煤炭企业成本管理方法初探

PAGEPAGE4煤炭企业成本管理方法初探市场经济条件下，煤炭企业的竟争，实际上就是商品煤成本、价格、质量的竟争，只有成本低、质量优才具有竟争力，才能占领广阔的市场，才会使企业在激烈的市场竟争中立于不败之地。但改革开放以来，特别是近几年来，煤炭企业成本居高不下，而价格涨幅不大。在转机建制、建立现代企业制度过程中，煤炭企业如何寻找成本管理工作的突破口和切入点，是实现经济增长由粗放型向集约型转变、提高经济效益、增强企业活力的关键所在。一、现代企业制度下成本管理的再认识随着时代的发展，企业的经营机制逐渐发生了转型，由传统的企业制度过渡到了当今的现代企制度。因此，企业成本管理的客观存在条件发生了很大变化。为了适应和推动企业的发展，有必要对现代企业制度下企业成本管理进一步重新认识。1、每个煤炭企业均应为微观成本管理的主体在现代企业制度下，随着企业法人制度的建立和完善，作为一个独立的经济实体，外界条件大体相同，企业成本的升降直接影响经济效益高低。因此，加强成本管理，降低商品煤综合成本在售价中的比重，就成为企业管理活动中举足轻重的大问题，要把过去上级主管部门强迫企业管成本，变成现在企业自身主动来管。只有牢固树立企业是微观成本管理主体的意识，企业全员才能在成本管理上下真功夫；企业只有不断降低成本，才能消化外部各种不利因素，使经济效益逐渐提高；只有狠抓成本管理，才能在激烈的市场竟争中取胜；只有狠抓成本管理，才能使企业不断发展壮大，并在企业内部增强凝聚力和向心力。2、成本与经济效益既对立又统一企业要以经济效益为中心，突破口就是降低成本，因此从局部来看，降低成本与提高经济效益是统一的，但成本的升高或降低，必须服从、服务于整体经济效益的要求，决不能单纯为降低某一环节、某一时点的成本而忽视全局经济效益；为降低某一会计期间的成本而损害企业的长期利益。在建立现代企业制度过程中成本管理不能单纯为降低成本而降低成本，有时在某个环节上或会计期间内增加必要的费用投资，从大局来衡量也是降低成本的重要举措。如为增加销售量，扩大销售规模，提高商品煤的市场占有率而支付的销售费用，随着销量的增加，落地库存煤的减少，损耗降低、转储费用的减少，吨煤综合成本相应就会降低，企业整体经济效益也相应会增加，因此，只要某种经营活动所产生的经济效益达到预期收益的最大化原则，就应正确地分析、处理成本与经济效益的对立统一。3、预算管理是成本管理、控制的基础预算管理是在企业预测和决策的基础上，围绕企业战略目标，对一定时期内企业资金取得和投放、各项收入和支出，经营成果及其分配等资金运动所做的具体安排。通过编制预算，增强预见性，避免盲目行为，降低企业的经营风险与财务风险；优化企业的资源配置，促进企业各项目标的实现，保证企业各项目标的不断提高和优化；促使企业效益最大化；用预算指导企业的生产经营活动，促进企业内部各部门间的合作与交流，保证其协调进行，减少相互间的冲突与矛盾，提供企业绩效的评价标准，便于加强成本管理与考核，强化内部控制。总之，在市场经济条件下，在开放的、全球经济一体化的信息时代，竞争是不可避免的，而竞争的实质是价格的竞争、是人才的竞争，价格及人才竞争的核心是成本，包括产品生产成本及人力资源成本，面对国有企业普遍效益不佳的现实和加入ＷＴＯ的压力，企业当务之急是如何适应当今时代的特点，建立一套完善而先进的成本管理办法来有效地控制成本。二、成本管理在企业管理中的地位企业成本管理的主题是控制，即根据企业经营目标和经济效益要求，对各项资金耗费进行事前预估，确定控制的标准或目标，然后进行核算，对实际与标准的差异进行分析、评价、考核，并采取相应措施，目的是保证企业经济效益目标的顺利实现。可见，在企业管理中，成本管理具有相当重要的战略地位。因为，在产品技术、质量、服务都不存在很大差距的企业之间，价格是决定企业能否在竞争中处于有利地位的主要因素，即所谓的成本领先战略。因此，许多企业不得不把成本作为决定其生存发展的最重要的因素来对待。国外许多大公司纷纷跑到中国来办企业，其中主要原因之一就是看中中国廉价的原材料及劳动力市场。精明的企业家们已越来越强烈地意识到成本管理工作的重要性，许多企业纷纷采取各种有助于加强成本管理，降本增效的成本管理方式。