某软件公司管理引导标准手册

北京侏罗纪软件XX管理引导手册2003年7月

目录绪言和公司基本理念……………1公司组织与权限…………………3公司重大决策与日常经营决策…………………24公司重要流程及制度一览………42编号：时间：2021年x月x日书山有路勤为径，学海无涯苦作舟页码：第页绪言绪言绪言与绪言与公司业基本理念侏罗纪公司从1998年开始创立，到现在已经过了5个年头。伴随着公司的迅速发展，公司管理管控的重要性日益凸现出来。科学而规范的管理管控成为公司未来发展的重要支撑。为此，公司要发展，不断提高我们的管理管控水平是一项长期而艰巨的任务，是公司原有管理管控团队和新加盟的新人共同的奋斗目标。公司在2003年投入了较大的代价，与管理管控咨询公司一起，初步构建了公司的基础管理管控平台。本管理管控引导手册是对公司的基础管理管控平台的一个说明和概述。希望公司现有的主要管理管控人员，能通过熟悉本引导手册和相关制度文件，了解公司管理管控的架构、制度和运作机制。新加盟本公司的管理管控人员能通过本引导手册快速地了解公司的管理管控情况。本手册中管理管控岗位人员以2003年7月份为准，以后随公司发展而进行的组织结构、岗位和人员任命的变化，将随时进行修改。侏罗纪软件XX董事长：包世界2003.7公司基本理念绪言公司基本理念绪言与公司基本理念使命：建立和改善石油行业信息化工作环境，成为本领域最优秀的信息服务巨人愿景：对于客户，为提高其工作效率提供我们的价值；对于员工，为成就个人愿望，为实现个人的成长提供舞台价值观：客户的需求是第一位的极具责任心地工作我们诚实守信一切从公司整体利益出发强烈的危机感管理管控原则（否定因素）：核心业务长时期不走出石油行业反对小团体文化

公司组织与权限公司组织与权限

公公司组织与权限|组织结构

有公司关汇报关系和权限体系的说明有公司关汇报关系和权限体系的说明公司汇报体系采取按照业务分管的原则进行，所有的汇报采取逐级汇报，隔级通报的原则。公司组织公司组织与权限|营销中心公司主管领导：为该业务领域公司主管领导，负责分管业务的工作指导，按照岗位职责承担其应付的责任。公司业务领导：为该业务领域公司第一负责人，负责分管业务的具体管理管控、操作。按照岗位职责承担其应付的责任。

营销中心职责描述营销中心职责描述公司主管领导：包世界营销中心负责人：邓想安对产品、相关项目的营销规划并领导部门员工实施作为公司的统一客户界面，负责销售公司的产品（包括产品、解决合适的方案、服务等）负责产品销售工作（包括客户关系的建立和维护、销售信息的获取，跟进等）负责相关项目类销售工作（包括客户关系的建立和维护、销售信息的获取，跟进等）负责售前工作，包括组织相关项目中心和服务中心、产品中心制作技术合适的方案和技术合同合约商务合同合约拟定以及商务谈判负责在公司统一战略的指导下，寻找适合合作/收购的产品信息，提供给对外合作部协助对外合作部管理管控外部资源负责相关项目执行和售后服务过程中的客户关系进行协调，包括合同合约变更，市场问题的解决、客户关系维护等搜集市场信息，辅助公司战略制订对相关项目执行和售后服务的客户关系协调负责组织制作公司宣传材料负责组织营销活动，如技术研讨会等协助资源中心进行与营销中心相关的资源建设（包括标书、解决合适的方案等）负责公司市场关系的建立和管理管控公公司组织与权限|营销中心

