企业人力资源管理师之一级人力资源管理师题库及答案

企业人力资源管理师之一级人力资源管理师题库及精品答案

单选题（共60题）1、作为职业活动内在的道德准则，“忠诚”的本质要求是（）。A.忠诚职责，寻求最佳B.服从领导，遵纪守法C.敢于奉献，不惧安危D.克制欲求，老实本分【答案】B2、因为在投资期间无法工作而放弃的收入属于人力资本的（）。A.有形支出B.资本投人C.无形支出D.心理损失【答案】C3、(2016年5月)（）不属于量化分析录用决策方法。A.能位匹配法B.主观判断法C.综合加权法D.立即排除法【答案】B4、在非典型肺炎传播时间，听信谣言囤积板蓝根、消毒水的行为是受到了（）。A.直线型B.权威型C.从众型D.自我中心型【答案】C5、(2016年5月)最早创建工作绩效评价系统的是（）。A.欧文B.泰勒C.梅奥D.芒期特伯格【答案】A6、“诚信”的特征包括（）A.通识性、智慧性、止损性、资质性B.通达性、知识性、破损性、对等性C.适应性、差异性、契约性、功利性D.通识性、简约性、价值性、资源性【答案】A7、列出考核项目，将相关候选人逐一进行对比，评出优秀者，并确定晋升人选，是指（）。A.成对比较法B.比较排列法C.配对比较法D.评价中心法【答案】C8、(2018年5月)依托型职能机构的优点不包括()A.管理层次少,工作效率高B.集团公司对待成员企业更公平公正C.集团公司具备较大权威,容易指挥成员企业的工作D.集团公司总经理和各职能机构彼此熟悉,容易开展工作【答案】B9、集团高层参与战略的制定、实施和控制的人力资源战略实施的模式是（）。A.指令型B.变革型C.合作型D.文化型【答案】C10、符合职业道德规范“公道”的基本要求的做法是（）。A.轻重缓急一个样B.待遇高低一般齐C.遵守制度一致化D.奖励惩罚一刀切【答案】C11、(2015年11月)商店无人光顾，售货员无所事事所承受的压力来自于（）A.角色模糊B.角色冲突C.任务欠载D.人际关系【答案】C12、在我国，()不宜通过集体协商的方式决定。A.工作时间B.休息休假C.劳动安全卫生D.最低工资标准【答案】B13、()认为应聘者都有一个工资的心理底线。A.信号工资理论B.薪酬差异理论C.保留工资理论D.劳动力成本理论【答案】C14、从个人层面上看，学习型组织有助于（）。A.促进组织中形成员工之间探讨和对话的氛围B.鼓励员工共同合作，增强团队的凝聚力C.建立学习及共享系统，促使成员迈向共同愿景D.促进组织与环境相适应，更好为社会及大众服务【答案】A15、绩效评价指标的权重应通过专家打分确立，相关专家不包括（）。A.工会代表B.企业外专家C.企业的技术人员D.企业的中高层管理人员【答案】A16、（）中企业大学对外主要是利润中心。A.指导型组织模式B.合作型组织模式C.独立型组织模式D.战略联合型组织模式【答案】C17、作为职业道德规范的“诚信"，其特征是（）。A.通识性、智慧性、止损性、资质性B.知识性、智慧性、破损性、资质性C.知识性、益智性、对等性、资本性D.通识性、合约性、平等性、资源性【答案】A18、春节期间，家家户户放鞭炮，如果你是负责这项工作的社区管理人员，发现有居民未按市政府要求在规定时间和地点燃放鞭炮,你会（）。A.按照规定给予处罚B.劝导C.只要觉得没有危险，可以让居民燃放D.向上级反映【答案】B19、“总体而言，您对企业的绩效管理工作：A非常满意B满意C不满意”这是绩效管理评估问卷的（）部分。A.基本信息B.问卷说明C.主体部分D.意见征询【答案】C20、()对解决一般性问题、老问题是有效的。A.习惯性思维B.直线性思维C.从众性思维D.书本型思维【答案】A21、职业生涯面谈一般由（）或精神导师来对员工实施。A.高层经理B.外聘咨询专家C.员工的直接上级D.人力资源部门的专职人员【答案】D22、绩效考评最主要的作用是作为（）环节的决策依据。A.职位变动与解雇B.人员调配C.培训与开发D.薪酬福利【答案】D23、适合激烈变化的工作环境的培训转化理论是（）。A.同因素理论B.激励推广理论C.认知转化理论D.环境限制理论【答案】B24、(2016年11月)EVA的考评指标是（）。A.单一且连续的B.多样且连续的C.单一且不连续的D.多样且不连续的【答案】A25、EVA的“4M”体系不包括（）A.考评体系B.管理体系C.行动方案D.理念体系【答案】C26、工伤认定结束后，社会保险行政部门应将工伤认定的相关资料保存（）年。A.15B.20C.50D.60【答案】C27、最常见的福利计划模式是（）A.市场领先型B.市场匹配型C.市场落后型D.市场混合型【答案】B28、（）和员工流动率成正比。A.员工工作满意度B.员工家庭的生活平衡感C.员工对其在企业内未来发展的预期和评价D.员工对其在企业外未来发展的预期和评价【答案】D29、(2018年5月)()集团总部的集权程度最高。A.运作型B.资本运营型C.战略型D.财务管控型【答案】A30、学习型组织五阶段模型的提出者是()。A.鲍尔·沃尔纳B.佛朗西斯·赫瑞比C.约翰·瑞定D.彼得·圣吉【答案】A31、(2018年5月)工会组织员工进行职业技能大赛,这属于工会的()职能。A.教育B.建设C.参与D.维护职工合法权益【答案】A32、(2016年5月)在短期工资决定模型中，集体谈判的实际交涉区是（）之间的区域。A.工会的上限和雇主的下限B.工会的坚持点和雇主的下限C.工会的上限和雇主的坚持点D.工会的坚持点和雇主的坚持点【答案】D33、培训与开发系统运行的四大环节不包括（）。A.培训需求分析B.培训成本控制C.培训活动组织D.培训效果评估【答案】B34、(2017年5月)双因素理论中，（）属于保健因素A.薪酬B.成就感C.工作丰富化D.承担责任【答案】A35、(2017年11月)()是指每个管理者所直接领导的人员数量。A.责任链B.管理层级C.控制幅度D.员工人数【答案】C36、(2016年5月)自己懒于思考，人云亦云，这属于（）思维障碍。A.习惯型B.从众型C.权威型D.麻木型【答案】B37、(2015年5月)等利润曲线是一条由一系列（）组合形成的轨迹。A.工资和生产率B.利润和生产率C.工资和雇用量D.利润和雇用量【答案】C38、薪酬战略的（）与绩效考核结果关系最大。A.效率目标B.公平目标C.合法目标D.保障目标【答案】A39、注重发挥绝大部分员工的积极性、主动性和创造性的企业通常采取（）。A.市场策略B.参与策略C.投资策略D.吸引策略【答案】B40、(2018年5月)沙盘推演法的特点不包括（）。A.场景能激发被试者的兴趣B.直观展示被试者的真实水平C.考官与被试者之间可实现互动D.被试者能获得身临其境体验【答案】C41、在职业指导中，影响最大、得到最广泛认可的职业人格量表是（）。A.科特尔16项人格因素问卷B.梅耶尔斯的人格特质量表C.库德的职业爱好调查表D.霍兰德的职业自我探索量表【答案】D42、因为在投资期间无法工作而放弃的收入属于人力资本的（）。A.有形支出B.资本投入C.无形支出D.心理损失【答案】C43、“二雄分立”或“三足鼎立”违背了集团总部组织结构设计的（）。A.系统原理B.核心原理C.能级原理D.协作制衡原理【答案】B44、“消耗——生产——再消耗——再生产”体现了人力资本的（）A.创造B.能动性C.累积性D.