三、煤炭企业成本管理方法存在的问题煤炭企业成本管理方法比较单一。煤炭企业成本管理失真、失控等问题时有发生，给煤炭企业成本管理提出了新的课题，现阶段影响煤炭企业成本的因素是多方面的。但主要表现如下：为了追求利润，管理者在一定程度上会注意到成本问题，但往往自发的思维是成本节省，但单靠成本节省获取的利润是难以确立企业长期竞争优势的，因此现代的管理者必须有成本避免的意识。从管理的源流来挖掘成本降低潜力就形成了成本避免，这可视为成本降低的高级形态。在全面成本管理体系中，成本的目标控制应包括事前、事中和事后控制，成本避免的基本思想就是立足于事前预防，即早期避免成本的发生。管理会计中提到的“零基预算”可认为是成本避免的先驱。零基预算在对任何一项支出作预算时，不考虑历史的或现实的费用水平，一切以零为起点，重新独立地分析支出项目的数额大小，借此避免不合理的继续存在。但零基预算只是局限于单一价值管理的思路，而成本避免的视野扩展到整个产品生命周期成本，包括开发设计成本、制造成本、物流成本、营销成本、使用成本、维护保养成本、废弃处置成本，相比更注重防患于未燃。（二）全面成本控制管理成本是在生产经营过程中形成的，每一个员工都是成本产生的直接动因，企业的各个环节、各个方面都在形成成本，企业产品设计、组织、生产、销售、维护保养整个运行过程都是成本产生的载体。也就是说把产品全生命周期目标成本控制比喻成一条河，那么成本控制的对象既包括业务过程中游的制造目标成本、物流目标成本和营销目标成本，又包括业务过程上游的开发设计目标成本，同时也包括业务过程下游的使用目标成本、维护保养成本和废弃目标成本。因此，全面成本控制管理应是从业务过程上游至下游的全生命周期过程中为实现目标利润的最大化而进行的管理，必须具有全员、全面、全过程性。1、全员参加。成本产生的直接动因和成本改进的决定因素是全体员工，只有全体员工树立全面成本管理的思想，人人关心并积极主动参与成本管理，并在执行过程中不断创新，才能使降低成本有坚实的基础和保证。2、全过程性。凡影响成本的一切因素，不论是技术方面的还是经济方面的皆应纳入成本管理范畴。因此，全面成本管理必须对生产经营的各个环节、各个方面实行全方位的管理，形成一个综合性的成本管理体系，实现成本事前、事中、事后全过程管理。3、全面性。全面成本管理中的“成本”概念是广义的、综合的。首先，它不仅包括产品成本，而且还包含了质量成本、战略成本、责任成本、技术成本等。其次，成本是速度、可靠性能、质量的综合反映，质量的提高、可靠性的增强、速度的增长是降低成本提高效益的保证。（三）建立全面成本控制体系，将成本降至最低点。降低成本就是提高效益。要努力降低煤炭生产过程中的材料消耗，将目标成本分解到区队、班组和个人，加强定额管理和班组核算，指标分解要细，考核要严，要把产量、质量、消耗等各项定额与员工收入结合起来，人人都算投入产出账，使员工树立责任感和风险意识；推行比价采购、招标采购，堵塞采购环节效益流失的黑洞，降低采购成本；运用现代物流管理技术和社会化服务体系，加大物资统一采购力度。（四）运用现代技术参与管理现代科学技术的发展，使得影响成本的因素越来越复杂，有物理的因素，技术的因素，又有人的因素。企业应树立“为了省钱而花钱”的思想，即为了长期的、大量的增收减支，应该支出某些短期看来似乎是高昂的费用，比如引进新型设备可能导致一笔较大的支出，但是，在今后设备使用期间，因设备利用效率的提高而增加的产出加上设备维修费用降低的综合效益。利用以计算机技术为中心的管理手段更成为现代成本管理的一种必然发展趋势。根据煤炭企业现阶段的大型现代化煤矿计算机管理井下的安全和综采综掘面的监测应用，大大提高了劳动生产效率，能使井下的安全、生产监测数据准确地反馈到安全、生产部门，使这些部门及时采取应对措施，而且采用计算机监控可以使数据更准确、及时、可靠。实践证明，利用计算机参与成本管理，大大地加快了信息反馈速度，增强了业务处理能力，对于及时、准确地进行成本预测、决策和核算，有效地实施成本控制，全面地考核、分析成本，都有重要意义。