安永-我爱我家合伙人机制整体研究报告-20150128

致我爱我家

——合伙人机制研究报告二零一五年一月感谢所有研究团队的辛苦工作与付出！金融行业AlexXWWangAlex-XW.Wang@RonLiuRon.Liu@地产行业JessieLiJessie-q.li@PortiaZhangPortia.zhang@高科技行业Jason

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ChenJason-XT.Chen@Junsee

LiuJunsee.Liu@零售行业Wayne

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XuWayne-X.Xu@Rocky

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ZhangRocky-B.Zhang@医疗行业Rocky

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ZhangRocky-B.Zhang@合伙人机制研究团队关于本报告本报告为安永人力资本咨询团队基于采取合伙人机制企业的市场实践和案例公司分析，完成的初步报告。相关信息来源于如下行业：地产行业零售行业金融行业案例高科技行业案例医疗行业案例若您对报告内观点与信息有任何问题，请与安永团队联系。2014年5月28日，万科发布《166年后的事业合伙人宣言》产品快速迭代开发、组织的不断变革、外部经营状况的高频率切换、政策面永远的不安定和变动——这就是互联网时代不同于过去一切时代的地方。一切固定的、僵化的治理结构以及与之相适应的企业文化都被消解了；一切因为加班而被你错过的好姑娘都嫁人了；一切舒适区间都要被突破了。我们终于不得不用冷静的眼光来看员工与组织的相互关系。西方老牌资本主义国家和小米等企业的经验表明，合伙人制度可以在短时间内解放巨大的生产力。建立事业合伙人制度的前提条件，是财富在员工手里的积累，是资本的形成和增殖。员工通过向自己投资而达到的革命联合，代替了他们由于组织庞大造成的分散状态。旧制度的灭亡和新机制的胜利是同样不可避免的。万科周刊《166年后的事业合伙人宣言》2014年5月28日目录1合伙人机制背景分析2合伙人机制介绍3案例分享地产行业案例零售行业案例金融行业案例高科技行业案例医疗行业案例4案例借鉴与实施探讨公司制

企业合伙人机制起源于合伙制企业，后逐渐形成一种管理模式合伙人制度合伙制

企业合伙人机制最早脱胎于合伙制企业组织形态，与公司制企业并存，后来逐步演化成一种投资银行和PE公司的管理模式与激励形态近2年来，“合伙人机制”逐渐成为企业打造“利益共同体”的一种激励理念与方式，备受关注采用合伙制的组织形式，也采用合伙人制度；这个多存在于咨询公司、会计师事务所、律师事务所等行业，其特点是企业的股东就是合伙人，同时又是公司的管理层。股东跟合伙人是相等的关系，企业属于全体合伙人采用公司制的组织形式，却采用合伙人制度；多见于股权投资（VC\PE）行业。绝大部分VC/PE公司都是采用有限责任制，但其高级管理层对外宣传自己是公司合伙人，如九鼎投资、达晨创投等等。在这里，合伙人制度其实是公司的一种权力结构；在公司制企业中采用合伙人制度的特点是，企业的合伙人都是公司的高层管理者，他们也有可能是公司的股东；但是却并不是所有的股东都是合伙人。近2年，合伙人制度作为一种激励理念，被中国市场上的零售行业和地产企业等行业所推崇，被赋予更大的内涵，应用于企业管理机制与激励机制中合伙人机制在中国的发展历程20世纪末2002年~2010年2011年至今金融行业高科技行业零售行业地产行业医疗行业高盛集团

合伙人制鼎辉投资

合伙人制华宝兴业员工持基计划金融行业中山证券互联网财富管理合伙人阿里巴巴合伙人制永辉超市门店合伙人万科地产事业合伙人制碧桂园集团成就共享计划爱尔眼科合伙人计划华润万家生鲜合伙人在中国，合伙人机制最早应用于金融行业中的股权投资机构，后逐步被高科技行业、零售行业、地产行业、医疗行业的众多领先企业采用目的合伙人机制：充分认可并挖掘人才对组织发展的价值强化资本方与人才方共享企业价值合伙人机制已经逐步拓展，形成不同层次的合伙人创业合伙人事业合伙人经营合伙人机制简介代表企业资本市场博弈的需要，也是对创业团队的回报方式公司规模扩大之后，管理必须分级化，层次化，对于创业者要求来说，就是需要加强文化层面的额管理和宣导阿里巴巴一定程度上对于吸引人才，以及实现利益贡献风险共担的要求有一定的作用行业发展中，人的要素重要性会逐步加大，而资本和政府关系的要素价值重要性慢慢降低，市场越来越透明化，基于人力资本管理的要求也会日益迫切，合伙人制度成为必然选择万科地产咨询公司和事务所划分不同业务线/区域，价值贡献包括拓展业务线，创造经济价值优点在于承认并挖掘人的价值，鼓励全员努力提升企业价值合伙人机制不同行业采取合伙人机制的主要背景与目的差异较大行业背景目的试点企业地产地产行业利润下滑行业人才流失加剧公司利益绑定项目利益共担万科零售市场竞争激烈商品损耗率高一线员工离职率较高超额利润分享提升一线员工收入永辉超市华润万家金融行业普遍关注短期利益多于长期利益风险滞后性与隐蔽性引导长期业绩激励平衡风险与收益高盛鼎晖投资国泰君安中山证券高科技创业团队人才引进难多轮融资背景下的企业经营权维持锁定创业团队对公司的控制权阿里巴巴小米目录1合伙人机制背景分析2合伙人机制介绍3案例分享地产行业案例零售行业案例金融行业案例高科技行业案例医疗行业案例4案例借鉴与实施探讨合伙人机制的六大核心议题组织机制出资机制分配机制约束机制合伙人的组织管理机制法律关系安排合伙人出资方式公司有何融资支持方案合伙人的激励方式？合伙人的收益分配机制？利益约束机制其他约束机制合伙人退出机制合伙人退出条件与机制针对对象哪些人可以成为合伙人123456关键议题一：合伙人机制的针对对象模式一：创始人模式二：公司经营管理层通常被称为“创业合伙人”，核心在于认可创业团队在公司价值创造的巨大贡献，且伴以股权做为核心激励形式通常被称为“经营合伙人”，核心在于认可企业经营团队在公司业务拓展方面的贡献，且以股权/收益分享作为核心激励形式模式三：一线员工通常被称为“事业合伙人”，核心在于激发每一位基层员工的贡献与价值，并采取全员利润共享/全员持股等激励方式吸引优秀人才加入创业团队激发创业团队共同打造企业价值认可并留用经营团队激发经营层努力提升公司业绩，扩大市场份额激励一线员工的工作积极性在市场竞争激烈背景下有利于充分挖掘企业内部潜力激励人数有限可能存在无法兼顾企业成长期的核心骨干成员的问题激励人数有限可能存在所需成本较高问题激励机制的持续性效果待验证理念优势挑战小米阿里巴巴永辉超市案例安永观点：企业合伙人机制的针对对象从“创业合伙人”向“事业合伙人”方向转移，越来越多的一线员工成为合伙人机制方案的设计对象。寻找合伙人：创始人雷军在创业初期，直接邀请或通过朋友介绍，组建了合伙人团队合伙人分工：围绕小米核心业务“软件、硬件与互联网服务”分布，每人分管一块，互不干涉模式一：IT行业合伙人制度一般针对创业团队及经营团队

