人力资源(人大版)复习笔记

第一章人力资源管理概论

❖学习目标

学习本章后，你应当能够：

理解：人力资源的概念及意义；

人力资源管理发展的历史沿革及特点；

熟识：人力资源管理的内涵；

人力资源及人力资源管理的特征；

人力资源管理的职能；

人力资源管理的知识体系构架。

人力资源（HumanResources）

广义地说，人力资源是指智力正常的人。

狭义的说，人力资源包括宏观和微观两个层面的含义。

宏观：人力资源是指一个国家或一个经济系统中所拥有的全部能够参及经济活动，创建价值的人口或实力的总和。

微观：人力资源是指一个组织（包括企业，公共部门以及非营利机构）的全体成员所拥有的有助于实现组织战略，达成

组织目标的潜在体力和脑力总和。

二，人力资源的特征

双重性

能动性

持续性

时效性

社会性

三，人力资源对经济活动的作用

1,人力资源在经济增长中的作用；

2,人力资源对企业生存和发展的作用；

3,人力资源是制约企业管理效率的关键因素；

4,人力资源是企业在知识经济时代立于不败之地的珍贵财宝。

二，人力资源管理的概念

（HumanResourceManagement）

人力资源宏观管理

对社会整体的人力资源的安排，组织，限制，从而调整和改善人力资源状况，使之适应社会在生产的要求，保证社会

经济的运行和发展。

人力资源微观管理

通过对企事业组织的人和事的管理，处理人及人之间的关系，人及事的协作，充分发挥人的潜能，并对人的各种活动予

以安排，组织，指挥和限制，以实现组织目标。

人力资源管理的特点

（一）人力资源始终贯彻的主题是：员工是组织的珍贵财宝;

（二）人力资源管理强调组织和员工之间的“共同利益”，并重视发掘员工更大的主动性和责任感;

(三)人力资源管理在理论上是跨学科的；

(四)人力资源管理运作具有整体性。

四，人力资源管理的职能

人力资源管理的职能(HumanResourceFunctions)

指人力资源管理在实现组织目标的过程中，围绕选人，留人，育人，用人这一核心管理活动，所发挥的主要职责，功能和

管理作用。

具体的职能包括：

人力资源规划，聘请和选拔，人力资源开发，薪酬和福利，安全和健康，劳动关系。

五，人力资源管理的主要作用

1,帮忙组织达成目标。

2,有效利用组织中全体员工的技能和实力。

3,为组织供应训练有素，士气高昂的人力资源。

4,使员工的工作满足度和自我实现感得到最大限度的提高，工作生活质量不断提高。

5,就人力资源管理政策及全体员工进行沟通。

6,帮忙组织维护伦理道德政策以及履行社会责任。

7,以一种对于个人，群体，组织和公众都有利的方式进行变革管理。

人力资源管理的四大机制

一，人力资源管理的发展简史

(1)西方的人力资源管理发展历史

1.人事管理萌芽阶段

人事管理主要担当的是福利方面的工作

2.科学管理阶段

强调操作的规范化和差别计件工资制以及科学的选择和训练工人，但并不认为福利是激发工人工作主动性的主要因素

3.人际关系运动阶段

人成为了企业最为重要的资产

关切员工的福利就能够提高他们的劳动效率

满足的工人就是生产率最高的工人

4.传统人事管理成熟阶段

20世纪60年代以后，“人力资源管理”这一名词渐渐流行起来。源于：

人力资本理论的正式提出

行为科学的发展

人力资源会计作为一门学科的出现

人力资本理论的创始人西奥多•舒尔茨：《人力资本的投资》(InvestmentinHumanCapital)

0完整的资本概念应当包括物力资本和及其相对应的人力资本两个方面

0人的知识，实力，健康等人力资本的提高对经济增长的贡献远比物质资本，劳动力数量的增加重要的多

01927年到1959年，美国教化投资对经济增长率的贡献是33%

X理论和Y理论

这是美国学者麦格雷戈(D.MeGregor)在1957年代所提出来的两种对立的典型的极端的人性假设或称管理价值观。

激励理论

马斯洛的需求层次理论

赫兹伯格的双因素理论

弗卢姆的期望理论

亚当斯的公允理论

斯金纳的强化理论

5.人力资源管理阶段

20世纪80年代中后期人力资源管理才受到企业的普遍重视。源于日本企业独特的人力资源管理制度及管理实践是造成日

美生产率差异的最主要缘由。日美汽车行业成本差异的40%是因人力资源管理效率的不同而导致的。

6.战略性人力资源管理

20世纪90年代以后，“战略性人力资源管理”的概念变得越来越深入人心。战略性人力资源管理观点的实质是应当在将

员工看成一种价值极高的资产的基础上，制定和执行一套完整的安排，从而借助一系列有助于组织总体经营战略实现的具有内部一样性

的整体人力资源管理实践，来管理这些人力资产，已达到赢得并维持竞争优势的目的。

(二)中国的人力资源管理发展历史

1.19491978：中国传统的劳动管理及人事管理

劳动管理:

宏观的劳动管理是指各级政府及其所属的劳动行政机构在全国或者确定的地区对社会劳动进行的管理；

微观的劳动力管理则是指企业，事业单位所进行的劳动管理。包括：劳动力管理(国家所安排的劳动力的接收和安置，

劳动定额及定员，在职职工的业务技术培训，劳动组织的调整和改善，劳动纪律的执行等等)，工资管理，职工保险福利管理,

劳动爱护管理等等。

人事管理:

中国传统的“人事管理”的概念事实上是特指干部的选拔，运用，晋升，考核，奖惩等等。

由此可见，在安排经济时代的中国企业中，企业职工被人为的划分为两类：即作为劳动管理对象的工人和作为人事管理对

象的干部。

二，人力资源管理中的人性假设

1.管理人性观

这指的是组织及其代理者，即组织的最高管理层，或即通常所谓企业领导班子，对本组织中广阔员工本性的基本假设，估

计及相识：

他们的基本性质是怎样的；

他们是什么样的人；

他们的基本须要和追求是什么；

他们对工作及所在组织持何相识及看法等。

2,管理人性观演进的四阶段说

美国学者薛恩(E.Shien)提出了管理人性观演进的四阶段说。他认为人性观经验如下四个阶段的演进：

①理性经济人性观。

②社会人性观。

③自我实现人性观。

④困难人性观。

3.X理论和Y理论

这是美国学者麦克格里戈（D.MeGregor）在1957年所提出来的两种对立的典型的极端的人性假设。在x理论下，管理人员

要采纳高压政策，在Y理论下，可通过激励激发员工的潜能。

4,

5

三，人力资源管理的发展趋势

（一）动态化人力资源管理平台得到长足发展

（二）知识型员工渐渐增多

（三）员工客户化的趋势

（四）强化契约化伙伴关系

（五）人力资源管理业务的外包及派遣

第二章人力资源战略及规划

。学习目标：

理解：人力资源战略，人力资源规划的含义；

人力资源战略及企业战略的匹配关系；

影响人力资源需求预料的因素；

熟识：人力资源需求预料的方法；

人力资源供应预料的方法；

驾驭：人力资源战略的形成过程；

人力资源规划的内容和程序

人力资源战略的概念和目标

（一）人力资源战略的概念

人力资源战略是指在全面系统地分析企业所处的内外部环境及其相关因素的基础上，从企业全局利益和发展目标动身，

就企业人力资源开发及管理所做出的总体谋略及策划。

它是企业战略的重要组成部分，也是企业战略实现的有力保障。

（二）人力资源战略的分类

1,康奈尔大学对人力资源战略的分类

依据美国康奈尔大学戴尔和霍德等人依据形成员工队伍的方式不同的探讨，人力资源战略可分为三种：

1.诱引战略

2.投资战略

3.参及战略

2,史戴斯和顿菲对人力资源战略的分类

依据史戴斯和顿菲的探讨（Stace&Dunphy,1994）,人力资源战略可能因企业变革的程度不同而实行以下四种战略：

（1）家长式人力资源战略

变革程度：基本稳定，微小调整

主要特点:

P集中限制人事的管理；

P强调程序，先例和一样性；

P进行组织和方法探讨；

P硬性的内部任免制度；管理方式：以指令式管理为主

P强调操作和督导；

P人力资源管理的基础是奖惩和协议

（2）发展式人力资源战略

变革程度：循序渐进，不断变革

主要特点：

留意发展个人和团队

尽量从内部进行聘请

大规模的发展和培训安排管理方式:询问式管理为主,指令式管理为辅运用内在激励多于外在激励

优先考虑企业的总体发展

强调企业整体文化

重视绩效管理

（3）任务式人力资源战略

变革程度：局部改革

主要特点：

P特别留意业绩和绩效管理

P强调人力资源规划，工作再设计和工作常规检查

P留意物质嘉奖

P内部和外部聘请并重

P进行正规的技能培训管理方式：指令式管理为主询问式管理为辅

P有正规程序处理劳动关系问题

P特别强调战略事业单位的组织文化

（4）转型式人力资源战略

变革程度：总体改革

主要特点：

P进行影响到整个企业和事业结构的重大变革

P调整员工队伍的结构，进行必要的裁员，缩减开支

P从外部聘请管理骨干管理方式：以指令式及高压式管理并用

P对管理人员进行团队训练，建立新的“理念”和“文化”

