北京中汽经销商能力提升项目诊断报告

经销商能力提升项目–北京中汽诊断报告2016年2月5日项目简介经销商概况现场诊断发现行动计划及执行跟踪最终效果评估附录目录经销商诊断及能力提升工作计划

-经销商诊断与试点共计10个工作周，现场指导时间为5天1月2月3月4月25.01.08.15.22.29.07.14.21.28.04.郑州佳润南京宝铁龙深圳瑞华部署举措和执行跟踪北京中汽济南吉通郑州佳润南京宝铁龙深圳瑞华衡量效果及最佳实践分享北京中汽经销商能力提升经销商试点诊断评估和计划落实北京中汽工作计划济南吉通2/4/2016-2/12/2016

新年假期内部研讨会及总结深圳瑞华南京宝铁龙郑州佳润济南吉通现场诊断持续推进效果评估项目方法（1/3）

-BCG团队将与外部培训专家紧密合作，通过体系化的方法帮助提升试点经销商能力主要工作经销商投入主要工作时间计划诊断评估与落实计划（2天）部署举措（1天）部署举措（1天）衡量影响及分享最佳实践（1天）专家现场工作1天内部诊断1天计划落实专家现场工作+远程指导持续1个月左右每2周实地拜访每周电话/邮件沟通专家现场工作评估提升效果分享最佳实践现场诊断经销商运营数据分析讨论落实提升举措设计后续追踪机制定期拜访经销商跟踪行动方案执行基于举措的实际执行情况作调整评估提升举措效果（对于KPI的影响）总结最佳实践保证相关人员参与提供必要的数据确定具体的各项举措执行负责人提供必要的数据保证相关人员参与提供必要的数据项目方法（2/3）

-诊断经销商新车销售能力的定量分析诊断工具评估重点方方向定量问题及实地观察市场营销销售漏斗销售流程管理增值服务客户关系管理大客户管理人员管理营销管理活动管理工具与方法线索跟进销售转换目标达成客户流失试乘试驾客户接待需求分析产品介绍金融保险精品二手车客户信息客户重购客户关怀客户投诉大客户管理大客户开拓员工管理人员培训评估维度7个维度25个子维度128个评估问题培训专家观察内部文档审阅线索管理车辆交付销售洽谈项目方法（3/3）

-诊断经销商新车销售能力的定性分析数据列表数据清单层级1层级2层级3

销售部销售漏斗新增的销售线索（来店客户+DCC有效建卡）

销售漏斗存量的销售线索（来店客户+DCC有效建卡）

销售漏斗本月跟踪的新增销售线索

销售漏斗本月追踪的存量销售线索

销售漏斗展厅流量

销售漏斗展厅留档客户

销售漏斗展厅留档率（%）

销售漏斗试乘试驾

销售漏斗试乘试驾率（%）

销售漏斗新增订单

销售漏斗订单转换率（%）

销售漏斗最终成交

销售漏斗成交转换率（%）

销售漏斗目标销量

销售漏斗目标完成率

销售部过程指标首次到店数量

过程指标首次到店率（%）

过程指标二次到店数量

过程指标二次到店率（%）

过程指标转介绍数量

过程指标转介绍率（%）

过程指标退订数量

过程指标退订率（%）

过程指标大客户数量

过程指标大客户占比（%）

过程指标销售满意度（SSI）

销售部增值服务金融渗透率

增值服务保险渗透率

增值服务精品加装率

增值服务二手车置换

数字营销销售线索DCC线索数量

销售线索实际呼出电话数量

销售线索有效呼出电话数量

销售线索客户转化数量

市场部市场表现区域市场份额（%）

市场活动广告投放费用

市场活动店投活动次数

市场活动潜客线索数量

市场活动潜客转换率

财务部财务指标整车销售收入

财务指标其他销售销售收入

财务指标售后服务收入

财务指标整车销售毛利率

财务指标综合毛利率

财务指标库存系数

人事部人力资源销售顾问人数人力资源单车提成（元）人力资源固定收入（月度）

人力资源提成收入（月度）项目简介经销商概况现场诊断发现行动计划及执行跟踪最终效果评估附录目录经销商概览-北京中汽经销商基本背景经销商名称：北京中汽雷日汽车有限公司成立时间：

