安永-国泰世华银行企业架构转型与实施规划项目建议书-20151112

国泰世华银行企业架构转型与实施规划

CUBProposal2015年11月12日TableofContent项目概况企业架构转型与实施规划以客户导向的业务变革分析计划与项目管理商业分析系统设计与解决方案架构交付件成本預估资源清单项目目标与氛围目标举措IT支持业务支撑建立整体银行新的业务能力、流程与作业通过新科技能力的落实，实现业务由产品导向转型为客户导向的目标范围台湾海外IT技术设施IT变革建立各通路一致且标准化的客户旅程，为客户提供附加价值与简易步骤先进的资料分析，简历个金与企金客户360度全球观点采用自动化处理简化作业流程，缩减分行作业聚焦设计并发展可参数化设定之产品，强化产品能力以支援销售活动通过海外扩张建立金融市场业务三大区域中心，增进海外据点服务企业的产品能力計畫/專案管理商業分析系統設計與解決方案架構應用系統交付應用系統維運基礎設施交付国泰世华银行长期策略伙伴选商活动厂商合作内容与范畴TableofContent项目概况企业架构转型与实施规划以客户导向的业务变革分析计划与项目管理商业分析系统设计与解决方案架构交付件成本預估资源清单TableofContent企企业架构转型与实施规划业务发展趋势及能力分析银行企业架构发展趋势架构转型规划方法目标架构转型分析与建议业务发展趋势及能力建议

互联网金融发展流程银行建设国际化经营支持产品快速创新在内外因的推动下，银行业走向全球，开设海外分行、进行海外兼并与收购是银行业实行“走出去”战略的主要方式互联网金融顺应了互联经济时代中小企业、个人投融资的的需要，对于传统银行业不仅仅是业务层面的挑战，而且更带来深层次业务模式及发展策略层面的挑战流程银行打破部门、区域界限，按照专业划分银行的各类处理，用流程有机的连接在一起，支持更灵活、更专业、更高效的业务处理。先进的产品管理和创新，完善的产品及服务体系为银行响应金融市场需求的变化，提供了重要保障业务发展趋势-国际化经营支持

银行业在走向全球过程中所面临的挑战，我们认为应当从以下几个方面进行变革：纵观同业海外业务发展的趋势，随着自身的业务发展和战略转型，资金实力也将进一步得以提升，发现客户对国际化金融服务的需求快速增加，外汇资产在全行总资产中的占比不断提高，从而需要加速国际化经营的步伐，同时需要IT系统能够提供更有效的支持.制定全球化战略明确全球化发展战略的地位差异化战略、全面业务战略分步实施创新性的商业模式战略符合自身情况的市场进入战略业务发展趋势-互联网金融发展

客户层面：提升客户体验，引入互联网营销，提高行内客户转化并拓展客户群渠道层面：打造一站式金融服务平台、领域商务平台、生活服务平台三大平台产品层面：强化同业及跨界合作，构建开放式产品服务平台风控层面：引入互联网新思路、新技术，完善互联网金融大风控及大数据体系运营层面：借鉴互联网企业运营理念，创新互联网金融组织、人才及运营机制业务发展趋势-流程银行建设

流程银行需要打破部门、区域界限，按照专业划分银行的各类处理，用流程有机的连接在一起，支持更灵活、更专业、更高效的业务处理。为银行的业务经营带来的效益：优化运营成本提高运营效率提高运营质量有效控制风险未来流程银行的运营体系建设是一个体制、机制、资源、制度建设同时开展的工程，缺一不可。业务发展趋势-产品快速创新

我们认为，未来的产品服务创新必须是以客户为中心的创新，必须是站在客户角度去不断挖掘和满足客户深层需要而带来的创新。

面对高速变化的市场环境，银行在不断探索着未来产品创新之路。然而，如何去打破既有银行产品服务业务线的固有思路去实现根本意义上的创新，开发出消费者真正需要的产品与服务？TableofContent企企业架构转型与实施规划业务发展趋势及能力分析银行企业架构发展趋势企业架构转型规划方法目标架构转型分析与建议伴随互联网的发展，各种新技术不断出现，快速改变银行的经营方式和管理手段

客户客户中心网银客户经理TellerATM前台服务中台服务后台服务业务拓展客户服务风险管理计划财务产品开发集中作业共享服务交易处理IT支持人力资源管理战略规划市场营销云服务大数据移动互联网社交网络Mobile以网商和微众银行为代表的轻资产新型银行，借助于互联网技术的储备和客户数据的积累，与传统银行协作完成金融业务华夏银行东亚银行平安银行WePay微支付WeCash信用贷款WeBank统一账户管理平台APPWeMoney微理财……大数据，风控，金融中介生态、平台、金融中介三农金融小微企业贷款个人小存小贷支付商业银行具备技术优势，有大量客户数据积累，强调客户体验主要面向零售和小微客户这个市场，这个市场是传统银行经营不是那么充分的市场与传统商业银行相互合作特点价值化、平台化、云化的SOA3.0架构SOA管理类渠道类柜面ATM移动银行CallcenterPOS多媒体……财务风险……客户分析人事数据类数据仓库数据集市……流程应用管理平台A1A2An信贷业务系统业务逻辑存款业务系统业务逻辑信用卡系统业务逻辑ESB服务配置服务调度订阅/发布其他业务系统业务逻辑TableofContent企企业架构转型与实施规划业务发展趋势及能力分析银行企业架构发展趋势企业架构转型规划方法目标架构转型分析与建议企业架构规划在企业战略和具体信息化系统建设之间起到承上启下的作用企业战略Fireandhope!企业架构业务运营环境及IT基础设施 SOACBM迁移规划架构监管业务架构IT架构BusinessStructureBusinessLocationsProgramfocusEnterprisewidefocus战略规划设计和交付ChangeProgramsSolnOutlineMacroDesignMicroDesignDevt,etc.ProgrammeArchitectureSolnOutlineMacroDunyesignMicroDesignDevt,etc.ProgrammeArchitectureEnterprise

Architecture

=“thecityplan”SystemDesign=“thebuildings”Strategy

=“thecity’spurpose&goals”可用技术业务机会业务战略IT战略借助架构管理工具，支持完整的企业架构管理与定义战略和方向业务架构应用架构技术架构数据架构概念和逻辑数据模型物理数据模型集成架构战略地图业务架构组织架构应用架构基础架构流程模型企业架构设计将分三阶段完成科技战略规划业务需求及IT愿景战略与业务解读IT现状调研及分析问题和产生根源目标架构与差距分析IT架构（应用、数据、基础设施）科技治理科技战略规划项目组合和优先级投资分析实施规划1.分析现状、提出愿景3.实施路线图2.规划IT目标架构和IT治理模式4.后续项目实施规划维护更新年度计划制定执行和管理项目实施生产运行阶段一：业务战略解读及业务能力分析与IT现状评估

1.

战略解读、业务能力分析及IT现状评估2.