P打破传统习惯，摒弃旧的组织文化

P建立适应经营环境的新的人力资源系统和机制

（三）人力资源战略目标

1,优化员工配置，合理运用人力资源；

2,提升员工的绩效水平，进而提升组织绩效；

3,增加员工的工作实力；

4,提高员工对企业的忠诚程度。

（一）企业经营战略的概念和层次

1,企业经营战略的概念

企业经营战略就是企业为了求得长远的发展，在对企业内部条件和外部环境进行有效地分析的基础上，依据企业的总体目标

所确定的企业在确定时间发展的总体设想和谋划，包括战略指导思想，战略目标，战略重点和战略步骤。

（二）企业经营战略的类型

1,企业发展战略

（1）成长战略

I集中式成长战略

I纵向整合式成长战略

I多元化成长战略

（2）维持战略

（3）收缩战略

I转向

I转移

I破产

I移交

2,企业基本竞争战略

P成本事先战略低成本，低价格，高市场，适合成熟的市场和，技术稳定的产业

P产品差别化战略

P市场焦点战略

3,企业文化战略

（4）重组战略

❖兼并

❖联合

。收购

（三）人力资源战略及企业基本竞争战略和文化战略的协作

基本竞争战略文化战略人力资源战略

成本事先战略官僚式企业文化诱引式人力资源战略

产品差别化战略发展式企业文化投资式人力资源战略

高品质产品战略大家庭式企业文化参及式人力资源战略

（四）人力资源战略及企业发展战略的协作

1,集中式单一产品发展战略及家长式人力资源战略的协作

2,纵向整合式发展战略及任务式人力资源战略的协作

3.多元化发展战略及发展式人力资源战略的协作

第二节人力资源规划的基本内容

一，人力资源规划的基本概念

（一）人力资源规划的含义

人力资源规划是组织依据企业的人力资源战略目标，科学预料企业将来的人力需求，预料其内部人力资源供应满足这些需求的程

度，确定供求之间的差距，制定人力资源净需求安排，用以指导人力资源的聘请，培训，开发，晋升和调动，确保企业对人力资源在

数量和质量上的需求，从而不仅帮忙组织获得实现组织战略目标，同时确保组织在人力资源的运用方面达到合理和高效。

广义的人力资源规划包括：

人力资源战略规划，人员供求规划，培训开发规划，绩效规划，薪酬福利规划，员工关系规划以及中高层管理人员的

接班或继任安排等及人力资源有关的各种规划活动。

狭义的人力资源规划即依据组织将来的人力资源需求和供应分析，找出供求之间的差距或冲突，从而帮忙组织制定将来平

衡人力资源供求关系的各种相关安排。

（二）人力资源规划的战略性确定

1.预警式或反应式规划

2.狭窄的或广泛的规划

3.非正式的或正式的规划

4.及企业的战略性规划方案的松散结合或完全整合

5.敏捷性或不具敏捷性规划

二，人力资源规划的程序

三，人力资源规划的意义和作用

1.人力资源规划有利于组织战略目标的实现。

2.良好的人力资源规划有利于组织整体人力资源管理系统的稳定性，一样性和有效性，有利于组织的健康和可持续发展。

3.良好的人力资源规划还有助于组织。对人工成本的合理限制。

第三节人力资源预料

一，人力资源需求预料

（一）人力资源需求预料的内容及其考虑因素

1.人力资源需求预料

指一个组织在将来一段时期内究竟须要多少名员工以及须要的是哪些类型的员工，它不考虑组织内部现有的人力资源状

况，是对组织在将来的经营所须要的人力资源总体状况作出分析和评估。

2.人力资源需求预料时须要考虑的因素

□组织的发展战略和竞争战略

□组织所供应的产品和服务

□新技术的采纳

□组织结构的重新调整，流程再造以及业务外包等

（二）人力资源需求预料的主要方法

1.主观推断法

这是一种最为简单的预料方法，由管理人员凭借自己以往工作的阅历和直觉，对将来所须要的人力资源作出估计。

❖实际操作中，先由各个部门的负责人依据本部门将来确定时期内工作量的状况来预料本部门的人力资源需求，然后再汇总到

企业最高领导层那里进行平衡，以确定企业最终需求。

。德尔菲法是指邀请在某一领域的专家或有阅历的管理人员对某一问题进行预料并最终达成一样意见的结构化方法，也就

专家预料法。

。德尔菲法的特点：

/吸取众多专家的意见，避开了个人预料的片面性；

/实行匿名的，“背靠背”的方式进行，避开了从众的行为；

/实行多轮预料的方式，精确性较高

2.定量分析预料法

（1）工作负荷法

（2）趋势预料法

（3）多元回来预料法

二，人力资源供应预料

（一）外部人力资源的供应预料

（二）内部人力资源供应预料

（二）人力资源供应预料方法

1.人员替代法

2.马尔可夫分析法

3.人力资源“水池”模型

人力资源“水池”模型是在预料企业内部人员流淌的基础上来预料人力资源的内部供应，该模型是从职位动身进行分

析，预料的是将来某一时间现实的供应。这种方法一般要针对具体的部门，职位层次或职位类别来进行。

例：通过一个职位层次分析的例子来看该模型的运用

首先，可以运用以下公式来预料每一层次职位的人员流淌状况

将来供应量=现有人员的数量+流入人员的数量一流出人员的数量

对每一职位来说，人员流入的缘由有平行调入，向下降职和向上晋升；人员流出的缘由有向上晋升，向下降职，平

行调入和离职。

在分析完全部层次的职位后，将它们合并在一张图中，就可以得出企业将来各个层次职位的内部供应量以及总的供应

量。

（四）人力损耗的处理

1.人力损耗曲线

2.离职率

3.人力稳定指数

4.留任率

（五）人力资源的合理利用

1.员工年龄分布

2.缺勤分析

3.员工的职业发展

4.裁员

第四节人力资源规划的编制

□在企业人力资源供需预料的基础上，接下来的工作就是要进行人力资源的综合平衡，这是企业人力资源规划工作的核心和目的

所在。

