【房地产企业价值链成本管理探究：A公司为例15000字（论文）】

引言1.1选题背景房产市场趋向瞬息万变，牵连许多因素，各行各业的大小变动都能影响房地产市场的走向。房产市场的供给和需求存在差异性和层次性，受人口容量、地理环境、经济发展和文化水平等因素的影响，任何一个区域的供给需求关系错综复杂都不相同，不同区域的供给和需求只能影响该地区，所以，各个区域都存在着明显的层次差异性，各地的建筑分区情况不同，房产信息不同步，土地使用情况不同，建筑格局也不同。房产市场信息牵一发而动全身，过大的波动会影响到建筑行业、建材工业等许多产业的发展。而房产市场经常存在供求与需求之间不平衡状态，受各种因素影响，传播到各个市场，不断的打破平衡与恢复平衡，因此平衡性和长期性是相互制衡的。现在是全球化信息时代，市场竞争越来越激烈，市场对于产品质量要求的把控越来越严格。企业不仅要重视内部的管理，还要观察市场发展风向，对内部的管理和经营高要求高标准。传统企业还停留在对企业内部的管理，要走出这一步，与市场竞争对手建立良好的合作且竞争的关系，共同实现利润。一个优秀的企业生产的产品一定是领先于市场大众水平，带动顾客消费欲望，要表现出企业的独特性，多样性，这样才不会被替代，因此，企业要发展完善内外部价值链系统，增加产品在价值链中的流通。企业成本管理基础的薄弱，具体体现在以下几方面：（1）企业内部成本管理方案不够严谨，制度宽松，没有对企业整体的成本管理起到足够的重视，无法对业务活动产生影响；（2）企业内部财务成本管理侧重点不合理，只知道要对企业生产环节加强控制，对存在着的其他隐藏的影响因素视而不见；（3）企业成本管理只考虑某一环节某一方面，对企业的整体情况的了解不足，无法充分发挥出企业的竞争优势。1.2研究目的和意义1.2.1研究目的（1）不再局限于对房地产项目单一环节的成本管理，在运用价值链分析的基础上，将成本管理的对象从某一环节上扩大到某一活动，再扩大到多个活动，提高项目的整体性和一致性，从各个环节各个方面加强成本管理，实现成本效益最大化;（2）完善企业项目成本管理系统，研究新的成本管理方案，实现各个阶段最大的成本效益，从而增强房地产企业的盈利能力，提升企业在市场竞争中的地位；（3）房地产目成本管理不再拘泥于传统，与市场上其他企业进行对比，分析出自身存在的优势和不足，加以改正。1.2.2研究意义（1）理论意义本文以价值链视角切入，讲解了成本管理和价值链的基本理论，在相关理论的基础上，详细分析了A公司的经营现状、并对市场行情和发展方向进行分析，提出该公司出现的问题及其原因。将相关的理论与实际情况融合。所以，本文的研究方向和内容具有重要的理论意义。（2）实际意义企业只有严格控制好每一环节的成本，做到整体的优化，才能降低企业经营成本，从而提升企业在市场上建立的竞争优势。本文通过分析整理，充分考虑成本管理方面的影响因素，为公司树立正确的成本管理观念，对企业的长期发展有着重要意义。1.3研究现状价值链最初是由美国迈克尔·波特在1985年提出的。他最初的观点是每一个企业是在设计、生产、销售、发送和辅助其产品生产过程中进行各种活动的集合体，这些都可以用一个价值链来概括在波特之后，彼得·海因斯扩展思维角度，指出价值链是“集成物资价值的运输线”。充分考虑企业的上游和下游，把眼光从企业内部扩展到外部竞争市场。随后，Shark和V.Govindaraja指出“任何企业都应该把自身的价值链放到整个行业的价值链中去审视，对在整个价值链中位置相同或相近的竞争者进行研究，从而制定出具有核心竞争力的战略决策。”周松（2010）提出了“价值链理论是企业管理理念发生了较大的变化，从局限于企业内部的、静态的企业成本管理理念转向一种开放的、系统的、动态的企业成本管理理念。”王京伦（2012）指出“战略成本管理是企业的决策支持系统，是在与企业总体战略相结合的基础上对企业上游价值链、内部价值链和下游价值链进行的综合成本管理。”这样既有利于提高公司在市场中的竞争地位，又可以有效地控制成本，为企业的长远发展建立了一个良好的体系。我国对于企业成本管理的研究起步较晚，一开始先借鉴西方的新成本管理理论。在20世纪80年代初期才开始进行相关的研究和探讨工作。