区域经理年终总结六篇

区域经理年终总结六篇

区域经理年终总结范文1

张经理今年刚从业务代表被提升为区域经理，为了回报公司赏识提拔，老张一门心思的扑在了市场开发上。半年下来收成不错，回款任务完成130%。

上半销售会议期间领导让张经理做年度工作汇报，张经理犹如上台领奖般感动——“上半年XX市场回款任务200万，在公司领导的指导下，在经销商的大力协作下，在XX市场业务团队的共同努力下我们超额完成任务30%，实现回款260万。下半年XX市场努力冲刺350万，以更高的成果回报公司领导关怀！”

在一片掌声中张经理就直接走下了演讲台，销售总监一脸错愕的叫住他：“你干什么！”

张经理：“还有事吗？李总。”

李总：“你讲完了？”

张经理：“完了！”

李总——无语！

会后李总把老张叫过去一顿臭骂——你这哪叫工作总结，简直就是获奖感言！你怎么不学学“鸭蛋”长江后浪推前浪，把“我”拍死在沙滩上！

销售经理都明白一个道理——用业绩说话！可是每当到了年终汇报工作的时候都在抓耳挠腮，就像上面老张一般，不是业绩做的不好，而是工作总结不知道怎么做！

一份好的工作总结往往会给工作成果锦上添花；年终总结做不好，即使业绩做的再好，唯恐也会使公司领导评价大打折扣，不由得区域经理不仔细对待。

工作总结不能由于销量好洋洋得意歌功颂德，更不能由于销量差而灰心丧气自我批判检讨。

撰写年度工作总结不应当是被动、被指使，而应当是主动地、乐观地，在全面统计分析年度市场管理运营状况，深刻自省，挖掘存在的问题，提炼工作中的亮点，然后有的放矢地提出新年度的营销工作规划，只有这样才可能保障市场工作稳健可持续性进展。

下面笔者浅析一下区域经理工作总结应包含哪些内容，及一些写作留意事项（限于篇幅“次年营销方案”方面就不再赘述）。

区域经理年终总结范文2

58304元35120元19000元144961元

销售回顾：公司产品的结构多层次,系列组合，依托自身商誉优势,在产品定位与市场策略上，近亲繁殖、扩张道路。从4个品牌，8类产品，由20xx年11月初在流通领域中常见的辣根王，果汁，寿司酱油，鸡汁，直至后期逐步登陆市场的寿司醋，辣椒油、芥末油等，均在消费界取得部分认可。产品销售过程是通过引导最终消费者，从而带动产品流通的策略，我们同时为销售商和消费者供应优质产品，至上的服务，直接有效的供求资源和网络信息，整个工作是在消费以及流通两个领域同步开展，使销售队伍销售商消费者之间进行整合。

经营分析：

1、经销商的定位，南京现有的两个经销商：a（李军）与b（黄丽春），a现有的销售网络集中在市内酒店宾馆，主营高档干货，餐料配送业务。b的客户群面对流通市场，同时也兼营终端业务，a和b的销售网络存在肯定的互补性，同时也缺乏肯定的成长性，他们因其客观因素限制，业务拓展力量不强，短期未能在原有的网络基础上进行业务延长。

2、产品消化周期差异化，产品消化周期完全取决于消费者的使用量，这与各地区的饮食文化亲密相关。公司的芥辣、寿司醋，芥末油消化周期较慢，同比之下，鸡汁、果汁、正处于市场成熟增长阶段，我们在为公司带来增量产品的选择上,需要精确     定位。

业绩来源：销售商理念是考虑自利行为和风险因素，我们的终端销售队伍在消费界的推广效果,打消了销售商对风险因素的顾虑，从而选择了我们产品作为利润微薄的名牌产品的替代品，鸡汁产品在争夺劲霸的产品份额，果汁替代新的品课件下载[*]高,要有实际的终端业务开发率,流通人员销