市场工作汇报关系和权限体系市场工作汇报关系和权限体系公公司组织与权限|营销中心权限体系：高层市场工作的开展，由邓想安负责，中石化、中海油主要由王江涛负责；产品市场策划、销售和市场内部管理管控，由兴喜和负责；相关项目市场策划和销售，由朱开云负责；南方两个大区的工作由王江涛负责，在产品策划、相关项目策划方面接受市场部的统一安排。大区经理考核：有关产品销售的工作由兴喜和考核；有关相关项目销售的工作由朱开云考核；有关日常工作制度遵守及日常工作表现的由兴喜和负责；有关销售业绩的考核由邓想安和公司考核；有关合约甲方市场工作的事情由兴喜和、朱开云、邓想安考核销售中心经理与副经理考核兴喜和的工作考核以整个市场部的产品销售策划和业绩、市场部日常工作秩序建立为单元。所有的考核由邓想安负责；朱开云的工作考核以整个市场部的相关项目销售策划和业绩及与市场部各个大区、相关项目中心的合作为单元。所有的考核由邓想安负责；王江涛的工作考核以中石化、中海油的市场关系建立和南方区的市场销售额为单元。所有的考核由邓想安负责；上述三人的兼职工作考核另外计算。邓想安的工作考核由公司进行，主要从总销售业绩、内部队伍建设、与其他部门的配合等几个方面作为考核依据。注：负责相关项目的技术人员归朱开云单独管理管控，包括邱宏、姚新宁汇报关系：各个大区有关产品销售的政策、销售问题及工作总结等直接向兴喜和汇报。各个大区有关相关项目销售的政策、销售问题、技术合适的方案问题及工作总结等直接向朱开云汇报；各个大区有关公司市场内部管理管控政策等直接向兴喜和汇报；所有涉及高层和股份公司相关项目的事情由邓想安负责；兴喜和、朱开云决定不了的事情应该及时想邓想安汇报；如果特殊事情兴喜和、朱开云、王江涛需要向公司主管包世界汇报的，由汇报人在事前或事后向邓想安通报。原则上包世界、邓想安不接受大区经理的直接工作汇报，只接受大区经理的工作咨询。在几个层次人员同时在油田时，由级别最高的管理管控人员全权负责和调度；财务签字由邓想安负责，超过业务主管权限的财务签字由包世界负责。公公司组织与权限|营销中心

公公司组织与权限|服务中心服务中心职责描述服务中心职责描述公司主管领导：付振华服务中心负责人：付振华（兼）数据服务部数据服务部在过渡阶段，协助营销中心制作技术投标合适的方案参与对销售部投标合适的方案的评审设计和执行合适的方案制作相关项目相关计划进行需求分析设计合适的方案实施合适的方案组织相关项目人员的招聘、管理管控进行相关项目总结对资源中心建设、战略规划的支持地震资料部地震资料部注：由于是与外部的合作关系，无法定义具体的职责。

工程服务工作汇报关系和权限体系公工程服务工作汇报关系和权限体系公司组织与权限|服务中心权限体系：1、人事权限方面：部门主管的任免、薪酬建议由部门经理提议，付振华审批部门经理的任免、薪酬、职级建议由付振华提议，包世界审批2、考核权限方面：部门经理以付振华考核为主部门的主管以部门经理、付振华考核为主，其中部门经理考核的权重较大部门的员工以主管、部门经理考核为主，其中主管考核的权重较大（兼职的员工完全由相关项目经理考核）3、财务审批权限方面：部门经理按照公司规定进行正常费用的财务审批。付振华若短时间不在时，可等待付振华回来签署；付振华若长时间不在时，可由包世界代签。汇报关系：据服务部经理和地震资料部经理直接向付振华汇报，付振华解决不了的事情，向包世界汇报；数据服务部员工和地震资料部员工直接向各自部门的经理汇报（包括工作安排、资源调度、日常作业情况汇报）。

产品中心职责描述产品中心职责描述公公司组织与权限|产品中心公司主管领导：谭远华产品中心负责人：谭远华（兼）对外合作部职责对外合作部职责汇总相关项目部、市场部、产品部等的关于潜在合作相关项目的信息从市场、技术角度形成对合作的预案，如对需求和竞争的分析，是否做，建议的合作合适的方案（价格，双方的权利义务等）产品体系的合作相关项目，转交给产品部进行技术包装解决合适的方案类的相关项目，转交给相关项目中心进行技术包装协助公司高层进行商务谈判，并主导技术谈判对外部合作资源的管理管控产品部职责产品部职责支持公司战略规划的制订进行自有产品的研发进行合作/收购产品的技术包装在过渡期，负责部分产品的售后服务通过内部结算方式，对相关项目部、研究院提供支持在过渡期，负责提供部分产品型服务（例如：基于OE的服务）协助技术支持部制作技术手册协助技术支持部提供技术资料、案例等基础资料技术支持部职责技术支持部职责负责宣传用技术资料的制作对销售部、客户的培训为客户提供制图服务在过渡期，作为公司产品售后服务的界面，受理产品售后服务公司公司组织与权限|产品中心负责提供技术资料、案例等基础资料发货（例如：软件光盘、手册的发货）