价值链分析需要充分理解价值链各个阶段之间的关系，并从最大化企业价值的总体目标出发，进行相应的系统性分析。整合增值活动，最大限度的发挥每个阶段的增值能力。同时，基于价值链分析的成本管理可以最大限度的降低企业成本，包括生产成本和管理成本。成本管理指的是企业在经营过程中对成本的预算和监督。是企业挖掘潜力的动力，是企业提高利润的主要途径。从房产市场来看，成本管理在企业中越来越重要，在但从研究方法上来看，国外学者注重实证研究和案例研究，主要集中于提高成本管理方案的实用性，利用先进技术让成本管理更好地运用。李淑春2020指出企成本管理中存在的问题有（1）传统成本管理观念的束缚；（2）缺乏快速准确的市场观念；（3）僵化的成本管理伦和内容；（4）缺少相应管理机制。我国绝大多数人对于企业成本管理的认识还停留在对必要成本的压缩，对销售后的产品是否迎合大众需求没有足够的关注。陈建2020指出企业控制成本的有效途径分别是：（1）明确会计成本核算的主要内容；（2）调整成本核算系统；（3）针对经营生产的整个过程进行核算；（4）明确成本计算的控制方法。我国市场的发展已经拥有较大的开放程度，企业要在竞争中发挥出独特的优势，加强内部控制工作。在经济市场下任何的活动都会涉及到成本与效益，成本对企业能否获利至关重要，而一个企业的成本则是对该企业每一个环节所涉及到的成本进行科学、有效地控制和管理工作。每一个环节都会产生一定的成本，最终获得的盈利需要扣除所涉及到的所有成本。而近几年，由于国内外对于房地产行业逐渐加大重视，对此相关的理论与研究著作越来越多，房地产行业的地位日益提高，对其他行业的影响也逐渐增加。不少人提出房地产在整体的发展过程中，可以运用科学的手段进行预测，在市场发生变化时可以及时做出相应的决策，从而可以提高房地产企业的竞争优势。通过国内外研究现状可以发现，根据不同的研究内容和研究方法上分析成本管理，会存在着很大的差异。国外学者重点在于研究实际问题，而我国学者重在探讨理论著作和文献代表性知识，同时借鉴国内外一些基础的理论研究，展开自己的新观点加以研究。从目前来看，我国的研究方向主要是对理论知识的研究分析，将价值链理论作为企业控制成本的一个分析工具，能够加强企业的竞争优势。因此，引入价值链理论进行成本管理的研究是非常有必要的，能够为企业获得良好的发展前景。因此本文以房地产A公司为例，探讨在价值链视角下合理运用相关理论知识并且与企业成本管理理论结合，使企业能够更好地应用价值链理论，实施全面的、完整的成本管理措施。1.4研究方法及内容1.4.1研究方法（1）文献资料法。根据查找成本管理和价值链理论的相关知识，研究价值链的理论体系和成本管理理论。（2）归纳演绎法。总结归纳参考文献中有用的观点和理论，以此为理论基础，以加强成本管理为依据，对实际案例进行分析，展开自己的观点和想法，形成自己的研究成果。（3）案例分析法。以A公司为例，分析该公司在生产成本管理方面出现放的问题，形成原因，影响因素等，进一步探究我国房地产行业现状。1.4.2研究内容根据查阅的文献资料，以A公司为具体案例，对该公司进行实地考察，了解基本情况，发现该公司在成本管理方面存在的问题，根据查阅的资料提出合理的解决方案。本文主要分为七个部分:第一部分为引言，本文的研究背景，研究目的和意义、国内外研究现状以及本文的研究方法和研究内容；第二部分为概述价值链理论与成本管理相关理论；详述了价值链基本理论和特点，成本管理的内容和方法以及成本管理的流程；第三部分为A公司的价值链成本管理现状分析；通过该公司的发展历程，分析该公司存在的价值链环节和成本管理现状；第四部分为价值链视角下的A公司成本管理效果分析；从内部和外部两个方面进行分析，保证每一环节顺利进行，从而有效的控制成本；第五部分指出A公司价值链成本管理存在的问题及原因；第六部分为结论与建议。相关理论概述2.1价值链理论及其特点越来越多的人开始挖掘不同角度，针对价值链理论，开展详细的研究。随着研究成果的不断深入，价值链的研究范围越来越大，研究方向也越来越宽泛，不再过多的对单一企业内部进行研究，而是转向探讨市场上的竞争和合作企业之间的关系，将企业的上游和下游相联系，逐渐形成一个完整的、流畅的理论知识框架。