——以小米为例小米超豪华创始人团队构成雷军（董事长兼CEO）林斌（总裁,分管供应链）黎万强(副总裁)周光平(副总裁)黄江吉(副总裁)洪峰(副总裁)王川(副总裁)刘德(副总裁)小米网&营销手机硬件开发米聊、路由器&云服务工业设计&生态链服务MIUI技术小米电视&小米盒子模式二：IT行业经营合伙人制度——以阿里巴巴为例阿里巴巴合伙人制度自2010年试行至今，共产生30名合伙人，均为阿里核心高管团队成员，其管理机构为“合伙人委员会”阿里合伙人既有创始人，有内部培养的人才，还有外部引进的人才，“能进能退”，没有人数上限，将不断补充新鲜血液，以适应形势发展合伙人委员会5人普通合伙人25人共30人来源：年龄：阿里创始人（原18罗汉）7人内部人才培养与提拔12人外援引进人才11人51岁~56岁4人40岁~50岁20人36岁~39岁7人分布：阿里巴巴集团23人关联公司及分支机构7人模式三：传统零售行业合伙人机制通常针对一线员工店长副店长店办业务合伙人业务合伙人业务合伙人业务合伙人职能合伙人职能合伙人职能合伙人2014年7月起，开始首次尝试“生鲜合伙人”制度，希望通过与生鲜员工做合伙人的方式，来提升商场员工的积极性与绩效表现，并与员工分享超额业绩所带来的经济回报。7月至9月，华润万家南区约100家店通过该项目共创造了超额利润约650万元，其中近300万元已按比例发放到4000余名相应员工手中。生鲜合伙人团购合伙人百货合伙人食品合伙人华润万家永辉超市2013年，“合伙人”制度只在某些生鲜品类的销售岗位进行试行。2014年，永辉超市在全公司进行推广，基本覆盖所有基层岗位。实行合伙人制度以来，基层员工基本上每个月都能多拿1000~3000元，且员工离职率约从8%降至4%,商品损耗率约从6%降至4%。生鲜合伙人范围门店范围合伙人范围2013年起，伴随在线零售业的发达，实体零售业企业通过合伙人机制设计，通过门店或生鲜业务线员工捆绑在一起，形成一个共同体，极大降低企业管理成本与人员流失率。关键议题二：组织机制模式一：与企业管理机制合并模式二：合伙人委员会管理合伙人作为企业人才的组成部分，纳入企业经营管理范畴，只是拥有“合伙人”的头衔、专属权利/义务。单独设置合伙人委员会，对合伙人进行管理模式三：投资平台企业创建设置相应的投资平台（如合伙制企业、投资公司）等，代为行使合伙人的相应权益无需单独为合伙人建立相应组织或管理机制充分保持合伙人制度的特色与优势，充分保障合伙人权益充分保障合伙人对企业的权益掌控合伙人的权益可能无法得到充分保证如何与企业内部管理机制协同待与管理层充分沟通确定新公司的管理成本相对较高理念优势挑战合伙制股权投资机构、永辉高盛、阿里巴巴绿城、万科案例安永观点：对于合伙人的管理，多数企业将合伙人管理与企业经营管理合并，或通过合伙人委员会予以管理，或通过设置投资平台企业方式予以管理模式一：合伙人制投行/PE通常合伙人也是企业管理人员董事会董事总经理业务/职能部门B业务/职能部门A业务/职能部门C合伙人合伙人....合伙人合伙人合伙人....合伙人合伙人合伙人....合伙人工作团队工作团队工作团队工作团队工作团队工作团队工作团队区域主管合伙人区域主管合伙人一般由创始合伙人组成，享有公司整体控制和决策权，常见于欧亚公司，美国投行一般不设董事会，独立董事直接监督经营一般由某一名合伙人担任，负责公司整体运营的实际工作部分投行/PE内部，各个业务线也会设置相应的合伙人，负责某个区域/业务/产品的拓展与业绩创造，对合伙人的管理机制基本与对高管人员的管理机制一致。模式二：上市投行通常设置合伙人委员会负责合伙人管理管理委员会信贷政策风险委员会风险委员会公司层面的客户和业务标准委员会董事会事件评估小组战略小组部门层面的客户和业务标准委员会公司层面的承诺代缴款委员会公司层面的资本金委员会证券部门风险委员会财务风险委员会委员会为特定目的成立的工作小组成对出现的委员会，相互合作人员有重叠仍保留合伙人的机构或部门各业务/职能部门或各区域办公室等投资银行在上市后，由于相关部门和机构/个人投资者的监管需求，必须设置相关的委员会以确保其运营和投资行为的合规性，董事会中必须加入本公司以外的董事，以高盛为例：董事会中只保留高盛集团董事长LloydBlankfein和总裁GaryCohn。示例合伙人委员会部分投行仍保持合伙人制度特色，并专门设立“合伙人委员会”管理合伙人事宜，主要职责包括：定期提拔新的合伙人合伙人奖金池分配模式三：通过持股平台设计，实现合伙人对企业的掌控管理层43人出资10万元成立格林兰投资管理公司923名职工持股会成员与格林兰投资成立三十二家有限合伙企业上海格林兰壹投资管理中心（有限合伙）上海格林兰贰投资管理中心（有限合伙）……上海格林兰总裁张玉良为实际控制人绿城职工持股委员会绿城集团中星集团上海地产集团天宸股份上海城投总公司国投协力珠海普罗鼎晖嘉熙宁波汇盛聚智平安创新资本29.09%7.7%19.99%2.31%20.76%0.97%1.01%4.30%3.86%10.01%GPLP上海格林兰叁拾贰投资管理中心（有限合伙）上海格林兰叁拾壹投资管理中心（有限合伙）总裁张玉良为实际控制人通过吸收合并的方式继承职工持股会的权利与义务关键议题三：出资机制模式一：完全个人出资模式二：公司方案提供合伙制企业下的普通合伙人必须以货币形式出资中国法规规定，个人对公司股权投资不允许贷款安排通过公司薪酬总额提取或杠杆融资的手段，实现对合伙人出资的支持模式三：劳务出资“事业合伙人”方式下，针对一线员工的机制安排，通常不需要实际资金投入，而以劳务方式投资通过资金投入方式，确保合伙人与公司利益一体化由公司设计方案，提供对合伙人大额资金投入的支持减少合伙人的财务成本支出一次性个人资金投入较大可能对合伙人带来财务压力需保证方案的合规性对合伙人的留用效果与约束效果欠佳理念优势挑战股权投资机构万科永辉超市、华润万家案例安永观点：除了针对高管人员的合伙人机制设计需要高管出资（通常有融资方案）外，其余“类合伙人机制”一般采取劳务出资方式。模式一：合伙人制金融企业出资模式我国《合伙企业法》对合伙制企业的出资方式、数额以及期限等因素有明确规定，基于投行/PE行业的特殊性以及一般市场实践，在出资模式上会有更多限制：出资方式《合伙企业法》：有限合伙人可以用货币、实物、知识产权、土地使用权或者其他财产权利作价出资。有限合伙人不得以劳务出资；市场实践：一般都采用货币出资形式，部分地方性相关管理办法会明确规定：“股权投资基金和股权投资基金管理公司（企业）所有投资者，均应当以货币形式出资”*。中国人民银行令〔1996〕第2号《贷款通则》第二十条规则，借款人不得用贷款从事股本权益性投资，国家另有规定的除外。出资金额《合伙企业法》：并未对每位合伙人出资数额作出明确规定；一般来说普通合伙人的出资比例不超过10%，有限合伙人的出资比例不少于90%;投行/PE市场实践：合伙制投行/PE一般对合伙人数量有限制，透视对资金要求较高，因此对投资者最低出资额的要求比其他行业更高。出资期限一般采取承诺制，即有限合伙人承诺在未来特定时间和条件下提供一定数量的资金，但在合伙企业设立之初并不注入全部资金，而只提供必要的运营费；投行/PE市场实践：在选择项目与有关方面进行谈判的过程中，不需要大量的资金，当选择出合适的投资项目后，根据普通合伙人的通知将资金逐步投资到位。*可参见《天津股权投资基金和股权投资基金管理公司（企业）登记备案管理试行办法》模式二：地产行业“合伙人制”的出资模式2014年4月23日，万科公司召开事业合伙人创始大会，共有1320位员工自愿成为公司首批事业合伙人，其中包括在公司任职的全部8名董事、监事、高级管理人员事业合伙人签署《授权委托与承诺书》，将其在经济利润奖金集体奖金账户中的全部权益，委托给盈安合伙的一般合伙人进行投资管理，包括引入融资杠杆进行投资。2014年5月29日万科公告，代表万科事业合伙人集体的深圳盈安财务顾问企业（有限合伙）已于5月28日在二级市场以约3亿元购买35,839,231股万科A，约三分之一来自于集体奖金账户，其余部分则来自于融资杠杆首批万科事业合伙人盈安合伙（一般合伙人）万科奖金池与国信证券合作，通过资产管理计划引入杠杆资金杠杆融资所得资金万科经济利润奖金集体奖金账户中的全部权益