收益递增性【答案】C45、沙盘推演测评法中，需要在（）阶段让各个成员进入角色。A.被试热身B.实战模拟C.熟悉游戏规则D.考官初步讲解【答案】C46、企业的培训开发部门如采用（），则培训师要承担培训专家和职能专家两个角色。A.学院模式B.客户模式C.矩阵模式D.直线模式【答案】C47、下列关于集团总部组织结构发展趋势的理解有误的是()。A.总部的功能定位和总部结构不是一成不变的B.主要发展变化的趋势有三方面C.对于不同的集团来说，总部具体功能的侧重点存在很大差异D.用行政划拨方式组建的集团，首要的总部职能是提高领导水平【答案】D48、（）和员工流动率成正比。A.员工工作满意度B.员工家庭的生活平衡感C.员工对其在企业内未来发展的预期和评价D.员工对其在企业外未来发展的预期和评价【答案】D49、(2017年11月)相比销售类企业，生产类企业平衡计分卡中（）的权重占比较大。A.财务类指标B.客户类指标C.内部流程类指标D.学习与成长类指标【答案】A50、如果员工的绩效考核为A(优秀），对应的比较比率比较低，则（）。A.员工应该涨工资，且涨幅较大B.员工应该涨工资，但涨幅较小C.员工的工资应该维持现状D.员工应该小幅地降低工资【答案】A51、PRI主要是从（）中归纳总结提炼出来的。A.企业战略B.部门职责C.工作说明书D.胜任特征模型【答案】C52、（）具有高任务具体性、非公司具体性和低行业具体性。A.元胜任特征B.行业运用胜任特征C.标准技术胜任特征D.行业技术胜任特征【答案】C53、企业年金属于（）。A.非工作日福利B.法定保险福利C.员工补充保险福利D.补充医疗保险项目【答案】C54、销售型企业的服务态度、客户投诉指标适宜采用（）的方式。A.年度考评B.半年度考评C.季度考评D.月度考评【答案】D55、培训成果转化的第三个层面是（）。A.举一反三B.融会贯通C.自我管理D.依样画瓢式应用【答案】B56、(2016年11月)股票期权和期股的区别不包括（）。A.购买时间不同B.激励对象不同C.获取方式不同D.约束机制不同【答案】B57、影响培训文化氛围营造的因素不包括（）。A.受训者的文化水平B.学习氛围C.学习意愿D.参与意愿【答案】A58、人脑通过形象化的概括作用对头脑中已有的记忆表象进行加工、改造或重组的思维活动指的是()。A.辐射思维B.想象思维C.联想思维D.收敛思维【答案】B59、可实行一次性认可的货币奖励或一些非货币性奖励的团队类型是（）A.合作团队B.流程团队C.平行团队D.项目团队【答案】C60、()具有低任务具体性、低公司具体性和高行业具体性。A.元胜任特征B.行业通用胜任特征C.组织内部胜任特征D.行业技术胜任特征【答案】B多选题（共45题）1、集团总部组织结构的发展趋势有()。A.服务功能外包B.总部组织结构不断精简C.战略等功能强化D.提高总部影响力E.提高集团综合效应【答案】ABCD2、PRI是根据（）归纳提练而成的指标A.战略目标B.岗位职责C.工作内容D.工作能力要求E.岗位任职条件【答案】BC3、非工作日福利包括（）。A.公休假日B.法定假日C.带薪休假D.人寿保险E.企业年金【答案】ABC4、影响销售渠道选择的因素有（）。A.产品因素B.市场因素C.社会因素D.企业因素E.中间商的特性【答案】ABD5、下列说法正确的是（）。A.薪酬策略要体现企业的价值观B.物价上涨会提高员工对薪酬的期望值C.工作岗位价值往往和员工的绩效奖金密切相关D.竞争激烈的行业比垄断行业更有能力提高员工薪酬E.以投资促进发展的公司的薪酬水平一般高于市场平均值水平【答案】AB6、我国在经济周期与两种劳动参与假说中将劳动力分为（）。A.一级劳动人B.二级劳动人C.三级劳动人D.四级劳动人E.五级劳动人【答案】AB7、关于沙盘推演测评评法,下列说法正确的有（）。A.测评成本低B.有严格唯一的评分标准C.能考察被试者的综合能力D.被试者之向可以实现互动E.能一次性对大量的被试者进行评估【答案】CD8、康奈尔大学研究者提出的人力资源管理策略包括（）A.发展策略B.参与策略C.吸引策略D.创新策略E.投资策略【答案】BC9、卡内塞曾经说过：“你知道是什么原因使你没有成为白痴吗？其实不是什么了不起的东西，只不过是你甲状腺中的碘而已，价值不高，才五分钱，如果别人割开你的甲状腺，取出一点点碘，你就变成一个白痴。”这句话的意思是（）。A.平时司空见惯，习以为常的事物，有时是至关重要的B.事物总是相互转化的，聪明的人有可能变成白痴C.如果有人给你搞点破坏，你就会遇到致命危险D.团结合作是一个组织和个人成功的基本保障【答案】CD10、关于EVA，下列说法正确的是（）A.各国经济增加值的计算方法基本一致B.EVA的指标设计要倾向于企业的短期目标C.EVA构架下的管理可以有效避免会计利润泡沫D.建立基于EVA的激励制度，可以将股东和管理者的利益统一起来E.通过EVA可以建立起一个灵活的、多个评价指标构成的评价体系【答案】CD11、人力资本管理中对（）的管理较为困难。A.高级经营人才B.管理人才C.高级技术人才D.—线生产人员E.辅助性工作人员【答案】ABC12、一般而言，专业技术人员（）。A.薪酬水平相对比较稳定B.浮动工资部分的比例较高C.固定工资和员工的能力水平相关D.总体薪酬水平和公司的平均工资保持一致E.相对其他职业，比较适合股权激励的奖励模式【答案】A13、(2018年5月)关于部门平衡计分卡,下列说法正确的有()A.财务方面指标权重占比最高B.客户也可以是组织内部客户C.学习和成长方面的指标不是必要的D.部门平衡计分卡是个人平衡计分卡设计的基础E.部门绩效目标主要来自于组织目标的承接和分解【答案】BD14、在构建培训成果转化的培训激励子机制时，企业（）。A.要在课程的设计上使培训内容与受训者的工作需要、工作实际密切相关B.要激发受训者的学习热情并增强受训者培训转化的信心C.要制定明确的行动计划D.要做好每次培训转化效果的反馈工作E.可以建立技能工资体系，把薪资直接与员工所拥有的知识或技能挂钩【答案】ABD15、绩效反馈面谈（）。A.面谈的重点在于向员工宣讲考核结果B.通过正面反馈，关注和肯定被考核者的长处C.与被考核者讨论每项工作目标的考评结果D.最好不要让被考核者发表意见，以免影响核对考评结果E.针对考核结果，与被考核者协商未来计划期内的工作目标和发展计划【答案】BC16、边际生产力工资理论中的静态社会所具备的特征包括（）。A.政府要控制工资水平B.顾客的爱好和工艺的状态无变化C.每种生产资源的数量是未知的D.同行业人员具有多标准工资率E.同行业人员只有单一工资率【答案】B17、马斯洛需求理论包括()。A.生理需要B.安全需要C.社会的需要D.自尊的需要E.自我实现的需要【答案】ABCD18、(2015年5月)学习与成长层面包括（）的指标。A.评价员工能力B.评价营业过程C.评价售后服务过程D.评价企业信息能力E.评价激励、授权与协作【答案】AD19、（）属于对劳动力的供给模型修正的理论。A.薪酬差异理论B.效率工资理论C.保留工资理论D.岗位竞争理论E.工资效益理论【答案】CD20、在战略性绩效管理模型中,战略目标子系统包括(A.战略B.使命C.绩效计划D.组织文化E.核心价值观【答案】AB21、绩效棱镜的管理框架包括（）。A.愿景B.战略C.流程D.利益相关者的需求E.