IT架构蓝图规划3.实施路径规划实施路径规划整体方法与原则项目识别及实施策略未来三到五年的整体实施规划IT现状评估应用架构规划数据架构规划技术架构规划科技管理体系规划战略解读、能力分析集团

战略解读业务能力分析行业

发展趋势信息化关键需求IT系统现状IT管理现状信息化建设方向及原则差距分析与建议差距分析项目组通过访谈和专题研讨等方式，对银行的发展战略及业务重点进行深入了解和分析。结合行业领先实践和主流技术趋势，分析及评估IT现行整体架构，开展照镜子工作，分析差距，识别改进方向，为后续IT架构蓝图的规划明晰方向及重点。以业务战略和业务方向为轴线，参照行业参考模型，理解国泰世华银行的业务能力要求，IT战略，作为下阶段架构细化设计的重要依据通过调研、访谈、问卷，了解IT应用现状，按各个架构视图梳理，描述银行当前架构参照业界先进实践和业务能力模型，探索并记录国泰世华银行当前企业架构中存在的特点、潜在改进点或缺失作为下阶段目标架构规划参考阶段二：进行IT蓝图规划

1.业务战略解读、业务能力分析及IT现状评估2.

IT蓝图规划3.实施路径规划实施路径规划整体方法与原则项目识别及实施策略未来三到五年的整体实施规划IT现状评估应用架构规划数据架构规划技术架构规划战略解读、业务能力分析我行

战略解读业务能力分析银行业

发展趋势信息化关键需求IT系统现状IT管理现状信息化建设方向及原则差距分析与建议差距分析项目组通过访谈和专题研讨等方式，对我行发展战略及业务重点进行深入了解和分析。结合行业领先实践和主流技术趋势，分析及评估IT现行整体架构，开展照镜子工作，分析差距，识别改进方向，为后续IT架构蓝图的规划明晰方向及重点。方向：明确系统长期目标、定位、基本功能与相互关系，指引各系统沿着既定方向持续建设、有效管理需求前瞻：有针对性的在架构中预留空间，保障未来单个系统在不影响与其他模块/系统关系的前提下的平滑扩展，不断丰富功能机制：建立一套符合商业化环境下外部监管和内部管控要求的IT治理与管理机制目标蓝图规划的工作内容和目的—“不谋万世者不足以谋一时，不谋全局者不足以谋一域”，通过“照镜子”，找出别人的强项和自己的差距，通过架构规划和具体计划的实施实现赶超和跨越发展阶段三：遵循8大原则，制定实施路径规划

1.业务战略解读、业务能力分析及IT现状评估2.

IT蓝图规划3.实施路径规划实施路径规划整体方法与原则项目识别及实施策略未来三到五年的整体实施规划IT现状评估应用架构规划数据架构规划技术架构规划科技管理体系规划战略解读、业务能力分析我行

战略解读业务能力分析银行业

发展趋势信息化关键需求IT系统现状IT管理现状信息化建设方向及原则差距分析与建议差距分析项目组通过访谈和专题研讨等方式，对我行发展战略及业务重点进行深入了解和分析。结合行业领先实践和主流技术趋势，分析及评估IT现行整体架构，开展照镜子工作，分析差距，识别改进方向，为后续IT架构蓝图的规划明晰方向及重点。目标蓝图规划的工作内容和目的—“不谋万世者不足以谋一时，不谋全局者不足以谋一域”，通过“照镜子”，找出别人的强项和自己的差距，通过架构规划和具体计划的实施实现赶超和跨越发展八大原则业务支持治理同步项目群可实施高可用分步建设优先级适用性业务收益分析竞争优势分析架构基础性商业价值实施难度资源要求实施风险其他依赖业务架构基础性技术架构基础性建设成本估算初始项目列表P01P02P03P04项目描述项目目标项目内容项目周期前提条件架构差距分析与改进建议“投融管退”的重点分析IT治理工作分析IT治理规划优先级分析架构及系统建设规划TableofContent企企业架构转型与实施规划业务发展趋势及能力分析银行企业架构发展趋势企业架构转型规划方法目标架构转型分析与建议金融服务架构（FSA）参考模型：提供银行业企业级应用架构参考基准风险管理业务管理CoreSystem客户洞察服务供应商CustomerInfoContactHistoryRetailcustomer(Web)Retailcustomer(IVR)CallcenterAgentSmallbusinesscustomer(Web)TellerPlatformsalesRetailcustomer(ATM)...高柜呼叫中心低柜ATM互联网电话无线设备业务流程／服务渠道特有服务CampaignMgmtRoyaltyProcessAgent／ProductionCust.ReqAnalysis营销活动DepositLoanInternationalTradeInsurancesvcs传统银行业务Cross／UpSellContract／ClientMgmtProductMatchingCompositeProduct销售活动PolicyReview／MgmtCalimsPaymentPrimiumPaymentPolicy／ClaimReporting保险业务Self-helpToolHelpdeskContactMgmtSatification／feedback客户服务CardissuingCardMgmt卡业务ScheduleMgmtInvestmentClubsPeer’sViewpointAdvisorPage增值服务WrappAccountSvcsPortfolioAnalysis／MgmtBuy／SellodercapturingPerformanceanalysis理财服务Trans.inquiries支付CreditRiskMarketRiskOperationalRiskManagerialaccountingBusinessPlanningCustomeranalysisCustomerSegmentationCustomerInfrMgmtMarketanalysis渠道整合业务流程/服务整合企业集成整合的客户视图企业数据管理产品处理EDWMartContentRepositoryMetaDataㅊProductMgmtDepositLoanForeignexchangeCommonSvcsTradeFinanceElectorincbankingCollateralGLSalesAgentRecipienceAgentArrangementBeneficiarycertificateSubscriptionCustodyOperationsBanksuranceCardCreditScoringInvestmentDebtMgmt业务管理InformationGrtewaysProcessIntegrationPartnerGatewaysTransactionIntegrationInformationIntegration專案解決方案目标CUB

轉型五大變革領域全通路與顧客體驗先進資料分析流程優化產品數位化海外擴張CUB目標架構概覽企业架构高阶比对按照参考架构的对应，CUB目标架构层级没有明显缺失，主要系统分布合理，但是AR和Summit系统与企业架构融合不足需要重点考虑重点系统的功能能否满足业务处理要求TableofContent项目概况企业架构转型与实施规划以客户导向的业务变革分析计划与项目管理商业分析系统设计与解决方案架构交付件成本預估资源清单專案範圍與解決方案-全通路與顧客體驗CUB