资金池二级市场购买万科A股票模式三：传统零售行业“合伙人机制”的劳务出资模式解读零售行业作为劳动密集型行业，“合伙人机制”主要面对基层员工，而基层员工收入普遍较低，个人出资可行性较差；传统零售行业“合伙人机制”，通常采取企业财务出资，员工劳务出资，共同提升门店利润，并对门店超出企业目标之外的超额利润部分予以分配的机制设计。门店合伙人（基层员工）企业门店超额业绩劳务出资财务出资超额利润分享奖金利润回报合伙人机制关键议题四：分配机制模式一：分享公司股权模式二：分享公司整体收益将公司股权作为核心分配机制，授予合伙人相应股权，通过长期利益捆绑留用并激励合伙人，常用于创业合伙人将公司整体收益的分配权授予公司核心经营管理人员，通过公司收益分享机制，强合伙人激励，常用于经营合伙人模式三：分享项目/团队利益将某项目/团队业绩分享权授予相关人员，并约定条件，满足条件之后可对项目/团队利益予以分享，常用于事业合伙人引导创业合伙人对公司长远发展负责引导经营合伙人对公司整体利益负责，而非仅关注小团队利益引导事业合伙人对所在项目/团队的业绩负责如何合理分配创业合伙人在公司的股权是一大挑战如何设计合理的分配机制并匹配激励资源是一大挑战如何设计合理的条件，以保持激励资源的投资回报率是一大挑战理念优势挑战高科技行业创业合伙人股权投资机构万科、碧桂园案例安永观点：企业分配机制的设计理念在逐步分层，从“分享股权”到“分享公司整体利益”，到“分享项目/团队利益”并存模式一：高科技行业通常以股权授予作为核心收益分配机制服务期限归属模式创业目标达成归属模式合伙人股权按期限分批归属，归属期为通常为4年。第一年为最短服务期，工作满一年以后退出，可以持有其已归属股权，即拥有总股权的四分之一；第一年后退出，可以持有其按月/季度分批归属的后续股份；48个月（4年）后退出，可持有其全部股权。合伙人股权按阶段性目标分批归属，不以服务期挂钩，而以绩效挂钩。例：产品研发产品测试版发布，股权归属四分之一正式版发布时，继续归属一部分股权2.0版本发布时，再归属一部分股权产品测试版未发布之前合伙人离职，其股权公司有权全部回购例：合伙人获得公司50%股权干满两年后离开：合伙人继续持有股权数为公司股权的25%，剩下的25%被公司以极低价回购；干满一年整后离开：合伙人继续持有股权数为公司股权的12.5%，剩下的37.5%被公司以极低价回购；未满一年时离开：未达最短服务期，离开时不持有公司任何股权，全部股权将被公司回购。兼职的期限不计入归属期：合伙人只有开始全职为创业企业工作，才开始归属期的计算；已工作的期限视为已归属：在公司变更为合伙人制之前，合伙人就已经开始全职为公司工作，则以工作期限对应的应归属股权，在签协议时可以立即归属；投入资金无需设定归属机制：合伙人掏钱入股获得的股权，不需要设定归属机制（例，合伙人占50%的股权，其中10%为其投入资金，则这10%的股权，不需要设定归属机制）。高科技企业为吸引优秀人才加入创业团队，通常在招募创业合伙人时，以高额股权授予作为核心吸引力模式二：合伙制投行/PE投资通常分享整个公司长期利益资金投入利益分享业务经营运作有限合伙人一般提供全部风险资金中的99%普通合伙人提供剩余的1%公司总注册资本…部分情况下要求普通合伙人提供更多，目的是加大投资失误对普通合伙人的经济惩罚，促使控制投资风险有限合伙人普通合伙人80%20%投资总收益若所管理资产的投资收益超过一定的门槛值（一般为8%），则支付收益的一定比例（一般为20%）作为激励模式三：地产行业强化项目团队分享项目收益成功共享计划现金流：项目在一年内自有资金投入全额回笼，回笼资金大于自有资金投入与年化自有资金收益之和项目净利润要大于自有资金按年折算后的金额，而且在项目开发周期内不能出现重大质量、成本等问题盈利成就共享股权金额为：(净利润-自有资金按年折算后的金额×30%)×20%当达到奖励条件后，成就共享股权金额每半年以现金奖励方式进行分配，项目总经理和区域总裁的部分奖励则以支付购股权的方式进行分配亏损若项目在考核期内出现亏损，亏损额的20%由区域总裁及项目经理承担，若一年内现金流不能回正，项目将失去继续参加成就共享计划的资格共负盈亏，提升管理效率、产品质量和利润率条件设定分享机制2012年末，碧桂园正式公布名为“成就共享计划”的激励制度。成就共享机制本质上是在不牵涉集团股权结构重大调整的情况下，在项目层面及区域层面以合伙人或者类合伙人的身份，使得重要人才能够在获得更多收益的情况下为企业谋求更多的利润，实现员工与股东利益的共赢。关键议题五：约束机制模式一：合伙人跟投机制模式二：管理机制约束合伙人以个人资金认购所负责基金/项目的部分股权，实现与投资者/股东权益的绑定公司通过合伙人委员会或其他机制，对合伙人进行约束有效绑定合伙人个人权益与公司权益，提升经营管理决策的有效性防止道德风险等相关风险跟投资金投入对合伙人的财务压力管理机制对合伙人的限制相对不足理念优势挑战股权投资机构、万科高盛案例安永观点：企业合伙人机制通常也辅以相应约束机制，以实现权利与义务的平衡。模式一：私募股权投资机构的约束机制——跟投机制跟投机制一般较常出现在PE行业。从最终的实际效果来讲，跟投机制对投资经理及其团队来说既是一种激励机制同时也是一种约束机制，这也是由PE行业的工作内容和薪酬制度决定的跟投机制目的1.避免道德风险，防止投资经理为了“做业绩”，在投资环节就开始与项目方一起包装公司，争取通过投委会；2.强制跟投还能使投资经理对项目投入更多精力，将项目和投资经理的利益捆绑在一起投资团队基金跟投约束激励PE管理团队成员作为GP，需对发起基金进行跟投，通常不超过5%；通常强制跟投人员的范围包括GP公司的所有管理层人员本基金的核心投资团队GP公司的所有员工PE管理团队部分成员，也可直接作为LP认购基金份额跟投形式每份聘用协议要求参与公司利润分享的合伙人在事先确定的期限内，将其全部工作时间奉献于公司事务，合伙人或公司均有权在任何时间提前XX天以书面通知的方式终止聘用协议。模式二：大型投行/会计师事务所的约束机制——其他机制大型投行/会计师事务所通常还设计专门的管理机制用来约束合伙人在其他方面的行为。聘用协议保守秘密：参与公司利润分享的合伙人按照公司在内部信息使用及披露方面的规定保护与使用信息非竞争：参与公司利润分享的合伙人在终止聘用关系XX个月内不得：在任何竞争型企业中取得5%以上的所有权、股票权或利润分享权；加入竞争性企业，或与从事与执行董事在原公司的活动有关系的任何活动的协会建立联系；不得带走现有客户，在合作期内采取措施或一切合理的做法维护公司的业务、声誉，及与其合作的客户和公司的业务关系。非竞争协议非竞争协议的损害赔偿条款都有最初价值与实际赔偿金额100%等值的股票或其它资产抵押以确保得以实施。每份担保协议在只有在满足特定条件时方可自行终止。保证协议关键议题六：退出机制模式一：法定退出模式二：协议退出以合伙人从本企业离职或其他法定退出条件作为退出要求，退出后相应合伙人权益根据公司规定处理，常见于事业合伙人模式事先约定合伙人退出的相关条件及退出安排（如涉及股权的退出时，必须由公司予以回购；或退出时放弃在公司未归属至个人的相关权益）最大限度保留合伙人的相关权益根据事先约定的条件，对相关合伙人的退出及退出后事项予以安排合伙人退出后对相应合伙人约束机制不健全通常合伙人的退出安排较为复杂理念优势挑战永辉、华润万家创业合伙人、会计师事务所案例安永观点：企业合伙人通常致力于长期的合作安排，但一般也配套设计相应退出机制安排。模式一：合伙制投行/PE的一般退出机制合伙人在没有得到享有表决权的多数合伙份额持有者支持（普通合伙人及其同盟所持合伙份额不享有表决权）和律师关于税务、有限债务事宜处理建议的情况下不能随意退伙事前协议退伙：只须约定事项出现即可退伙，无需经过其他合伙人同意；事后协议退伙：在合伙经营过程中，退伙人与其他合伙人就退伙的时间、财产分割、债务承担等达成一致意见并且签订了退伙协议协议退伙合伙人自愿退伙，但一般需要需要正当理由否则视为违规退伙声明退伙《合伙企业法》规定合伙协议约定合伙期限的，在存续期间有下列情形之一的合伙人可以退伙：合伙协议约定的退伙事由出现；经全体合伙人一致同意；发生合伙人难以继续参加合伙的事由；其他合伙人严重违反合伙协议约定的义务《合伙企业法》规定合伙人有下列情形之一的，予以退伙：作为合伙人的自然人死亡或被依法宣告死亡个人丧失偿债能力；作为合伙人的法人或者其他组织依法被吊销营业执照、责令关闭撤销或被宣告破产法律规定或合伙协议预定合伙人必须具有相关资格而丧失该资格；合伙人在合伙企业中全部财产份额被法院强制执行模式二：协议退出机制

