和编码系统（3）项目工作分解结构的建立程序拟定项目的组织分解结构OBS和编码（1）典型的项目组织分解结构OBS和编码为了将项目的工作分解任务贯彻到有关部门、专业室和专业组，需要项目的组织分解结构和编码，并且要与项目的工作分解结构和编码互相相应。即项目的每项工作都要贯彻到公司的一个部门、室的一个专业组，不能漏掉，也不能把一项工作反复委派给一个以上的专业组。（2）项目组的组织原则和形式1）根据工程进展的需要实行动态组织，配备和调整机构和人员，既保证工作效率，又节省人工时费用，一般分为：a.项目组织机构；b.设计组织机构；c.现场施工管理组织机构；d.现场开车技术指导组织；2）根据项目规模大小、复杂限度、专业协作条件关系，决定采用集中或分散的组织形式。对于大型复杂项目，在设计阶段，一般采用集中办公（TaskForce）的方式，以利于专业之间及时沟通和使项目组成员专心于项目的工作。中小型项目一般采用分散在所属职能部、室办公（ProjectTeam）的方式，仅少数重要成员如项目经理、项目控制经理、项目设计、经理及进度计划、估算、费用控制、材料控制工程师、协议控制工程师和项目秘书等集中工作，以充足运用人力，节省工时。（3)拟定项目组织机构和项目组成员作为项目经理，要抓的第一件事是组建项目组。项目组的组织形式将随项目的具体规定而定。为开展项目初始阶段工作的需要，组织首批人员先进行工作。1）项目组的首批人员应涉及：项目经理；技术总负责人；项目工程师；质量保证工程师；安全工程师；IT工程师；控制经理；设计经理；项目财务经理；行政经理；计划工程师；估算师/费用控制工程师；材料控制工程师；协议控制工程师；各专业负责人；项目秘书。至于项目组的其别人员，则应视项目进展的需要陆续加以补充。但是，在刚一开始，就要明确项目组内各专业的负责人，以促使他们关心项目的进展情况，并在正式参与项目组工作以前，就能对该项目的有关情况预先有所了解。各职能部门中的专业人员一旦被指定为项目组的成员后，即从事该项目的具体工作。他们除了要向项目经理报告在项目实行中的工作情况外，还要继续向其原属专业部门的领导报告有关工程质量、采用的标准和工作方法等方面的问题。这样就保证了在项目实行过程中有一套双向控制的并能检查协调的管理系统。作为项目经理，应全面参与并致力于项目的实行工作。而各职能部门的主管则应负责其派往项目组人员在工作质量和工作方法等方面均符合项目计划中进度和费用目的的规定。项目经理应组织进入项目组第一批成员尽先编制关键的项目控制文献,如：任务说明书；项目设计数据；现场数据；；项目进度的初步建议；初期的设计进度；项目实行计划。（4）项目责任分工矩阵项目工作分解结构中的每项基本任务单元（记帐码）由相应的组织分解结构中的基本组织单元（专业组）来完毕。专业组承担的项目工作是项目组与职能部室的共同控制点，要完毕共同的任务。该专业组在完毕该项任务时既要接受项目组的管理，保证工作的进度和费用预算目的，又要接受部、室的管理，保证工作的质量目的。贯彻以项目为核心，以职能部室为基础的原则，既保证协议项目的任务，又充足运用公司的技术和管理经验，体现公司的整体水平。（5）项目工作分解结构WBS编码和组织分解结构OBS编码

编制项目计划项目计划是项目经理对项目工作的总体构思和安排，要拟定项目目的、工作原则、工作重点、工作的程序和方法。项目计划的编制可以分为两个环节：一方面编制项目管理规划，公司主管副总经理批准后，再编制具体的项目实行计划。编制项目管理规划，提出对协议的研究意见，项目在技术和商务方面的可靠性和风险，以及项目进度、费用、质量、材料控制的原则和方法等。应明确表达出项目的实行目的、重点和原则，对工程设计、和项目财务等作出安排。为项目的参与人员提供书面的关于项目基本情况的介绍材料。并报公司主管副总经理及有关管理部门审查。