利益相关者的贡献【答案】BC22、失业给经济增长与社会发展带来负面影响，包括（）负面影响。A.物质的B.家庭的C.社会的D.安全的E.精神的【答案】ABC23、团队绩效奖金常用的分配方法包括（）。A.团队成员平均分配B.由团队主管任意分配C.根据团队成员贡献大小进行分配D.根据团队成员的年龄、资料进行分配E.以团队成员基本薪酬为基数进行分配【答案】AC24、从生理角度进行压力反应导向管理的措施有（）。A.冥想B.认知评价C.生物反馈训练D.放松训练E.寻求心理咨询师支持【答案】ACD25、公文筐测试的缺点包括（）。A.测试试题的编写、实施和评分的投入较大B.被试者之间的表现可能会相互影响C.试题的行业性和专业性会影响被试者的发挥D.参加测试的人数不能过多，要控制在20以内E.如果用于外部招聘测试，试题对被试者的发挥影响较大【答案】AC26、(2017年5月)构建胜任特征模型时，定义绩效标准一般采用（）A.问卷调查法B.行为事件访谈法C.全方位评价法D.专家小组讨论法E.工作岗位分析法【答案】D27、期望理论认为人的动机取决于（）。A.效价B.工具C.兴趣D.期望E.绩效【答案】ABD28、构建岗位胜任特征模型定性研究的主要方法有()。A.编码辞典法B.专家评分法C.头脑风暴法D.T检验分析E.相关分析【答案】ABC29、(2015年11月)关于职业锚，下列说法正确的是（）。A.是固定不变的B.不可能提前进行预测C.产生于职业生涯早期阶段D.能帮助工作者更好地进行职业定位E.是自身才干、动机和价值观的体现【答案】BCD30、(2017年5月)关于劳动争议的诉讼时效，下列说法正确的有（）A.诉讼时效期间以日计算B.诉讼时效从当事人收到仲裁裁决次日起开始计算C.诉讼时效满的最后一日是节假日，以节假日为工作期间届满的日期D.诉讼时效不包括在途时间，诉讼文书在期间满前交邮的，不算过期E.诉讼时效的计算适用民事诉讼法及其他法律有关期间计算规则的规定【答案】BD31、(2016年5月)团队绩效考评与部门绩效考评的差别主要是（）。A.和团队绩效相比，部门绩效考评的目标更清晰B.部门绩效考评更关注结果，团队绩效考评更关注过程C.和团队绩效相比，部门绩效考评与企业战略关系更紧密D.部门绩效考评只针对个人，团队绩效考评主要针对团队E.部门绩效考评偏重对个人的奖励，团队绩效考评同时对团队和个人进行奖励【答案】B32、绩效面谈的类型包括（）。A.单向劝导式面谈B.单向倾听式面谈C.双向倾听式面谈D.解决问题式面谈E.综合式绩效面谈【答案】ACD33、(2017年5月)成熟曲线的作用包括（）A.决定员工的薪酬结构B.决定员工的工作安排C.决定员工的薪酬构成D.作为工资调整的依据E.明确企业工薪水平的市场地位【答案】D34、在以刺激为基础的模式中，（）属于组织结构与气候的压力源。A.角色模糊B.时间压力C.工作太复杂D.决策中缺乏参与E.领导对工作限制太多【答案】D35、公文筐测试的缺点包括（）。A.评分比较困难B.被试者能力受到口头表达能力的限制C.被试者之间的互动也会影响部分被试者的表现D.试题的行业性和专业性会影响被试者的发挥E.测试试题的编写、实施和评分的投入较大【答案】AD36、下列有关绩效管理的说法正确的有（）。A.是工作分析的基础B.能确定不同职位的胜任能力C.为员工培训提供了依据D.为人员配置提供了依据E.为薪酬调整提供了依据【答案】CD37、(2015年5月)平衡计分卡的“平衡”体现在（）。A.外部衡量和内部衡量之内的平衡B.制度衡量和流程衡量之间的平衡C.定量衡量和定性衡量之量的平衡D.员工评价和上级评价之间的平衡E.短期目标和长期目标之间的平衡【答案】AC38、选择晋升对象时，应依据的选拔标准有（）A.工作业绩B.工作态度C.工作能力D.岗位适应性E.资历情况【答案】ABCD39、管理信息系统文档管理的主要工作包括（）。A.文档管理的制度化和标准化B.保证文档管理的人员稳定和交接有序C.维护文档的一致性D.维护文档的可追溯性E.文档管理的系统化和科学化【答案】ABCD40、马斯洛的需求理论有那几个层次（）。A.生存需求B.安全需求C.社交需求D.尊重需求E.自我实现【答案】ABCD41、(2016年11月)沙盘推演法的主要特点包括（）。A.场景能激发被试者兴趣B.被试者之间可以实现互动C.考察内容范围十分广泛D.能考察被试者的综合能力E.被试者能力发挥受书面表达能力限制【答案】ABD42、胜任特征（）。A.可衡量B.可以区别优秀和普通C.强调对知识的掌握D.无法在个体之间比较E.不包括对组织的要求【答案】AB43、对突发事件的处理对策包括（）。A.逃避B.评估C.控制D.解决E.应变【答案】BCD44、(2015年5月)提出工伤认定申请应当提交的材料包括（）A.工伤认定申请表B.单位关于工伤认定的规定C.其他现场证明人的书面证明材料D.与用人单位存在劳动关系的证明材料E.医疗诊断证明或者职业病诊断证明书【答案】AD45、人力资源开发的具体目标，包括（）。A.个体人力资源开发的目标B.企业人力资源开发的目标C.劳动人事部门人力资源开发的目标D.教育部门人力资源开发的目标E.卫生医疗部门人力资源开发的目标【答案】BCD大题（共18题）一、9、【文件九】类别：电子邮件来件人：柯琳琳普华金融应用职业技术学校校长接收人：郭子明人力资源部部长郭部长：关于我们学校教职员工的薪酬结构问题想与您探讨一下。在我们学校，薪酬与岗位等级直接相关，我们的管理岗位是从3级到8级，而教学岗位是从1级到4级。如果一个教师没有进入管理岗位，就算教学质量再好，薪酬也会低于大多数管理岗位，我觉得这个模式不利于优秀教师的保留和激励。我们是否可以仿照大学的薪酬机制，在现有岗位体系的基础上，再增设一套职称体系，这样可以为教学质量高的教师提供更广阔的薪酬提升空间，更有利于保留优秀人才，充分调动教师的教学积极性。此事想与您尽快商议，您大概什么时候有时间?柯琳琳文件九的处理表回复方式：(请在相应选项前的“口”里画“√”)口信件／便函口电子邮件口电话口面谈【答案】1．明确薪酬结构在整体薪酬管理上的定位，准确估计其各种相关联的问题，进而把握薪酬结构的研究方向。2．薪酬结构的主要研究方法是从薪酬制度评价的角度来检验薪酬结构。3．薪酬结构的基础问题是工作分析和工作评价，据此对职务等级和价值具有较为准确的定义和界定。4．薪酬结构的实质性关联因素及本质意义是人才与成本的关系，以把握薪酬管理整体问题的界限。坚持两个影响因素的分析，既吸纳好的人才，又能够有效控制人工成本。对于整个集团人工成本管理进行分析，把握内部基本情况，有的放矢地设计薪酬方案。即：(1)掌握管理的支持理论：①保留工资理论；②劳动力成本理论；③岗位竞争理论。(2)调查人工成本在整体企业经营管理核算中的作用及控制体制。5．建议遵循薪酬战略原则(薪酬战略的三大目标四大方面内容)，制定适当的薪酬政策，挑选恰当的薪酬模式。6．注意影响薪酬战略的因素，全面分析，正确判断。对企业薪酬战略及其制度、政策产生影响的因素包括：企业的经营战略、组织文化和价值观、环境特点、外部的竞争压力、员工个人的需要、工会组织的要求，以及薪酬与其他人力资源体系的适应性等。当然，企业的财务承受能力也是必须考虑的因素。在详细分析的基础上，才能够梳理出正确的结论。7．管理岗位和教学岗位级别不一样，是由于工作的性质不一样。并不一定级别要一样才能判断和体现工作的价值。