——以鼎晖投资合伙人退出为例2011年5月鼎晖创投创始合伙人王功权离开鼎晖投资。根据协议规定，王功权离职后，其他合伙人可以以成本价回购王功权手中的鼎晖创投的股份，而基金到期分红权的处置是值得重点关注的问题，处置分红权的关键点在于归属期（vestingpoint）的约定。以王功权离开鼎晖创投为例，假设其归属期约定为5年，分红权为30%：归属期5年归属期5年100%2006年3月2008年6月2011年5月成立鼎晖创投基金一期成立鼎晖创投基金二期王功权宣布离开鼎晖创投鼎晖创投基金一期分红权（归属期满）鼎晖创投基金二期分红权（归属期未满）王功权在鼎晖创投基金一期已待满5年，则其在基金一期的30%的分红权将不会受到任何影响王功权在鼎晖创投基金二期未待满5年，则其无法获得所有的30%分红权，将会根据他在职期间是实际情况由其他合伙人共同讨论，最终他只可能获得原有分红权一定比例的分红权（例如30%*35%）；如果王功权违反合伙协议加入竞争对手，鼎晖创投的其他合伙人有权对其进行惩罚措施，收回他在二期基金的所有分红权。目录1合伙人机制背景分析2合伙人机制介绍3案例分享地产行业案例零售行业案例金融行业案例高科技行业案例医疗行业案例4案例借鉴与实施探讨地产行业合伙人机制案例研究

——盛世管家/万科/碧桂园地产行业合伙人机制背景分析1房地产行业前线人员受重视程度不足，人才将成为未来的核心竞争力2未来房价上涨空间有限，而各项成本不断上升，利润空间越来越小，需要在维持高周转且风险可控的条件下，挖掘如何保持高质量增长以及盈利点3地产行业前线员工激励性和创造性不足，人员流动性快，利益导向不够明晰4股市低迷，部分房地产企业股权分散，经营层持股比例过低，面临外界夺权威胁2014年，地产企业纷纷采取合伙人机制跟投制度：区域公司管理层和项目管理者须跟公司一起投资股票机制：对业绩突出员工的奖励以股票形式发放，同时改变员工身份为合伙人强调企业管理层及核心员工持股成立职工持股会，通过职工持股构建职工与企业间的利益共享机制，形成国有控股、职工持股的现代企业制度总额上限为8000万元，最低认购金额为10万元任一持有人所持该员工持股计划份额所对应的标的股票不得超过公司股本总额的1%受托人将以龙湖地产提供的现金在市场上购入现有股份，并以信托形式代雇员持有，直至该股份按计划归属相关选定雇员为止可购买股份数目不得超过已发行股本总数的3%授予个别选定雇员的最高限制性股份数目不得超过已发行股本总数的1%公司将项目净利润的20%作为奖励员工达到奖励条件后，成就共享股权金额每半年以现金奖励方式进行分配项目总经理和区域总裁部分奖励以支付购股权方式进行分配项目发生亏损时，项目总经理和区域总裁需承担20%万科地产绿地集团阳光城集团龙湖地产碧桂园集团2014年5月7月9月11月10月事业合伙人制混合所有制员工持股计划股权激励计划成就共享计划地产经纪行业近期类薪酬激励机制创新实施范围实施时间核心方案2015年年初2014年底2014年11月地产经纪人