2002年12月公司性质：国有集团控股总经理：任学红股东情况：

60%为中汽凯瑞汽车贸易有限公司 40%为自然人整体经营业绩回顾5001

0000单位：台-22%-2%201520142013最近3年销售情况最近3年营收情况201520142013-16%单位：亿元-6%数据来源：经销商收集数据项目简介经销商概况现场诊断发现行动计划及执行跟踪最终效果评估附录目录经销商能力评估关键洞察

-基于现场调研结合定性问卷的结果基于定性问卷分析的结果关键洞察数据来源：利用经销商销售能力诊断工具及经销商内部访谈反馈0-2020-4040-6060-8080-100非常差非常好较好较差平均较弱的销售漏斗管理，且缺乏诊断市场营销和客户管理管理的内部管控销售漏斗对于销售漏斗的管控较松散，特别是对过程指标的管理（如留资率，二次到店率等）销售人员激励未与各项漏斗指标紧密结合，且缺乏体现不同销售顾问差异化的设计无针对流失客户的分析市场营销市场营销团队专业能力不足（分析策划能力）没有体系化的年度营销和预算计划专项市场活动缺乏有效监督机制客户管理客户信息未全部使用系统记录，给客户信息质量和客户信息利用带来挑战没有标准的客户关怀和客户投诉流程

组织架构设计上无专属客服经理销售漏斗管理存在的问题销售漏斗销售流程市场营销增值服务客户关系管理大客户人员管理子维度评估线索跟进销售转换目标达成客户流失目前的销售线索的跟进率没有达到100%对于销售线索的跟进虽然有相应的考评和奖惩体系，但是没有通过很好的监控措施保证跟进质量没有专属的展厅接待统计进店客户的信息展厅主管对于各项指标不清，且一周只检查一次主要的绩效政策以最低指标作为标准（如展厅留资数），且绩效政策整体架构中没有将过程指标作为考核内容既有的销售目标制定没有明确的参考依据对于每个销售顾问制定的月度销售目标没有充分考虑销售顾问的能力，更多采取的是“大锅饭”的管理模式后台方面，由于销售顾问无专属座机和电话补助，无法很好的激励和便利销售顾问的电话回访，特别是针对流失客户的战败分析方面，存在明显缺失优化销售线索跟进机（重点优化线索回访领域）较好较差能力评估搭建销售漏斗监控体系（重点聚焦对于销售顾问过程指标的管控）建立销售目标赢取计划（重点提升销售顾问目标制定过程）主要问题改进方向（1/5）（2/7）（1/4）（3/5）经销商关键绩效指标

-销售漏斗相关的KPI113148137137转换率销售漏斗行业平均有效的全新线索展厅流量试乘试驾订单展厅留资客户量7124372660%47%52%58%58%54%48%47%45%39%38%39%55%93%71%53%48%44%62%55%58%73%52%66%15%33%31%24%18%20%26%21%15%19%36%43%60-80%40-60%20-30%49%58%25%1月2月3月4月5月6月7月8月9月10月11月12月平均600-1000XX%数据来源：经销商数据分析合理区间存在问题严重偏离销售流程管理存在的问题销售漏斗销售流程市场营销增值服务客户关系管理大客户管理人员管理数据来源：经销商内部访谈车辆交付客户接待试乘试驾销售洽谈较好较差能力评估展厅客流量登记由销售顾问和前台接待混合录入，存在数据信息真实性隐患，销售顾问接待质量无从考证前台接待兼职客服顾问、信息员以及大客户试乘试驾流于形式，销售顾问对试乘试驾有效性没有信心，缺乏主动邀约的意愿在客户放弃购车的情况下，没有完整的了解客户放弃原因，实现对于未来提升洽谈能力的输入交车没有超越客户的期望给客户带来惊喜需求分析产品介绍客户信息卡填写流于形式，对于客户信息的质量和需求分析的准确性无从考证产品介绍没有根据客户需求来体现产品的卖点展厅经理兼职客服经理以及内部培训，无法有效兼顾销售顾问产品介绍质量，及提供必要的能力提升举措顾客接待能力提升（前台接待安排专人专职，且增加视频监控）需求分析能力提升（需求分析执行标准和工具表单）产品介绍能力提升（制定需求分析和产品卖点相结合的销售话术）试乘试驾能力提升（针对产品卖点制定个性化的试乘试驾科目引导客户）车辆交付能力提升（提供高质量的车辆交付）子维度评估主要问题改进方向（3/6）（2/3）（3/5）（2/4）（2/4）（1/4）销售洽谈能力提升（销售经理培训辅导能力）经销商关键绩效指标