2.1.1价值链理论价值链体系是完整的，循环的。每一个行业都存在自己的价值链体系，每一个企业也都存在着多种不同的价值链，各成体系。价值链可以分为内部和外部。对于企业成本管理，不能仅仅局限于内部的环节，同时也牵连了与外部的联系。（1）内部价值链及其构成企业价值链就是分析企业内部开展某项业务时循环构成的环节，波特价值链为企业内部价值链的研究奠定了理论基础。因此，企业业务活动可以划分为基本活动和辅助活动，内部看似毫不相关的环节，实际上可能存在着密不可分的关系。（2）行业价值链及其构成行业价值链是指在一个行业中存在着一套完整的活动流程，这个流程中，不仅能与上游和下游企业建立合作关系，还会和自己位置相似的企业产生竞争关系。行业价值链根据流程可以划分为上游企业，核心企业和最终客户。这三部分之间建立良好的合作关系，统一战线，对抗竞争性企业，培养和发挥出竞争优势，达到共同目的。（3）竞争对手价值链及其构成在行业价值链中，发展水平相当、经营业务相似的企业势必会相互影响，产生竞争。竞争企业主要存在两类：一类是企业定位特点相似，企业目标相近的企业，企业应该站在市场发展的角度来看待，明确自身独特的优势，和对手进行对比发现自身的劣势，快速改正不足之处，制定适合自身发展的计划；二是隐藏的竞争关系，这类企业可能会被忽略，稍有不慎，就会被代替。所以，企业要居安思危，学习竞争企业的优点，合理借鉴他们有效的经验和方法，改善自身，不断提高和完善经营管理水平。2.1.2价值链的特点（1）时间性价值链是一个动态的、不断变化的体系，随着时间的变化，内部链条也会产生不同的效果。企业在面对市场变动时，需要迅速做出决策，并且实施相应措施，这样就会因为某一环节的变动而造成整体链条的变化，所以，市场风向瞬息万变，企业在做出决策前，必须考虑其决策是否符合时间性原则。（2）关联性企业内部的每一个业务活动都存在着密切的联系，通过活动的信息传达组成了一个关系密不可分的价值链体系，从市场整体的角度来看，企业内部和企业外部的业务活动是相互影响的，从而形成企业的价值链。（3）一体性当某一环节发生变化，势必会影响到与它关联的其他环节的变动，这种变动是复杂的，一个价值活动的发生也会牵连其所在整体价值链的变化，因此价值链具有一体性。（4）互惠性企业的所有业务活动都是以最终实现利益为目的。价值链贯穿于业务活动的整个过程，从购买原材料、生产产品到销售产品，将产品从生产源头传递到中间的销售方，最后销售给买方。所以可以看为需求与供给之间的互利互惠，所以价值链具有互惠性。2.2成本管理理论2.2.1成本管理的概念成本管理是在管理学和经济学的基础上，采用科学合理的方法对企业的产品和服务成本进行预算、核算、控制，保证产品能够在合理的利润区间中维持生产，而且在此基础上，要求企业对产品的采购、生产到销售的整个过程不断优化，从而达到节约人力、物力、财力的效果，最终提高企业的经济效益。即成本管理具备计划、组织以及控制和考核等其他管理活动的一般职能，成本控制仅仅是成本管理中的一部分。2.2.2成本管理的内容成本管理的内容包括成本预测、决策、计划、核算、分析、控制、以及成本控制效果的奖惩，可以将成本管理的内容总结为对成本的规划、核算、控制与分析。具体来说，成本规划是根据企业的战略目标、组织结构、经营环境来制定成本管理制度和创建责任成本考核体系，合理预测企业的成本支出并做出成本管理决策和成本计划；成本核算是成本管理理论的核心与基础，是对实际成本费用的分配和计算；而成本控制与分析则是采用标准成本法、本量利分析法、目标成本法以及价值工程等方法对超支差进行控制。就制造企业来说，成本管理内容可以从以下流程来体现，首先，针对将要进行的一系列生产经营活动编制成本计划流程，提出如何降低各个环节成本费用的方法；其次，按照预先编制的成本计划方案和成本预算对整个生产过程进行控制，将成本费用降低在预算之内：再次，生产完成后，对已发生的成本费用进行精确的核算，将核算结果作为考核成本管理水平的标准和绩效考核的依据；最后，详细分析整个产品生产过程中发生的实际支出情况，将计划和预算阶段编制的成本计划表与实际结算成本费用进行对比，找出影响计划成本与实际成本的变动因素，根据成本控制节点的要素变化制定降低产品生产成本的优化方案，以达到降低成本的目的。