8．应该分辨薪酬水平与激励机制的关系，为薪酬结构奠定好的基础。9．应该调查并建立高水平人才的引进机制体系及留住人才的对应体系，贯彻双因素原则。10．对整个集团的人工成本管理进行分析，把握基础的人工成本结果。11．薪酬(结构)方案的设计应该依照薪酬战略要求，全面实施评价体系。编制切实可行的薪酬体系。即：注意非货币性的薪酬内容及其作用，有效合理地认识本企业可能的支付能力，建立薪酬管理中竞争预案的机制，并落实薪酬策略和模式。12．根据薪酬战略的总目标和任务，薪酬策略应该是混合型策略。跟随型、领先型和滞后型都是传统的薪酬策略。有些企业采用非传统的薪酬策略方式，它们根据不同的员工群体制定不同的薪酬策略，以便在选择薪酬决策类型时，更具有灵活性。例如，有些企业根据不同的工作岗位人员制定不同的薪酬策略，中高级专业技术人员、管理人员或者中高级技能人员的薪酬水平高于市场平均水平，而其他一般员工的薪酬水平等于或低于市场平均水平。或者，它们根据不同的薪酬形式制定不同的薪酬策略。但基本工资和绩效工资略低于市场平均水平，而激励工资远远高于市场平均水平。二、3、A公司是一家风力发电设备的生产企业，成立于2010年。成立之初，人力资源部根据公司自身情况和业务发展状况进行了未来三年的人力资源战略规划，具体包括公司的定岗定编情况、人力资源需求和供给预测以及各项人力资源成本的核算等内容。同时还建立了人力资源数据库，详细记录了与人力资源有关的各项数据。例如公司每年都对员工满意度进行调查，调查项目涉及工作负荷量、工作环境、人际关系以及薪酬福利项目等内容；调查使用5点计分，1分非常不满意，2分为不满意，3分为一般，4分为满意，5分为非常满意。公司成立三年来员工满意度的平均分第一年为3.8、第二年为3.5、第三年为3.4.此外公司还有针对员工离职率的统计分析，数据显示员工第一年、第二年和第三年的主动离职率分别为30%、15%和8%。现在公司希望对三年前制定的人力资源战略规划进行评估，以便在此基础上更加科学地开展新一轮规划。请根据上述情况，回答以下问题：(1)可以利用哪些指标、通过什么方法对人力资源战略规划进行评估？请针对每项指标写出相应的评估方法。（16分）(2)一般而言，离职率变化应该与员工满意度变化成反比，但该公司却出现了相反的情况，另人力资源部十分困惑。请帮助分析可能导致产生上述情况的原因（14分）【答案】【解析】：（1）P34监测和衡量企业人力资源战略规划的具体指标和方法主要有：①岗位员工的适合度、岗位人员配置与人员接替的及时率、岗位工作的负荷率等；②员工的工作满意度，既可以通过上下级之间的沟通和对话来了解实际情况，也可以通过劳动力流动率、岗位人员流失率等统计指标，或以发放调查问卷的方式来掌握实际情况；③员工工作绩效，可以通过劳动生产率、出勤率、工时利用率、劳动定额完成率、文件传递速度、目标的实现率或工作进度、利润率、资金周转率等指标进行衡量；④员工心理和生理承受程度和状态，通过测试、问卷或面谈等方式掌握实际情况；⑤员工的收入水平，可以与社会平均水平、同行业同类岗位水平进行对比和评估；⑥员工对企业文化的认知程度，通过面谈或问卷来掌握实际情况；⑦员工接受培训以及素质提高的情况，通过各种统计资料、面谈以及调查问卷等手段采集相关信息等，根据这些指标可以提出具体评价标准。【解析】：（2）P155-158企业应通过适当的诊断手段，制定出合理的人事管理政策，以促进企业员工的合理流动。应该从员工的角度出发，对以下五个常见变量进行测量和分析：员工工作满意度；员工对其在企业内未来发展的预期和评价；员工对企业外其他工作机会的预期和评价；非工作影响因素及其对工作行为的影响；员工流动的行为倾向。①对员工工作满意度的测量与分析评价工作满意度并不是唯一制约和影响企业员工流动的主要变量，只有将员工工作满意度与其他主要变量结合在一起进行分析，才能更有效地理解和预测企业员工流动的规模、方向和动机。对于企业员工来说，工作内容是决定工作满意度及员工流动的一项比较重要的指标。工作诊断调查设置了一系列标准化的指标来衡量和测试与工作密切联系的变量，如工作任务的多样性、重要性、独特性，工作的自主性，工作信息反馈，以及一些个体差异和工作满意的变量。此外，与员工工作满意度有关的指标通常还包括工作报酬、工作内容、直接主管、工作合作伙伴、工作条件以及劳动环境等。②员工对其在企业内未来发展的预期和评价工作满意度是员工对现在及过去工作的感觉和评价。企业要全面掌握员工流动的原因，还需要分析和估计员工对其将来在企业内发展机会的预期和评价。员工预期其工作会有所进步，还是会变得越来越不尽如人意?员工现在的工作岗位能否实现其个人职业抱负?员工是否预期并认识到自己在企业内的晋升或发展机会?过去在进行企业员工流动率的分析时，很少有人会具体地考虑员工对自身在企业内未来晋升或发展机会的预期和评价。无论是从理论的角度来看，还是从实践的角度来看，对员工自身发展提高这一变量的测度和分析，在企业员工流动率研究中具有十分重要的意义。③员工对企业外其他工作机会的预期和评价三、4、类别：电子邮件来件人：汪凯劳动关系主管收件人：周与凡人力资源部部长日期：10月22日周部长：社里改制完成后，营销管理部有多个员工提出要和社里签订无固定期限的合同。这些员工大多是原来发行部的老员工，七八年前被中北师范大学安置在社里的发行部，普遍能力都不强。那时社里没有人事权，难以实现人员换血。过去几年部门的考核基本形同虚设，员工拿的都是部门的平均奖金，这些员工也还相安无事。现在社里改革的步子很大，这些员工有了明显的危机感，所以纷纷来人力资源部要求和社里签订无固定期限的合同。此事应当如何处理，我想听听您的意见。汪凯文件四的处理表回复方式：(请在相应选项前的“口”里画“√”)口信件／便函口电子邮件口电话口面谈【答案】回复方式:(请在相应选项前的“口”里画“√”)口信件／便函√电子邮件口电话口面谈口不予处理口其他处理方式，请注明回复内容：(请作出准确、详细的回答)汪凯：此事营销管理部的崔正林部长跟我聊过，其他部门也存在这种情况，营销管理部是我社的创利部门，人员的科学配备和岗适其人是主要原则，而我社明年l月启动的全员竞岗会使一部分人员可能没有岗位，与此相配套的是社里明年初会启动绩效薪酬改革，重新做工作分析、岗位评价，然后根据竞岗、年功、职责等情况，制定新的薪酬分配标准。这些人员的安排和配置以及相关的岗位待遇将会是改革过程中的难题。我的意见是你要进行调查，具体方式如下：1．就营销管理部的这几位老员工进行调查，并与崔部长沟通一下，看看他对这几位员工配置的意见。2．借此机会，将我社老员工的具体情况做个汇总，并与相关部门老总沟通，看看他们的意见。3．将调查报告尽快报我，我再提交社长办公会讨论。四、8、【文件八】类别：电话录音来电人：田青游戏开发一部员工收电人：张涛人力资源部总监日期：5月19日张总：我是游戏开发一部的员工田青，我所在部门的经理曹力钢刚刚对我进行了绩效考核。我的考核结果为C，仅为合格。部门的同事都知道，我和他有过冲突，但我认为只是技术上的分歧，没想到他会公报私仇。我在部门的工作业绩有目共睹，ATOC游戏是我主要负责开发的，我不仅提前完成了开发工作，而且这个游戏现在的市场反馈张总你也应该有所耳闻。这样的考核结果我无法接受，这是我第一次向公司的绩效考核申诉委员会投诉，希望你们能公正地处理。