产品工作汇报关系和权限体系产品工作汇报关系和权限体系权限方面：1、人事权限方面：产品部人员的任免、薪酬建议由王振宇提议，黄旭楠审批；其他子部门经理的任免、薪酬、职级建议由黄旭楠提议，包世界审批；2、考核权限方面产品部的产品经理由王振宇、黄旭楠考核为主，其中王振宇考核的权重较大（具体见考核设计）；产品部的其他员工以产品经理及王振宇考核为主，其中产品经理考核的权重较大；其他部门的部门经理以黄旭楠考核为主；其他部门的主管以部门经理、黄旭楠考核为主，其中部门经理考核的权重较大；其他部门的员工以主管、部门经理考核为主，其中主管考核的权重较大。3、财务审批权限方面：两位总监按照自己分管的领域和公司财务规定进行财务审批，部门经理进行正常费用的财务审批。汇报关系：产品部的工作安排、人员调度等直接向王振宇汇报，王振宇决定不了的事情，向黄旭楠汇报；对外合作部、技术支持部的工作安排、人员调度直接向黄旭楠汇报；产品中心下设各部门的日常工作总结（日报）同时发送给黄旭楠、王振宇；黄旭楠、王振宇解决不了的问题，向包世界汇报；产品中心的业务单元战略、产品中心的组织、产品中心的流程及人力资源方面的职责不划分，由两位总监共同协商负责；公司公司组织与权限|产品中心项目中心职责描述项目中心职责描述公司主管领导：谭远华相关项目中心负责人：谭远华相关项目相关项目部职责协助营销中心进行相关项目销售的售前工作：包括协助投标合适的方案的制作、对相关项目销售投标合适的方案、合同合约的评审等公司组织公司组织与权限|相关项目中心负责相关项目管理管控和执行工作相关项目立项制订相关项目相关计划，并监控相关计划的执行负责相关项目的需求获取和描述工作进行相关项目的成本控制相关项目的进度管理管控对研究院成果的接收测试和验收与客户关于相关项目情况的交流现场安装、调试、试运行负责相关项目的验收和总结在过渡期，负责相关项目的售后服务工作向营销中心及时反馈相关项目进展协助研究院相关项目中包含的产品进行提取负责在公司统一战略的指导下，寻找适合合作/收购的产品信息，提供给对外合作部支持资源中心的建设支持公司战略规划的制定研究院职责研究院职责研究院工程职责研究院工程职责分析组对需求分析进行审核按照需求分析的要求，进行系统分析进行功能分析，并提交研发部进行组件开发对数据结构和算法进行分析应用组进行易用性分析、界面设计等进行功能定制、数据建设和系统组装研究院研发中心职责研究院研发中心职责支持相关项目建设，开发相关组件负责JPB平台的建设研究院石油专业部职责研究院石油专业部职责支持相关项目部进行需求分析；支持工程部的分析工作公司公司组织与权限|相关项目中心公司技术发展方向性的支持支持产品部的需求分析工作

项目工作汇报关系和权限体系项目工作汇报关系和权限体系公公司组织与权限|相关项目中心权限方面：1、人事权限方面:相关项目部人员的任免、薪酬建议由张玎提议，谭远华审批其他子部门经理的任免、薪酬、职级建议由谭远华提议，包世界审批；2、考核权限方面:相关项目部相关项目经理由张玎、谭远华考核为主，其中张玎考核的权重较大（具体见考核设计）；其他部门的部门经理以谭远华考核为主；其他部门的主管以部门经理、谭远华考核为主，其中部门经理考核的权重较大；其他部门的员工以主管、部门经理考核为主，其中主管考核的权重较大3、财务审批权限方面:两位总监按照自己分管的领域和公司有关权限进行财务审批，副总监不在时，可由总监代签；总监若短时间不在时，可等待总监回来签署；总监若长时间不在时，可由上级代签（具体权限见权限设置），相关项目经理及部门经理进行正常费用的财务审批。汇报关系：目部的工作安排、人员调度等直接向张玎汇报，张玎决定不了的事情，向谭远华汇报研究院工程部、技术研发部、石油专业部、研究院质量控制部的工作安排、人员调度直接向谭远华汇报研究院质量控制部同时向公司质量控制部汇报；相关项目中心下设各部门的日常工作总结（日报）同时发送给谭远华、张玎；谭远华、张玎解决不了的问题，由谭远华或张玎向包世界汇报相关项目中心的业务单元战略、相关项目中心的组织、相关项目中心的流程及人力资源方面的职责不划分，由两位总监共同协商负责