轉型五大變革領域全通路與顧客體驗先進資料分析流程優化產品數位化海外擴張CUB目標架構概覽在企业架构中，相关系统集中在渠道层和客户层渠道创新与全渠道整合，增强客户接触，提升客户体验渠道创新移动服务：定位查找身边网点；近场支付，实现快速转账；上门服务，现场见证等。社交应用的发展，赋予银行渠道全新内涵，改变了营销服务手段和产品要求，例如朋友圈推荐、客户评价、团购等物理网点形态和功能上也发生各种变化：智能网点；手持设备服务；超市门店、休闲门店；代理商接入；同业网点的集成前端轻型化、自助化、自动化：采用集中处理、自动识别和操作流程化，降低对分行柜员的作业压力，促进分行转移更多的人力进行客户关怀、业务营销新型渠道的出现，要求根据渠道特点重新进行渠道投放服务的设计和接触流程的再造客户业务办理时，能够在不同渠道之间方便切换，业务处理的不同环节可以由不同的渠道接入，因此要求能够进行全渠道整合，线上线下，自有和外部，自助和人工之间全部打通业务预约场景示例柜面手机银行网银微信银行CallCenter排队机预填单系统12345预约信息排队信息填单信息排队信息填单信息客户在网银等渠道预约办理业务（大额现金存取、购买凭证等），可以预约办理业务的网点和时间段，可以预填单；网银等渠道将预约信息、客户身份信息等传给渠道整合平台；通过渠道整合平台调取填单信息等；渠道整合平台通过预填单系统调取填单信息；渠道整合平台通过排队机查询排队信息以及预约排队；柜面通过渠道整合平台获取客户的排队信息、填单信息等；客户在预约时段至预约网点优先排队办理业务；1234566渠道整合平台业务办理身份信息填单信息业务预约事后追踪身份信息渠道整合实现渠道协同以及保持客户一致体验统一的渠道管理和门户展现统一的内容管理和发布统一的业务组件和交易定制统一的安全认证和授权统一的应用集成和渠道接入包括渠道交互集成、展示管理，为客户提供统一访问门户。实现所有渠道的客户身份认证，用户授权管理，实现远程管理监控，确保交易的安全实现和数据的完整性。负责所有的客户信息、产品信息、服务信息的管理和统一对外发布。以服务组件为基础架构，复用业务交易运营逻辑，支持一次开发，同时跨渠道使用。提供多种适配服务，实现与多种前台以及后台交易系统的通用接入。渠道整合平台建设原则渠道整合平台要支持层次结构，相邻层次之间是“数据耦合”的关系，不相邻层次之间是无直接耦合的关系。同层内部支持横向扩容。这样，整个系统呈现松耦合，同时可以实现系统的平滑升级扩容。分层次设计原则渠道功能融合原则

客户化服务原则参数化配置原则交易级复用原则统一客户体验原则集中统一管理原则拓展性原则渠道整合后，渠道之间的功能要进行融合，为客户提供综合服务。渠道整合之前，服务请求从某个渠道输入，服务请求的结果就从那个渠道输出；渠道整合之后，各渠道功能融合。渠道整合平台要保存客户开通的渠道信息以及在特定渠道能够处理的业务，实现服务定制功能，具备

“客户化服务”能力，客户也可以通过该平台定制所需服务。实现平台对交易流程、渠道控制、接口转换等的灵活配置管理，适应未来电子渠道产品扩展的需要，同时有效减少开发成本、减少业务推广和运行维护成本，达到降低渠道交易整合平台总体拥有成本的目的。

平台应具有良好的扩展性，主要表现在：除了满足网上银行、呼叫中心、手机银行短信渠道等渠道接入外，还应满足ATM、POS、企业银行、CDM、多媒体等其他渠道的接入；除了具备与主要业务系统连接的功能，还应具备与ECIF、银联、公积金等其他系统连接功能。

渠道交易整合平台要实现集中统一管理，包括：各种渠道的集中统一管理；各种业务的集中统一管理；各种接入方式的集中统一管理；数据的集中统一管理；系统安全的集中统一管理等。渠道整合后，各渠道交易功能的差距要尽量缩小，相同功能的交易在各个渠道的处理方法和处理流程要尽量相同，给客户一致的服务体验。渠道整合平台要支持不同渠道间交易处理的共享。渠道整合的目的之一是减少重复开发，所以应实现交易级复用，不同渠道支持的交易只要功能相同，就尽可能用同一个交易逻辑处理代码。多渠道整合外联集成平台强调开放互联，银行与外部机构共同完成社会服务服务拓展价值链整合将银行服务提供给外部合作伙伴，有利于为最终客户提供完整的服务。外部合作伙伴扮演价值链整合者的角色银行借助外部合作伙伴拓展业务银行服务进一步延伸，为最终客户提供端到端的服务由于银行仅提供金融相关服务，因此需要整合外部合作伙伴提供的相关服务，银行扮演整合者的角色提升客户满意度，凸显银行价值提升全通路與顧客體驗领域相关系统能力，支持CUB转型（1/2）Domain能力提升点目标分行系统引入手持设备，支持移动服务引入自助设备，支持预约预处理采用新技术，自动识别票据，识别关键要素建立分行管理系统，打通柜内柜外服务，完善分行日常运营的现金尾箱、柜员交接、印章、凭证的管理支持流程处理，实现柜员操作流程化实现集中作业，分流分行操作至中心降低分行人员作业压力，降低运营成本客户管理服务制定统一客户信息管理方案，以实现对客户信息的一致、准确、及时、全面的管理，包括客户基本信息、接触信息、服务信息等。基于客户的统一识别和共享，进行客户分层与资源配置，从而实现差异化营销、精准销售和个性化服务基于统一、完整、准确的客户信息，科学评估客户贡献度，进一步加强对管理决策和绩效考核的支撑为各渠道提供客户服务支持，提升客户体验网路银行增加服务品种美化自助服务界面，简化服务操作探讨电子商城运作模式扩大网路银行应用范围行动银行充分利用定位、近场支付和可移动的特性，开发移动特有功能防范交易风险从本质上提升行动银行竞争力示例提升全通路與顧客體驗领域相关系统能力，支持CUB转型（2/2）Domain能力提升点目标财富管理建立和完善客户分类模型建立和完善理财规划模型，为客户量身定制支持产品管理、客户资产管理提升银行对高端客户的竞争优势SUMMIT，AR考虑是否整合Summit、AR的前端在整体架构上实现前、后分离外联整合支持多种通讯协议，支持快速适配多种通信标准需要有效隔离，避免外部入侵支持双向调用支持银行的开放互联渠道整合平台渠道多样化：能够增加社交银行、家居银行、远程银行、电子商务平台等新型渠道的建设和部署，完善客户服务渠道。渠道体验一致性：能够实现不同渠道上同一客户体验的一致性，提升客户满意度。渠道服务差异性：能够实现对不同客户，提供个性化服务。产品的快速部署：加快已有产品和服务在现有渠道上的部署实现提升客户体验示例專案範圍與解決方案先進資料分析CUB