2.3基于价值链的成本管理理论2.3.1基于价值链的成本管理内容从全局出发，系统的整体的看待成本管理，以发展的眼光看待成本管理，找到企业内部创造实际价值的关键环节及因素；强调重新认识成本动因，联系上下环节看待成本，将内部信息与外部信息相结合，这样有利于企业预算的划分规划，提高业务效率，保证资源的充分使用率。价值链将企业的各项活动分类后再有组织的结合起来，按照影响企业应对市场变化时制定的竞争战略，以及以基于价值链的生产环节成本控制为基础，从内部业务流程出发，向各项活动产生价值的来源和价值流向在内部价值链和外部价值链之间进行扩展，最终通过分析与比较竞争对手的价值链，决定采取何种竞争战略增加企业价值，同时达到削减成本的效果。基于价值链分析的成本管理内容主要包括前期的产品研发成本管理、生产制造过程中的成本控制、上下游关联企业之间的成本管理以及在横向价值链中对竞争者成本管理策略的分析。图2.1价值链的一般业务流程如图2.1所示，在企业内部管理与支持性活动运作的基础上，从业务流程的角度可以概括为，首先，包括两个产品，即企业的产成品和原材料，在整个价值链中，原材料也是上游供应商的产成品；其次，核心的生产活动依旧围绕“供产销”展开，将上游的原材料产品通过加工成为本公司的产成品；最后，就涉及的参与方而言，包括上游供应商、下游渠道商、直接购买使用的消费者以及外部竞争对手。从价值链的角度，按照对企业价值增值总量的贡献程度进行分析，将产生的成本费用合理的分配至各项活动。价值链视角下的成本不是片面的、局部的，在构造成本体系时全面分析成本动因，将企业所有支出合理的划分到成本管理体系的各个部分，并且组织全员参与成本控制。从内部价值体系来看，基于内部价值链的成本管理是对内部各个活动和单元的相互连接过程，将传统管理方式下各部门独立的价值活动串联起来，形成统一的成本管理体系，对各个作业中心发生的成本先进行归集再分配，可以找出内部活动的增值部分和非增值部分，挖掘出新的成本控制空间，这也是企业内外部管理的核心部分。在准确分辨出成本增值结构后，对于增值的作业加大投入力度，而不增值的作业尽力找出成本控制点，从而减少内部价值链上不必要的支出，改善内部成本优化结构，有利于企业发现成本控制的盲点，合理分配资源。从外部联系来看，外部纵向价值链成本管理是外部成本控制的关键，从企业的业务流程图中明显可以找出纵向价值链上的关联方，即上游供应商和下游客户。上游供应商是外部纵向价值链成本控制的出发点，作为企业的密切合作方，只有在保证供应商的利益不受到侵害时，企业才能够与供应商维持稳定且良好的合作关系，在预测与供应商合作可能发生的成本时，价值链可以将材料成本和关系维护成本合理量化，通过信息和数据的共享减少合作者的顾虑，共同努力削减供应链成本。而下游客户可以分为两类，一类是分销商，价值链分析工具从是否产生价值增值的角度分析与分销商的合作方案是否最优，仅根据从分销商处获取的短期利润多少是很难与企业长期发展战略相吻合的，利用价值链判断出哪些分销商可以作为企业的长期战略伙伴：而另一类是指最终消费者，企业在制定销售策略时可以通过与分销商合作进行产品的销售，也可以直接将产品面向最终消费者，价值链从客户需求以及如何提升客户满意度的角度来增加产品的使用价值，减少废品率和退货率，从而达到控制总成本的目的。外部联系除了外部纵向价值链的成本分析，还包括外部横向分析，即与企业处于同市场中的其他竞争对手的价值链进行成本控制效果的对比和分析，明确企业在市场中的核心竞争力。企业在分析外部竞争对手的价值链时首先要明确对手的类型，从两种类型中选择，一个是发展规模较大、价值链成本管理模式比较完善的对标企业，作为企业未来发展的目标，另一类是与企业实力相当、在供应商和客户群方面存在重叠的直接竞争对手，对直接竞争对手的产品报价、材料成本、财务情况、产品优势以及成本利润范围及时调研，尽量充分掌握企业的成本动态和发展定位，并将对手价值链上的各项活动与企业自身的情况进行对比，找出可以控制成本的关键环节，充分挖掘出企业还能够增加的价值。