-销售过程相关的KPI首次到店率二次到店率客户满意度1月2月3月4月5月6月7月8月9月10月11月12月行业平均平均过程指标10009099%95%97%92%97%95%88%95%97%97%96%94%95%单位：万元80-90%3%1%单位：万元3%4%2%3%5%4%4%6%5%6%4%8010008610010010010075100100100单位：万元9710010010010-20%>95数据来源：经销商数据分析平均合理区间存在问题严重偏离市场营销存在的问题销售漏斗销售流程市场营销增值服务客户关系管理大客户管理人员管理数据来源：经销商内部访谈营销管理活动管理工具与方法提升市场活动策划能（购买必要的市场环境数据）较好较差能力评估市场经理主要根据销售经理的指示去进行线上线下活动，全年市场营销计划不清市场经理对目前市场环境的分析、目标的制定以及实现目标的措施没有概念许多市场活动没有明确的监控机制（如电台广告，联合车展等）市场部缺乏足够的工具支持日常的市场活动（例如定期分析报告模板，市场活动管理工具）提升市场活动组织和执行（市场活动的具体执行方案）子维度评估主要问题改进方向（6/10）（2/6）（1/5）市场经理没有参加过系统化的市场营销培训，对于如何合理投放广告和组织各类市场活动方面经验欠缺提升市场活动的组织和执行（建立完善的市场活动计划和管理监督流程）经销商关键绩效指标

-市场营销相关的KPI单位：万元广告投放费用店投活动次数单车营销成本1月2月3月4月5月6月7月8月9月10月11月12月行业平均平均市场指标单位：次数10-20万元2-3次数1-2千元单位：千元数据来源：经销商数据分析合理区间存在问题严重偏离增值服务存在的问题销售漏斗销售流程市场营销增值服务客户关系管理大客户管理人员管理金融保险精品二手车较好较差能力评估2015年通过东风金融的金额仅为6%在增值服务销售上没有比较好的手段，吸引潜在消费者在购买车辆时，同时增加金融服务针对保险销售的话术还可以提升没有做到精品区提供丰富的精品和相关仪器进行体验式差异化销售，并根据客户力制定精品套餐没有组织销售顾问制定精品销售的实战话术提升产品销售衍生价值（制定精品套餐、制定销售话术、增加活动频率）子维度评估主要问题改进方向（3/4）（3/4）（3/9）（1/3）提升产品的衍生价值（制定金融服务推荐话术）已开展二手车服务，但未形成盈利业务经销商关键绩效指标