轉型五大變革領域全通路與顧客體驗先進資料分析流程優化產品數位化海外擴張CUB目標架構概覽在企业架构中，资料分析相关系统集中在业务管理和数据管理层，数据则来源于其他系统数据成为商业银行核心竞争力的重要组成部分，尤其要加强外部数据利用和非结构化数据的利用外部数据示例数据分析技术示例与过去相比，虽然数据应用的业务范围没发生大的变化，但是随着数据分析工具的改进，数据管理手段的提升和数据来源的丰富，数据应用进一步深化，数据应用价值进一步提升，数据对银行业务运营的影响力在加大示例示例采用外部数据入口，参考其数据特性建立数据分析模型需要将数据分析、统计功能尽量从产品层剥离，必要时建立报表及分析平台G行利用大数据技术，主动获客，进行行内外客户画像，支持精准营销提升先进资料分析领域相关系统能力Domain能力提升点目标数据仓库/资源池外部数据的管理、利用非结构化数据的管理、应用，包括关键字分析、挖掘海量数据的管理、分析能力提升数据管理能力风险管理针对银行不同风险的分类管理风险模型的自适应与调整机制与其他风险控制环节的相互配合不同风险有不同时效性要求采用分类别的多维分析方法满足日益重要的风险控制要求资产负债管理多维分析和灵活查询、固定报表支持灵活查询，实现无需IT介入的报表定制从不同数据源获取源数据，满足不同报表的时效要求逐步将统计功能从其他系统集中到本系统，一方面减轻业务系统压力、另一方面提供综合统计满足业务上快速、灵活分析、统计要求财务管理利润、成本等分析资金转移定价结构能力分析企业绩效管理绩效(KPI)分析资产利用分析行业竞争分析运营成本分析管理驾驶舱图形化界面展现管理分析的数据、结果方便的操作管理方便、直观示例專案範圍與解決方案-流程優化CUB

轉型五大變革領域全通路與顧客體驗先進資料分析流程優化產品數位化海外擴張CUB目標架構概覽在企业架构中，相关系统集中在业务流程和企业集成层BIAN服务模型

7大业务领域,36个细分领域,280个服务领域，1960服务操作和178个业务场景流程优化需要二方面配合，首先是业务系统开发可重用的共享服务SOA3.0=

服务

+流程平台另一方面，构建服务整合平台，组装可重用的共享服务，快速满足业务需求

BPMcanabstractthe“businessprocess”fromunderlyingsystemsandservices.Overtime,ITcanconsolidatethoseservicesintoacommonsetofserviceswithinoneSOAlayer.Usersoftheprocessarenotaffectedasservicesandunderlyingsystemsaremerged,replaced,orupdated.ERPSystemsImagingCRMBillingSOABPMExecutiveManagementCustomerServiceInvoiceReconciliationTeamsFinance&OpsAccountAdministrationSOA3.0=服务+流程平台SOA管理类渠道类柜面ATM移动银行CallcenterPOS多媒体……财务风险……客户分析人事数据类数据仓库数据集市……流程应用管理平台A1A2An1234从实现集约化经营的角度，跳出单个流程视角，站在全行的角度思考流程归并与整合识别流程中存在资源、应用、活动存在重复的环节，并总结出可供共享和集中的流程和活动识别出公共流程，并对所涉及的各项活动进行逐一分解和分析，提炼和总结出公共活动提供公共和业务流程活动之间的可配置化，以实现无缝调度，并满足业务的差异化处理信贷业务系统业务逻辑存款业务系统业务逻辑信用卡系统业务逻辑ESB服务配置服务调度订阅/发布其他业务系统业务逻辑后台业务系统扁平化，把服务的管理、控制、执行从业务系统中剥离，建立应用流程管理系统，形成以流程管理平台为主轴的银行业务处理机制，流程管理平台完成服务组装，实现跨业务的服务共享、流程共享这个整合平台不仅仅是技术总线，而是管理各项服务，实现银行业务和作业的流程化处理提升流程优化领域相关系统能力，支持CUB转型Domain能力提升点目标企业服务总线（ESB)建立银行服务目录，形成对外服务的统一出口支持协议转换、数据转换，高速调用后台服务提供银行服务高速通道服务整合平台管理业务流程，支持流程定义、流程编排提供公共流程和公共服务管理，支持快速构建和调整流程支持系统服务的调度和组装，逐步弱化后台系统的组装能力要求支持实时监控，实时队列管理，提升服务效率实现面向客户的业务服务组装数据存储平台（ODS）包括数据发布，数据分析，指标定义，指标提供等提供数据访问高速通路示例專案範圍與解決方案-產品數位化CUB

轉型五大變革領域全通路與顧客體驗先進資料分析流程優化產品數位化海外擴張CUB目標架構概覽在企业架构中，相关系统集中在产品处理层从企业架构出发，需要明确产品层各个业务系统的定位和分工界限，支持多核心瘦核心方式，支持产品系统的灵活替换和升级前台中台后台产品层系统定位——提供对外服务核心系统不再是一个大而全的综合业务系统，按照专业分工进行拆分，前中后台分离，“前台负责客户接触与服务，中台负责业务控制，后台负责业务处理与分析”，核心系统应该定位为后台业务处理。产品管理、计息计费、会计核算可以单独构成服务模块，为各个系统提供服务，逐渐由按照业务领域划分系统过渡到按照处理环节划分系统完整业务由包括核心系统在内的多个业务系统共同完成，服务整合由专门平台完成核心系统发展趋势——多核心系统不同的业务条线，对交易的处理方式可能会差异较大，因此有可能拆分成多个核心系统，例如存款核心、互联网核心、贷款核心、信用卡核心等，各系统之间是平等关系通过服务组合平台相互调用一般来说，核心系统作为客户信息的主要贡献及使用者，但要考虑数据使用的方便性和时效性。核算引擎业务系统业务核算的分离模式业务处理核算处理更新主档、明细档登记有关业务登记簿生成分录，记账完全分离交易场景配账账户/主档余额余额类型状态本次发生发生额类型上次余额……交易信息科目B科目A科目C核算分类交易信息分户A2分户A1分户A3科目核算分类核算方式一核算方式二汇总按定义的维度汇总核算科目或者分户变化时，可完全不影响业务系统业务上只考虑对客户的债务债权如何处理，有关的业务信息如何记录，完全不需考虑会计核算的内容会计部门根据核算的要求，定义各项业务处理的核算规则建立核算引擎，支持交易与核算分离综合核算批量处理存款类交易业务处理贷款类交易业务处理其他业务交易业务处理客户账明细核算客户账明细核算客户账明细核算内部账明细核算核算引擎记账凭证记账凭证记账凭证凭证生成规则图释业务处理会计核算特征:将记账凭证生成的处理从交易中分离出来，统一整合各类业务记账凭证的生成规则，形成独立于交易处理的核算引擎，根据交易流水和凭证生成规则自动生成凭证；对明细账的核算，交易中保留对客户账、登记簿核算处理，将部分内部账处理从交易中分离，在核算引擎中处理，保留的部分内部账同客户账处理，并进行产品化。交易处理与核算处理异步完成，支持将会计凭证以及内部账、总账的核算以后台集中作业的模式进行处理。优点:内部账与交易的分离，解决了在高并发量情况下内部账串行处理效率低、易锁死的瓶颈，提升了交易处理效率；基于交易流水拆分分录，降低了交易处理和会计核算间耦合程度，更利于灵活的配置。参照制造行业，构建产品工厂和流水线，随需应变组装产品专业化/特有的解决方案轿车产业金融服务产业专业化/特有的解决方案标准化产品组件和参数差异化产品定制区域1区域2客户群1客户群2产品组件产品定义区域与客户群特色差异化产品产品1产品2产品3产品4完善的产品管理需要业务能力及IT能力的共同支撑以客户为中心定制产品和合约，并提供差异化服务构建产品定制的机制产品管理可售产品组装产品组件1조건条件条件条件条件조건产品组件2条件条件条件条件条件条件产品组件3产品组件4产品组件5产品组件6产品组件2产品组件2产品组件2产品组件2产品组件2产品组件2产品组件7可售产品组装规则定义对不同客户的适用范围定义条件允许的值/范围定义可售产品D模板可售产品C模板可售产品B模板可售产品A模板1234可售产品的客户定制客户合约申请产品和协商合约条件流程签订合约整合的客户信息客户分析