2.3.2基于价值链的成本管理目标价值链视角下的成本管理站在企业全局而非局部的角度，从事前、事中以及事后全方位角度出发，在进行生产环节成本控制的基础上，根据企业战略制定的一体化程度拓宽成本管理的范围，除了最大范围的削减成本、控制生产成本费用的发生之外，主要关注业务流程产生的价值,将生产环节的重心从成本预算和成本控制逐渐转变为提高企业的价值和成本管理的效益，从降低生产环节产品成本的单一目标向追求企业价值增值的长远战略目标所转变，企业制定的价值链成本管理目标符合企业长期和短期的战略部署和方向。一方面，在外部价值链中，通过分析最终消费者的需求再制定产能计划，争取达到产能与供需的均衡状态，增强与下游供应商的讨价还价能力，价值链中每个环节运作的最终目的是提高最终用户的满意度，在获取用户满意度的过程中，评估上下游关联交易为企业增加的价值，减少供应环节和分销环节的成本耗费。另一方面，在内部价值链中，为企业相关基础活动与支持性活动的系统性连接提供一个支持性平台，促进企业的成本制度改革，充分利用成本效益原则，增强企业在竞争市场中的竞争地位。因此，基于价值链的成本管理目标是在包含企业和竞争对手的价值系统内，采取适当的方法增加各作业中心为企业带来的价值，根据企业总体的战略目标，为不同的作业中心制定不同的局部目标和成本管理策略，通过内外部价值链中价值活动的相互协调，降低生产领域和非生产领域的成本费用，增强企业的核心竞争力，从而为管理层的决策提供依据。同时，在价值链视角下，成本管理目标体系是一个高效的信息系统。一方面，在既定总体目标下，为各个组成部分指定单个成本控制目标，即在预计总成本比例下，建立一个内外部成本支出系统，对各种成本数据进行汇总管理，扩大成本搜集的范围，从搜集到的各类数据中找出有利于企业以及合作伙伴的信息，通过数据共享来实现与合作方共同的价值增值;另一方面，利用价值链分析方法进行成本管理能够创建一个有序竞争的市场环境，企业与竞争对手相互进行价值链分析和比较，推动企业加大技术研发来提升内部价值，促进市场良性发展，帮助企业制定有效的成本控制方法。2.3.3基于价值链的成本管理和方法价值链成本管理体系在满足最终客户需求的基础上，遵循一定的原则，保证价值链信息的真实完整性，对企业的成本管理模式进行优化和改进。价值链分析的流程和方法可以分为以下三步:第一，分析并识别为企业创造价值的关键性活动。采用价值链流程分析方法，将业务流程中的活动分类为价值增值活动和非增值活动,将活动执行过程中的成本费用与该过程产生的企业价值相匹配，分析能够达到的成本效益最大化程度，识别出为企业带来竞争优势的单个关键性活动，对不同的生产和管理活动制定不同的成本策略。第二，明确企业内部价值链中各项关键性活动之间的联系。在识别出关键性价值增值活动的基础上，需要将各类单个关键活动有机的结合在一起，形成内部价值链，分析各个作业中心的成本动因，将成本费用合理的汇集到不同的作业中心，由于单纯的降低生产成本已经不能增加企业价值、获得竞争优势，因此，成本分配和控制的重心从生产环节转移到内部价值链上的其他支持性活动，最终将削减的成本落实到企业的产成品中。第三，明确整个价值系统内活动间的联系。基于价值链的成本管理不仅从企业内部流程角度管理成本费用的发生，还要在整个价值系统中明确企业的发展定位，价值系统中的价值链分析还包括企业外部的价值链和竞争对手的价值链。分析企业外部的价值链通过改变与上下游关联企业的交易模式，降低双方的协调成本，包括原材料采购和管理成本、分销商的分销成本等，形成规模效应为潜在的竞争者设置较高的进入壁垒。分析竞争对手的价值链可以帮助企业在竞争市场中准确定位，在整个产业链的基础上，引入竞争对手先进的成本管理方法，为企业制定自身的发展战略和成本策略奠定基础。A公司的价值链成本管理现状分析3.1公司简介本文以某城市房地产A公司作为研究对象。其办公室所在城市有3300多年的建城史，该公司于2010年03月12日在该市工商行政管理局注册成立。该公司主要经营的是房地产开发，具备高质量水平的人才储备、掌握核心的技术、具备专业的销售和团队。在公司经营期间，积极响应国家政策，旨在为客户提供优质的产品，该公司的战略目标是凭借对本地市场需求的精准把握，开发适合本地市场的产品，重视产品质量水平的发展，赢得良好的口碑，树立公司良好的形象，提高该公司在本地市场中的地位，以长远的目光看待公司的发展。