编制具体的项目实行计划，要报公司主管副总经理及有关管理部门审查，通过对项目实行计划的审查，也可得到管理部门的指导和帮助，并在项目实行过程中得到他们的支持。项目计划是项目工作的指导性文献。项目实行计划涉及：公司和业主双方的工作范围和服务内容；与专利商和其它分包商之间的分工；协议基础(补偿责任和保证条款)；有关项目管理的规定和其它审批程序；项目文献编号和帐目编码；统一的事项(如单位制等)；需业主审查、批准的内容和业主参与的工作；项目的特殊规定和重点事项；设计原则；项目进度计划中的关键控制点；项目控制程序和规定的各种报表等。同时，在项目实行计划中还应重点说明本项目不同于其它正常实行项目的规定。举行内部项目开工会议：在项目组织已经建立，项目的任务范围已经基本明确时，由项目经理主持召开项目开工会议。这个会议由公司的管理部门、营销部门、各职能部门主管以及由项目组指定的重要人员参与。市场部应说明有关项目中标过程中的重要事项，并着重指出在协议草案讨论中、协议谈判过程中以及其它尚未解决而需特别注意并及时解决的种种关键问题。项目经理做项目开工报告，说明项目的任务、内容、目的、实行原则和规划、项目近期工作计划及其它有关事项，此外，他还要鼓励项目组成员为顺利完毕项目任务而树立起高度的信心和应有的工作态度。项目经理的开工报告，是项目的大纲性文献。发表项目设计数据（即项目基础数据及项目基本条件）：（1）项目设计数据是项目的基础，项目只能在此基础上进行设计和建设。因此在项目开始之初，必须规定业主提供项目的基础数据，涉及：a.设计基础数据·原材料、辅助材料、燃料的组分、技术规格和供应方式。·气象资料：气温、风向、风力、降雨量、湿度、气压、蒸发量、雷电、云雾、日照、空气污浊度及大气腐蚀情况。·水文、地质资料：地质构造特性，厂区地质特性资料，地震等级及烈度、洪水水位资料，地下水位、水质、水量等资料。·工程勘察资料：地形图、工程地质初期和详勘资料。·公用工程协作条件：交通、运送、供电、供水、供汽、电讯等条件。·区域规划和城市规划资料。·人文地理资料。b.设计技术规定·产品的技术性能规定。·操作的可靠性、灵活性、安全性规定。·备用设备和备品备件。·三废解决原则和规定。·物料储存、装卸和运送规定。·能量综合运用的规定和指标。c.设计采用的标准、规程、规范。（2）项目经理的责任是从业主那里获得为项目实行所必须的原始基础资料和数据。可直接使用文献所附的项目设计数据表。（3）通过设计组的协助，项目经理应对所采用的规范和标准与业主进行商讨，并就项目所依据的设计基础或准则征得业主批准(或认可)。（4）项目设计数据在正式发表用于项目之前，必须经业主确认。（5）当发现漏掉(或缺少)的设计数据会对工程设计有较大影响时，通常工程设计(或施工)就不应进行(或应暂停)。项目经理应将凡能影响工程竣工或推迟进度的任何变更，都应列入补充协议之中。（6）假如发生了上述数据变化，项目经理应及时将数据修正，并发表到相关部门。（7）凡对设计和施工部门的估算或进度控制有影响的非设计因素变更，必须通过该部门的审查。应使业主结识到变更也许会增长总费用或推迟进度。因此，需经正式批准后，才干对项目发表和实行。（8）应注意文献所附的表格，它们除设计数据外，还涉及许多与设备和设施有关的必要数据或条件。项目设计数据必须列入与业主的协议（附件）和协议书（设计条件会议定书）中。项目设计数据中有的是业主提出的，有的是与业主协商后拟定的。项目设计数据由设计经理汇总整理，项目经理审查、业主确认后发表。在项目实行过程中，如必须修改项目设计数据时，应列入非设计因素变更告知。按规定程序批准非设计因素变更单之后，项目经理(或设计经理)及时修改项目设计数据，发布新版。修改项目设计数据时，如涉及费用和进度问题，需取得业主的确认后才干发布。开展工艺设计（或方案设计）（以下同）在进入工程设计、各个阶段之前，工艺设计必须完毕，这是一条最重要的原则。