-客户细分产品选择决定合约条件检查和决定价格合约合约条件4条件产品产品条件5产品条件规则信息提升产品数位化领域相关系统能力，支持CUB转型Domain能力提升点目标存贷款系统将分析、支付、跨系统整合等功能从系统中剥离支持多币种处理必要时可以继续拆分出个贷系统、公贷系统、零售系统必要时可以将拆分核算、产品、费用处理增强产品服务的灵活性和多样性信用卡系统CardLINK处理了较完整的信用卡业务，需要考虑是否需要与其他业务实现整合，例如客户数据共享，统一授信需要提升多时区、多批量和多机构能力，支持海外扩张考虑应对互联网金融的挑战信托、证卷、基金满足客户财富管理产品需要可以开放接口与外部机构合作产品工厂抽取公共模块，跨产品共享，例如计费引擎、计息引擎等，支持产品定价。基于公共模块和参数化管理，支持产品快速开发从产品创意到产品配置、发布及绩效全生命周期管理将为一个业务服务的产品管理提升至为多个业务服务支付平台统一管理本外币支付过程，管理支付路由实现资金清算、对账、服务计费可以与第三方支付平台对接建立统一的支付处理平台示例專案範圍與解決方案海外擴張CUB

轉型五大變革領域全通路與顧客體驗先進資料分析流程優化產品數位化海外擴張CUB目標架構概覽在企业架构中，相关系统分布在渠道层、服务整合层、产品处理层和业务管理层海外扩张与渠道、产品、管理层级系统关系密切技术手段上需要支持多种形式的海外扩张开立海外分行并购当地银行与当地银行实现互联互通通过多种手段，支持分行业务快速落地前端轻型化，减少前端系统部署工作量操作自动化，降低分行人员成本业务自助化，减轻分行作业压力Domain能力提升点基本目的产品系统支持多机构，不同分行可以定制不同产品支持分行间内部清算支持多币种，及跨货币间兑换清算适应海外分行的核算要求及客户需求渠道系统支持多语言使用习惯适应当地支持不同的营销方式支持当地接口符合当地环境服务整合支持新系统接入快速组装新业务流程支持海外系统和业务的整合管理系统支持不同的经营策略不同的风险管理不同的市场策略不同的监管要求单独帐报满足海外分行的管理要求系统管理明确掌握系统运行状况了解业务量变化对系统的影响适应客户数和业务量的波动提升产品处理、渠道服务和业务管理领域相关系统能力，支持CUB转型示例TableofContent项目概况企业架构转型与实施规划以客户导向的业务变革分析计划与专案管理商业分析系统设计与解决方案架构交付件成本預估资源清单TableofContent计划与专案管理项目群管理方法论方案建议项目群管理方法论总揽项目群管理方法论–

TMS（技术管理体系）项目群管理方法论–QMS（质量管理体系）项目群管理方法论–PMS（项目管理体系）总体管理：制定项目管理章程，工作流程及模版，参与讨论、制定和评审项目整体工作方案，跟踪项目群实施进度，对项目进行管理和决策项目群管理方法论–

PMS

体系/流程/工作件TableofContent计划与专案管理项目群管理方法论方案建议方案建议-实施思路方案建议-实施思路（续）工作事项准备阶段启动阶段执行阶段关闭阶段明确各项目范围与边界明确整体业务、系统方案明确各项目组织结构及资源明确项目群管理规范与流程明确项目群技术规范与流程明确项目群集成计划（IPP）明确项目群整体实施方案准备项目群启动会材料项目群整体实施方案项目群管理规范与流程项目群技术规范与流程项目群集成计划（IPP）项目群启动会材料形成项目群主体方案基线版：项目群整体实施方案项目群管理规范与流程项目群技术规范与流程项目群集成计划（IPP）规划与召开启动会确定质量保障方案与计划整合质保计划与IPP计划确定IPP计划基线发布项目群管理规范与流程发布项目群技术规范与流程发布项目群集成计划（IPP）项目管理领域：项目管理体系技术管理体系质量管理体系项目群主体方案变更：项目群整体实施方案项目群管理规范与流程项目群技术规范与流程项目群集成计划（IPP）项目群管理服务总结报告项目群管理服务完工报告项目群管理服务总结与报告项目群管理服务验收并关闭根据已规划项目群实施蓝图根据现有企业级IT资产根据主体实施厂商技术规范Output方案建议-领域划分项目管理体系技术管理体系质量管理体系总体管理资产管理沟通管理计划管理风险/问题管理变更管理提交件/配置管理资源管理采购管理架构管理需求管理技术管理环境管理评审管理测试管理方案建议-PMS-总体管理项目总体管理侧重于整体项目管理规程、工作流程与模板的搭建，包括PMO管理规程、工作流程与模板的建立与落实、项目组织治理与实施管理项目群管理在多公司/团队共同工作时，需要一套共用的流程与标准，作为多方共同执行与沟通时所遵循的基础从工作流程上来说，制定统一的PMO流程是项目团队入场后的第一项工作PMO管理流程拟定与提交PMO管理流程审核与反馈PMO管理流程修订与再提交PMO管理流程确认与发布PMO管理流程培训PMO管理流程执行PMO管理流程遵循考核项目管理体系总体管理资产管理沟通管理计划管理风险/问题管理变更管理提交件/配置管理资源管理采购管理方案建议-PMS-计划管理复杂项目群管理，基本上存在着多个项目计划的现实，且各项目计划的工作之间有一定程度的依存关系取得各项目组项目计划后必须根据其依存关系进行衔接理顺(Alignment)以得到项目群集成计划而非单纯的合并项目总体规划A项目B项目C项目D项目E项目A项目B项目C项目D项目E项目项目群集成计划（IPP;IntegratedProgramPlan)由上至下(TopDown)由上至下(TopDown)由下至上(BottomUp)