地产经纪人门店经理及以上级别1.让门店核心管理者也就是经理以上级别的都能获得利润分享，以合伙团队的形式分享31%的门店收益；2.门店经理在目前的收入基础上每月提升30%-50%。1.调整佣金分配结构，提升一线经纪人收入2.推出全民利润分成计划，让所有同事都能分享到公司的利润；3.推行真正的股份制，让骨干员工正式成为公司的股东，长远地分享到公司成长增值。1.大幅提高一线经纪人的佣金收入，经纪人享有的佣金比例最高可达75%。佣金提升全民利润分成方案新时代计划超级合伙人2014年9月地产经纪人1.新房交易有两种模式：一种是底薪+佣金提成41%；一种是无底薪+佣金提成49%；2.二手房交易则有培养期合伙人、预备合伙人、合伙人和超级经纪人四种模式，最多可分享85%的提成比例机制名称合伙人制度2014年底地产经纪人1.针对三种不同工作年限合伙人，制定相关佣金提成点以及福利，佣金提成最高可达到75%案例分享一：盛世管家简介盛世地产成立于2000年，是一家秉承“独立的结构化解决客户需求”的服务理念，坚持不断完善和发展“地产服务新标准”的房地产综合服务商。杭州盛世管家房地产经纪有限公司系盛世地产集团旗下子公司，立足于房地产三级市场，以提供普通住宅、高档公寓及商业地产的租赁、置换为服务内容盛世管家公司成立于2004年底，经过两年多时间的发展，截止2006年底在杭城已有13家直属连锁店正式营业，在2007年计划将增至25家盛世管家公司下设连锁营运部、商业地产部、港澳投资部、高端租售部等多个业务部门，并配备有培训中心、客服、企划、权证等部门全力支持一线工作，公司人员目前有二百余人共享地产服务新标准快速服务快乐体验H-Keeper6环服务理论发展历程发展规模经营原则盛世管家合伙人制度背景分析主营房地产三级市场租售业务，提供包括住宅租售、租赁管家、服务式公寓、独家委托、商业地产等细分服务项目中介行业首例合伙人机制——经济合伙人制度经纪人全面提佣，实现经纪人从被雇佣到合伙人的转变盛世管家转型的背景解读渠道和客户端的价值日益凸显：随着市场由卖方市场向买房市场的逐步转变，房地产经纪公司的渠道、网店与人员优势日益凸显，客户资源显得尤为重要O2O让经纪人成为时代的主角：O2O的出现大大提升了经纪人进行房客配对的效率。此外，行业人员流动性大，对企业的管理成本、生产力及客户体验的影响很大，需要通过短期利润释放，提升经纪人留存率；同时，经纪人的角色也将发生变化，不仅仅是简单的房客配对，而是要清晰了解客户的深层需求，由信息提供者变为顾问式服务者二手房市场将进入全面爆发时代：随着户籍的家庭住房自有率提高，当超过70%到75%的时候，二手房将会进入井喷式的发展阶段，预计到2020年，中国存量房市场将是1.6亿套市场，未来新盘服务者市场价值将归于零，全球销售渠道将全部转到经纪人渠道盛世管家合伙人机制解读盛世管家合伙人成长路径预备合伙人精英合伙人盛世合伙人毫无行业经验的新人享受3000元/月的成长基金10%起提的业绩提成司龄未满一年的经纪人无底薪的挑战享受最高可享受70%提成点司龄满一年的精英合伙人自动转为盛世合伙人享受3000元/月的保底收入，缴纳社保，享受最高75%提成点2年以上的老员工，更享受公司每年提成加点的优惠针对不同工作年限合伙人，制定相关佣金提成点以及福利，以提升佣金提成点收入为主线，辅助公司员工成长支持，以及老员工福利补贴等内容，全方位保障经纪人的高额收入佣金收入的发放采取全部统提，不分档，无提留，一次发完盛世管家与其他地产经纪公司合伙人机制对比Q房合伙经纪人制度盛世管家合伙人制度VS完全的合伙人制度，取消底薪，对于经纪人的归属感和保障上有所缺失平台思维模式，简化中间层级对经纪人的利益分割培养阶段分为：培养期、预备合伙人、合伙人和超级合伙人四个层级，最大化让利给经纪人，提成比例在55%到85%不等，经纪人可自主选择阶段不完全的合伙人制度，保留了底薪和福利，重点激励经纪人激发经纪人工作动力和责任感，提升客户服务体验培养阶段分为：预备合伙人、精英合伙人和盛世合伙人，提成比例根据不同阶段有所差异案例分享二：万科地产简介万科企业股份有限公司成立于1984年，1988年进入房地产行业，1991年成为深圳证券交易所第二家上市公司。1993年将大众住宅开发确定为公司核心业务。经过二十多年的发展，成为国内最大的住宅开发企业，至2008年末业务覆盖到珠三角、长三角、环渤海三大城市经济圈以及中西部地区，共计53个大中城市。其中市场占有率在深圳、上海、天津、佛山、厦门、沈阳、武汉、镇江、鞍山9个城市排名首位。销售规模持续居全球同行业首位近三年来，年均住宅销售规模在6万套以上，2011年公司实现销售面积1075万平米，销售金额1215亿元，2012年销售额超过1400亿。。在多年的经营中，万科坚持“不囤地，不捂盘，不拿地王”的经营原则；实行快速周转、快速开发，依靠专业能力获取公平回报的经营策略；坚持快速销售、合理定价发展历程发展规模经营原则被收购风险万科“事业合伙人制”实施背景盈利困境中年危机市场实践股市低迷状态下，万科股权高度分散，且经营层持股比例过低，管理层面临外部夺权的威胁传统盈利模式下，拿地、设计、监理相分离，大型房地产企业产品产品运行原动力不足，盲目拿地，成本高居不下2010~2012年，万科高管大量出走，约一半执行副总裁以及中层管理人员离开，因此引发了关于万科“中年危机”的大讨论互联网企业，如阿里巴巴于2014年推出员工持股计划，对地产行业管理机制变革产生较大影响。万科“事业合伙人制”特点制度特点1.掌握自己的命运2.形成背靠背信任3.做大事业4.分享成就在原有职业经理人基础上进化身份角色，从而有效管理市值和巩固经营层的控制权。改变万科从投资买地到销售结算这一项目操作全流程的所有行为。改善运营效率，形成背靠背的信任，进而创造最大价值。不断地让优秀的合伙人加入，时刻保持新的生命力，把万科做得更大、更优秀，保证团队是最优秀、最有战斗力的团队。彻底改变管理方式，通过事业合伙人机制，更好地解决投资者和员工之间的利益分享。合伙人组成集团董事成员、监事及高管、地方公司高管集团公司总部一定级别以上雇员地方公司一定级别以上雇员盈安合伙持股平台购买万科股票其普通合伙人（盈安财务有限公司）为万科全资子公司上海万丰资产管理公司100%控股万科“事业合伙人制”解读机制二：持股机制万科公告称，代表公司1320名事业合伙人的深圳盈安财务顾问企业通过证券公司的集合资产管理计划，于2014年5月28日通过深圳证券交易所证券交易系统购入公司A股股份3583.9231万股，占公司总股本的0.33%，这意味着万科“事业合伙人制”正式落地。具体组成如下：机制一：项目跟投制度公司项目管理者项目所在一线公司管理层项目投资$$除旧城改造及部分特殊项目外的地产项目，项目相关管理层必须跟公司一起投资员工初始跟投份额不超过项目峰值5%跟投人由跟投人选举操盘手合伙人持股计划突出的业绩表现获得经济利润奖金以股票形式获取被雇佣者成为合伙人合伙人持股计划中，大约两百多经济利润奖金获得者将成为万科集团的合伙人，共同持有万科的股票，可以共同掌握公司的命运。操盘万科“事业合伙人制”价值万科跟投制度实施仅一个多月，就有19家地方公司的29个项目进行跟投，大多数项目员工踊跃认购，其中一些项目的认购率超过300%。项目经理是否能得到奖励与项目业绩联系更加密切、直接；项目盈利与否还需要团队后续的集体努力，因此允许个人跟投在一定程度上也强化了整个团队的执行力；员工跟投一定程度上缓解了项目过程中人员流失问题盈安合伙自2014年6月9日至今，连续9次增持万科股票，占总股本4.48%，已成为仅次于华润的第二大股东。掌控公司的控制权，确保管理层对公司运营和决策的绝对话语权同时，铸造了抵抗“门外的野蛮人”的壁垒；“合伙人持股计划”将万科打造成为一个平台，吸引更多优秀人才走上这个平台，与公司共同成长，共同分享公司的成就。跟投制度持股机制案例分享三：碧桂园集团简介碧桂园集团创建于1997年，2007年4月在香港联交所主板挂牌上市,是一家既遵守国内法令法规、也须接受海外上市机构规范监管和法律约束的、全国最大的综合性房地产开发企业之一碧桂园一直以“希望社会因我们的存在而变得更加美好”和“做有良心、有社会责任感的阳光企业”为企业文化的核心，踏踏实实地在房地产行业耕耘至今，现已发展成为以房地产为主营业务，属下机构涉及房地产开发的各个环节，并涵盖五星级酒店、教育、社区商业、休闲娱乐产业等多个行业的综合性企业集团截止2012年6月30日，集团已经拥有超200个项目(包括中国、马来西亚等地)碧桂园的利润主要来自于超前的民生地产发展战略，来自于超强的成本控制能力，战略合作伙伴的让利。碧桂园要少赚老百姓的钱，要多建老百姓买得起的精品民生住宅精品质、低成本、高速度是碧桂园的核心竞争力发展历程发展规模经营原则碧桂园集团成就共享计划实施背景权力过分集中缺乏共同的利益目标房地产低迷期股份制企业，杨国强家族占据绝对控股地位，权力过度集中，工作流程复杂，审批层级过多，工作效率低下集团公司于项目公司利益链接不够紧密，项目所在公司易出现短视行为，为达到项目要求，不顾集团公司长远利益经济下行期，房地产行业进入低迷期，成交量、销售额增速明显下滑，传统的盈利模式、管理机制面临较大挑战成就共享计划向区域公司下放拿地权利与区域高管分享区域利润碧桂园集团成就共享计划简介成就共享计划是主席首创的、革命性的激励制度；该制度的实质是“合伙人制度”秉承“利益共享、风险共担”的原则，对获得成功的项目和区域实行强激励措施释义特点成就共享计划将极大激发区域项目“当家作主、用心研究”的意识，促进公司持续高速增长成就共享计划将大幅度提高管理效率、提升产品质量、提高利润率和实现资金有效、健康管理同时这项制度让员工与集团共享利益，风险共担，将促进集团实现可持续健康发展作用激励幅度之大——史无前例方案创新力度——冠绝同行碧桂园集团成就共享计划