-增值服务相关的KPI金融渗透率(备注：仅包括东风金融）保险渗透率精品加装率增值服务指标1月2月3月4月5月6月7月8月9月10月11月12月行业平均平均0%4%2%0%9%8%13%单位：万元6%5%1%4%13%12%单位：万元66%52%59%50%63%60%78%88%93%75%48%62%64%111%90%48%57%108%单位：万元76%27%23%23%100%83%111%129%数据来源：经销商数据分析合理区间存在问题严重偏离>50%>80%>40%客户关系管理存在的问题销售漏斗销售流程市场营销增值服务客户关系管理大客户管理人员管理无定期汇总销售和售后的冷线索，并按照标准话术跟踪激活对于可能重购但没有重购的客户信息没有主动移交客户关怀部门让他们定期的联系关怀客户信息客户重购客户关怀客户投诉线索管理没有完整的投诉处理流程，特别是在投诉处理后期的跟踪改善措施，造成同样的事情再发生没有对投诉处理的过程进行监督、跟踪和反馈潜在客户机会挖掘（提升客户二次到店率）较好较差能力评估客服专员身兼前台接待、信息员、大客户，对客服顾问的岗位职责、客户关系维护不佳客服专员仅仅对首次到店客户和交车客户进行满意度回访以完成回访目标为准则子维度评估主要问题改进方向（1/4）（2/3）（3/8）（0/4）（1/2）客户忠诚度提升计划（以电访面访来增加对客户满意度的监控，同时以秘访来提升展厅的接待质量的监控）大量的客户信息没有经过系统来管理，更多依赖纸质文件，且存对信息使用授权不清没有安排专人对于客户信息进行定期清理客户信息质量提升（建立客户信息持续完善的制度）大客户管理存在的问题销售漏斗销售流程市场营销增值服务客户关系管理大客户管理人员管理大客户管理大客户开拓大客户销售的表现较好，但在管理制度上依旧存在不足；没有专属的大客户服务人员，更多的是由销售人员兼带较好较差能力评估子维度评估主要问题改进方向（5/6）（2/4）大客户团队建立和顾客开发（完善人员安排）人员管理存在的问题销售漏斗销售流程市场营销增值服务客户关系管理大客户管理人员管理员工管理人员培训组织架构优化（加强销售内训工作）较好较差能力评估子维度评估主要问题改进方向（5/7）（3/3）销售经理开晨会没有实质内容，无法达到晨会的主要目的没有年度培训计划和内部培训的档案和教材销售顾问KPI指标能力差距明显目前没有专职的内训师岗位项目简介经销商概况现场诊断发现行动计划及执行跟踪最终效果评估附录目录针对北京中汽，在兼顾实施可行性和价值创造的情况下，我们将重点关注对以下几个领域低高实施可行性低高价值创造优先级评估可选提升方案建议的重点提升方向优化销售线索跟进机（重点优化线索回访领域）搭建销售漏斗监控体系（重点聚焦对于销售顾问过程指标的管控）建立销售目标赢取计划（重点提升销售顾问目标制定过程）顾客接待能力提升（前台接待安排专人专职，且增加视频监控）需求分析能力提升（需求分析执行标准和工具表单）产品介绍能力提升（制定需求分析和产品卖点相结合的销售话术）试乘试驾能力提升（针对产品卖点制定个性化的试乘试驾）销售洽谈能力提升（销售经理培训辅导能力）车辆交付能力提升（提供高质量的车辆交付）提升市场活动策划能（购买必要的市场环境数据）提升产品的衍生价值（制定金融服务推荐话术）提升市场活动的组织和执行（建立完善的市场活动计划和监督）提升产品的衍生价值（制定精品套餐、制定销售话术、增加活动频率）客户忠诚度提升计划（增加电访/面访/秘访）日常人员管理工作优化（提升晨会和夕会质量）组织架构优化（加强销售内训工作）大客户团队建立和顾客开发（完善人员安排）1234567891011121314151618213潜在客户机会挖掘（提升客户二次到店率）客户信息质量提升（建立客户信息持续完善的制度）1719247568910111213141516171819行动方案1–强化销售漏斗管理

-重点搭建销售漏斗监控体系和建立销售目标赢取计划具体的问题描述细化的行动方案关键聚焦的KPI绩效考核政策中增加留资率考核项目，目标75%，对优秀员工和显著提升给与激励设定专岗专职的前台接待制定相关的岗位职责和绩效考核，更新展厅客流量登记表根据表单每日汇总销售顾问销售转换率KPI和潜客、基盘数量，作为销量目标依据推行高收入行动计划，激发销售顾问工作积极性客户留档率负责监督审核辅导王兰任学红肖路漫张健提供的工具：展厅客流量登记表KPI监控表高收入工作计划表销售部设定销售顾问最低留资数作为绩效考核参数，造成展厅进店客户的留资率较低，客户资源流失展厅前台接待身兼数职，客流量登记表存在销售顾问和前台接待混合录入现象，影响信息数据的真实性销售部根据平摊制分配销售顾问当月销售目标未对销售顾问的能力差异、基盘数量进行数据化的统计和分析，造成销售顾问的潜能没有完全的激发和利用，影响整体销量23行动方案2-客户关系管理

-重点聚焦顾客接待能力和试乘试驾能力的提升具体的问题描述细化的行动方案关键聚焦的KPI销售部在接待、需求分析、产品介绍、试乘试驾、交易洽谈以及交车的流程环节未制定细化的行为标准和监控措施，导致在销售流程管理成为盲区销售部对试乘试驾并未引起足够重视，没有一套个性有效的试驾方案，导致试乘试驾率偏低销售部未能每天汇总销售顾问当日工作和明日工作计划，导致销售经理在召开晨夕会没有目的性细化销售顾问接待和管控流程，增加执行力的绩效考核项目展厅增设视屏监控，作为绩效考核依据销售顾问接待过程全程录音，每日夕会组织录音内容点评和正能量讨论，制定500字的心得总结作业每日晨会根据流程标准组织一组销售顾问进行演练和评分，增加内部培训的绩效考核项目将试乘试驾的绩效指标提升到65%根据样本制定个性化的试乘试驾话术制定试乘试驾提升内部培训计划并实施每日汇总销售顾问工作计划根据每日会议模板组织内容客户留资率试乘试驾率提供的工具：流程话术集锦表个性化试乘试驾方案PPT会议记录表负责监督审核辅导王兰任学红肖路漫张健47行动方案3-提升产品销售衍生价值