□企业人力资源的综合平衡主要从三个方面来进行：

＞人力供应及人力需求的平衡；

＞人力资源规划内部各专项规划之间的平衡；

＞组织须要及个人须要之间的平衡。

（一）人力供应及人力需求的平衡

企业人力资源供应及需求的不平衡有三种类型，即人力资源不足，人力资源过剩和两者兼而有之的结构性失衡。

当企业所须要的劳动力质量和数量无法得到满足时，企业可考虑下列做法：

□延长现有员工的工作时间；

□扩大人力资源招募的范围；

□采纳各种措施降低现有人员的流淌率；

□改进生产技术，优化工作流程，加强员工培训等方式提高员工的工作效率；

□将组织中的部分非核心业务通过外包的方式处理；

口改变企业目标，使之更切实际，因企业目标须要足够的现在和将来的人力资源去实现。

当内在劳动力市场供过于求，即出现冗员时，企业可考虑下列做法：

♦计算不同时段出现人力过剩问题的成本；

♦考虑不同的减员方法和减员成本；

♦改变员工运用率，计算出重新训练，重新调配等的成本；

♦改变企业目标的可能性，例如，企业是否可以开发新市场或进行业务多元化。

（二）专项人力资源规划间的平衡

□企业的专项人力资源规划之间有着亲密的内在联系。因此，在人力资源规划中必需充分留意它们之间的平衡及协调。

口如通过人员的培训规划,受训人员的素养及技能得到提高后，必需及人员运用规划连接,将他们安置到适当的岗位；

□人员的晋升及调整运用后,因其担当的责任和所发挥的作用及以前不一样，必需协作相应的薪资调整。

□唯有如此，企业的人员才能保持完成各项任务的主动性，各专项人力资源规划才能得以实现。

（三）组织须要及个人须要的平衡

组织的须要和组织成员的个人须要是不尽相同的，解决这对冲突是企业人力资源规划的一个重要目的。企业人力资源

规划中的各专项人力资源规划就是解决这一冲突的手段和措施

二，人力资源规划方案的制定

1.确定人力资源规划方案的目标

2.确定人力资源规划方案的战略

3.工作安排的定案

4.人力资源规划方案的预算编制

三，人力资源规划的限制和评估

人力资源规划评估内容应包括：

♦1,实际劳动力市场及预料的比较分析，以视有无调整原先预料的必要；

♦2,工作安排预算及实际活动成本的比较；

♦3,人力资源规划目标的成效；

♦4,整体人力资源规划的成本效益分析。

探讨：

当组织的人力资源需求及供应结构不匹配时，组织应采纳何种对策？

第三章工作分析

本节学习目标：

©工作分析的概念

©工作分析的意义

@工作分析的相关术语

©工作分析的方法

@工作分析的基本程序

@工作分析的编写

第一节工作分析的概念

一，工作分析的含义

工作分析又称为职务分析或岗位分析，是全面了解一项职务的管理活动，也是对该项职务的工作内容和职务规范（任职资

格）的描述和探讨过程，即制定职务描述书的系统过程。

二，工作分析的意义

三，职务分析的基本术语

1,工作要素：工作中不能再分解的最小动作单位。

2,工作任务：为了达到某种目的所从事的一系列活动。

3,工作责任：个体在工作岗位上须要完成的主要任务或大部分任务。

4,职位：依据组织目标为个人规定的一组任务及相应的责任。

5,职务：一组重要责任相像或相同的职位。

6,职能：职务实力，任职资格。

7,职系（Series）是指一些工作性质相同，而责任轻重和困难程度不同，所以职级，职等也分不同的职位系列。

8,职组（Group）是指工作性质相近的若干职系总和，也称为职群。

9,职级（Class）指将工作内容，难易程度，责任大小，所需资格皆很相像的职位划为同一职级，实行同样的管理，运用

及酬劳。

10,职等（Grade）是指工作性质不同或主要职务不同，但其困难程度，职责大小，工作所需资格等条件充分相同的职级的归

纳。

11,职权指依法赐予职位的某种权力，以保障履行职责，完成工作任务。

12,职业是在不同组织，不同时间，从事相像工作活动的一系列工作的总称。

13,工作族是指两个或两个以上的工作任务相像或要求的人员特征相像的一组工作。

四，职务分析所需资料

1,背景资料

2,工作活动

3,工作行为

4,工作设备

5,及工作有关的有形和无形物质

6,绩效标准

7,工作条件

8,人员条件

五，职务分析的战略性确定

1,明确职务分析的目的

2,界定职务分析的范围

3,选择进行职务分析的人

4,确定职务分析的时间

第二节职务分析的方法

一，访谈法

（―）访谈法的内容

©工作目标企业设置该职务的理由

@工作内容

©工作性质和范围

©所负责任工作职责

@所需知识及技能任职资格

（二）访谈时应留意以下几点：

1,访谈前应预先打算好相关问题和访谈记录表

2,选择访谈的对象

3,说明访谈的目的

4,敬重被访谈人，看法要真诚热忱，语言恰当；

5,营造良好的访谈氛围，使被访谈人感到轻松开心

6,要让被访谈者充分说话

7,应避开发表自己个人的观点和看法

二，视察法

运用原则：

1）被视察者的工作应相对稳定

2）适用于大量标准化的，周期较短的以体力活动为主的工作

3）要留意工作行为样本的代表性

4）视察人员尽可能不要引起被视察者的留意

5）视察前要有具体的视察提纲和行为标准

三，问卷调查法

(—)职位分析问卷(PAQ)

PAQ包括194个工作元素，共分为6个类别：

(1)资料投入(指员工在进行工作时获得资料的来源及方)；

(2)用脑过程(如何去推理，决策，安排及处理资料)；

(3)工作产出(员工该完成哪些活动，及运用哪些工具)；

(4)及他人关系(及本身工作有关人员的关系如何)；

(5)工作范畴(包括实体性工作及社交性工作)；

(6)其他工作特征(其他有关的活动，条件及特征)。

(二)管理职位描述问卷(MPDQ)