——权利下放在市场上进行第一轮拓展设计出方案上报区域公司集团审核申报材料城市公司区域公司集团协调设计部门、营销部门一起进行测算测算完成后，汇集城市公司，向集团申报层层向上汇报传统房企拿地模式：命令半径长、效率低每周一对所有土地进行讨论并内部决策对土地进行审核、监督、建议投资管理中心（独立部门）商会（组员为执行董事）碧桂园拿地模式：流程简单、决策迅速碧桂园集团成就共享计划

——奖励条件与计算方法一年内实现集团自有资金投入全部回笼项目累计回笼资金＞(自有资金投入+年化自有资金标准收益)奖励条件：奖金计算：条件1条件2同时满足成就共享股权金额净利润自有资金按年折算后的金额×30%20%区域主导拓展的项目集团主导拓展的项目成就共享股权金额10%~15%净利润自有资金按年折算后的金额×30%注：净利润指考核项目所实现的净利润，一般为预估净利润。碧桂园集团成就共享计划

——奖励获取方法提取奖金总额（20%）公司留取（80%）公司留取（自有资金年化投入*30%）提高净利润降低自有资金投入项目净利润品质提升，增加溢价开源节流，降低成本工作前置，摘牌即开工施工策划，实现快速开盘与政府沟通，降低预售条件延缓土地款支付争取垫资，延迟支付工程款争取开发贷款，拓宽融资渠道贷一快一慢一借贷一升一降以区域主导拓展的项目为例：碧桂园集团成就共享计划

——实施价值员工利益与公司利益捆绑，大幅度降低管理难度，提高管理层的管理效率已有多个项目获得奖金，比如2013年碧桂园兰州新城项目开盘当天销售50亿元，实现清盘，按照成就共享计划的计算办法，该项目的管理团队获得相当可观的奖励管理效率明显提升激励效应立竿见影高额提成奖励加强了对员工的激励作用2014年销售额从476亿元一气冲过千亿大关。截至2015年前十月，公司销售金额高达918.72亿元，延续去年的强劲势头。去年碧桂园有区域总裁获得数百万元的成就共享奖励放权作用显著由于拿地权限下放，审批流程简化，碧桂园获地效率大幅提升截至2013年第三季度，碧桂园获取的土地建面达到2234万平方米，对比前一年的1097万平方米翻了一倍。总共的土地储备到峰值6590万平方米，保证了碧桂园冲千亿过程中有足够土地开发。123零售行业合伙人机制案例研究

——永辉超市零售行业——新型业态与传统业态发展分化在网络零售保持高速增长的同时，传统业态增速回落明显。传统零售企业普遍出现经营困难，大型实体店铺不断关闭；传统零售产品销售额首次出现个位数涨幅，占社会商品零售总额比重下降至8.6%**。电子商务和社交媒体的迅速崛起，促使消费者的消费方式呈现出智能、互联和自主的趋势；以消费者为中心，全渠道经营成为零售企业转型的主流方向；消费者根据需求更主动地选择不同的渠道来购物，这些变化使得14年全国网络零售额达到1.82万亿，同比增长49.9%。Averages2013:3.8Averages2013:29%数据来源：*《2014年中国购物者报告》Bain&Company

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国家统计局

传统零售盈利模式弊端逐渐显现，市场趋势迫使传统零售寻求新盈利模式现状篇趋势篇VS市场转型电商崛起让实体业者“雪上加霜”；外资零售实体店开始退出，在商品结构上存在严重问题，与中国一、二级市场消费需求增长严重不匹配；外资零售公司自身跨国模式决定其受总部统一调配，对本地市场反应不敏锐。全渠道线上消费趋势逐渐明晰，O2O概念蔓延至整个零售业；由于商品重合度接近50%甚至更高，全渠道更多体现在为消费者提供了多元的购买途径。部分企业在线上以发放红包、返利等形式引导消费者到线下消费，但活跃度仍停留在线上层面，线下转换率并不高。由于尚未探索出清晰的盈利模式，大多企业的全渠道构建只停留在搭建线上平台的基础阶段。购物中心化在物业租金与人力支出等运营成本提升的情况下，零售动力不足让零售企业开始寻求外力解决方案；部分零售店借鉴购物中心业态构成调整，增设餐饮区域、儿童业态等。在物业条件受限的情况下，业界普遍认为，类购物中心化的调整仅适用于转型过渡期，并非长久之计。支付方式分别与支付宝、微信合作推出可以储值的会员卡；带有互联网金融性质的会员卡以储值、增利、返利等形式吸引个体消费者主动将钱存入时，将会成为零售业业绩的新增长点。零售还可以此为契机，逐步将这种金融思维渗透到与供应商的合作中。市场细分传统零售商场要想在竞争激烈的商业市场中重新站稳，需要将发展重心投向强化优势品类和走细分市场路线，在细分市场中把握各自的目标客群。品牌价值对传统经营模式的改变是零售业重塑竞争力的关键。目前，众多零售企业积极探索商品自营，但回归之路需要循序渐进，联营仍将是零售的主流经营模式；传统零售企业将更多精力投入到供应商深度联营、打造自有品牌方面，通过统一采购和开发自有品牌，压缩中间商环节，带动商品毛利率提升。传统零售门店面临的困境店长副店长店办生鲜部客服部百货部食品部行政部防损部团购部熟食组水产组蔬菜组肉品组日配组酒饮组休闲组冲调组粮油组家纺服饰日化组家居组家电组文体组客服组收货组收银组总务清洁班维修班店面人事ALC店面财务稽核组保卫组监控组反扒组内勤组外勤组大宗接待组传统零售门店组织架构传统零售行业作为劳动密集型的行业非常依赖人，基层员工对于销售量及客户满意度尤为重要。在传统零售门店，一线员工工作时间长，服务客户数量多，但收入较低，导致员工离职率高，且员工多年来一直呈现“当一天和尚撞一天钟”的消极怠工状态。网络零售业（如京东、淘宝）冲击下的实体零售业经营越来越困难，作为承担实体零售的一大竞争力——服务重任的一线员工态度，直接关系消费者的购买意愿。1232013年，零售行业巨头开始探索“合伙人机制”