-重点聚焦客户二次到店率具体的问题描述细化的行动方案关键聚焦的KPI销售部销售顾问的客户信息管理卡的填写质量没有一个具体可衡量的标准，导致客户信息卡无法实现应有的价值。展厅经理没有统计一次销售顾问的客户回访情况，导致销售顾问客户回访率不能达到100%，也无法及时了解回访质量，导致留资客户二次到店率和转介绍率偏低销售部未提供销售顾问每人一台电话回访的座机，导致销售顾问在意愿上受到影响据样本更新客户信息卡表单内容，制定规范填写表卡的制度并制定考核制定电话回访表单模板（目的、开场白、主题内容、异议预案、回访总结）每日现场监听回访质量；电话回访全程录音；每日夕会选取两组电话录音组织点评和讨论在绩效考核中增加二次到店率的考核项目，综合销售顾问能力差异分为两组进行能力提升比赛，提供激励政策激发团队自我提升的动力提供人手一部的电话回访座机或给与每月300元的话费二次到店率提供的工具：潜在客户记录卡负责监督审核辅导王兰任学红肖路漫张健14行动方案4-人员管理

-聚焦建立销售内训能力具体的问题描述细化的行动方案关键聚焦的KPI销售部注重结果指标缺乏过程指标的监督和管控，现有的绩效考核中没有过程指标考核的项目销售部一人数职的现象严重导致本职工作不能达到效果销售部没有完善的内训机制，导致销售顾问的能力无法得到针对性的提升，影响整体的成交率和销量制定内训师兼职展厅现场管理的岗位职责和薪酬考核制度制定年度和销售顾问个人月度培训计划，根据KPI值的差异性进行针对性培训；内部培训和演练全程录像每周电邮给区域经理和辅导老师，获得辅导支持提供内部培训所需要的经费支持客户留资率二次到店率试乘试驾率19提供的工具：月度培训计划表个人辅导计划表负责监督审核辅导王兰任学红肖路漫张健通过细化的PDCA监控表每周跟踪执行进度

-由经销商执行，区域经理监督，外部专家实时指导北京中汽雷日经销商PDCA跟踪表评估维度Plan计划DO执行/CHECK检核ACTION改善现状描述可选行动方案提升的KPI整改方案工具负责监督审核辅导第一周第二周第三周第四周第五周第六周第七周第八周整改方案负责人完成日期当前改善进度说明2/152/162/172/182/192/202/212/222/232/242/252/262/272/282/293/13/23/33/43/53/63/73/83/93/103/113/123/133/143/153/163/173/183/193/203/213/223/233/243/253/263/273/283/293/303/314/14/24/34/44/54/64/74/84/94/10销售漏斗管理1.销售部设定销售顾问最低留资数作为绩效考核参数，造成展厅进店客户的留资率仅达到53%，大量客户资源流失。

2.展厅前台接待身兼数职，客流量登记表存在销售顾问和前台接待混合录入的现象，影响信息数据的真实性

3.销售部根据平摊制分配销售顾问当月销售目标未对销售顾问的能力差异、基盘数量进行数据化的统计和分析，造成销售顾问的潜能没有完全的激发和利用，影响整体销量优化销售线索跟进机制