MPDQ包括197个用来描述管理人员工作的问题，包括13个维度：

(1)产品，市场，财务安排及战略安排；

(2)及组织其他部门的协调；

(3)内部业务的限制；

(4)产品和服务责任；

(5)公共关系及客户关系；

(6)高层次的询问指导；

(7)行动的自主性；

(8)财务审批权；

(9)雇员服务；

(10)监督；

(11)困难性和压力；

(12)重要财务责任；

(13)广泛的人事责任

(三)综合性职务分析问卷

企业在设计综合性问卷时应留意以下几点：

(1)明确要获得何种信息，将信息化为可操作的项目或问题；

(2)每个问题的目的要明确，语言应简洁易懂，必要时可附加说明；

(3)调查项目可依据职务分析的目的加以调整，内容可简可繁。

。问卷调查法应留意的问题：

1,提出的问题要精确

2,问题设定可采纳两种方法(开口式和闭口式)

3,留意提问次序

4,要一式一问

5,不要运用专业术语或字母代码

6,问题要防止诱导

四，功能性职务分析法(FJA)

依据这一方法，职务分析应包括对该职务的工作特点和担当该职务的员工特点进行分析。

1)工作特点包括工作职责，工作的种类及材料，产品，知识范畴三大类。

2)员工的特点包括正确地完成工作所必备的培训，实力，特性，身体状况等方面的特点。

五，资料分析法

为了降低职务分析的成本，应当尽量利用现有资料，例如，现有的岗位责任制文本等，以便对每个工作的任务，责任,权力

工作负荷，任职资格等有一个大致的了解，为进一步调查奠定基础。

六，关键事务记录法

关键事务是指使工作胜利或失败的行为特征或事务。

关键事务记录包括以下几个方面：

1）导致事务发生的缘由和背景；

2）员工特殊有效或多余的行为；

3）关键行为的后果；

4）员工自己能否支配或限制上述后果

七，试验法

试验法是指主试限制一些变量，引起其他变量的变化来收集工作信息的一种方法。

（一）试验法的运用原则

（1）尽可能获得被试者的协作；

（2）严格限制各种变量；

（3）设计要严密；

（4）变量变化要符合实际状况；

（5）不能损害被试者。

八，工作秩序分析法

工作秩序分析的方法之一就是动作一一时间探讨，其目的在于对工作中每项任务确定一个标准的完成时间，将工作中全部任务的完

成时间相加得到工作完成所需的标准工作时间。

九，工作日记法

指由任职人员自己记录下每天活动的内容。

第三节职务分析的基本程序

一，打算阶段

（一）组成由职务分析专家，岗位在职人员，上级主管参与的工作小组；

（二）确定调查和分析对象的样本，同时考虑样本的代表性；

（三）利用现有文件及资料对工作的主要任务，主要责任，工作流程进行分析总结；

（四）把各项工作分解成若干工作元素和环节，确定工作的基本难度；

（五）提出原来的任职说明书主要条款存在的不清晰，模棱两可的问题，或对新岗位任职说明书提出拟解决的主要问题。

二，调查阶段

（-）编制各种调查问卷和调查提纲；

（二）到工作场地进行现场视察，视察工作流程，记录关键事务，调查工作必需的工具及设备，考察工作的物理环境及社会环境；

（三）对主管人员，在职人员广泛进行问卷调查，并及主管人员，“典型”员工进行面谈，收集有关工作的特征以及须要的

各种信息，征求改进意见；

（四）若有必要，职务分析人员可直接参及要调查的工作，或通过试验的方法分析各因素对工作的影响。

三，分析阶段

（-）细致审核，整理获得的各种信息；

（二）创建性地分析发觉有关工作和工作人员的关键成分；

（三）归纳，总结出职务分析的必需材料和要素。

四，完成阶段

（-）依据职务分析规范和经过分析处理的信息草拟“职务描述书”；

（二）将草拟的“职务描述书”及实际工作对比；

（三）依据对比结果确定是否须要进行再次调查探讨；

（四）修正“职务描述书”；

（五）若须要，可重复（2）〜（4）的工作；

（六）形成最终的“职务描述书”；

（七）将“职务描述书”应用于实际工作中，收集应用的反馈信息，不断完善“职务描述书”；

（八）对职务分析工作本身进行总结评估，留意将“职务描述书”归档保存，为今后的职务分析工作供应阅历及信息基础。

第四节职务描述书的编写

第四章员工聘请及甄选

❖本章学习目标：

1.员工聘请概述

2.员工聘请的过程管理

3.员工聘请的渠道

4.人员测评及甄选的方法

5.聘请评估

第一节员工聘请概述

一，员工聘请的意义及策略性确定