A公司的核心业务主要是开发本地的中高档住宅楼盘，增值服务是开发商业住宅综合体和物业服务等。A公司内部设置三个部门，分为房地产开发部，财务部和销售部，严格按照部门管理规章制度办事，规范内部职责。下图3.1是该公司的内部结构图。由公司内部流程图可知，该公司由董事长的直接下属总经理直接负责划分为三个部门，分别是房地产开发部和财务部和销售部。总经理对上级董事长负责，对下属部门直接管理，负责组织公司的基本工作流程，增加公司的经济效益和提升社会地位。房地产开发部负责承接项目，开发项目；财务部负责企业的资金运转和管理；销售部负责房地产项目后续的销售业务。董事会监事会总经理销售部财务部董事会监事会总经理销售部财务部董事长董事长房地产开发部房地产开发部图3.1公司内部组织结构3.2A公司价值链分析虽然在价值链环节中，每一个企业情况不同，表现不同，但基本上都将创造利润的环节放置在公司价值链的两端，越是靠近价值链源头，其风险也就越大，各环节都要承担相应的风险。A公司的价值链环节见图3.2、图3.3、图3.4根据图3.2可知，该环节为企业关键的利润环节，客户细分与设计指的是根据一定标准把目标客户划分为不同群体，展开针对性的服务；投资计划指该公司根据市场行情合理分配资金的去向，将有限的资金分配给能让企业产生最大效益的项目中；外部融资指企业通过向外界展开筹集资金的项目；房地产公司主要通过招标的形式获取土地的使用权。客户细分与设计投资计划外部融资土地获取客户细分与设计投资计划外部融资土地获取图3.2关键的利润环节由图3.3可知，这是公司内部开展项目的基本流程，从管理层开始对项目进行策划，项目策划对该项目后续的发展起到指导作用；对项目进行合理规划后，开发部门将展开对建筑项目的整体设计，建立项目基础，绘制建筑施工图等；招标管理指该公司对外招标施工团队，最后由施工团队按照项目设计图展开施工。工程管理招标管理建筑设计项目策划工程管理招标管理建筑设计项目策划图3.3对利润贡献有限的环节销售管理营销推广根据图3.4可知，施工团队竣工后，公司进入下一环节，对楼盘进行营销推广，销售部门负责将楼盘面向市场销售，由专业的物业团队进行管理，后续建立企业形象与口碑。销售管理营销推广品牌塑造与传播品牌塑造与传播物业管理物业管理图3.4关键的利润环节3.3公司价值链成本管理现状（1）A公司外部价值链成本管理的现状经过查阅相关资料，以保利房地产公司为行业标杆与A公司进行对比。下表为保利房地产公司成本构成及其占比。表3.1保利房地产开发公司成本比例表（单位：万元）房地产行业土地成本开发建设及其他成本合计本期金额5387097.019071195.8114458292.8本期占总成本比例37.25%62.75%100.00上年同期金额4657769.267627105.5012284874.8上年同期占总成本比例37.91%62.09%100.00本期金额较上年变动比例-0.66%0.66%数据来源：2017-2019年保利公司某项目成本比例表、资料整理A公司在同类型企业逐渐增多时，没有及时关注市场变化，导致落后于市场基本水平；市场中竞争越来越激烈，没有及时做出相应的决策，对市场竞争者没有起到应有的重视；不够了解竞争者的上游和下游企业，不能成熟的面对各种危机情况，导致在该公司对外沟通时耗费巨大的精力，使得企业在市场竞争中没有占据上风。该公司在经营过程中和上游企业信息传达不及时，造成信息封闭，信息传达滞后，不能及时做出选择，导致上游选择了反应速度更快的竞争对手企业，A公司只顾内部流通而忽略了外部沟通，对企业在市场中的地位和企业信誉造成很大的影响。对于最终客户，在市场中，客户的选择众多，该公司缺乏创新能力，对产品的质量水平审核标准不够严格，没有体现出产品的独特优势，导致客户对最终产品的兴趣不大，而是选择了其他更有吸引力的产品。该公司没有深入挖掘客户需求，不了解市场风格导向，自身的优势没有及时发挥出来。（2）A公司内部价值链成本管理的现状通过对A公司现阶段整体业务的研究，可以发现，在日常经营活动中，建筑成本在成本中占据了大部分，其中原材料的消耗占很大比重，但进行成本管理时，对原材料的具体使用去向不明确。