售目标是为产品打开分销渠道,通过分销过程,最终到达消费者,流通人员要具备糊涂的思维,长远的战略眼光,擅长沟通、分析、仔细看待问题的启发性和套路背后的规律性，打开每一个产品流通的环节，确保产品顺当分销。

区域经理年终总结范文3

案例

张经理是一家国内知名糖果食品企业的大区销售总经理，年仅36岁，却已经在大区销售总经理的岗位上做了5年，而且每年都能很好地完成公司既定的销售任务指标。按道理说，张经理应当是意气风发、踌躇满志，由于完成了销售任务指标也就意味着丰厚的奖金与良好的职业进展前景，但张经理最近两年却始终兴奋不起来，感觉市场的压力越来越大！

原来，张经理所在的J公司此前的主打产品始终是糖果系列尤其是奶糖产品，随着目标消费者的消费喜好及竞争环境的变化，企业不断地涉入休闲食品德业，乐观实施产品转型战略并取得巨大的胜利。但张经理所负责的大区业绩来源却仍旧依靠于企业10年前主打的一款奶糖产品，公司近年主打的新品在该大区始终未见明显的起色。最为关键的是这支单品价格已经严峻倒挂，需要不断地通过补贴市场费用来弥补倒挂的价格差。

张经理假如不卖或少卖这支单品，业绩就完不成，由于新品成长过慢，假如连续卖这支单品却需要大量的市场费用补贴价差，而且价差是越来越大，若没有充分的市场费用推广新品，最终还是死路一条，区域市场陷入了两难选择。这也是张经理虽然完成了总体业绩但仍旧兴奋不起来的深层次缘由。

问题是，公司的整体产品结构转型已经取得了胜利，为什么张经理负责的区域市场却没有胜利？在实际的市场管理中，毕竟是什么缘由阻碍了部分区域市场产品结构的胜利转型？究竟是谁在难为你？

一、依靠心理，“喜旧厌新”

类似于上述案例的市场往往都有一个共性，即有一支特殊畅销的单品，这支单品曾经也是公司的肯定主力单品，在该单品处于产品生命周期的成长期时，区域市场完成销售目标可谓易如反掌。区域经理根本没有完成任务的压力，最为关键的是区域经理在不知不觉中对该产品产生了依靠心理，一旦业绩有缺口，就会潜意识地想到该单品，假如业绩缺口过大，就通过政策强压这支单品。也就是说，许多区域经理没能从深层次上熟悉到产品结构调整的重要性，更没有在实际的市场管理过程中有方案、有步骤地实施产品结构调整。

二、当断不断，错失良机

正是由于区域经理没能从骨子里面真正重视区域市场的产品结构调整问题，一味依靠成熟单品，在单品占比还不足以完全影响全局的状况下未能乐观培育其他产品，从而丰富完善产品结构，以至于错过了最佳的产品结构转型期，直到单品占比越来越高、价格体系透亮     甚至是倒挂、单品尾大不掉的时候才懊悔不已，匆忙开头产品结构转型调整，不知不觉中已经陷入了案例中所描述的两难选择。正所谓“当断不断，反受其乱”，正是由于区域经理没能从内心深处摆脱对这支单品的依靠，以至于忽视了产品的生命周期，没能做到未雨绸缪，在单品快速进展的成长期及成熟期没有准时增加新品，从而错过了产品结构的最佳转型时机。

三、考核失当，忽视过程

换个角度来看，为什么区域市场产品结构转型的过程没能得到总部相关部门的重视？当公司整体已经开头产品结构转型时，为什么没有对部分区域市场进行有效的指导与过程管控？缘由很简洁，就是许多公司长期以来的考核只注意结果而忽视了过程，只要业绩完成了，就万事大吉了，却很少有人真正静下心来去思索和关注各区域销量是否真的有价值。这种考核导向也直接导致了区域经理只关注销量达成，为了快速达成销量实行了许多急功近利的做法，从而忽视了产品结构调整等许多市场过程指标。

四、功亏一篑，无法坚持

对于许多面临产品结构转型问题