i概念：

企业依据人力资源规划和职务分析的数量及质量的要求，通过信息的发布和科学甄选，获得本企业所需的合格人才，并

安排他们到企业所需岗位工作的活动和过程。

6意义：

1,是获得符合须要的人力资源的重要手段。（确保人员质量，提高企业核心竞争力）

2,是提高人力资源管理效益的重要起点和基础。（降低聘请成本，提高聘请效率）

3,是提高声誉和知名度的重要手段。（树立企业良好形象）

4,有利于人力资源合理流淌。（提高人力资源潜能发挥水平）

5,是增加新的活力的重要途径。（增加企业创新力）

6,减少离职，增加企业内部凝合力。

聘请成本

❖直接成本：聘请过程中的广告费，聘请人员的工资和差旅费，测评费，办公费用及聘请专家的费用等；

。重置成本：即因聘请不慎，重新再聘请时所花的费用；

❖机会成本：因人员离职及新员工尚未完全胜任工作所造成的费用。

4员工聘请的策略性确定：

♦是“制造”还是“购买”员工，即是通过内部培训来加强员工的技术和专业性，还是从外部聘请技术和专业人员？

♦进行内部聘请还是向外聘请？

♦聘请和甄选作业的财务预算；

♦聘请和甄选作业所采纳技术的先进程度；

♦产生聘请须要是否显示企业有更深层的问题，如士气低落？

♦外部聘请人员是否会引起现有人员的不安或不满？会否引起两种人员的冲突及冲突？外聘人员能否很快融入企业并适应本企业

文化？

（―）员工聘请的缘由

1,新的企业或组织成立；

2,企业或组织发展了，规模扩大；

3,现有的岗位空缺；

4,现有岗位上的人员不称职；

5,突发的雇员离职造成的缺员补充;

6,岗位原有的人员晋升了，形成空缺；

7,机构调整时的人员流淌；

8,人才储备，供将来发展之需；

9,为使企业的管理风格，经营理念更具活力，而必需从外面聘请新的人员

（二）员工聘请的要求

•符合国家的有关法律，政策和本国利益

•确保录用人员的质量

•努力降低聘请成本，提高聘请的工作效率

•公允原则

三，员工聘请工作责任的划分

•人力资源部工作内容和职责（书P104）

•用人部门工作内容和职责

第二节员工聘请的过程管理

一，制定聘请安排

（―）两个基础

＞人力资源规划（聘请的职位，部门，数量，时限，类型等）

＞职务分析（各职位的责任，所需的资质）

（二）确定需求（企业的人力资源规划，用人部门的增员申请）

（三）制定聘请活动执行方案

＞聘请对象的来源及范围

＞估算聘请成本

＞确定聘请的范围和渠道

＞聘请方法

＞聘请测试的实施部门

＞聘请评估的内容和指标

二，发布聘请信息

•发布聘请信息的目的是吸引足够数量的应聘者以供筛选。

•从企业获得求职申请表开始，经过一轮又一轮的筛选，应聘者的人数越来越少，就像金字塔一样。假如在发布聘请信息这一环

节上没有吸引到足够数量的合格的申请人，企业就无法获得符合要求的人才。

•选择聘请渠道

内部聘请

内部聘请是指在组织内部找寻和吸引能够胜任工作空缺的合适候选人的过程。

途径：内部晋升，内部调配，工作轮换和重新聘用等

1,人力资源管理信息系统

2,工作张榜（简报/告示牌）

3,主管举荐

4,职业生涯开发系统

□内部聘请的步骤：

1,发布竞聘公告，内容包括竞聘岗位，职务，职务描述书，竞聘条件，报名时间，地点，方式等。

2,对应聘者进行初步筛选，剔除明显不符合要求的应聘者。

3,组织必要的及竞聘岗位有关的测试。

4,组织“考官小组”进行综合全面的“诊断性面试”。

5,辅以确定的组织考核，对应聘者以往的工作业绩，实际的工作实力，上级主管和同事对其的评价等进行考核。

6,全面衡量，作出决策，领导审批。

7,公布确定，宣布任命。

外部聘请

1,广告

2,职业介绍所

3,猎头公司

4,校园

5,员工举荐

6,人才沟通会

7,网上聘请

1,广告聘请

通过新闻媒体发布聘请广告来吸引和聘请员工，是一种最普遍适用的聘请方式。

•优点：发布快速，影响广；应聘人员量多，选择余地大；可以减少盲目性；保留较多操作优势

•缺点：刊登广告费用高；聘请费用也会增加

•要点：合理选择媒体；符合有关法律

2,职业介绍机构

❖职业介绍所，就业服务中心，人才市场，劳动力市场等

❖优点：聘请周期短，时间省；选择范围大；有利择优录用

❖缺点：较难聘请到核心员工；增加聘请成本

3,猎头公司(Executiverecruiters,Headhunter)