（五）合理确定煤炭企业成本管理的突破口和切入点煤炭生产企业要降低消耗，控制成本，就应在强化成本管理工作中准确运用唯物辩证法，以指导实践，因此在选择降低成本的途径时，必须紧密联系集团（矿、厂）实际情况，选准突破口，确定切入点，达到事半功倍的效果。笔者认为，应从如下几方面着手：1、设计部门应当把设计成本看作同技术设计一样重要。从过去单纯的技术设计转向适应市场经济条件下的技术、成本设计，提高设计质量和设计精度，把单项工程设计中的设计成本所获得的效益同支付的设计费紧密挂钩，把设计单位、项目经营单位捆在同一“战车”上，承担相应风险。基建矿井应从开始投资时抓设计成本，即“先天成本”的管理，做好市场分析、价格预测和成本控制，使矿井生产的第一吨商品煤的成本就在目标设计成本之内。把住这一关，是一种长远的成本管理基础工程，尤其对新开发矿区，意义尤为深远。2、坚持原煤生产全过程的制造成本最低原则。企业应根据市场行情在编制销售预算的基础上，依据各种产品的生产能力、材料、人工消耗定额及其物价水平和期末存货状况编制年度生产预算。在同等消耗的情况下提高单产、单进和采区回采率。车间辅助费用根据历史成本资料和本会计年度实际情况执行车间费用与产量最低比。3、压缩管理费用。管理费用逐年增加并不可怕，可怕的是占成本的比重逐年上升。在这方面，许多单位感到“棘手”，而束之高阁。因此，必须适应建立现代企业制度的要求，提高管理效率，结合勤政、廉政建设、压缩非生产经营性管理费用，严格执行财务管理制度，应当区分变动费用与固定费用、可控费用与不可控费用的性质，根据上年实际费用水平和预算期内的变化因素，结合费用开支标准和企业降低成本、费用的要求，建立内部监督约束机制，定期将管理费用支出分类向职工代表大会报告，自觉接受群众的监督。4、财务费用高的主要原因。就是利息净支出过大。压缩该项费用支出的关键：一是提高贷款资金的利润率；二是减少不合理资金占用，及时偿还内部、外部银行资金贷款，减少利息支出，加速资金周转；三是利用销售百分比法加强资金需要量的预测。尽量减少资金需要量的盲目性，做到正确使用所需要的资金。5、虽然煤炭销售市场好于往年，但商品煤积压库存量仍很大，库存成本仍很高，尤其块煤销售市场受季节影响严重，夏季需预防雨淋、风化、自燃等现象加大了封存管理费用，同时使应收货款资金占用越来越多，严重影响到“血液”的正常循环。因此，努力提高货款资金回笼率，扩大销售收入，尤其是加大块煤收入，降低库存成本，盘活用活现有资产，准确预测资金需要量是控制财务费用的主要途径，也是盘活企业各方面资金、提高企业资金利用率、提高企业经济效益不容忽视的一个重要方面。6、抑制营销费用的上扬。要想控制好营销费用，首先应该制定出详尽的营销费用使用制度。“制度重于一切”，现在的市场环境竞争日益激烈，而且十分复杂，单靠个人的自律和财务人员的个人努力是没法对营销费用进行有效的控制的。企业（含销售分公司）必须制定详细的财务制度，大到销售额、回款、冲账、促销费用、市场建设费用、广告宣传费、工资奖金、赠品费、活动（展会、座谈会等）费、报账等，小到办公用品的采购、内勤杂务以及其他事项，这些都是必须明确的。

其次，必须将这些制度贯彻到底。企业营销费用控制不力，很重要的一点就是“有令不行”。7、针对成本、费用的不同特点，采取不同的成本控制法，对一些随销售额变动成正比增加的销售费用，可按销售净额的一定比例确定，使其费用额与业务的实际需要联系的更紧密。针对销售费用随销售市场（买方、卖方）具有较多变动成份，可根据销售贡献相配合的特点，将销售费用的控制与销售额结合起来，以销售贡献衡量销售费用的合理性和有效性，按不同销售规模控制费用开支的大小，采用开源节流的思想相对降低销售费用。选择成本管理的突破口和切入点，是全员、全过程、全方位的工作，各级管理层从上到下、直至一线职工都要依据自己的责任主动自我加压，使降低成本管理工作在现代企业制度建立过程中人人有压力，层层有指标，形成以各级总会计师为核心的，总经理、矿长（经理）负责的压力逐级传递、指标层层分解落实的纵横交替的成本管理工作网络。总之，成本预测、成本控制、成本计算、成本分析等各个成本管理环节是紧密联系的，企业在加强成本管理的过程中，应创造一种适当的激励环境，充分调动每个员工的积极性和