在承接项目时，土地的成本是衡量工程整体质量水平的重要指标，与土地相关的成本也占据了很大比例。在这两个环节中，存在较多的成本的消耗和资金的浪费。表3.2A公司某项目成本比例表（单位：万元）房地产行业土地成本开发建设及其他成本合计本期金额37167.0885133.28122300.362本期占总成本比例30.39%69.61%100.00上年同期金额40883.7895395.49136279.27上年同期占总成本比例30%70%100.00本期金额较上年变动比例0.39%-0.39%数据来源：2017-2019年A公司某项目成本比例表、资料整理在内部进行成本管理中，主要是对建筑施工环节较为重视，建筑质量水平是影响客户选择中最重要的因素，是整个项目中的核心环节。该公司在成本管理方面还存在一些不足，一方面没有根据事先的预算去落实每一笔建筑成本的去向，另一方面，没有根据建筑成本的实际使用情况提高或降低预算。根据A公司价值链环节可以看出，企业内部的每个环节都是相互联系的，该公司在制定投资计划时，一方面没有根据市场发展现状，考虑市场风险，选择可行的项目进行投资，另一方面没有做到合理分配资金，把有限的资源和资金投入到可以实现最大收益的项目中去，导致在很多不必要的环节中耗费了大量的资金，增加了企业投资风险，降低了企业收益。价值链视角下的A公司成本管理效果分析4.1A公司所在行业价值链分析A公司所在的房地产行业价值链一共分为三个阶段，分别是准备阶段、建设阶段和营销阶段。其中，土地所有者和建材供应商对于A公司来说属于上游企业，也就是行业价值链的源头，在这个阶段里，该公司与上游企业之间保持紧密的联系，达成良好的合作关系。土地资源是房地产企业发展的基础，土地在短时间内不会被二次利用，流动性慢，因此，项目土地的选择对企业发展有着重要作用，可以保证企业在一定时间段内独特的竞争优势。明确自身在行业中所处的地位，通过与竞争对手的比较，了解自身可发展的优势。原材料的费用对企业后续成本管理有着重要影响，A公司与建材供应商之间保持友好合作关系，有利于企业在长期的项目建设中节省材料成本，提高项目建设质量，在于市场上其他企业的竞争中，从源头拉开差距，夺得原材料优势。在后续销售环节，市场人力竞争激烈，人员的流动性大，该公司积极培养人才，建立高效的人才培养方案，这样的人员管理方法有利于企业接纳更多高素质人才提高企业内部核心竞争力，为企业带来独特的竞争优势。品牌是一个企业的灵活的资源，良好的口碑有利于扩大企业销售的范围，企业能够把握这一点，扩大宣传，提高产品质量，树立良好形象，有利于企业与上下游的沟通，达成合作共赢关系，从长期发展的角度来看，有利于降低企业的原材料成本，树立产品独特性，与竞争企业扩大差距。由图4.1可知，在该公司开展项目时，从上游企业中获得土地的使用权，保证项目的质量服务和提供原材料的供应。该公司招标施工团队和绘制建筑图纸，开始施工，项目建设完后，该公司进行最后的营销阶段，面向市场推出产品，进行一定力度的推广销售，将产品提供给最终购买者。营销代理土地所有者营销代理土地所有者上游企业最终客户A公司上游企业最终客户A公司消费者建材供应商消费者建材供应商图4.1公司所在行业价值链4.2A公司基于价值链的成本管理效果分析4.2.1A公司基于内部价值链的成本管理效果分析根据价值链理论，A公司需要将价值链理论深入贯彻到企业内部各环节，拉近企业成本管理和日常经营活动之间的关系，每一个项目环节都是相互联系的，项目的开展与产品的质量问题更是需要层层把关，严格落实，确保每一环节包括整个流程的顺利进行。针对投资计划，企业需要及时更新内部财务的基本情况，在承接项目之前保证内部可以充分的进行资金运转，对资金的来往保证发挥其最大用处，进行土地招标时能够掌握市场与竞争对手的资料，把握时机。在展开外部融资时，要严格按照银行的规定进行融资，量力而行，合理规划企业内部流动资金，以便于后续的运作，选择合适的时机，对资金进行合理的分配使用在项目策划和建筑设计环节，需要建立在独特设计的基础上，预测客户的喜好品味，吸引最终客户的消费，比如：将新型材料运用到建筑设计中，融入不同的设计理念。