由于工艺设计的进度、精确性和完整性是决定项目总进度的十分重要的因素，因此，这项工作必须尽早开始进行。工艺设计工作一般在项目中标时就要开始并与其它的项目初始工作同时进行。（1）工艺设计包所包含的内容如下：工艺流程图工艺物料平衡图工艺说明书工艺数据表工艺设备表概略布置图设备规格和负荷表公用工程系统的设计原则和平衡图环保设计原则和三废治理的平衡图安全备忘录技术风险备忘录操作原则等（2）工艺设计的程序核查与工艺设计有关的设计基础资料编制工艺流程图，并送业主审查认可编制、发表工艺设备技术规格规定和数据表编制公用工程系统和环保系统的设计原则和平衡图编制项目协调程序在项目初始阶段，项目经理应在和业主签订的协议或协议的基础上，尽早编制项目协调程序，说明双方的工作范围和协调正常的工作关系。项目协调程序制定后应经业主认可。（1）项目协调程序一般应涉及如下内容(可根据项目的具体情况作适当增减)：a.项目名称和项目代号；b.协议数据；c.工作任务范围；d.业主的职责范围；e.双方的通信联络方法和地址；f.审批规定和程序；g.工程设计的协调程序；h.i.j.k.财务帐目方面的协调程序；l.项目控制、变更、有关报表的协调程序；m.项目竣工的协调程序。（2）项目协调程序的附件：a.项目帐目编码；b.图纸、文献的标题及图签的标准格式和编号办法；c.项目组织机构；d.项目文献的控制管理和存档规定等。审核、拟定项目初期控制估算或批准的控制估算当项目开始进行时，项目经理就要组织编制该项目的费用初步估算。尽管由于项目初期的条件所限，不也许采用具体估算法来作估算，因而只能得出近似的费用估算值，但已能由此估算出该项目总的工作量和项目实行工作的难度，并为编制初步的项目计划提供必要的基础数据。费用控制的基准是项目估算，编制不同阶段的估算是实行项目费用控制的前提。（1）项目估算的重要环节分为:初期控制估算、批准控制估算、初次核定估算和二次核定估算。a.在报价阶段，SEI按照可研报告估算与业主签订协议，这时编制的为初期控制估算。b.协议签订后，SEI应编制一版估算用于公司内部控制费用使用，此版估算应是在扣除公司利润和成本等的前提下编制的，经公司批准后作为批准控制估算，是项目经理实行项目费用控制的基准。c.在基础设计完毕后，要编制初次核定估算（概算）。d.在具体设计进行到一定阶段应编制用于招标用的估算；在具体设计完毕后，要编制二次核定估算（预算）。在不同的设计阶段都有相应的估算。在施工进行到一定阶段，应编制用于预决算用的估算，用于对施工单位进行预结算使用；在工程中交后，应编制工程结算；在工程完全竣工后，应编制竣工决算，用于对甲方办理固定资产移交用。各个阶段所编制的每一次估算都需通过正式审批。（2）编制项目初期控制估算或批准的控制估算a.内容:·公司本部的费用，重要是各项管理费用和设计费用··其他分包费用·其他费用：代理人费、专利费、银行保证金、关税、税金、保险费等·工程预备费用（未可预见费）b.估算的方法对于偿付价协议项目为初期控制估算，对于固定价协议项目为批准的控制估算。发表初步的项目进度计划发表项目进度计划是项目初始阶段的重要环节。在项目的内、外条件尚未深化到足以拟定设备和材料的交货日期时，即应发表初步的项目重要进度计划，其目的为：一是拟定恰当的关键控制点和进度目的日期；二是制定初步的计划和估算；三是标明项目关键活动的计划进度日期；四是标明关键设备和大宗材料的采购订货日期。为评审初步的进度计划规定是否可以实现，编制一次初步估算也是必不可少的。这个估算应根据项目进度计划的进度规定，估算并拟定各项任务的工作量。项目经理必须对初步的项目主进度计划进行审核，以保证进度计划中每个关键控制点的进度日期能得以贯彻，并要注意项目中的某些具体进度规定——诸如建设资金的批准日期会不会迟延，项目管理规定何时能批准，现场交通情况有哪些限制条件，雇用施工工人方面有什么问题，本地气候条件是否有利等等。