田青文件八的处理表回复方式：(请在相应选项前的“口”里画“√”)口信件／便函口电子邮件口电话【答案】文件八的处理表回复方式：(请在相应选项前的“口”里画“√”)口信件／便函√电子邮件口电话口面谈口不予处理口其他处理方式，请注明回复内容：(请作出准确、详细的回答)田青：近来有员工反映，个别部门领导涉嫌利用绩效考核进行个人报复，请查清以下事实，并约谈当事人。1．重新审核游戏开发一部员工田青的考核结果，并分析扣分的项目及理由，将结果发送给我。2．检查绩效考核体系、指标体系及考核方法，是否存在漏洞。3．对其他评分过低，如评分C、D级的考核结果进行彻查，并与以往该员工的表现和历次考核结果进行对比，检查是否存在滥用考核权的情况。五、10、【文件十】类别：电子邮件来件人：赵敏某门店经理收件人：曹建明人力资源总监日期：5月20日曹总：我们店里有一位员工的孩子刚刚查出急性淋巴细胞白血病，这位员工在我们门店已经工作了11年，工作很勤恳。目前来看，孩子医疗保险的报销额度和治疗费用差的很远。其家庭的经济条件也不宽裕。现在费用缺口大概在25万左右，但孩子治愈的希望很大，我们门店的员工已经捐款3万多元，但依然是杯水车薪。我想恳请您和潘总商量，能不能在集团内发动一次捐款，挽救孩子的生命。非常感谢！回复方式：方案建议回文内容：观点：从企业文化整体来完善员工关怀问题。【答案】内容:1、完全可以、竭尽全力在集团开展捐款宣传与组织：即：集团积极态度支持此项事情。【表态】2、组建家族式企业文化的模式：即：此点符合企业长期品牌建设的背景，同时也有利于创新战略的的基础。【企业文化模式的判断——认识高度】3、此项工作从企业文化的多层面展开：即：从物质、制度、精神三个层面展开。【企业文化的实质及体系的理解】4、通过此方面活动，达到提升员工文化素养及团队建设：即：提高员工道德、文化和职业素养，重视员工的社会价值，尊重员工的独立人格。【企业文化的精髓】5、调查员工对于此类问题的态度，以掌握工作部署的程度：即：摸清楚员工在企业文化方面的基础情况，以积累判断及制定政策的依据。【调查】6、调查集团及分公司企业文化的状况和需求：即：对于企业文化进行调查及评价，为新的模式组合提供依据。【企业文化策略调查】7、重新调整企业文化模式和策略：即：在企业战略、现状与需求调查等方面为依据，设计和调整新的模式与策略。【调整企业文化】8、在企业福利、基金设立的、启动突发事件机制等方面构想创新方法：即：设计符合企业文化的福利及基金，从制度方面固化此类事情。【创新方法】9、在此基础上，制度企业社会责任体系，完善超出企业自身的社会救助体系：即：在构建具体与时俱进的社会责任体系方面，紧跟需求与战略发展可能。【社会救济系统】10、借鉴其他行业和企业先进方法，完善救济机制：即：学习经验、教训，包括咨询外脑，科学分析与设计。【借鉴经验】11、深入分析企业效益与救济之间的平衡，客观实施救济：即：不应该走偏地一味倾向于或赶时髦地跟进，要量力而行，要把发展放在首位和根本。【不偏颇和误差】12、把企业政策与员工接受程度结合起来，稳妥推进救济工作的发展：即：从实施的可行性与发展的稳妥性来切实估计民意，把工作落到实处。【民意】六、1992年11月，A公司在I1省高新技术开发区注册成立，注册资金1000万元，企业性质为民营一创办之初，只有5人，其中4人是本科学历．一位是硕士学历，全部来自机关和事业单位公司主营电脑应用系统(软硬件)二1993年销售收入880万元，税前利润500万元l994年因该产品利润率高，市场需求量大(大约4亿元)，迅速出现竞争对手，产品价格一降再降又因内部变故影响了员工的士气，且竞争对策有误，市场严重受挫，该产品1994年销售收入174万元，亏损额约为l0万元。1994年5月，公司与一合资企业签订了PDA(PersonalDataAssisant)产品国内销售总代理合同，并于同年获利172万元l996年PDA市场疲软，加之公司内部收入分配及管理等原因，收支持平，但5个创始人中3人辞职1997年公司亏损200万元，1998年预计亏损额超过300万元。A公司的兴衰，除了外部环境的影响，更多的在于内因，尤其是其分配制度可以说决定了A公司的成长、发展和衰落。A公司刨业之初的分配制度(1992～1993年)公司所有职工除了总经理外全部为聘用。职工收入分为工资、奖金和福利三部分工资依据岗位而定，共分为副总经理、部门经理、业务主办及一般职员四个层次，奖金按月视经济效益而定。无论是工资还是奖金全部实行保密，并规定公司任何员工不得打听他人的工资，也不得将自己的工资告诉别人。违规者一律予以辞退。A公司发展壮大时的分配制度(1994—1995年)随着公司业务迅猛发展，人员不断增加，原收入分配制度已不适应公司快速发展的需要。首先，员工增加后，员工的业绩考核难度加大，保密工资制度在控制方面明显存在劣势。其次，工资保密制对公司有利，公司调控幅度大，但对员工来讲完全受制于公司老板，导致唯总经理是从这样一种高度集权模式。，第三，工资保密制实则难保密。任何组织中很难保证没有非正式组织，非正式组织的存在．就必然会由于利益和闪趣的共同点而相互达成私下联盟，共同通报信息，如此一来保密工资制如同虚设。因此，自1994年始公司实行新的分配制度工资部分实行岗位工资，是什么岗位就拿什么工资，全部公开明朗化，增加透明度。工资标准参考同行业的市场工资率，略高一点，目的在于吸引更多的人才，奖金部分仍采用保密制，年终评选2-3名最佳员工，每人奖金8000元。A公司成熟期的分配制度(1996—1998年)初创时公司一无所有，当经过短短的4年发展成为资产2000万元的企业时，如何采用有效的收入分配机制来保证企业长期稳定发展，来确保创业人员心理平衡而安心工作．如何进一步激励员工为企业的发展而奋斗。这是快速发展型企业普遍存在问题，在绝对数字上A公司员工的收入高于同行业标准，但问题的根本是要解决创业人员的收入分配问题，公司员工持股的吃声日增，而A公司仍执行原工资制，与老板的谈判失败后，创业人员选后辞职3个．并不断有高级管理人员辞职，引发了A公司有史以来的内部管理危机，加之市场大环境疲软，A公司业务每况愈下，分公司纷纷倒闭，A公司开始走上了没落之路。问题：(1)、工资保密制有什么优点和缺点?(2)、公司发展壮大时的分配制度有什么优点和缺点?(3)、A公司应怎样挽回管理危机，请你设计一个方案。【答案】1、工资保密制有什么优点和缺点？(1)每个员工只关心自己的贡献与回报，无法获知他人工资收入信息。一旦收入增加，激励作用异常显著。(2)任何员工只有收入的绝对概念，无相对概念，不会产生不公平现象。(3)有利于调动员工的积极性，有利于员工不断改进工作，以争取好的收益。工资保密制的缺点：(1)难于做到真正的保密，极容易泄密，而且一旦泄密后果难以收拾。(2)容易产生员工之间的猜忌，造成同事之间的隔阂。(3)产生对上级或老板的阿谀奉承、溜须拍马的现象。2、公司发展壮大时的分配制度有什么优点和缺点？优点：(1)工资结构简单，绝对数量高。(2)工资公开化，有利于员工确立奋斗目标。(3)资金保密制，也可以产生对员工的激励作用。(4)最佳员工目标的设置，增加公司的活力和压力。缺点：七、10、类别：电子邮件来件人：谢城威印刷管理部部长收件人：周与凡人力资源部部长日期：10月23日周部长：这次机构调整后，我们从后勤部门独立出来成立了新的部门。