梳理各项目之间任务依存顺序关系根据各项目之间任务依存顺序关系进行调整根据项目时间目标要求个别项目计划进行修正汇总项目管理体系总体管理资产管理沟通管理计划管理风险/问题管理变更管理提交件/配置管理资源管理采购管理方案建议-PMS-沟通管理有效沟通是项目群管理的一个策略性过程，起着非常重要的作用，所有相关人员之间的有效沟通是确保整个取得成功的关键因素在多公司/团队共同工作时，需要一套共用的流程与标准，作为多方共同执行与沟通时所遵循的基础项目管理体系总体管理资产管理沟通管理计划管理风险/问题管理变更管理提交件/配置管理资源管理采购管理沟通方式沟通渠道沟通安排沟通报告沟通计划项目管理组/架构管理组/业务管理组/……沟通方式:正式-会议,定期工作小组进度报告沟通媒质:书面报告/会议纪要报告项目实施重大问题周报目的按周报模板总结重大项目问题频度每周日期每周四中午12:00作者PMO呈交给总体组媒质书面报告会议名称会议目标会议频度会议时间出席者每周例会本周工作问题每周周四中午12:00PMO团队方案建议-PMS-沟通管理沟通渠道沟通信息与内容沟通频率沟通对象沟通负责人项目群里程碑汇报汇报项目群阶段性成果项目群阶段性里程碑项目群领导小组PMO项目群管理月会针对项目群集成计划执行情况、出现的问题以及需要协调的事项进行讨论，并确定下一步的工作安排每月项目群领导小组成员PMO项目群管理例会针对项目群集成计划执行情况、出现的问题以及需要协调的事项进行讨论，并确定下一步的工作安排每周所有项目相关人员项目经理项目群简报针对项目群集成计划执行情况、出现的问题以及需要协调的事项向领导层进行汇报双周项目群领导小组成员PMO项目经理评审会按照质量保证方案和质量保证计划，组织PMO及相关负责人对提交物进行评审随时PMOPMO项目经理项目群管理非定期会议针对项目群执行过程中涉及的专项事宜进行讨论根据项目

需要安排项目相关人员PMO沟通访谈项目实时意见沟通与建议反馈根据项目

需要安排业务负责人员PMO项目经理日常电子邮件传达项目相关活动讯息/日常沟通交流随时所有项目相关人员项目组成员即时通讯（微信等联机或移动通讯工具）实时传达项目相关活动讯息/日常沟通交流随时所有项目相关人员项目组成员书面提交向客户提交交付成果及相关文档、信息等根据项目

需要安排业务负责人员项目小组组长/项目经理项目管理体系总体管理资产管理沟通管理计划管理风险/问题管理变更管理提交件/配置管理资源管理采购管理方案建议-PMS-风险/问题管理项目风险指的是项目潜在可能发生的问题在项目启动初期即定义项目风险并根据项目风险拟定风险管理措施在项目实施过程中根据项目实施实际情况、预期可能发生的问题、进行风险提示并将建议事项提交项目管理组与PMO团队对应阶段的项目风险管理措施产品演示培训业务骨干参与需求需求/变更管理培训对应阶段的项目风险管理措施强化架构管理远程开发驻点管理返工缺陷重点讨论对应阶段的项目风险管理措施迁移工作提早开展切换工作模拟演练培训成效考核风险管理项目管理体系总体管理资产管理沟通管理计划管理风险/问题管理变更管理提交件/配置管理资源管理采购管理

方案建议-PMS-风险/问题管理各项目组可以解决的问题由各项目组负责，但须上报给PMO并进行备案。影响到其他项目的问题需上报PMO，由PMO进行协调解决。对于PMO无法协调解决的重大问题，须上报至项目群领导小组进行决策，PMO宣布决策结果，并协调落实。项目管理体系总体管理资产管理沟通管理计划管理风险/问题管理变更管理提交件/配置管理资源管理采购管理问题管理问题管理流程提出更新初步分析扭转分析解决跟踪协调解决决策关闭项目组项目管理组问题管理专员项目管理组

登录FLPM

初步分析FLPM

分析解决FLPM

每日：

收集统计跟踪上会

讨论决策

按会议决策更新问题

问题提出方关闭问题每日问题汇总报告抄送PMO领导

协调解决方案建议-PMS-变更管理项目管理体系总体管理资产管理沟通管理计划管理风险/问题管理变更管理提交件/配置管理资源管理采购管理方案建议-PMS-提交件/配置管理提交件包括各阶段交付文档、实施时开发源代码、参数配置、测试上线系统配置管理配置管理是指对于项目群常规过程中各种提交件实行归档，保证过程信息的可追溯；对于基线提交件需进行基线控制，保证可追溯前提下，实现严格修改、变更的权限控制，维护基线信息的可用性、安全性的管理过程文档提交件标准格式文档模板系统提交件开发源代码业务参数配置测试系统环境配置项目计划文档应用接口设计测试计划与测试报告程序开发与数据命名规则产品源代码技术参数配置上线系统环境配置功能设计文档SIT/UAT测试案例程序开发与数据命名规则数据迁移规则与切换计划会议报告与会议记录其他项目管理文档提交件管理配置管理项目经理架构师配置管理员开发人员集成人员系统架构模型搭建配置管理环境创立组件创立项目分配使用组件建立配置管理方针加入项目实施变化提交变化更新作业集成变化集成测试组件和系统创建和发布基线生成配置报告项目管理体系总体管理资产管理沟通管理计划管理风险/问题管理变更管理提交件/配置管理资源管理采购管理方案建议-PMS-资源管理项目资源管理主要是指通过制定人力资源计划和日常管理规范，确保项目群人力资源数量和质量满足项目需要，参加项目的人力资源能够最大限度发挥作用而采取的各项措施制定人力资源计划人员招募管理人员指引管理人员绩效管理1234人员释放5制定人力资源计划确定人员及来源准备员工指引材料设置绩效期望值人员释放管理人力资源计划定义项目组织结构评价和选择人员员工培训分配办公场所和相关资源分配任务团队管理终止使用项目管理体系总体管理资产管理沟通管理计划管理风险/问题管理变更管理提交件/配置管理资源管理采购管理方案建议-PMS-资产管理软件资产是企业积累的、可复用的、在实施过程中不断积淀完善的重要技术资产软件资产包括应用与组件、应用/技术平台、技术组件、企业架构、系统资产、组件资产与测试资产等指导原则管理制度组织内容流程技术评估手段管理规则领导支持激励措施管理战略企业级的软件资产对项目群实施发挥指导和规范的作用项目群设施需遵循企业级软件资产的规范通过提炼，对企业级软件资产进行不断的丰富和更新抽取增值使用提炼抽取项目所需的资产数据对形成的项目资产进行提炼项目管理体系总体管理资产管理沟通管理计划管理风险/问题管理变更管理提交件/配置管理资源管理采购管理方案建议-PMS-采购管理项目管理体系总体管理资产管理沟通管理计划管理风险/问题管理变更管理提交件/配置管理资源管理采购管理方案建议-TMS-架构管理技术管理体系架构管理需求管理技术管理环境管理方案建议-TMS-需求管理技术管理体系架构管理需求管理技术管理环境管理需求收集需求整合需求梳理需求编写1234需求确认5