资源中心职责描述资源中心职责描述公公司组织与权限|资源中心公司主管领导：付振华资源中心负责人：蒲序文质量控制部职责质量控制部职责作为组织者，用上下参与的方式，制定具有较强可操作性的软件开发质量控制规范按照公司的规范要求，对软件开发过程进行质量控制发现问题；跟踪问题，对不符合规范的情况修正情况进行跟踪；解决问题，对拒不修正的情况有权向上申诉对需求分析和总体设计环节，组织专家委员会进行质量论证有权对软件开发工作的规范执行情况进行打分（分数将作为考核指标的一部分）软件的版本管理管控，发布功能测试工作维护公司网络和设备的正常运行资源资源管理管控部职责内部资源管理管控收集公司内分散的“资源”对资源的归档提出要求对资源按照使用要求进行整理，使资源升值收集有效的工具，提供给员工使用

资源工作汇报关系和权限体系资源工作汇报关系和权限体系权限方面：1、人事权限方面：部门主管的任免、薪酬建议由部门经理提议，蒲序文审批；部门经理的任免、薪酬、职级建议由蒲序文提议，付振华第一道审批、包世界最终审批；2、考核权限方面：部门经理以蒲序文考核为主；部门的主管以部门经理、蒲序文考核为主，其中部门经理考核的权重较大；部门的员工以主管、部门经理考核为主，其中主管考核的权重较大；对蒲序文的考核以付振华为主。3、财务审批权限：部门经理按照公司财务规定进行正常费用的财务审批，蒲序文若短时间不在时，可等回来签署；蒲序文若长时间不在时，可由付振华代签。汇报关系：质量控制部经理和资源管理管控部经理直接向蒲序文汇报，蒲序文解决不了的事项，向付振华汇报，付振华解决不了的事项向包世界汇报；质量控制部员工向主管汇报，主管解决不了的问题向质量控制部经理汇报；资源管理管控部员工向主管汇报，主管解决不了的问题资源管理管控部经理汇报。公公司组织与权限|资源中心

公司公司组织与权限|财务中心财务中心职责描述公司主管领导：包世界财务中心负责人：谭小平会计核算职责会计核算职责会计核算（含按照内部转移价格进行部门间的成本核算）辅助公司进行会计核算制度的制定、说明及实施工作财务财务管理管控职责相关计划预算作为总协调人，会同公司各业务部门拟定年度经营相关计划，并分解落实预算汇总、编制根据业务相关计划编制收入资金成本相关计划相关项目相关计划预算的组织编制资金管理管控运营资金管理管控，包括收款、付款管理管控等 财务分析财务角度对业务运营状况进行分析对危险状况的预警决策支持对重大决策，如合同合约审定，从财务分析角度进行支持对分支机构的财务审计其他：合同合约管理管控、配合审计、税务、工商工作；会计电算化系统的规划、选择、实施等

财务工作汇报关系和权限体系财务工作汇报关系和权限体系公公司组织与权限|权限方面：1、人事权限方面：部门主管的任免、薪酬建议由部门经理提议，谭小平审批部门经理的任免、薪酬、职级建议由谭小平提议，包世界审批2、考核权限方面：部门经理考核以谭小平考核为主；部门的主管以部门经理、谭小平考核为主，其中部门经理考核的权重较大；部门的员工以主管、部门经理考核为主，其中主管考核的权重较大；对谭小平的考核以包世界为主。3、财务审批权限方面：部门经理按照公司财务规定进行正常费用的财务审批，谭小平若短时间不在时，可等回来签署；谭小平若长时间不在时，可由包世界代签。汇报关系：财务部经理和资本运营部经理直接向谭小平汇报，谭小平解决不了的事项，向包世界汇报；财务部门员工向部门主管汇报，主管解决不了的问题，向部门经理汇报；资本运营部员工向资本运营部经理汇报。