原来印刷部门有l0人左右，最近社里机构改革，我们部门的骨干员工有3人离职去了其他出版机构，目前部门加上我自己共7名员工，其中有2名员工年龄已经超过55岁。但社里的印刷管理工作非常繁重，我已经面试了多个应聘者，都不太满意，不是能力不够就是经验欠缺。希望人力资源部能再帮我们拓展一下招聘渠道，尽快找到合适的人员。谢城威文件十的处理表回复方式：(请在相应选项前的“口”里画“√”)口信件／便函口电子邮件口电话口面谈【答案】文件十的处理表回复方式：(请在相应选项前的“口”里画“√”)口信件／便函√电子邮件口电话口面谈口不予处理口其他处理方式，请注明——回复内容：(请作出准确、详细的回答)谢部长：您好!这次改制后，印刷管理部的定员是12,人，现在缺编5人，我已要求田凌把您部的人员需求在三大招聘网站打出招聘广告，同时在公司内部网站上公布，动员全社员工进行推荐。我部还针对您部招聘时间紧、任务重的情况做了一套招聘方案，从面试程序到面试题、评价打分到集体决策都作出了明确细致的规定，从而确保招聘过程的科学性和招聘结果的公正性。周与凡八、6、某集团公司有两个全资子公司，其中S公司是集团公司的核心子公司，主要生产电力保护设备，是国内知名品牌，产品市场占有率很高，近年来销售情况也非常稳定，是集团公司的主要利润来源。W公司是集团公司今年刚成立的新能源设备生产公司，主要生产风力发电设备，是集团今后重点发展的领域，目前还在市场开拓阶段。集团公司最近考虑由两个子公司各自来确定销售人员的薪酬激励计划。请根据上述情境，回答以下问题：(1)该集团公司在进行薪酬管理分权时需要注意哪些问题？（10分）(2)两个子公司在制定销售人员薪酬激励计划时分别需要注意什么问题？（6分）【答案】(1)答案：A．母子公司型企业集团内部分权：子公司在母公司的统一领导下，有相对独立的经营自主权，按照母公司的经营方针和经营计划，子公司可以制定符合本公司情况的经营方针和经营计划，相对独立地自主经营。子公司的盈亏、产品的生产和销售都由子公司负责。子公司的投资方向可以由子公司提出，获得母公司批准后由子公司实施。(P48)B．集团本部一事业部型企业集团内部分权：事业部具有较大的自主权。事业部部长负责事业部的一切经营活动，定期召开各职能部门和工厂参加的部务会议，研究事业部的重大问题。部长可以在不受集团本部干预的情况下，根据市场及社会的变化情况对生产、销售等问题进行独立决策。事业部有自己的职能部门，充当部长的参谋，其设置除财务部门外，可根据需要对其他企业管理部门进行安排，不一定与集团本部统一，且与集团本部的职能部门也不是垂直的被领导关系，以保证事业部部长有权自主经营，同时也保证了事业部作为集团利润中心的地位。(P49)C.基于战略的企业薪酬分配的根本目的可总结为以下几点：1．促进企业的可持续发展企业要可持续发展，必须解决价值分配中以下三方面的内在矛盾：(1)现在与将来的矛盾。(2)老员工与新员工的矛盾。(3)个体与团体的矛盾。2．强化企业的核心价值观。3．能够支持企业战略的实施。其基本评价点为：(1)外部竞争性。(2)内部公平性。4．有利于培育和增强企业的核心能力。5．有利于营造响应变革和实施变革的文化。基于以上薪酬分配目的系统分析，在企业设计薪酬制度时必须体现企业个性化特征，必须以企业整体战略和核心价值观为基础，而不能简单地搬用其他公司的薪酬制度。首先，应在整体薪酬分配结构中考虑各项分配制度的独特作用和相互关系；其次，再从技术层面上来有效设计各项分配制度，使制度能有效运作。（P327-328）P48、327-328(2)答案：A.根据：从各国实行利润分享的情况看，利润分享的具体形式有以下几种：(P354)1．无保障工资的纯利润分享。无保障工资的纯利润分享，是指员工工资的多少完全取决于企业利润大小，如果企业当年利润为负，则员工不仅得不到任何收入，还要支付一定费用，以弥补损失，这是一种极端的情况。2．有保障工资的部分利润分享。员工收入不完全取决于企业利润，而是部分取决于企业利润，另一部分是以工作时间计算的保障工资。九、3、【文件三】类别：电子邮件来电人：绥将领教学管理部部长接收人：郭子明人力资源部部长郭部长：我们前段时间在征询下属学校的教学建议时发现，有一个方面的建议比较集中，那就是关于学生是否可以在集团内部跨学校、跨专业选修其他专业的课程，参考大学的双学位模式培养多技能人才。我们认为这个建议具有一定的可行性，可以先在下属学校内部试行跨专业的模式，比如汽车维修专业的学生可以同时选修汽车保险专业。如果试行效果不错，再考虑跨校选专业。这个方案我们和董事会汇报过，也得到了董事会的初步认可。如果一旦落实执行，势必影响到各学校、各专业教师工作量的变化，甚至会影响到学校的定岗定编情况，所以请人力资源部考虑一下，如果推行这个方案在人力资源管理方面可能带来的影响，在合适的时间我们开会一起讨论一下。绥将领文件三的处理列表回复方式：(请在相应选项前的“口”里画“√”)口信件／便函口电子邮件口电话口面谈【答案】1．人力资源部表态，同意在集团内部跨学校、跨专业选修其他专业的课程，统一思想，深入探讨此项建议的方案内容，从而有准备地设计人力资源的配合举措，并主动追求需要支持的具体意见。2．对于企业战略来说，这是一个创新竞争策略，人力资源管理策略对应的是投资策略。即：集团内部跨学校、跨专业选择其他专业的课程，参考大学的双学位模式培养多技能人才。在此，重视人才储备和人力资本投资，注重专门人才的储备和培养，高度重视对员工的教育培养和训练，不断提高员工的个体素质和企业整体素质，并通过较高的薪酬福利保险，与员工建立长期稳固的关系。3．在部门分工的基础上，正确地梳理围绕分立分公司的人力资源方面与工作分析相关的问题。具体把握工作分析的管理因素，明确其决定关系，准确定义工作分析的作用和内容。4．各专业教师工作量的变化，表明明确部门分工是人力资源管理基础工作的重要性。5．分析企业战略及其文化对企业部门工作分析问题的影响，深化工作分析的关联角度和实践效果。6．把工作分析细化和延展，与相关事项进行关联并实施。岗位配置，涉及组织设计、工作分析、工作设计及工作再设计。即：在原有工作设计的基础上，根据实际进行组织变革和工作再设计。把工作分析与组织设计和变革及工作再设计都直接对接与结合。7．做好人岗匹配的具体工作。岗位设计的依据是实际的工作内容及其责任。即：组织设计中岗位的区别及人岗匹配的岗位匹配实质，包括人员的匹配、工作的匹配、人员与工作的匹配。以人岗匹配为原则并把握和落实好这个原则是整体工作的关键。8．注意从工作适合度的角度，正确地理解在工作分析中，以业务问题为基础的基本原则。岗位设置的基本或根本性依据是业务流程和任务。即：流程分段的责任，任务轻重的分工及其他绩效具体要求。把握工作分析的落实点在业务，建立在业务基础上的工作分析才是有实际价值的。9．工作分析的落实点是工作岗位价值问题，从此角度来反馈性验证。深入分析，还涉及工作岗位价值的评价，以此来界定岗位的必要性和地位。即：岗位价值评价的具有公平性，对于岗位比较和定位有着重要作用。10．注意各部门和岗位的创造性和适合度，不可用统一模板硬性要求，这样就失去了岗位个性化的特点。注意特殊能力、资格及胜任特征的分析，注意特殊规范及绩效的检验要求。确保整体配套支持工作的准确，有效把握各岗位的深度需求。一十、1、简述影响企业集团组织结构变化的外在和内在因素。