模板和方法确定问题和建议分析与整理业务能力提炼明确关键提升点方案需求沟通资料收集业务需求调研与收集数据标准对接需求整理模型组件梳理确定业务场景确定业务功能范围上下文分析需求修订需求变更6确定变更需求优先级评估需求变更工作量现有功能梳理现有产品体系与流程整理行内数据标准收集补充需求需求汇总和分类识别关键提升点编写业务需求构建业务模型需求映射需求验收项目影响分析列入计划进行变更需求变更审批方案建议-TMS-需求管理技术管理体系架构管理需求管理技术管理环境管理方案建议-TMS-技术管理技术管理体系架构管理需求管理技术管理环境管理需求系统分析详细设计编码单元测试组件测试概要设计投产支持版本检验用户测试集成测试系统集成测试业务测试需求单元测试案例组件测试案例集成测试、系统集成测试案例投产版本业务需求说明概要设计方案编写详细设计程序模块应用系统整体系统设计代码应用组件制定规范系统需求说明需求规范设计规范开发规范测试规范上线规范遵守规范方案建议-TMS-环境管理技术管理体系架构管理需求管理技术管理环境管理环境管理方案硬件环境主机存储终端外设其他设备软件环境操作系统数据库中间件开发软件测试软件其他软件网络环境局域网广域网根据不同的环境要求，确定相应的具体环境方案设计开发环境测试环境生产环境模拟环境数据迁移环境。。。环境文档管理环境资产管理环境。。。环境技术环境管理环境需求规划搭建使用维护方案建议-QMS-质量管理质量管理体系评审管理测试管理方案建议-QMS-质量管理质量管理体系评审管理测试管理方案建议-QMS-测试管理质量管理体系评审管理测试管理方案建议-绩效考核方案建议-绩效考核-关键考核领域KP-1.业务建模KP-2.IT架构主导设计的4级任务#参与设计的4级任务#建模项目过程中，评审发现的问题#（可按问题分类计算）实施过程中，项目组反馈的问题#（可按问题分类计算）评审专家绩效部分….主导或参与的工艺MD主导或参与的架构设计/决策MD主导或参与的技术框架设计MD实施过程中，项目组反馈的问题#（可按问题分类计算）评审专家绩效部分….KP-3.实施管理KP-4.项目组计划执行%、偏差度、IPP执行控制度-偏差度-影响度质量保障计划的执行度（提交评审+测试）提交件的完成情况、提交情况及版本控制情况沟通计划的有效性、执行及跟进情况重大风险、问题的记录、分析、解决、跟踪情况变更记录及执行情况…延迟MD实施过程中，评审发现的问题#（可按问题分类计算）实施过程中，测试发现的问题#（可按问题分类计算）实施过程中，投产发现的问题#（可按问题分类计算）评审专家绩效部分…KP–5.评审专家库主导或参与评审的MD评审流程延迟MD评审发现问题后提出并被采纳的建议#评审通过后，主导或参与评审的内容在实施后续执行中（即，测试、投产过程中）发现的问题#（可按问题分类计算）评审过程中，收到实施管理组的正面/负面反馈#实施管理组对其评审质量的总体评估PMO对评审专家的整体评审效果拥有最终评估权方案建议-绩效考核-关键考核领域方案建议-知识转移方案建议-组织架构TableofContent项目概况企业架构转型与实施规划以客户导向的业务变革分析计划与项目管理商业分析系统设计与解决方案架构交付件成本預估资源清单商业分析-总体工作思路与方法开发需求分析需求梳理设计测试上线项目启动明确和细化业务需求产品目录及组件、场景分析流程结束需求培训软件包分析集成测试系统和性能测试迁移测试分行试点结束培训/计划结束计划/准备结束上线决策（决定是否上线）上线上线准备差距

分析业务规则转换编写并通过系统需求说明书开发团队

职责定义应用数据模型交易设计规则设计接口设计数据库设计培训/计划数据迁移计划结束参数配置编码与单元测试制作测试样本运行设计确定业务需求架构规划项目启动结束核心架构实施路径战略解读业务能力解析数据准备项目群管理规划实施商业分析-需求分析步骤需求采集问题及需求收集战略解读业务访谈调研系统现状梳理现有功能梳理产品信息采集确定需求框架编写需求明确业务提升方案编写业务需求定义业务组件和模型形成需求初稿行业实践参考识别关键业务提升方向整合、提炼需求点制定需求框架需求分类需求确认与培训需求沟通需求定版需求修订定义测试场景和案例现有文档解读需求培训关键工作内容：现状调研和分析：对现状进行诊断和分析，提出改进建议

关键工作内容：业务能力解析，从业务提升方向触发，识别业务能力，细化业务场景和功能

关键工作内容：业务流程设计，基于流程建模的方法论，将业务流程的结构化关键工作内容：用户体验设计，体现以客户为中心的思路，提升操作体验

用户体验设计用户体验设计的思路更好的体现了以客户为中心的思路，摒弃了过去以技术或者业务为驱动的设计理念，转而以用户体验作为驱动动力，同时将产品的评估交由用户进行评判，产品的质量也从缺陷角度来衡量转化为从用户眼光来衡量。