行政中心职责描述公行政中心职责描述公司组织与权限|行政中心公司主管领导：付振华行政中心负责人：付袆杰人力资源部职责人力资源部职责1、组织、岗位及总体规划负责组织拟订公司组织职责描述、岗位设置、人员编制及职位说明书根据公司人才战略，协调各部门制定公司人力资源规划和年度人力资源预算2、薪酬、考核、晋升、招聘、解聘负责组织公司薪酬体系、考评体系、招聘/解聘体系的制定、管理管控配合公司管理管控层，进行晋升管理管控培训组织制定公司不同类别的培训相关计划，包含业务培训、管理管控培训等组织培训实施工作3、人力资源状况管理管控负责公司有效的人事档案，包括对内的员工档案、对外的业内精英人士档案，为公司资源调配以及战略干部管理管控提供支持建立并执行工作表管理管控制度，利于对工作效率进行更好的管理管控其他：如保险、常规的人事手续等行政部职责行政部职责1、文秘功能文秘工作负责总经理的文秘工作，起草材料，完成会议记录和总经理指定的其他工作负责决策委员会的文秘工作，收集、起草会议相关材料，协助召集会议，完成会议记录和决策委员会的其他工作相关文书档案管理管控对决策委员会及执委会决策事项及公司制度的督办2、后勤功能负责公司的固定资产管理管控；低值易耗品管理管控协助客户接待工作对外社团联系日常行政事务：公司车队管理管控；公司办公楼保洁；发货（例如：软件光盘、手册的发货）；订餐管理管控3、公关功能负责制作产品、解决合适的方案、服务的宣传资料，包括彩页、宣传用PPT文件、用户手册印刷，光盘制作协助销售部、产品部、相关项目部等举办产品发布会等用户大会媒体发布，在行业主要媒体上发布广告、文章等公司外部网站维护公司内部宣传，包括网站维护等公公司组织与权限|行政中心

行政工作汇报关系和权限体系公行政工作汇报关系和权限体系公司组织与权限|权限方面：1、人事权限方面：部门主管的任免、薪酬建议由部门经理提议，付振华审批部门经理的任免、薪酬、职级建议由付振华提议，包世界审批2、考核权限方面：部门经理以付振华考核为主部门的主管以部门经理、付振华考核为主，其中部门经理考核的权重较大汇报关系：行政部经理直接向付振华汇报，付振华解决不了的事项，向包世界汇报；行政部员工向行政部主管汇报，主管解决不了的问题向行政部经理汇报。