（10分）【答案】名师答案：P65-67组织结构变化的因素，可以从外因和内因两个方面来分析说明。（1）变化的外在因素企业集团组织结构的类型多样化，但影响集团组织结构变化的外在因素却是共同的，主要有市场竞争、产业组织政策和反垄断法。（2）变化的内在因素企业集团组织结构变化的内在因素主要包括：共同投资、经营范围和股权拥有。一十一、5、【文件五】类别：电话留言来电人：魏刚董事长兼汽车职业技术学校校长接收人：郭子明人力资源部部长小郭：我和集团的两位副董事长兼任汽车职业技术学校管理职位已经好几年了，我们一直想把主要精力放在整个集团的管理上，刚好利用这次集团转型的机会，希望能够退出汽车职业技术学校的管理层，重新组建学校的领导班子，并尽快把责权关系理顺。关于学校领导班子的人选、集团和学校管理职责的划分及如何进行顺利过渡等问题，我们想听听你的意见，考虑好了我们谈一下。魏刚文件五的处理列表回复方式：(请在相应选项前的“口”里画“√”)口信件／便函口电子邮件口电话口面谈【答案】1．此题是在管理体制引领下的组织设计与变革问题，要准确界定，把握方向和范围。明确从依托型向独立型的转变，把握独立型的基本要求。独立型的职能机构是在各成员企业之上，建立一套独立的、专门的企业集团的职能机构，负责集团的管理工作，指导并协调各成员企业的生产经营活动。其优点是：各职能部门职责明确，层次清楚，一般不会发生偏袒某个成员企业的现象。缺点是：难以在短期内形成一个指挥灵活、效率高、强有力的集团管理系统。2．注意管理体制的决定关系和支配，完整把握来龙去脉。管理体制是在这样的体系下定位的：产权一公司治理结构一管理体制(含集体与分公司的集权与分权关系)一组织结构一工作分析一职责权限。3．注意依据集团管理体制的特点和原则实施各种管理方略。4．该集团应该采取集团本部——事业部型的管理体制，以适应集团发展的需要。5．从企业战略、企业文化高度分析领导班子建设的需求，并保证符合这一要求。从企业战略的需要和企业文化的融合角度，深入分析和预测新班子的前景(注意和文件一相联系)。即：集团与汽车职业技术学校在战略和文化等方面的各自状态及融合可能，在这些背景下选拔高级人才。6．做好班子建设中选拔等的基础工作，准备好一系列必要的调查。考察胜任特征，做出比较科学的测评和分析依据。即：完整地考察符合胜任特征的情况，包括运用先进的测评手段，与集团关联人员的接触反馈印象等。7．在选拔、招聘等方面具体实施有效的方法，切实选出合格、优秀的领导班子成员。8．注意从人力资源开发的角度，完善领导班子的选拔工作。9．从激励角度，建立完备的机制，保证管理干部的发展和满意度。10．注意建立高管流动及选拔的长效机制，确保长期有用，长期奏效。建立长效的风险防范机制，进一步强化领导班子与企业利益的关联程度。建立集团对于汽车职业技术学校的长效管控机制，特别是体现在高管层面的有效及风险防范。即：从组织管控的整体长效机制来覆盖高管的选拔，包括整体战略和人力资源策略的对应性。把领导班子的个人利益、团队利益与企业发展的利益紧密结合在一起。11．对于领导班子建设，从多方面做出检验，确保建设的质量水平。深入结合汽车职业技术学校前期的绩效及集团战略的具体可行性来再度检验上述设计方案和建议。即：把上述调查和设计重新用实际的集团与汽车职业技术学校本身发展的利益来检验。一十二、某主营地产业务的集团公司决定对总部职能管理部门进行调整和优化，调整的总目标是建立一个以资本运营为核心纽带，主业突出、治理良好、管理高效、集权与分权适度的大型控股集团公司。具体调整方案为：集团办公室、人力资源部、法律审计部保持不变；原计划财务部拆分为计划部和资本运营部；原市场部、公共关系部、宣传部、社会职能部合并为市场外联中心；原行政部、档案部、后勤部合并为行政事务中心；增设信息中心，主要负责集团办公自动化和设备管理；业务管理中心内部增设地产业务子中心、商业业务子中心和金融业务子中心，主要负责研究不同业务板块的发展战略、中长期规划和年度计划，参考各子公司的市场拓展和运营监控管理，子中心由业务管理中心进行总体协调管理。根据上述情境，请回答以下问题：（1）请对该集团公司总部组织结构调整方案进行分析评价。（14分）（2）试分析本次调整会导致哪些人员方面的变动?（5分）（3）本次调整之后，在补充各类岗位空缺、录用所需人员时，可采用哪些量化分析决策方法?（6分）【答案】答案：（1）对该集团公司总部组织结构调整方案的分析评价如下：①该集团公司总部组织结构调整前是高度集权的运作型总部，总部从集团的战略规划到决策的具体实施，都要做决定。为了保证集团战略的实施和目标的实现，集团总部的各种管理职能非常深入。在此种结构下，总部的职能人员通常很多，规模比较庞大，从而保证总部能够正确地决策并迅速地解决各种问题。②该集团公司总部组织结构调整后是战略型总部，负责集团的财务、资产运营、文化和集团的战略规划，各下属单位或事业部同时也要制定自己的业务战略规划，并实时提出达成规划目标所需的各项资源预算。为保证下属单位目标的实现和集团整体利益的最大化，集团总部的规模并不是很大，精力主要集中在综合平衡、总体协调和提高集团综合效益上。③集团总部职能进行调整优化后是适度集权分权结构，合理定位，形成总部功能，避免传统的职能交叉现象，突出关键职能，分清集团总部的支持性功能和服务性功能。（2）本次调整后会导致一些人员方面的变动，具体情况如下：①管理职能升级，进而带来高管职务的升迁。②岗位的调整，可能会使高管或其他人员职务降级。③由于部门裁减、合并，会产生一些冗余人员。④总部组织结构再造之后，还可能带来一部分人才的流失，特别是高学历、高素质核心人才的流失。⑤人员职务调动和升迁，必然会要求人员素质有所提升，应该安排好相应的培训课程能力提升，才能适应新的岗位要求。（3）本次调整之后，在补充各类岗位空缺、录用所需人员时对多个候选人可以采用以下决策分析方法：①综合加权法，是一种最简单的决策分析方法，即先对候选人各项胜任特征的综合得分进行加权，取得总分值后，再将其与录用标准要求的总分值进行对比分析，最后根据结果做出录用决策。②立即排除法，在分别计算出各项胜任特征的综合分值后使用。③能位匹配法，又称能位匹配技术，它不仅可以从非量化的角度对“人才”与“岗位”进行匹配，也可以从量化的角度对“人才”与“岗位”进行匹配一十三、9、【文件九】类别：电子邮件来件人：柯琳琳普华金融应用职业技术学校校长接收人：郭子明人力资源部部长郭部长：关于我们学校教职员工的薪酬结构问题想与您探讨一下。在我们学校，薪酬与岗位等级直接相关，我们的管理岗位是从3级到8级，而教学岗位是从1级到4级。如果一个教师没有进入管理岗位，就算教学质量再好，薪酬也会低于大多数管理岗位，我觉得这个模式不利于优秀教师的保留和激励。我们是否可以仿照大学的薪酬机制，在现有岗位体系的基础上，再增设一套职称体系，这样可以为教学质量高的教师提供更广阔的薪酬提升空间，更有利于保留优秀人才，充分调动教师的教学积极性。此事想与您尽快商议，您大概什么时候有时间?柯琳琳文件九的处理表回复方式：(请在相应选项前的“口”里画“√”)口信件／便函口电子邮件口电话口面谈【答案】1．明确薪酬结构在整体薪酬管理上的定位，准确估计其各种相关联的问题，进而把握薪酬结构的研究方向。2．薪酬结构的主要研究方法是从薪酬制度评价的角度来检验薪酬结构。3．薪酬结构的基础问题是工作分析和工作评价，据此对职务等级和价值具有较为准确的定义和界定。