此外，还要编制人力负荷曲线，以核查制定的进度计划中是否会出现异常的人力负荷峰值。为了保证不迟延项目的进程，在发表初步的项目主进度计划的同时，要发表一个项目初期工作进度计划(亦称项目开始计划)，对项目初期(30天～90天)该完毕的重要任务作了个安排，而这一段时间正是进一步深化完善项目主进度计划所需的时间。深化完善后的项目主进度计划则应在完毕工艺设计之后，在关键的设备和材料已采购订货的情况下，同具体的设计进度计划和采购进度计划一起发表。至于具体的施工进度计划，则应在现场施工任务开工以前、在工程设计阶段中进行编制。对于项目经理而言，不仅要对以上计划的制定加以指导，还要能从宏观的角度上观测项目进展状况。（1)由于项目经理对项目的实行拥有决策权在编制关键控制点网络图过程中，项目经理应亲自参与编制工作，并同项目进度计划的编制人员密切合作。比如计划的编制究竟以缩短项目建设周期为主，还是重要考虑减少投资费用，或者受其它重要条件的约束等等，都要由项目经理来拟定。项目经理亲自参与了关键控制点网络图的编制工作，就可以将他的目的和编制原则贯彻进去，就能共同制定出一个比较切实可行的网络图。制定带关键控制点的网络图要注意以下要点：a.网络图的工序总数要尽量减少采用带关键控制点的网络图，项目的工序总数就能大为减少。通常一个项目典型的关键控制点网络图所拥有的工序总数不会超过一百个。对于大型项目来说，一般都分解成许多个装置或区域，因而可分别按每个重要装置来编制关键控制点网络图。由于要使关键控制点网络图中的工序总数减少，故只能反映粗线条的情况，因此在使用时要作必要的说明。比如有些关键工序自身就包含若干个子工序，其中部分子工序往往规定在前一关键工序尚未所有完毕时就要开工，象这种从属的、互相联系的附加条件在关键控制点网络图中是不表达的，这就要在使用时加以补充说明。当然，在任何情况下，只有在前一道工序完毕了一定比例之后，才干允许后续工序开工。b.设定开工、竣工的目的日期带关键控制点的CPM网络图标明了工程设计、采购和施工三个环节中互相衔接的所有重要工序的互相关系。关键控制点网络图一经批准，每个关键控制点的日期即成为目的完毕日期，即可根据已拟定日期编制出相称明确的工程设计、采购和施工各环节的CPM网络图，并由此制订出各层次工作所需要的具体计划和进度表。c.研究、检查和调整网络图假如在编制具体进度计划时发现，尽管作了最大努力并大大增长了人力安排，仍不能满足某个关键控制点的日期规定期，就要重新检查关键控制点网络图，必要时还要调整某些后续关键控制点的日期。通过检查调整后的网络图进度指标即可用来继续编制该项具体进度计划。采用这种方法编制进度计划，既能保证对整个项目实行统筹安排，又有助于发现项目实行期间也许产生进度迟延的种种危险环节。在项目实行过程中，各项工作都要按照关键控制点网络图来执行，并随时在网络图上作出标记，以便及时反映实际情况。项目实行中如因项目内容变更或因其它未可预见因素而使进度计划发生重大变动时，则可根据上述基本环节，重新核定进度计划，修正关键控制点日期，作出更新版的关键控制点网络图。（2）项目初始阶段的进度计划涉及两方面内容：a.初步的项目总进度计划在项目的内、外条件尚局限性以拟定设备和材料的交货日期时作出的初步的总进度计划。其目的是拟定项目各装置的进度衔接，以及每个装置的设计、采购、施工、开车的进度目的日期。待完毕工艺设计，关键设备材料已经订货并能拟定交货日期的情况下，进一步深化完善后再次发表。b.项目初期工作进度计划项目初期工作进度计划重要是把项目最初二、三个月内的工程妥善安排，使项目工作尽快进入良好、有序的状态。