——核心目的在于用超额利润分享来换取员工的意愿与努力传统零售业“合伙人机制”本质是企业与门店进行超额利润分配，从根本上解决了一线员工收入低，离职率高，商品损耗率高的问题，并通过此激励机制，大幅提升上货率、货品更新率、商品质量、客户服务质量，直接增加了门店业绩，间接提升品牌价值。零售企业品牌价值一线员工销售业绩超额利润分成短期长期间接经济利益直接经济利益提升服务质量提升产品销量相对人工成本、商品损耗率降低合伙人制度通常是咨询业、金融投资业等高端行业的主要运营模式通过对拥有资源的高级雇员——而非低级、底层、一线员工进行利润分享和企业业绩激励，进而提升整个企业的业绩。2003年永辉超市开始实行“合伙人机制”，后华润万家在其生鲜部试运行，零售行业的核心思路是通过对一线员工的超额利润分享机制，引导员工的奉献与努力。零售行业采取企业合伙人等激励机制模式的企业实施范围实施时间实施效果实施目的2013年年初2014年年中2013年年初门店员工及一线采购员工生鲜部员工门店所有员工关注公司利益、增强合作精神保留关键人才、提升工作积极性提高人效、降低成本、增长业绩14年7-9月试点门店超额利润650万元，300万作为分成奖金给员工1年2次奖金发放，员工1年最多可拿15个月薪水离职率、商品损耗率下降，服务质量提升，一线员工收入增加门店合伙人生鲜合伙人利润分享全员持股2011年门店所有员工留住员工、提升员工归属感与工作积极性离职率、商品损耗率下降，员工在年底根据所持股份参加分红机制名称案例分享：永辉超市公司简介主营业务门店分布成立于2001年，2010年上市（601933），目前已成为以快消业为龙头，以现代物流为支撑，以现代农业和食品工业为两翼，以实业开发为基础的大型集团企业。2013年经营情况*营业收入毛利率主营业务收入占比毛利占比生鲜及加工1,346,105万元12.37%45.95%35.05%食品用品1,373,322万元17.76%46.87%51.36%服装210,359万元30.68%7.18%13.59%永辉超市以生鲜起家，进行差异化经营，持续坚持本地采购的模式，并创建果蔬自有品牌，强化生鲜优势通过投资供应商资源，整合产业链，降低成本，辅助门店的快速扩张（15年签约门店504家，开业342家）拉动营收增长提升品质，促进引流拉动营收增长增加利润贡献生鲜及加工食品用品服装数据来源：《2013年永辉超市年报》永辉超市…经营特点关键需求经营瓶颈进行供应商投资，通过供应链扁平化降低采购成本，实现由区域零售商向全国零售商的发展转变快速扩张规模，超市与“农改超”双模式发展

易保存食品统一采购，生鲜本地直接采购通过生鲜品质进行引流，使得生鲜的色泽、摆放、上货补货工作显得尤为重要需要更加灵活的组织管理模式扩张期对于管理人员及一线员工能力及敬业度要求更高一线员工，尤其是专业人才的保留及团队稳定成为关键人力成本如何更有效支持发展战略成为挑战管理模式僵硬一线员工不能主动参与经营，散漫的工作态度导致果蔬类产品摆放时发生过度损耗人工成本居高不下，且无法有效支持经营战略激励不足：一线员工基础收入低、工作积极性不高，人员流动性过高一线专才易被挖角，无法保证专业买手团队的稳定性，直接影响果蔬品质电商的迅速崛起让传统零售行业市场竞争愈加激烈永辉超市门店合伙人制度——背景永辉超市门店合伙人制度——核心目的门店合伙人制度核心思想永辉创新型“合伙人制度”“能不能给永辉每一位基层员工每个月增加三百块收入。”建立一种基于永辉平台的分享机制，鼓励多劳多得，激发员工的主人翁意识和创新热情。初衷合伙人方式传统永辉有资源的高层管理人员或技术人员一线员工股权激励一线员工利益分享一线专才计划执行股权激励目的针对上述经营瓶颈，永辉超市开始试行“门店合伙人制度”，激励一线员工借助“门店合伙人”项目，提高管理人员水平，增强组织灵活性借助IT信息系统固化，通过对人的精细化管理提升单店的盈利能力通过提升一线员工的人均效率促进成本控制，提升一线员工单位效益利润中心-门店组织机制定位转变收入中心成本中心品类柜组中后台部门费用中心区域买手团队利润中心-门店利润中心品类柜组利润中心区域买手团队利润中心中后台部门协作创新采购验货理货柜台客服客服验货理货…不同分配比例柜台采购链条式前后合作网络状相互协作多劳多得，共同协作获利更大以销定采的模式：果蔬品质直接影响销量，销量影响采购各单元均从经营角度考虑工作基于共同的利益分享，将采购与门店进行捆绑永辉超市门店合伙人制度——组织机制权力下放由于利益是经营单元内所有成员共同分享，通过适当放权，将招聘与解聘由团队成员共同决定，既增强人均工作效率，又让员工体验经营的感觉永辉超市门店合伙人制度——利益分配机制超额业绩共享分配机制超额业绩公司与经营单元按一定比例分配根据个人业绩指标再进行二次分配给员工经营单元所得经营单元年度实际经营业绩与公司提前制定的业绩目标激励对象经营单元可为品类、部门或柜组一线员工一线员工一线员工一线员工关注要点公司经营单元经营单元经营单元经营单元经营单元公司经营单元超额业绩员工员工…经营业绩具体指毛利或净利润，依不同情况而定分配比例根据门店区域性特点灵活设定一线员工业绩表现要具有可量化的特点，合理设定考核指标激励对象为一线员工，但由经营单元代表与总部进行沟通业绩与考核指标一线专才股权激励对于永辉来说，生鲜是差异化的根本，富有经验的专业买手尤其重要，他们对于当地的不同菜品采购相当熟悉，直接影响超市果蔬类产品的质量与成本，并且这部分人才也被其他企业所觊觎。永辉目前并没有正式披露股权激励方案，可能处于内部试运行阶段。对于一线员工实行股权激励需重点考虑认购数量、行权期及退出机制，将专才与企业进行利益捆绑永辉超市门店合伙人制度——实施各阶段要点由于门店所在地区不同，经营环境不同，分配比例根据门店实际情况进行分配，最多时有6-7种分配方案精品店还存在不设定目标业绩情况适当放权，允许团队自行决定招聘试错探索个别门店岗位试行全公司推广完善合伙人模式1234试点探索在重庆、福建标杆门店进行试点利益分配根据工作表现而定，工作表现根据量化指标衡量因地制宜把控风险将与经营单元的分配比例控制在2-3种总部每月对“经营单元”进行沟通，季度性调整目标，保持高效经营通过制度与分配条例透明化，使员工可预见自己的分红，避免“利益截留”目前一线员工合伙人占40%模式复制将一线员工“合伙人”扩大到60%-70%一线销售：量化销售业绩后勤支持：量化货品损耗门店建设：量化节约预算…永辉超市门店合伙人制度——实践结果面对瞬息万变的市场环境及日趋激烈的行业竞争，永辉超市创新“门店合伙人制度”，最大程度挖掘“人”的价值，增强企业的灵活性与快速反应能力，持续提升企业生存能力。人财物经营业绩持续提升个人利益集体利益离职率8%降至4%原有薪酬不变的情况下，每月多得1000-2000块左右人效远高于行业水平行业51万元永辉83万元员工思想员工激励工作效率行业30%永辉4%-5%果蔬损耗行业领先存货周转天数45.4天同比下降2.4天存货周转果蔬损耗生鲜10.6天食品用品60天服装208天超市销售及管理费用率15.89%同比下降0.2%占比最大的人工费率首次下降0.18%成本收益营收增长23.73%利润率提升0.3%行业利润率1%永辉利润率2.3%金融行业合伙人机制案例研究