公司重大决策与日常经营决策公司重大决策与日常经营决策

决策委员会决策委员会总则总则第一届决策委员会成员第一届决策委员会成员包世界、付振华、黄旭楠、谭远华、谭小平、王震宇、张玎等7人成立目的成立目的公司重大决策|公司重大决策|决策委员会公司目前处于发展的转型期，并且主要的股东都是公司的高级管理管控层，因此，需要集体决策的议题，在范围和需要决策的频度上都会超过在一般情况下董事会可操作的程度；公司在重大议题的决策中，需要高级管理管控层及股东之间能形成共识，因此，决策委员会还将起到形成一种沟通机制的作用；公司重大决策|公司重大决策|决策委员会构成构成确定原则和任期决策委员会成员数量决策委员会一般应由7人组成，最小不少于5人，最多不超过9人。委员会成员的确定原则（以下简称“入选原则”）原则之一：董事长和总经理及公司内部董事必须是决策委员会成员；原则之二：候选人一般应是公司的股东，超过5%以上的优先考虑入选；原则之三：候选人必须在公司任职，一般应是对公司的发展有全面理解的高级管理管控人员和对公司的技术发展起关键作用的核心技术人员；原则之四：对于虽然不是大股东，但对公司的发展起支撑作用，并能在决策过程中提出建设性建议的高级管理管控人员，并经董事长提名的人员，但这类人员一般不应超过半数；原则之五：决策委员会成立后，由决策委员会决策确定的其它人员。决策委员会成员的任期及变更决策委员会成员的常任期为一年，届满后，按“入选原则”确定新的成员进行换届；董事长或总经理人选发生变化，决策委员会中成员进行相应调整；决策委员会成员出现离职情况的，视为自动离任；在离职后的2周内由董事长签署离任通知书送达决委会各成员，同时参照“入选原则”，提名新的补充人选；大股东的股份减少到5%以下，一般应得到董事长的再次提名，否则视同离任，在股份减少确认2周内由董事长签署离任通知书送达决委会各成员，同时参照“入选原则”，提名新的补充人选；经董事长提名的高级管理管控人员，职位发生变化的，须再经董事长提名，没有被再次提名的，自动离任，2周内由董事长签署离任通知书送达决委会各成员，如有必要按“入选原则”提名新的人选；对于参与会议不发表任何意见和建议，累计超过两次的成员，可在董事长提议下，免除其决策委员会成员资格，2周内由董事长签署离任通知书送达决委会各成员，同时参照“入选原则”，提名新的补充人选；公司重大决策|公司重大决策|决策委员会主要职责和权限主要职责和权限主要职责指导并审批公司发展战略规划；对重大投资、利润分配和资本运作事项进行审批重大的人事任免重大的薪酬结构调整的审批重大的组织结构和权限调整审批预算及其它重大财务事项进行审批其他未尽重大事项和后续补充的重大事项具体的权限对发展战略的审批权根据提交的战略规划，进行研讨审议并可能提出修改合适的方案，最终形成并确定公司的发展战略，如公司成长目标、业务组合、业务模式的调整等;直接可以销售的产品战略，如根据产品部的产品组合规划书，确定并最终审批产品线规划和研发路线；审批合作、收购、代理的产品的产品线规划合适的方案;审批公司层面的技术发展战略，主要是公司各时期技术架构和技术目标的战略;对相关事项，如收购、合作议题的终审权重大投资、分配、资本运作的的审批权重大投资事项（大于50万元）审批，并向股东会解释发布；一次性投资超过300万元以上的，则需要通过所有股东参加的会议通过；审批利润分配合适的方案,并向股东会解释发布；资本运营事项的审批权，如上市、接受战略投资等；重大人力资源相关议题的审批权审批总经理的任免和薪酬、考评合适的方案制定或调整重要人力资源政策审批公司的薪酬体系、考评激励机制调整合适的方案预算及财务审批权审批并可能修改通过公司年度相关计划预算大纲审批并通过公司相关计划预算调整合适的方案重大财务审批（单项支付大于50万元）重大的组织结构及部门职能调整的审批权审批涉及跨部门的组织调整，跨部门的职能调整合适的方案审批公司整体的权限体系的调整合适的方案其他事项的审批权相关计划预算外重大事项的审批董事长或执委会提出的其他重大事项其它未尽和后续补充的事项，董事长提议后审批决策机制会议需要对被决策议题合适的方案进行讨论和质询，并在会议最后进行无计名表决，会成员一人一票公司重大决策|决策委员会对于50万元以上的投资相关项目公司重大决策|决策委员会一旦通过的决策，就成为决策委员会决策文件，具有不可变更的权威性，但决策委员会可以通过新的决议来废止以前的决议，并确定新决议。决策委员会会议公司重大决策决策委员会会议公司重大决策|决策委员会会议召集会议一般由董事长召集：董事长在接受到相关部门或人员的提议或自己遇到，认为属决策委员会的决策事项，即确定召集会议日期，并通过行政部秘书发出会议通知；发生以下情形的召集：由决策委员会一成员提议，并获得1/3及以上其它决策委员会成员赞同时，提议的决策委员会成员可以确认召集成立，并通知董事长，由其确定会议日期，由行政部发出会议通知。会议前准备相关文件准备对于任何决策议题，董事长必须安排相关部门在会前准备书面的决策的合适的方案文件，一般应保证参与会议的人员每人都有一份；董事长按相关人员准备与决策议题相关的支持性书面文件，如财务部门的数据，人力资源部门的相关数据；其它应准备的文件。会前其它相关准备确定决策委员会成员以外的其它相关参与人，除会务的行政人员外，一般由董事长来确定；这类人员一般只是参与讨论，没有投票权；会场准备：包括地点、预订、布置等。会议议程：参与会议人员签到，决策委员会成员一般应参加，确有情况不能参加的，必须有委托人参加并代表其进行投票表决；以有决策委员会成员必须有3/4（如7名成员时，必须有5名以上到会）以上直接到会，否则会议决策结果才无效；董事长或总经理主持会议，宣布会议议程和会议注意事项；一般应由决策合适的方案准备的部门人员来说明决策议题，包括决策范围、相关背景、原因、决策的提案和决策过程分析，对于投资的决策议题，需提交可行性报告；决策委员会成员的质询和讨论；决策委员会成员以外的其它的参与人员的说明和讨论；如有必要，形成修改合适的方案；行政会务人员发放无计名投票牌，填写完毕后，统计；一旦通过，立即生效，由主持人宣布并宣布结果和通过的合适的方案；行政人员记录决议结果，并准备决策委员会决策文件。会后执行会议行政人员在董事长要求的时间内完成决策委员会文件，并经董事长确认后，盖上决策委员会的章后，发放到副总级以上管理管控人员及财务、人力资源部门签收，或按董事长要求的其它相关人员签收；董事长或执委会，一般应召开专门会议，落实决策委员会的决议，并形成行动相关计划；财务、人事及其它相关部门，应按决策委员会的决议，协助落实，如果发生与决策委员会决定相违反的情形，将对相关责任人进行处罚。公司重大决策公司重大决策|决策委员会

