【A汽车公司薪酬管理优化设计案例15000字（论文）】

PAGEPAGE40A汽车公司薪酬管理优化设计案例目录TOC\o"1-2"\h\u6845A汽车公司薪酬管理优化设计案例 128808第1章A汽车公司薪酬管理优化背景分析 120671.1A汽车公司简介 1279931.2人力资源情况 255741.3薪酬管理优化前A汽车公司人力资源管理现状调查 3163751.4薪酬制度优化前A汽车公司薪酬管理制度体系现状 747151.5薪酬管理优化前A汽车公司薪酬管理存在问题 913737第2章A汽车公司岗位薪酬管理优化方案 1448822.1基于企业战略的薪酬战略规划 1483432.2岗位价值评估过程 14218142.3岗位薪酬制度优化 22298242.4薪酬套改 2484762.5岗位薪酬优化方案评价 24第1章A汽车公司薪酬管理优化背景分析1.1A汽车公司简介上海A公司是主要从事高性能智能电动汽车的研究，是全球智能电动车品牌，成立于2014年11月，主要产品有AES6、AES8、AEve、AEP9等。图1-1A汽车标识Fig3-1Acarlogo自成立以来，A汽车保持了强劲的增长势头。累计交付新车3万多辆，2018年在纽约证券交易所成功上市。目前，A汽车已成立研发中心，在上海、合肥和北京设立研发中心，设计、生产经营机构遍布圣何塞、慕尼黑、伦敦等13个地方。聚集了数千名汽车软件、用户体验等行业的世界级人才，初步建立了全球性的市场用户服务体系。A汽车公司采用集约化组织架构，设立人力资源部、财务部、运营管理部等十大职能管理部门，并设有研究中心、制造工厂、销售公司三家独立业务单元，研究中心下设15个部门，工厂下设3部4车间，销售公司设置5个部门，打造了协同高效的组织机构。1.2人力资源情况1.2.1员工结构情况2021年年初，A汽车公司共有员工1500多人人，从员工学历上看，A汽车公司呈现高学历特点，其中本科占比65%，硕士及以上学历占比29%，如图1-2。图1-2A汽车公司员工学历统计图Fig.3-2statisticalchartofeducationalbackgroundofemployeesinAAutomobileCompany从员工职能分布方向看，A汽车公司是一家以研发为导向的公司，研发人员占白领员工62%，是典型的高新技术公司，如图1-3。图1-3A汽车公司白领员工岗位分布统计图Fig.3-3postdistributionstatisticsofemployeesinAAutomobileCompany1.2.2人才发展平台介绍A车企专注于新能源电动汽车的研发、生产、销售、供应及周边业务，为人才发展提供广阔平台。在生产方面，要逐步向智能制造转型，提高生产车间特别是车身和总装车间的自动化率，实现人才从传统制造向智能制造的转变；在销售方面，公司不仅积极拓展国内市场，还进一步拓展海外市场。市场;在越野生态建设方面，公司积极探索改装业务、旅游业务、越野小镇业务等一系列新业务。“十四五”期间，A汽车公司计划产销量翻倍。广阔的发展平台为员工的发展提供了多种机会。在人才培养方面，A汽车公司采取“综合赋权”与“定向培养”相结合的方式，充分保障公司业务发展的人才需求。在“综合赋权”方面，针对业务岗位增多、主要差异大、工作分散的特点，实行“一制三地”的培训体系，围绕提高人才培养科学性的目标，逐步建立健全“五个专业方向、七项重点工程”，按照工作场所逐步建立健全“一个系统、三个地方、五个专业方向、七项重点工程”的培养体系，因地制宜、因人而异，科学设置人才专业序列和职级分布、培训主题和培训项目，各领域顶层设计具有前瞻性，确保人才培养的针对性和实效性。在“定向培养”方面，对应届毕业生实行“超萌计划”。通过系统的理论培训、实践培训、聘请有经验的导师辅导、阶段讲座、答辩会等形式，使应届毕业生成长成才；对优秀青年人才，实施“青年人才计划”。通过导师培训、轮岗培训、项目培训、临时培训、外部培训等方式，对优秀人才进行为期一年的培训。优秀人员通过考核直接进入后备干部库；对专业技术人才实行“双渠道发展机制”。针对不同的工作序列制定了通用的资格标准，针对不同的工作子类别制定了特殊的行为标准。通过资格评审机制，专业技术能力强的员工可以获得晋升机会；“创新工作室”面向高端人才。通过创新工作室的领导和各专业部门科研项目的汇报，大部分科研项目已转化为生产并投入实际应用。通过不断创新工作，公司的专业技术创新能力得到显著提高。1.3薪酬管理优化前A汽车公司人力资源管理现状调查随着造车新势力的涌入和资本市场的支持，汽车行业的人才待遇有了很大的提升，这对A车公司的人才吸引和留存提出了很大的挑战。2018年一季度，公司共有65名员工离职，是往年同期的2.5倍。离职员工平均年龄30岁，分布于科研、生产、销售等业务单位。