——高盛/鼎晖/华宝兴业/国泰君安/中山证券金融行业采用合伙制的历史沿革代表企业：雷曼兄弟以家庭式合伙人企业成立于1985年；美林证券的前身以合伙制公司成立于1885年；高盛最初以家庭式合伙人企业成立于1986年。国际中国家族合伙制商业模式合伙人制企业股份制公司个人商人在经济活动中的重要性和家族产业继承的需求企业规模对出资的依赖性和对风险控制的更高要求满足公司曾倩资本实力、完善企业管理以及内外部监管的需求19世纪前19世纪后期20世纪末随着20世纪末高盛、黑石等公司的上市，西方金融企业的合伙人制逐渐走下了巅峰，但众多企业仍保留这许多合伙制时期的特征，协助公司保持持续竞争力。中国的券商/PE企业大多数是脱胎于传统金融系统或者是由国家政策扶植建立起来，管理模式有明显的政策性痕迹依托于国家级或地方性金融机构20世纪后期依托于国家级或地方性金融机构20世纪末—21世纪初部分民营或者民间资本创建的PE或投资公司出现，并尝试采用合伙制合伙制在中国金融行业中上属于“新鲜事物”，但是他特有的合伙人激励机制和风险管控机制对于还在发展期的中国投行/PE业有非常重要的借鉴意义。代表企业：达晨创投成立于2000年；鼎晖投资成立于2002年；金融行业采取合伙人机制的主要目的合理分配利益有限合伙人和普通合伙人的收益得到合理分配。普通合伙人享有约2%的管理费和最高20%左右的收益激励控制风险合伙人即是公司的经营者也是所有者，利益捆绑机制驱使合伙人在选择投资机会或基金运作过程中更加谨慎，从而更加有效的避免各类风险，减少不必要的损失吸纳人才与激励合伙人个人收入水平与投资或基金运作收益直接挂钩，可获得高额的报酬；同时结合个人持股分红/持基等长期激励计划，有助于保留公司核心人才提高经营效率、合理避税合伙人制的明确分工有效提高了企业效率。普通合伙人全面负责企业运营和决策；有限合伙人负责投入资金，不干涉企业的经营与管理。合伙人制有效避免了企业与个人的双重税赋投资银行合伙人机制解读

——合伙制与投资银行特征的高度契合投资银行行业特征对专业人才的信誉、品格和技能的依赖对客户关系的依赖对时间、专业知识和技能等无形资产的管理和掌握企业所有权分配方式收益权控制权效率最大化要求：拥有控制权的人同时拥有收益权，在收益驱使下作出最有决策同时把控风险合伙制分享投资银行具备合伙制充分发挥作用的两大行业特征：合伙制投资银行的主要特点：合伙人共享投资银行经营所得；普通合伙人对亏损无限责任，有限合伙人以出资额为限负有限责任；可以由所有合伙人共同参与经营，也可以由部分合伙人经营，其他合伙人仅出资并最大损失为出资额合伙人队伍灵活控制，根据企业业务确定企业规模人力资本的高度重要性个性专业化服务的提供能力尽管众多大规模投资银行走上了公司制的道路，但仍然保留了合伙制的优势因素：合伙制中的合伙人，往往在公司制的公司中仍然是大股东，凭借其拥有的客户资源，对公司的业务发挥较大的影响；合伙制转为公司制后，公司上层仍然是以前的合伙人，对公司的重要决定仍然有决策权；在专业服务领域中，客户更加看重人力资本所有者的信誉、责任心和专业能力，只有合伙制蕴含的职业道德才能满足客户要求。投资银行合伙人机制解读

——投资银行上市转为公司制仍保持合伙人特征20世纪中后期开始，投资银行业发展的明显变化之一就是大规模的投资银行纷纷转换为上市公司，成为公司制企业。其中包括1971年的美林，1985年的贝尔斯登，1986年的摩根・斯坦利和1999年的高盛。西方投行上市主要动因包括以下方面：增强资本实力，通过上市扩大融资渠道推动并加速投资银行间的购买浪潮，优化投资银行业的资源配置提高业务运作能力和公司整体运行效率，进而提升整体竞争力完善现代企业制度，上市后企业更加稳定投行上市高盛集团合伙人制度基本情况成立时间1896年上市时间1999年业务涵盖投行、证券交易、财富管理业务对象企业、金融机构、政府及个人业务地域美国、亚太地区、欧洲合伙人数量467人，占高盛员工总数1.6%2014财年业绩营业收入345.3亿美元，净利润84.8亿美元，每股收益17.07美元高盛合伙人架构资深合伙人高级合伙人一般合伙人初级合伙人副总裁员工正式合伙人非正式合伙人4年左右2年左右4~6年试用期合伙人提拔：每两年提拔一次合伙人，通过“互相筛选”审核候选人，而非对候选人面试且过程极为隐秘；经济收益增加：基本薪金水平上浮，集团所有合伙人有机会分享巨额奖金池，还可以掌握不对其他职工公布的投资机会；股权激励：合伙人可认购公司股权，合伙人股份比例的分配基本上与其对公司业务和净利润的贡献作为分配的基础，再根据服务年限，工作复杂性，工作绩效等其他因素作为参考；股份调整：公司管理合伙人（公司最高职位者）有权力决定其他合伙人的股份比例.高盛集团合伙人制度带来的优势人才管理风险规避内部稳定损失控制高盛以高额年薪及完善的激励计划吸引人才，进而以合伙人留住人才，在高盛合伙人身份体现了其在公司的地位，同时高盛的合伙人会参加彼此的家庭活动，分享信息，提高合伙人对公司的归属感，形成稳定的管理架构。合伙人承担了由于业务失误或是公司业绩下滑、业绩虚假带来的全部连带责任，这种沉重的压力使得合伙人更重视产品的质量和风险控制；高盛对合伙人采用收益留存制度。在高盛成为合伙人除了要缴纳高昂的入伙费之外，还必须留存合伙收益的绝大部分作为公司股本金，在退伙时一次性得到大笔的退伙费，再度加强合伙人与公司的利益相关度，有效地防范合伙人的道德风险长期稳定的合伙人队伍，将从公司利润中分享利益，所以不会带来薪酬的相互攀比过高。完善的竞业禁止及赔偿条款可以最大限度的降低合伙人的流失率，减少公司因合伙人流失而造成的损失。高盛集团最终选择上市的原因在利率变动充满不确定性的时代，加上大型企业的发债或股票规模越来越大时，预测上一个点的误算，都可能会绷紧投资银行的资金链条，甚至导致破产。因此，高盛迫于扩充资本金的压力，不得不选择股份制的形式，通过发行股票并上市来迅速增大资本实力。扩充资本金的压力随着华尔街金融创新尤其是金融衍生工具的发展，证券市场的规模和风险也同时被杠杆效应放大了。投资银行因为一次失败的业务而导致破产的可能性大为增加，这使得合伙人不得不忧虑风险的底线。因此在经济增长放缓时，合伙人有可能离开公司并带走大量资金，是交易损失带来的压力加剧。承担无限责任的风险和压力合伙制投资银行对优秀业务人员的最高奖励就是接纳其成为合伙人。这种奖励所建立的基础是：员工希望成为合伙人，因而不在乎短期收入。由于金融工具的创新，一线的业务人员虽然很多并非是合伙人，但常常能为公司创造惊人的利润。然而，其成为合伙人的可能性却极小。对于这些优秀一线业务人员来说，经过漫长等待成为一名合伙人与短期获暴利相比，后者诱惑更实在。这使得上市公司在与合伙制投资银行进行人才竞争时处于优势地位。激励机制掣肘与人才竞争的压力123上市后，高盛仍保留合伙制特色高盛集团董事会管理委员会合伙人委员会其他业务相关委员会其他风险相关委员会其他委员会…集团所有合伙人上市公司架构合伙制特色高盛合伙人委员会早在其上市前已成立，其主席人选由管理委员会讨论确定。该委员会目的是推动合伙人的募集和发展，负责每两年为公司选拔新晋合伙人，并管理合伙人其他相关事宜。业界一般认为1999年高盛重组上市是“旧式合伙人制在华尔街的终结”。在人们无法否认合伙制给高盛带来的巨大成功同时，高盛仍然保持了一些合伙制独有的特点：合伙人持有公司大量股份，各独立董事主要参与公司监管，公司运营和管理权仍掌握在合伙人手中各位合伙人依靠自己积累的客户资源为公司服务保留合伙人奖金池，合伙人每年可以获得高额奖金私募基金合伙人机制解读

——有限合伙制私募基金背景分析除较大规模的投资银行外，私募基金（PE）公司也较为普遍采用有限合伙人机制；有限合伙制私募基金诞生于20世纪的美国，因有限合伙与P