•特地为托付人“搜捕”和举荐高层次管理人员或技术人员，并设法诱使他们离开正在服务的组织的公司

•优点：针对性强，胜利率高；能聘请到关键职位上的高层次员工；时间省，效率高

•缺点：费用较高

4,校园聘请

。是外部聘请最直接和最主要的渠道

❖要点：选择合适的学校；选派实力强的聘请人员；加强平常沟通

优点：能招到成本低，潜力大的员工；选择范围广；能批量聘请；有助宣扬企业形象

❖缺点：由于平常沟通，花时间和费用较多；培训开发费用高；聘请效率低；会增加将来员工流失率

5,熟人举荐

,由本组织的员工，客户，合作伙伴等举荐的方法聘请员工

•优点：相互了解快速，胜利率高；聘请速度快；聘请费用省；有利找到紧缺人才

•缺点：简单造成各方心理负担；简单形成小团体和关系网

6,聘请会

主要有综合性聘请会和专业性聘请会

优点：快速，高效，低成本

缺点：需花费更多的时间和成本用于应聘者的筛选

7,网络聘请

•利用互联网进行的聘请活动，包括信息的发布，简历的搜寻整理，电子面试及在线测评等

•方式：托付专业网站聘请，或注册成为会员；利用自己的网站，在互联网上建立聘请主页；自己来获得和筛选求职者资料；用

引擎搜寻相关专业网站及网页

•优点：信息传播范围广；速度快，成本低，便利高效；双方可交互沟通；选择余地大；不受时间，地域的限制

。缺点：双方搜寻要花较多时间，精力；在观念和技术上还较落后；必需具备上网条件；法制建设不健全，聘请陷进时有出

现。

向内聘请向外聘请

特长特长

1）员工熟识企业1）引入新意念和方法

2）聘请和训练成本较低2）员工在企业新上任，凡事可从头开始

3）提高现职员工士气和工作意愿3）引入企业没有的知识和技术

4）企业了解员工

5）保持企业内部的稳定性

短处短处

D引起员工为晋升而产生冲突1）人才获得成本高

2）员工来源狭小2）新聘员工须要适应企业环境3）降低现职

3）不获晋升可能会士气低落员工的士气和投入感4）新旧员工相互适应期增长

4）简单形成企业内部人员的板块结构

三，应聘者申请和资格审查

（一）求职申请表的设计

1,个人状况

2,工作经验

3,教化及培训状况

4,生活及个人健康状况

5,其他

（二）申请资格的确定

♦一种策略是把申请资格设定得比较高，于是符合标准的申请人也就比较少，然后组织花费比较多的时间和金钱来细致选择最好

的员工。

♦另一种策略是把申请资格设定得比较低，于是符合标准的申请人就比较多，组织就有比较充分的选择余地

（三）资格审查

/批阅个人简历或应聘申请表

,筛选简历的方法：汇总，分类，比较，筛选；是否结构合理，重点突出，简洁扼要；是否符合职位技能和阅历要求；内

容是否合乎逻辑；整体印象

/申请表的筛选方法及简历相像，特殊的地方是：推断看法；关注及职业相关的问题；留意可疑之处

四，测评及甄选

1,留意对实力的分析

2,留意对职业道德和高尚品德的分析

3,留意对特长和潜力的分析

4,留意对个人的社会资源的分析

5,留意对成长背景的分析

6,留意面试中的现场表现

五，录用决策

1,试用期的概念及期限规定

2,用人单位只约定试用期而未签订劳动合同是违法行为

3,试用期间用人单位不能随意解雇员工

4,用人单位在劳动合同中约定劳动者在试用期解除合同需担当违约责任是无效条款

5,试用期内劳动者解除劳动合同无需赔偿用人单位的培训费用

六，签订劳工合同

七，新员工培训

七，正式录用

八，聘请评估

第二节人员测评及甄选的方法

一，笔试法

<♦让应聘者在试卷上用笔回答事先拟好的试题，然后依据解答的正确程度评定其知识和实力

。一般安排在初次面试之后

❖包括一般及专业的知识和实力两个层次

。优点：测试面较广，可信度较高；速度快，效率高；心理压力较小；比较公允；费用较低；操作简便

❖缺点：不能考察看法，品德，口头表达和操作实力；试题可能不切合实际；过分强调记忆；阅卷可能出现偏差

二，面试法

（一）概念

要求应聘者口头回答面试考官的提问，以了解应聘者的知识和技能，心理素养，潜能及应聘动机等多方面信息。

（二）特点

❖普遍采纳，但是争议最多的方法之一

❖优点：驾驭了解应聘者的主动权；可进行双向沟通；可了解心理素养和外貌风度

❖缺点：时间较长；费用较高；存在心理偏差；所获信息不易定量

(三)面试的类型

1,按要达到的效果可分为初步面试和诊断面试

。初步面试比较简单，随意

。诊断面试是对经初步面试合格者进行实际实力及潜力的测试

2,按结构化程度可分为结构化面试，非结构化面试和混合式面试

。结构化面试(Structuredinterview)：事先打算好所提问题，各种可能的答案，评分标准和操作程序等，按统一的标准和

要求对每个应聘者分别作相同的提问

＞优点：能避开遗漏；便于分析比较；效率高；易于操作和决策

＞缺点：缺乏双向沟通和随机应变；难于展示才能；收集信息的范围有限

❖非结构化面试：无固定模式，事先不作太多打算，即兴，随机地和应聘者探讨各种话题，在关键问题上追踪提问

＞优点：自由敏捷，便于双向沟通；有利展示才能和潜力；能得到较深入的信息

＞缺点：驾驭谈话技巧有难度；缺乏可比性，主观性较强；不易操作和决策

。混合式面试是上述两者方式的结合

＞能扬两者之长，避两者之短

＞是常用的面试方式

3,按参与人员分为个别面试，小组面试，集风光试和依序面试

❖个别面试是一对一的面试