项目初期工作进度计划内容：序号工作名称重要内容负责人参与人完毕日期*（协议生效后）备注1研究、熟悉、协议文献协议谈判背景、中标条件协议内容和重要条款执行协议的策略和注意事项项目经理项目组重要成员2拟定项目的工作分解结构和骗码项目工作分解结构项目工作分解结构的代码和编码项目经理项目控制经理、费用控制工程师3拟定项目组织分解结构和编码项目的组织分解结构和编码项目的组织原则和形式项目经理项目组重要成员4举行业主（用户）开工会议双方授权代表与联系渠道双方协调事项和协调程序我公司的工作内容和基础条件项目计划工作项目经理业主总代表及有关人员，销售部负责人，项目组重要成员5编制项目计划项目任务与目的项目管理原则与规定项目控制方法与环节项目实行指导原则与方案项目风险和防止措施项目经理项目组重要成员6举行项目开工会议介绍协议内容和情况发表项目计划拟定项目近期工作项目经理销售部代表、公司有关部门代表、项目组全体人员7发表项目设计数据设计基础数据设计技术规定设计采用的标准规范项目设计经理设计专业负责人及工程设计重要人员8开展工艺设计工艺流程图及工艺物料平衡工艺说明书、工艺数据表工艺设备表概略布置图项目工艺专业负责人工艺设计人员9编制项目初期控制估算或批准的控制估算公司本部费用设备、大宗材料采购费用施工管理及分包费用开车指导、服务费用其他费用项目控制经理费用估算师、费用控制工程师固定价协议项目的“批准的控制估算”由公司主管副经理审批10发表初步项目进度计划初步项目总进度计划项目初期工作进度计划项目控制经理项目组各经理、计划工程师11审核、拟定设计计划设计工作的任务范围设计技术经济规定和设计原则设计规定和标准设计文献的校、审和外部评审设计工作进度和里程碑项目设计经理设计专业负责人12131415审核、拟定质量计划项目质量标准项目质量组织及人员项目质量保证程序项目质量文献项目质量工程师质量保证工程师、项目组各经理16审核、拟定财务计划项目财务资金计划材料及工程价款结算财务规章、制度项目财务经理财务、会计人员、计划工程师、费用估算师、费用控制工程师注：表中完毕日期指一般条件而言，具体项目应根据协议规定及项目的具体条件进行安排。审核项目设计计划项目设计经理要编制项目设计计划。设计计划是对项目计划中有关工程设计方面内容的深化和补充，具体说明设计工作的范围、原则、标准、程序和方法。设计计划还应说明公司内部各部门的接口关系，我公司与业主、专利商、分包专业设计单位的接口关系。设计计划是组织项目设计工作的指导性文献。设计计划的内容：详见《设计管理》设计计划由项目设计经理组织编制。项目经理审核，其中有关内容经业主确认后，由项目设计经理发表。设计计划要对下列内容提供更为具体、具体的说明：a.设计工作的任务范围；b.各个工艺装置和界区外设施的设计基础条件；c.关于维修、可靠性和灵活性的规定；d.材料选用标准；e.对工程设计的技术经济规定和设计原则；f.设计规定；g.采用的规范和标准；h.总图布置和设备布置；i.模型的使用；j.项目中特殊的设计问题。审查、拟定质量计划质量计划是项目计划在质量管理、控制工作中的深化和补充。具体说明项目的质量目的、标准、规范和管理、控制的程序、方法。是具体贯彻公司的质量方针、质量体系文献组织项目质量管理工作的指导性文献。（1）编制项目质量计划的目的项目质量计划是为实现项目协议任务，规定专门的质量措施、资源和活动顺序的文献。既是向业主证实协议的特定质量规定已被充足考虑并制定了计划，也是具体贯彻公司质量手册，实行项目质量管理的重要依据。（2）项目质量计划的重要内容a.项目的质量目的和标准·涉及工程设计、材料、考核的质量规定、标准规范和考核指标。b.项目的质量管理组织及各级人员的质量职责·涉及项目经理，项目质量、控制、设计、、财务经理及专业人员工作的质量责任；·项目组专职质量管理人员名单，如质量保证工程师、设计校审、职责、权限。c.项目质量管理程序和方法·涉及质量控制重点，不合格品的控制程序、方法。纠正和防止措施程序、方法。d.