用户体验设计目标

用户体验设计的因素关键工作内容：业务需求与测试，识别测试关键点，定义测试场景和用例

关键工作内容：业务需求编写业务需求主要构成：关键工作内容：业务培训，配合行方编写培训手册，协助培训活动的组织

在业务培训中要包含培训的目的，培训的计划、培训的方式和培训的形式，以及培训的评估。业务培训方式业务培训形式培训方式说明集中培训在新业务开展或系统升级更新需要大部分柜员需要了解的情况下，进行集中式的培训。分散培训根据不同部门不同情况，进行小规模的专项业务培训。跟踪培训对于前期业务培训情况进行了解，根据培训反馈，安排下一步的培训计划。序号培训形式说明1会议形式参加会议能让人们相互交流信息，启发思维，效果会比较好。2小组培训小组培训的目的在于在团队内部业务方向一致，能更好的促进协作。3远程培训对于由于外地分支行路程较远，无法来参加培训的，提供远程视频培训。4即兴培训在工作中出现问题或新情况时，在工作现场进行即时的培训交流。5案列研究对于特殊的案例，向参与者提供真实性的背景材料，由参与者依据背景材料分析问题，提出解决问题的方式。TableofContent项目概况企业架构转型与实施规划以客户导向的业务变革分析计划与项目管理商业分析系统设计与解决方案架构交付件成本預估资源清单系统设计与方案架构工作既包括项目启动之前的概要方案设计，也包括项目启动后方案设计工作主标题上线推广Deployment开发测试Build微观设计MicroDesign方案概要SolutionOutline宏观设计MarcoDesign业务创意高阶业务需求概要方案设计需求分析方案设计项目启动前项目启动后系统设计与方案架构包括多个工件，根据工件之间的依赖关系及预定的工作方法开发这些工件服务模型ServiceModel参考架构/套装软件差异分析ReferenceArchitecture/PackageGapAnalysis组件模型ComponentModel运作模型OperationalModel架构概览ArchitectureOverview资源预测EstimatesReport可行性评估ViabilityAssessment现有IT环境CurrentITEnvironment业务流程及规则BusinessProcessandRules非功能需求Non-FunctionalRequirements功能需求FunctionRequirement（UserCase/UserStory/FunctionalSpec）架构决策ArchitecturalDecisions系统上下文SystemContext主题域模型SubjectAreaModel标准Standard**架构决策与很多工件有依赖关系概要方案设计关键产出物系统设计与方案架构交付工作是一个自顶向下，逐步细化的过程，前期强调可行，后期强调落地104

目的内容工作件（概要方案设计）工作件（方案设计）描述解决方案系统范围接口系统/应用架构解决方案组件功能系统上下文架构概览参考架构（套装软件）差异分析组件模型服务模型主题域模型运作模型描述解决方案是否能够满足需求需求列表功能组件功能与需求之间的追踪映射关系功能需求非功能需求功能需求非功能需求描述解决方案是否切实可行可行性风险评估相关决策所需人力投入资源计划架构决策可行性评估资源预测架构决策除了关注方案设计工作，还需要配合实施团队具体交付工作，确保方案落地主标题架构概览架构决策非功能性需求部署单元可行性评估技术原型现有IT环境标准性能模型运作模型架构模版用例模型组件模型类图

服务模型UI概念模型UI设计指引参考架构差异性分析业务规则主题域模型交互图状态图物理数据模型逻辑数据模型用户概况业务流程定义源代码数据准备及迁移集成测试应用发布系统测试验收测试主测试计划上线测试性能测试构建脚本系统上下文系统配置安永将提供方案架构师和系统架构师参与到解决方案的前期准备、设计及落地过程上线推广Deployment开发测试Build微观设计MicroDesign方案概要SolutionOutline宏观设计MarcoDesign参与流程分析与流程再造，确保能够清晰掌握世华银行业务需求根据业务需求进行分析，配合行方要求采用不同的分析工具或方法，包括UserCase、UserStory或FunctionalSpecification，在分析过程，需要考虑业界最佳实践以及第3方解决方案做法，确保需求可落地实现参考业界最佳实践，定义新系统的职责及边界范围，确保解决方案可落地执行评估新系统及设计变更对现有解决方案的影响作为系统专家负责具体系统的设计工作定义系统架构以及实现方式，自开发或采用软件包，如果使用软件包，明确客户化的范围及程度支持系统开发与测试在测试阶段参与解决问题承担应用、集成或数据架构师的职责制定培训计划参与培训材料的编写参与具体培训工作评估系统变更及配置的影响针对变更做进一步的详细设计建立系统对外提供的服务接口配置及搭建系统，并进行客户化实施制定测试计划参与测试，解决系统缺陷方案架构师系统分析师TableofContent项目概况企业架构转型与实施规划以客户导向的业务变革分析计划与项目管理商业分析系统设计与解决方案架构交付件成本預估资源清单交付物EnterpriseArchitectureDesign

EnterpriseArchitectureDesignBusinessAnalysisSystemDesignandSolutionArchitecturePMOChangeManagement交付物业务能力分析及IT现状评估报告应用架构规划报告数据架构规划报告技术架构规划报告实施路径规划报告交付物BusinessAnalysisEnterpriseArchitectureDesignBusinessAnalysisSystemDesignandSolutionArchitecturePMOChangeManagement交付物交付物SystemDesignandSolutionArchitecture

EnterpriseArchitectureDesignBusinessAnalysisSystemDesignandSolutionArchitecturePMOChangeManagement交付物交付物PMOEnterpriseArchitectureDesignBusinessAnalysisSystemDesignandSolutionArchitecturePMOChangeManagement交付物交付物ChangeManagementEnterpriseArchitectureDesignBusinessAnalysisSystemDesignandSolutionArchitecturePMOChangeManagement交付物TableofContent项目概况企业架构转型与实施规划以客户导向的业务变革分析计划与项目管理商业分析系统设计与解决方案架构交付件成本預估资源清单成本預估TableofContent项目概况企业架构转型与实施规划以客户导向的业务变革分析计划与项目管理商业分析系统设计与解决方案架构交付件成本預估资源清单职称姓名工作年限安永职称专业能力专家齐跃32合伙人复杂项目群管理专家黄悦31执行总监架构规划与设计；核心银行/信用卡卡/会计核算等领域业务分析与设计；运营转型（集中作业、网点转型）设计与分析专家郑江27执行总监复杂项目以及项目群管理专家许小林18高级经理架构规划与设计；复杂项目管理专家林卓声13高级经理企业架构咨询与设计；运营转型、电商架构设计与系统实施专家孔傲然13高级经理架构规划与设计；核心银行/信用卡卡/会计核算等领域业务分析与设计专家贾晓波13高级经理复杂项目以及项目群管理专家傅蔚华14高级经理核心银行系统架构设计与分析专家崔亚峰15经理核心银行系统业务分析专家井波19经理核心银行系统、供应链金融业务分析与设计顾问冷世伟4高级顾问银行卡系统设计与分析；运营转型系统架构设计与实施顾问刘明彦4高级顾问银行卡系统设计与分析；运营转型业务分析顾问吴翀4高级顾问架构设计与规划；运营转型业务分析与系统实施顾问卫广亮6高级顾问运营转型系统架构设计与系统实施顾问孟庆贺5高级顾问银行卡系统设计与分析；运营转型系统架构设计与系统实施资源清单(1/2)资源清单(2/2)职称姓名工作年限安永职称专业能力顾问韩宇3高级顾问运营转型系统架构设计与系统实施顾问朱子瑜7高级顾问全球支付系统设计与实施；运营转型系统设计与系统实施专家施武19高级经理企业IT架构设计、应用系统规划设计、数据仓库及商务智能解决方案规划实施专家田小江9经理数据仓库及商务智能解决方案规划实施专家方玉峰12经理企业架构咨询；核心系统规划与设计专家顾红玲12高级经理核心系统规划与设计专家杨飙15高级经理企业架构咨询、应用系统架构设计、核心/信贷等业务分析专家李南18高级经理企业架构咨询、应用系统架构设计、核心/信贷等业务分析专家王思谦12经理信用卡系统设计与分析专家宋涛13执行总监客户战略管理、客户营销管