。小组面试是多对一的面试

集风光试是多对多的面试

。依序面试是指每一个应聘者按次序分别及几个面试考官面试

4,依据面试的组织形式可以分为压力面试，行为描述面试，实力面试

。压力式面试(Stressinterview)：在提问过程中施加心理压力

＞营造惊慌气氛；提意想不到，具有攻击性的问题；穷追不舍；置于尴尬境地

＞测试承受压力，调整心情，应变和解决紧急问题的实力

＞适用于某些特殊职位的面试，如聘请销售人员，公关人员，高级管理人员

(四)面试的程序

1,面试前的打算阶段

。面试考官：确认工作说明书，查阅背景材料，列出问话提纲，设计提问方法，对重点问题或疑点作记号，预见问题，制

定评价表，打算资料和环境

❖应聘者：检查着装和仪表，早早到达，等待面试并回顾回答要点

。主要目的：各自都给对方以好印象，表示相互敬重，做好充分打算

2,面试开始阶段

❖面试考官：握手欢迎，请坐，作自我介绍

❖以一般的社交话题开始交谈

。形成和谐，宽松的氛围

。应聘者：握手，在请坐时坐下，概括介绍自己，在闲谈中给对方留下好印象

。主要目的：消退或减缓戒备心理和惊慌心情

3,正式面试阶段

❖面试考官：先易后难，广泛而深人地发问

❖察言观色，亲密留意应聘者的行为及反应

。留意所问问题，问题间变换，问话时机及对方的答复

❖给应聘者提问机会，回答应聘者提问

。应聘者：供应工作经验，教化背景，调换工作的缘由等细微环节；呈现知识技能，发展目标；询问工资福利，提升机会,

公司背景等

。主要目的：对应聘者的专业知识，技能，心理，看法及动机等进行全面，深人的测试和评价；核实疑点；让应聘者进一步

了解组织状况

4,结束面试阶段

。面试考官：表示面试即将结束；询问是否要提问；给应聘者补充说明或修正错误的机会；稍作总结；表示面试结束；起身握手

辞行。

❖应聘者：对有关问题作必要说明；等待示意结束；询问下一步如何做；起身辞行

。主要目的：在自然，流畅，友好的气氛中结束面试

5,面试评价阶段

❖依据面试记录对应聘者进行评估

。有评语式评估和评分式评估

❖评语式评估能对不同侧面进行深入评价；但不利横向比较

❖评分式评估可进行横向比较，并可排出顺序；但不利深入评价

。一般可运用面试评分表，并可把两种评估方式结合起来

❖面试评分表示例

（五）面试需遵守的法则

1,利用正规的工作分析确定工作的要求；

2,只留意应征者拥有及工作相关的知识，技术，实力和有关特性；

3,利用工作分析所收集到的资料，制定面谈的问题；

4,在轻松的环境下进行面谈；

5,依据每个应征者的工作知识，技术和实力，评估应征者的工作绩效。

（六）影响面试有效性的因素

♦面试结构

♦聘用压力

♦工作资料

♦对比效果

♦预早确定

♦志向人选

♦负面资料

♦性别差异

♦资料数量

影响面试效果的因素：

（-）首见效应：及生疏人初次见面时留下的印象及所产生的心理效应

（二）晕轮效应：也叫联想效应，是以事物某一方面的突出特点掩盖其它方面的全部特点

（三）投射效应：在认知过程中，认知主体拿自身的爱好爱好等去认知客体的心理趋向

（四）顺序效应：评价主体对出现于不同位置次序的评价对象的评价结果出现评价过严或过松的倾向

（五）对比效应：又称反差效应，是有意无意地对前后的应聘者进行比较，产生一种不平衡反差的心理趋向

（六）诱导效应：地位或权威高的面试考官的认知看法会影响一般面试考官的评价

（七）趋中效应：出现得分相近而难以恰当区分应聘者素养优劣的现象

（八）负面信息效应：简单受对应聘者产生不好印象的负面资料的影响

（九）身体语言效应：会无意识地受到应聘者点头，目光，坐姿，微笑，服饰，仪态和专注的神情等的影响

（十）俄罗斯“套娃”现象

（七）提高面试有效性的守则

1,先设定面谈的目的和范畴

2,建立和维持友善气氛

3,主动倾听

4,留意身体语言

5,坦诚回应

6,提有效的问题

7,把客观和推断分开

8,避开偏见和定型的失误

9,避开各种影响面试效果的效应

10,限制面谈过程（高谈阔论或吞吞吐吐，迟疑不决）

12,问题标准化

13,细致记录（二八法则）

（八）面试中的提问技巧

♦简单提问

♦递进提问

♦比较式提问

♦举例提问

♦客观评价提问

三，测评法

测评法，也常叫做测试法。通过测评可以消退面试过程中主考官的主观因素对面试的干扰，实现聘请者的公允竞

争，验证应聘者的实力及潜力，剔除应聘者资料和面试中的一些“虚假信息”，提高录用决策的正确性。

现代测评方法源于美国的人才测评中心，主要分为心理测评及实力测评两类。

测评法的功能：

1,聘请甄选

2,早期鉴别有潜能的人才

3,合理的职务委派

4,培训

测评的一般程序是：

（1）明确测评目的。是为了聘请还是提升或是其他目的？对象是哪一级？是考评总体管理实力还是专业实力？等等。

（2）测评维度的选择及测定。对于管理人员来说这些维度通常就是所要求的那些实力，如口头及书面沟通实力，分析及决策实

力，领导技巧，人际敏感性，独立自主实力，敏捷性，组织安排实力，协调及团结实力，对心理压力的耐受力等等。

（3）测评活动形式的选择，设计和安排。

（一）特性心理测评

特性心理测评主要是对被测评人的特性特征和素养的确定。

在企业中用的较多的特性测评主要有两类：一类是自陈式测评，如卡特尔16种特性特征问卷等多维度综合特性测评工具以

及某些单维的，亲密结