设计、过程控制的原则和方法。e.项目质量文献，涉及各种质量记录、表格的质量报告的格式、内容、填写和发送单位等。（3）项目质量计划的编制和审批项目质量计划由项目质量经理或项目质量保证工程师编制，质量部审核，项目经理批准发布。如协议规定，还需交业主确认。审查、拟定财务计划财务计划是项目计划在财务管理、控制工作中的深化和补充，是组织项目财务工作的指导性文献。项目的资金来源涉及业主支付的协议价款；公司拨付的开办周转金和项目的银行贷款。项目的资金需要涉及公司本部的设计及管理费用；材料费用（涉及设备、材料的直接费、间接费和分包费用）；施工费用；开车指导服务费用和其他纲用（专利费、税金、保险费等）。为了保持项目的财务收支平衡，保证项目工作的顺利实行，需要做好项目的财务资金计划。（1）项目财务资金计划的类型a.项目总财务资金计划；b.项目年度财务资金计划；c.项目季（月）财务资金计划。以上各类计划均涉及资金投入计划，资金筹集及回收计划，资金流动计划表。（2）项目财务资金计划编制的依据和内容a.项目总财务资金计划应根据项目的批准控制估算和项目总进度计划进行编制。分别计算所有和分年度、项目、装置的资金需要及资金来源计划。b.项目年度财务资金计划应根据项目应阶段的估算和建设年度工程进度计划并结合上年度项目资金收支情况和年度建设条件进行编制，计算本年度资金需要及资金来源计划。c.项目季（月）财务资金计划应根据项目相应阶段的估算和工程季（月）进度计划进行编制，计算本季（月）资金需要及资金来源计划。（3）项目财务资金计划的编制及审批项目财务资金计划由项目财务经理组织编制，由项目经理批准。其中由业主支付的工程款（涉及预付款）和银行贷款部分需业主及银行审查确认。项目的初始阶段，一般需要两个月左右。这是项目的立法过程，把这一段十八项重要初始工作很好地完毕，才干使项目赢得时间并具有一个良好的开端。项目经理应熟悉项目组内的情况，明确任务和规章制度，并领导项目组全体人员遵循一个共同的计划开展工作。总的说来，项目是否能取得成功，在很大限度上取决于如何去组织贯彻并完毕项目初始阶段的各项工作。项目经理在项目中期实行阶段的重要工作项目中期实行阶段指初始阶段结束到工程机械竣工之前的阶段，涉及工程设计、设备材料采购供应、建筑安装施工等。延续的时间最长，需要投入大量的人力、物资和资金，是项目建设的主体阶段。项目经理在这一阶段的任务是指导各级负责人组织项目组全体人员按项目计划完毕协议任务，全面掌握项目进展情况，指导、检查、协调各项工作，解决解决重大问题，使项目建设顺利进行。项目协议管理工程承包协议是承、发包双方用以明确工程承包的内容和范围，工程进度、质量、造价、双方权利、义务、规范双方行为准则的契约，是双方协商一致具有法律效力的重要文献。在协议执行中的任何分歧、争议，均以协议为依据进行裁决，任何违约行为均要按协议规定受罚，任何超越协议范围的内容，均要通过重新谈判，签订补充协议后执行。因此，项目经理必须加强项目协议的管理，领导项目组全体人员认真履行协议条款，完毕协议任务。（1）总承包协议的管理工程总承包协议规定了SEI承包工作的范围（工艺生产装置、公用及辅助工程、界外设施的所有或一部分），任务（工程设计、设备材料采购供应、施工管理、开车指导服务总承包或部分单项工作），性质（工程承包、项目管理或技术服务），协议价款和计价方式（固定价、偿付价或其他），考核验收和性能保证指标等一切重大事项。是项目经理工作的的重要依据，是他解决同业主的关系，向上级所负责任，行使自己的职权，以及向下布置工作的基础。总包协议的管理贯穿于项目的全过程。组织学习协议文献，熟悉协议内容，涉及协议通用条件及专用条件，投标书、中标书、协议书和附件等，全面掌握协议情况，认真贯彻执行。根据总包协议内容，研究拟定项目管理的内容和方式。争端和违约解决：双方对于协议的不同理解和争端，一方