在创新的同时，也要注意形成自己的风格，逐渐发展成一套完整的理念，使其在复制上存在一定难度。在进行项目工程时，要明确合同条款，严格按照设计稿图施工，不能存在任何偷工减料的行为，做到进度透明化，安全施工。通过各个部门之间的整合，对每一项材料进行全面追踪，确保原材料不被浪费，节省成本。4.2.2A公司基于外部价值链的成本管理效果分析企业要想领先于其他企业，就必须做到时刻保持创新能力，内部人员始终保持活跃和积极性。这是企业占领市场前列、领先竞争对手最有力的途径。企业从观念上开始创新，建立人力资源培养计划，不断的吸收新鲜血液，有利于企业保持活跃度，维护了企业的创新氛围。企业要充分了解当地行业的发展情况，积极响应当地城市的房地产政策，对城市未来的发展趋势做出科学预测，选择收益前景良好的项目进行投资。房地产市场的发展日益规范，企业与合作企业之间就必须达成长期的合作共赢关系，统一战线，建立长期的合作关系有利于树立企业良好的形象，使企业不被市场驱逐，时刻保持新鲜动力。从整体上看，如果只强调控制某一环节单独的成本，达到了降低成本的目标，但实际上没有进行严格把控的环节依然存在成本的耗费，长期下来，收益减少，必须从整体到每一环节都进行严格的成本管理。因此，A公司需要重新规划、重新制定战略决策，梳理设计业务流程，改善之前信息不流通的环节，提高信息的沟通效率，提高公司内部的执行能力。从行业价值链看，该公司在和最终客户之间的联系中，逐步提高客户忠诚度，加快对客户信息的传达与反馈，满足客户需求，维护长期的合作关系。行业价值链中的各项活动包括每一环节都相互影响，存在着复杂的关系。A公司价值链成本管理存在的问题及原因5.1成本管理与管理方法较为落后通过对A公司成本管理现状的研究分析，以价值链角度对成本展开深入研究，根据市场行业情况，构建一套成本管理策略，但这种策略还没有完全融入企业内部管理中。事前、事中和事后没有系统的跟进，大多数时候，企业只负责记录业务结束后的成本核算和成本分析，这种记录方法与实际进展脱节，缺乏科学的成本预测，影响了决策的正确性，预期的成本考核不达标。在实际经营过程中，引入新的管理方法只依靠理论基础是不够的，需要严格要求，建立健全控制体系。企业更习惯用传统的工作方式，但是这样可能会遗漏或填错数据，还浪费很多的时间、精力和人力，所以，研究结果和具体实施结果存在很大的差距。5.2成本管理的执行力度严重缺失该公司的管理体系存在漏洞，没有专业人员主动的讲解成本管理的必要性。公司员工的专业水平和业务能力在一定程度上影响着公司整体的发展，管理层下达的任务指标无法及时完成，基层员工执行能力较差。财务部门相关工作人员的专业能力水平不合格，没有认识到成本管理的重要作用，即使认识到了，但其他部门的工作人员认为成本管理与自身工作无关。公司内部竞争不激烈，使得许多工作人员循规蹈去，没有提升自我的意识。如果不大力引进专业人员，仅仅照搬一两个人提出的新理论，那么在内部进行全面的科普与执行是不可能的。所以，公司应该合理分配人力资源，提高员工积极性，培养技术人才。5.3成本管理范围比较有限企业对成本动因的使用出现很多失误，只停留在一些浅层的动因上，没有深入了解，根据市场行业现状、发展方向、产品特点等全面的深层动因进行钻研。在企业成本管理过程中，不能完全照搬理论，企业要不断提高自身的管理能力，建立完善的、系统的内部控制体系。逐渐扩大成本管理的范围，在市场竞争中，挖掘与竞争对手之间的差距，寻求合作双赢。基于价值链视角，该公司没有深入了解现实情况，就开始判断企业的现状，这样在以后的成本管理中，不了解对手的优势与劣势，就没有办法在市场中占据有效地位，对内无法精确定位到某一环节，成本管理的作用难以发挥出来。结论与建议6.1结论本文通过研究价值链理论，将其与企业成本管理相结合，可以得出以下结论：（1）企业运用价值链理论时，应注意决策的时效性。在实施成本管理时，要从源头进行管理，深入贯彻价值链理论，严格按照企业管理制度，树立内部竞争意识，提高决策的执行力度，要让全体工作人员认识到价值链与成本管理的重要性。（2）根据我国房地产行情走向来看，如何科学的进行成本管理已经是一个房地产企业必