搭建销售漏斗监控体系

提升销售漏斗过程指标

建立销售目标赢取计划

完善销售线索分配机制

新车库存管理优化

留资率

绩效考核政策中增加留资率考核项目，目标75%，对优秀员工和显著提升给与激励NA王兰任学红肖路漫RPC张健▲

王兰

设定专岗专职的前台接待制定相关的岗位职责和绩效考核，更新展厅客流量登记表展厅客

流量登记表王兰任学红肖路漫RPC张健▲

王兰

根据表单每日汇总销售顾问销售转换率KPI和潜客、基盘数量，作为销量目标依据KPI监控表王兰任学红肖路漫RPC张健▲

王兰

推行高收入行动计划，激发销售顾问工作积极性高收入

工作计划表王兰任学红肖路漫RPC张健▲

王兰

销售流程管理1.销售部在接待、需求分析、产品介绍、试乘试驾、交易洽谈以及交车的流程环节未制定细化的行为标准和监控措施，导致在销售流程管理成为盲区

2.销售部对试乘试驾并未引起足够重视，没有一套个性有效的试驾方案，导致试乘试驾率偏低

3.销售部未能每天汇总销售顾问当日工作和明日工作计划，导致销售经理在召开晨夕会时没有目的性。顾客接待能力提升

产品介绍能力提升

需求分析能力提升

试乘试驾能力提升

谈判能力提升和车辆交付

留资率

试乘试驾率细化销售顾问接待和管控流程，增加执行力的绩效考核项目流程话术集锦表王兰任学红肖路漫RPC张健▲

王兰

展厅增设视屏监控，作为行为绩效考核依据NA王兰任学红肖路漫RPC张健▲

王兰

销售顾问接待过程全程录音，每日夕会组织录音内容点评和正能量讨论，制定500字的心得总结作业NA王兰任学红肖路漫RPC张健▲

王兰

每日晨会根据流程标准组织一组销售顾问进行演练和评分，增加内部培训的绩效考核项目NA王兰任学红肖路漫RPC张健▲

王兰

将试乘试驾的绩效指标提升到65%NA王兰任学红肖路漫RPC张健▲

王兰

根据样本制定个性化的试乘试驾流程和销售话术个性化试乘试驾方案PPT王兰任学红肖路漫RPC张健

▲

王兰

制定试乘试驾能力提升内部培训计划并实施NA王兰任学红肖路漫RPC张健

▲

王兰

每日汇总销售顾问工作计划根据每日会议模板组织内容会议记录表王兰任学红肖路漫RPC张健▲

王兰

市场

营销

提升市场活动策划能力

提升市场活动的组织和执行

王兰

增值服务

提升产品销售衍生价值

王兰

王兰

王兰

客户关系管理1.销售部销售顾问的客户信息管理卡的填写质量没有一个具体可衡量的标准，导致客户信息卡无法实现应有的价值。

2.展厅经理没有统计一次销售顾问的客户回访情况，导致销售顾问客户回访率不能达到100%，也无法及时了解回访质量，导致留资客户的二次到店率和转介绍率偏低

3.销售部未提供销售顾问每人一台电话回访的座机，导致销售顾问在意愿上受到影响客户信息质量提升

客户忠诚度提升计划

潜在客户机会挖掘

二次到店率根据样本更新客户信息卡表单内容，制定规范填写表卡的制度并制定考核潜在客户

记录卡王兰任学红肖路漫RPC张健▲

王兰

制定电话回访表单模板（目的、开场白、主题内容、异议预案、回访总结）NA王兰任学红肖路漫RPC张健▲

王兰

每日现场监听回访质量

电话回访全程录音

每日夕会选取两组电话录音组织点评和讨论NA王兰任学红肖路漫RPC张健▲

王兰

在绩效考核中增加二次到店率的考核项目，综合销售顾问能力差异分为两组进行能力提升比赛，提供激励政策激发团队自我提升的动力NA王兰任学红肖路漫RPC张健▲

王兰

提供人手一部的电话回访座机或给与每月300元的话费NA王兰任学红肖路漫RPC张健▲

王兰

大客户管理

公司团购计划

王兰

王兰

王兰

人员管理1.销售部注重结果指标缺乏过程指标的监督和管控，现有的绩效考核中没有过程指标考核的项目

2.销售部一人数职的现象严重导致本职工作不能达到效果

3、销售部没有完善的内训机制，导致销售顾问的能力无法得到针对性的提升，影响整体的成交率和销量。绩效优化计划

组织架构调整

留资率

二次到店率

试乘试驾率制定内训师兼职展厅现场管理的岗位职责和薪酬考核制度

王兰任学红肖路漫RPC张健▲

王兰

制定年度和销售顾问个人月度培训计划，根据KPI值的差异性进行针对性培训。

内部培训和演练全程录像每周电邮给区域经理和辅导老师，获得辅导支持月度培

训计划表

个人辅导

计划表王兰任学红肖路漫RPC张健▲