4．薪酬结构的实质性关联因素及本质意义是人才与成本的关系，以把握薪酬管理整体问题的界限。坚持两个影响因素的分析，既吸纳好的人才，又能够有效控制人工成本。对于整个集团人工成本管理进行分析，把握内部基本情况，有的放矢地设计薪酬方案。即：(1)掌握管理的支持理论：①保留工资理论；②劳动力成本理论；③岗位竞争理论。(2)调查人工成本在整体企业经营管理核算中的作用及控制体制。5．建议遵循薪酬战略原则(薪酬战略的三大目标四大方面内容)，制定适当的薪酬政策，挑选恰当的薪酬模式。6．注意影响薪酬战略的因素，全面分析，正确判断。对企业薪酬战略及其制度、政策产生影响的因素包括：企业的经营战略、组织文化和价值观、环境特点、外部的竞争压力、员工个人的需要、工会组织的要求，以及薪酬与其他人力资源体系的适应性等。当然，企业的财务承受能力也是必须考虑的因素。在详细分析的基础上，才能够梳理出正确的结论。7．管理岗位和教学岗位级别不一样，是由于工作的性质不一样。并不一定级别要一样才能判断和体现工作的价值。8．应该分辨薪酬水平与激励机制的关系，为薪酬结构奠定好的基础。9．应该调查并建立高水平人才的引进机制体系及留住人才的对应体系，贯彻双因素原则。10．对整个集团的人工成本管理进行分析，把握基础的人工成本结果。11．薪酬(结构)方案的设计应该依照薪酬战略要求，全面实施评价体系。编制切实可行的薪酬体系。即：注意非货币性的薪酬内容及其作用，有效合理地认识本企业可能的支付能力，建立薪酬管理中竞争预案的机制，并落实薪酬策略和模式。12．根据薪酬战略的总目标和任务，薪酬策略应该是混合型策略。跟随型、领先型和滞后型都是传统的薪酬策略。有些企业采用非传统的薪酬策略方式，它们根据不同的员工群体制定不同的薪酬策略，以便在选择薪酬决策类型时，更具有灵活性。例如，有些企业根据不同的工作岗位人员制定不同的薪酬策略，中高级专业技术人员、管理人员或者中高级技能人员的薪酬水平高于市场平均水平，而其他一般员工的薪酬水平等于或低于市场平均水平。或者，它们根据不同的薪酬形式制定不同的薪酬策略。但基本工资和绩效工资略低于市场平均水平，而激励工资远远高于市场平均水平。一十四、4、【文件四】类别：电子邮件来件人：李建明集团公司绩效主管收件人：魏志峰人力资源部总监日期：5月20日魏总：在对去年的绩效考核结果进行统计和分析后，我发现了一个问题，在集团的招聘过程中，我们过去的原则是一线工人的年龄不大于30岁，特殊情况也不能超过35岁。而随着集团发展，很多工人在飞鸿工作超过10年，公司也按照劳动合同法的要求和他们签订了无固定期限劳动合同。在统计绩效考核结果的时候，我发现与公司签订无固定期限劳动合同的员工的绩效考核结果要明显优于哪些年龄相对较大，但未达到签订无固定期限劳动合同条件的员工。我考虑，这是不是因为更好的劳动保障激励了工龄偏长员工的积极性。另外，统计结果还显示，这些年纪较大的员工的平均绩效并不逊色于年轻员工。我也和基层主管聊过，大家普遍认为，只要机制得当，其实老员工能发挥更大的价值。这个问题牵涉面比较广，希望您能组织我们作一次深入的讨论。李建明文件四的处理表回复方式：(请在相应选项前的“口”里画“√”)口信件／便函口电子邮件口电话【答案】文件四的处理表回复方式：(请在相应选项前的“口”里画“√”)口信件／便函√电子邮件口电话口面谈口不予处理口其他处理方式，请注明回复内容：(请作出准确、详细的回答)李建明：1．招聘工作不应该一味地局限于年龄条件，这也会违背有关歧视的一些规定。2．无论绩效考核结果如何，都应该按照规定签订无固定期限劳动合同。3．签订无固定期限劳动合同的员工，会增加其劳动保障程度，从而提高其工作积极性。4．还应该深入分析签订无固定期限劳动合同的一系列反应。一十五、张某是A公司技术部门的一名老员工，由于缺乏管理能力，多年来一直没有获得职位上的晋升。公司规定，基本薪酬只与职位等级相挂钩，因此张某的基本薪酬也一直没有变化。最近张某提出基本薪酬增加50%的要求，如果公司不能满足，他就选择离职。根据上述情境，请回答以下问题：(1)A公司专业技术人员的薪酬体系存在的突出问题是什么？应该如何进行改进？（4分）(2)在哪些情况下可以对员工个体的基本薪酬进行调整？（5分)(3)A公司是否应该满足张某的调薪要求？如果张某选择离职，可能会给公司带来哪些成本？（13分）【答案】评分标准（22分，P324)(1)评分标准:企业薪酬战略应当确保员工“干什么活拿什么钱”、一岗一薪、同岗同薪等，可能存在问题如下：1)第一，在薪酬体系设计上，对内公平性存在问题；(1分）2)第二，在专业技术人员职业阶梯方面存在问题，即专业技术人员应该有双通道，只有管理性岗位的晋升阶梯，没有技术性岗位的晋升阶梯；（1分）3)第三，技术性岗位的晋升阶梯或管理性岗位的晋升阶梯应该合理地细分；（1分）4)第四，员工公平问题，即在绩效工资与激励工资方面的公平，做到“多劳多得，少劳少得，不劳不得”。（1分）(2)评分标准（5分）对基本工资的定期调整，一般是基于以下事实：整个生活水平发生变化或通货膨胀；其他员工对同类工作的薪酬有所改变;员工的经验进一步丰富；或其业绩、技能有所提高。(3)评分标准1)如果张某选择离职，可能会给公司带来的成本有两方面:即人力资本的投人和产出。（1分）人力资本投资是多方面的：①第一，有形支出，又称为直接支出、实际支出。（2分）主要投资形式包括教育支出、保健支出、劳动力国内流动（移居）支出或用于移民入境支出(为了寻找工作）以及收集劳动力价格等收入的信息等，其中最主要的投资形式是教育支出。②第二，无形支出，又称为机会成本。（2分）它是指因为投资期间不可能工作，至少不能从事全日制工作而放弃的收入。一十六、【文件五】类别：电话留言来电人：魏刚集团董事长风华公司总经理收件人：李炜集团人力资源部部长小李：你回公司后到我办公室来一趟，我想和你讨论一件棘手的事情，你知道公司的几位副总都是在公司成立之初就和我一起打天下，有我的亲戚，也有我的朋友，实事求是地讲，没有他们就没有风华的今天。但现在的客观情况是，他们虽然忠心耿耿、任劳任怨，但能力上确实不能满足公司当前的发展要求。他们都是公司的股东，如果要让他们把职位让出来从情理上又不太合适，这件事情我考虑了很长时间也没有想出稳妥的处理方法，想听听你的意见。【答案】回复方式：电子邮件回复内容：1、这是一个普遍性问题，即家族性企业转型问题中高管家族人才调整问题。应该从整个集团战略性发展的思路和布局来解决人才难题。2、我先给您准备或介绍可供参考的同类家族企业的经验和教训，提供可以参考的一些有益指导，寻求一些借鉴思路。3、首先应该构建符合家族企业的企业文化，这是解决高管人事调整、使用的软实力和先决前提、条件。4、从集团整体战略角度分解提炼人力资源策略，根据人力资源策略要求，分析高管人才对于人力资源策略的适合度，再决定对于高管人才的策略。即不能一概否定家族高管人才的作用。5、高管人才管理的根本点，是产权与治理结构问题。即首先建议所有权与经营权分离，然后，构建新的公司治理结构。6、在新的治理结构下设计新的管理体制，把高管人才置于体制之下，寻求适合的角色和机会。7、高管人才问题的基础性工作是工作说明书和岗位胜任特征模型，由此发挥在规划、招聘、培训和绩效管理方面的作用。8、高管人才的管理要从人力资本的高度来设计，注意人力资源的存量和增量，发