董事长董事长主要职责和权限主要职责和权限公司重大决策|公司重大决策|董事长主导并执行公司发展战略规划；对重大投资、利润分配和资本运作事项进行建议和权限内的审批重大的人事任免向决策委员会提出重大的薪酬结构调整的建议向决策委员会提出重大的组织结构和权限调整建议主导预算及其它重大财务事项，并提交决策委员会审批其他未尽重大事项和后续补充的重大事项落实决策委员会的决议具体的权限战略规划建议权和主导制订经营相关计划根据提交的战略规划，进行研讨审议并可能向决策委员会提出修改合适的方案，最终在决策委员会形成并确定公司的发展战略，如公司成长目标、业务组合、业务模式的调整等;负责直接可以销售的产品战略的执行，确保已经经过决策委员会审批的产品线规划和研发路线的执行；在权限内审批合作、收购、代理的产品的产品线规划合适的方案;执行公司层面的技术发展战略，主要是公司各时期技术架构和技术目标的战略;主持拟定公司未来几年的业务目标、业务相关计划及预算，并提交决策委员会审议公司重大决策|公司重大决策|董事长参与每月度的公司相关计划预算月例会，对每月度公司各部门的相关计划预算执行情况进行审查，及早发现问题，提出解决措施流程管理管控权限主持拟定和修订公司的主要业务和管理管控流程重大投资、分配、资本运作的的审批权重大投资事项（小于50万元）审批，并向决策委员会解释发布；提议利润分配合适的方案,并向决策委员会解释发布；资本运营事项的建议权，如上市、接受战略投资等；人力资源相关议题的权限审批总监的任免和薪酬、考评合适的方案在公司的整体战略规划下制定或调整重要人力资源政策提名总经理的人选，请决策委员会审批终审部门经理（总经理除外）以上人员的任命及薪酬终审员工职位等级终审部门主管以上人员的业绩考评（关键业绩指标和能力指标）和奖惩决定对副总监以上人员进行考评预算及财务相关权限主导制订公司年度相关计划预算大纲并提出相关意见执行决策委员会审批后的公司相关计划预算调整合适的方案财务审批（单项支付小于50万元）组织结构及部门职能调整的权限提议涉及跨部门的组织调整，跨部门的职能调整合适的方案提议公司整体的权限体系的调整合适的方案主持拟定公司组织结构、职能设置，并提交决策委员会审议，通过后领导实施工作主持制定并初审公司各项管理管控制度，领导制度执行工作其他事项的审批权公司重大决策|董事长公司重大决策|董事长执委会提出的其他重大事项其他事项的建议权其它未尽和后续补充的事项，董事长向决策委员会提议

公司日常经营决策公司日常经营决策|执委会执委会执委会构成构成执委会正式成员：包世界、傅振华、黄旭楠、谭远华执委会固定列席成员：邓想安、沈建石及行政总监执委会其他列席成员：由总经理提前确定，行政部通知工作调度办公周例会工作调度办公周例会会议目的就侏罗纪公司各部门的一周工作情况、下一周工作相关计划和重大信息进行通报对公司内相关计划外的突发事件进行及时处理和紧急资源调配就预算检查和相关项目推进月例会归集提交的议题进行讨论和决策会议原则充分沟通信息协调议题精简、高效率决策参会成员固定参与人：包世界、傅振华、黄旭楠、谭远华、邓想安、沈建石及行政总监；对于执委员成员由于出差或者其它原因不能到会的，可以委托其它主要管理管控人员全公代表自己参加，一般第月不超过二次；会议召集人：执委会成员轮流召集；第一周/包总，第二周/黄总，第三周/傅总，第四周/谭总；其它会议参加人：由总经理提前确定，行政部通知；会议记录人：行政部办公室人员公司日常经营决策|公司日常经营决策|执委会会议每周召开一次，原则上在周一上午9至10点召开特殊情况下，会议应当提前到周五下午下班之后至周一之前召开会议时间原则上限制在二个小时之内，执委会成员无法聚齐的情况下，可以采取电话会议的形式召开在紧急情况下，由执委会成员提请随时召集会前准备在每周五下午，由各部门负责人准备部门工作周报表，以规定的文档格式和电子邮件方式途径提交给办公室执委会成员根据上一次周例会形成的执行决议，将自己职责范围内的事项的执行情况，形成督办工作周报表，以电子邮件方式发送给其它执委会成员，同时抄送办公室办公室负责将各部门和执委会成员的工作报告，进行汇总整理，形成周例会议程，并由执委会轮值会议召集人负责进行最后确认由办公室根据执委会成员的日程，协调并确定会议时间；并且由办公室将会议议程通知给所有执委会成员和各议题列席人员会议主要任务：会议由当期的召集人来主持对上一周会议督办事项的检查落实对于各部门重要工作和相关项目里程碑的状态检查对次周各部门工作，在公司层面进行必要的资源协调对各部门工作，明确其它部门的配合要求各部门总结部门工作中遇到的新情况，提出解决问题的可能思路对突发事项进行应急处理公司外部市场、竞争状况重大变化沟通对月例会提交的议题进行讨论和决策议事机制会议以共同讨论和协调为主；需要决策时，由执委会成员另行商议;需要投票表决时，一人一票，超过半数通过，当赞成票和反对票数相等时，执委会主席包总有权再投一票;会后督办由办公室负责形成会议记录，汇同各部门周报，会后整理抄送给执委会全体成员和各部门负责人和相关项目负责人公司日常经营决策|执委会根据会议记录各部门负责人对原有周工作相关计划进行修订，并且按照修订以后的周工作公司日常经营决策|执委会由执委会成员按照其分工，各自指导下属部门完成责任范围内的工作事项；由总经理傅总安排人员负责监督各部门工作完成情况，并且提供公司层面的资源协调和帮助相关计划相关计划预算检查月例会会议目的对周期内工作进度、费用发生和人力资源使用的情况进行检查对超出相关计划预算的工作进度、费用和人力资源情况进行检查和原因分析，并提出下一阶段的弥补和改进措施从公司层面系统讨论可能的成本控制措施，总结推广优秀经验确定工作调度会需要决策的预算控制、进度控制和人员调配的有关事项确定下月度的各部门的相关计划预算会议原则会前充分准备会议讨论时间充分相关人员全程参与参会成员会议召集人：傅总、黄总；轮流召集会议参加人：包总、财务部经理、人力资源部经理和行政部经理全程参加；各部门负责人在规定时间参加会议列席人：根据会议议题要求，由召集人或者部门领导通知的各部门业务人员会议记录人：办公室公司日常经营决策|公司日常经营决策|执委会会议每月召开一次，建议一般在每月第一个周三上午8点开始召开会议分为上下午两个半场，上午主要对市场、产品、相关项目和研究院的相关计划和预算的执行情况进行检查，下午对其它部门和管理管控人员的相关计划和预算的执行情况进行检查对市场、产品、相关项目和研究院四个部门的工作检查控制在每个部门一小时之内，对其它部门的工作检查控制在每个部门半小时左右，对部门经理以上管理管控人员的工作检查控制在每人半个小时之内会前准备在每月月初，由财务部出具上月度内费用发生情况的汇总报告，和下月各部门的预算在每月月初，由人力资源部出具上月内人力资源使用情况的汇总，和下一周期各部门的人力资源使用相关计划在每月月初，由各部门提供上月内部门工作完成情况的报告，和下一周期部门工作相关计划部门经理以上管理管控人员提交个人上月工作完成情况的报告每季度末的那个月,人力资源部提交季度考核情况报告由会议召集人根据以上各项报告，汇总当月检查会需要质询和讨论的事项，并确定各项讨论需要参加的人员；制定当月工作预算检查月例会的会议议程由办公室负责通知各参会人员会议议程和会议的时间地点会议主要任务对各个部门逐个进行检查和调整，主要按业务相关计划完成情况、成本费用控制/人员投入情况业务相关计划完成情况各业务部门的上月初确定财务和市场相关计划目标的实现性情况（如销售收入、利润率、应收帐款、市场份额，新市场的拓展情况等）非业务部门上月度确定的部门相关计划的执行情况（如部门业绩改善相关计划或产品研究的相关计划的进展情况等）分析原因业务相关计划没有完成的原因，与相关部门负责人讨论下一阶段弥补和改进措施公司日常经营决策|执委会各部门提下月度的业务公司日常经营决策|执委会在每个季度末的那个月,对季度的的经营情况进行审核，并对员工考核结果进行审议费用支出情况对照各部门本月度的费用预算和实际费用支出，找出超出预算偏差正常范围的部门对于费用超支和费用严重超支的事项，与部门负责人讨论确定原因人员成本（工资）差旅费招待费劳务费办公费在分析原因的基础上，提出下一阶段的费用控制措施并形成处理建议，提交工作调度会决策确定下月度的费用预算各项指标的预警幅度对于会议检查的各项指标，建议实现设置不同幅度的预警指标，便于会议前对问题进行筛选分类提交工作调度会审核和决策的合适的内容对各种偏差发生原因的分析业务相关计划偏