同期，有10多名员工离开了公司。大量员工通过招聘网站、猎头、朋友介绍等渠道寻找新的发展机会。一百年奠基，人才为本。核心岗位和关键人才的流失，对企业来说是巨大的损失。为进一步做好人才稳定专项工作，公司人力资源部通过调研、问卷分析等方式进行深入分析诊断。充分体现了受访者对A汽车公司的满意度和奉献精神（见附件）。共发放问卷1410份，回收1385份。经统计分析，问卷参与率为98%，有效率为97.5%，具有足够的信效度。收回的1385份问卷中，按职级分类，高管7人，中层员工60人，普通员工1187人，分别占比0.5%，2.25%，82.01%；另外临时工159人，占11.25%，如表3-1所示。表3-1各职级人数比例Table3-1:ProportionofPersonnelbyRank职级人数与总人数占比高层70.50%中层602.25%普通职员118782.01%临时工15911.25%资料来源：A汽车公司内部资料自行整理按年龄分，本次参加调查问卷职工30岁（含）占比16.42%；31-40岁占比61.85%；两者共占比78%，由此可见A汽车公司的人员集中在40岁以下，以中青年人为主，如表3-2所示。表3-2各年龄人数比例Table3-2:Proportionofpopulationbyage年龄人数与总人数占比30岁（含）以下23216.42%31-4087461.85%41-5022115.64%51-60866.09%资料来源：A汽车公司内部资料自行整理按最高学历分，本次参加调查问卷职工本科及以下人数71人，占比5.02%；本科人数861人，占比60.93%；硕士人数468人，占比31.12%；博士人数13人，占比0.92%；如表3-3所示。表3-3各学历人数比例Table3-3:Theproportionofpeoplewitheducation学历人数与总人数占比本科以下715.02%本科86160.93%硕士46831.12%博士130.92%根据问卷分析，满意度低于市场50%分位的前五名项目如下图1-2所示：在合理薪酬方面（在薪酬和贡献方面，我的薪酬总回报是公平合理的），满意度最低，这意味着员工认为薪酬回报不合理，与个人付出和贡献不成正比，企业薪酬内部公平性存在问题。在考核激励方面（公司的绩效考核激励制度能够激发我的工作积极性），满意度也比较低，说明奖优罚劣的激励管理存在问题。图1-4A汽车公司满意度最低的5项内容Fig.3-4:5itemswiththelowestlevelofsatisfactioninAAutomotiveCompany在敬业度情况方面，员工的忠诚和认同特征低于努力和成就两个特征如图1-3；在图1-4中，在忠诚和认同两个特征中，其中员工忠诚的平均得分为86%，结果不是很令人满意，而公司的认同感更多，将近15%对A汽车公司没有多少认同感，对一家新能源、高科技公司来说，这并非一件好事。图1-5：A汽车公司敬业度调研结果Fig.3-5:ResultsoftheengagementsurveyinBAICAutomotiveCompany在图1-6中，在忠诚和认同两个选项中，“我对公司未来充满信心”一项最低，占比82.4%，说明有部分员工对目前公司的发展感到失望；“当告知别人我在公司任职时，我会感到自豪”一项次低，占比82.70%，说明员工的认同感和自豪感正在流失。努力成就努力成就忠诚认同图1-6：敬业度四种特征具体问题情况Fig.3-6:Fourspecificcharacteristicsproblemsofengagement1.4薪酬制度优化前A汽车公司薪酬管理制度体系现状1.2.1A汽车公司薪酬管理体系A汽车公司自成立以来，一直重视薪酬管理，按照职位等级，初步建立了普通、中层、高级管理的等级薪酬体系。高层、中层、普通员工实施的薪酬制度体系不同：表3-4A汽车公司薪酬制度体系Table3-4SalarySystemofAAutomobileCompany管理层级对应薪酬制度高级管理年薪+股票分红为主中级管理岗位薪酬+福利+年终奖为主普通员工底薪+岗位薪酬+绩效薪酬为主（1）高层管理人员：年薪+股票分红为主高级管理人员是经理和副经理，与公司法定代表人签订的年终考核任务，每月支付其年薪的70%，其余30%与当年股票分红一并支付。（2）中层管理人员：岗位薪酬+福利+年终奖为主中级管理人员一般是各部门的主管，工资主要由基本工资、岗位工资、项目提成、年终奖金等组成，另外出国补贴或出差补贴按40/天标准执行，餐补和出国补贴分开发放，年终奖每人12-15万元。（3）普通员工：底薪+岗位薪酬+绩效薪酬为主普通员工薪酬包括底薪、绩效工资（计时计件薪酬）、岗位薪酬，底薪为3000元，绩效提成按当年项目完成情况分配。1.2.2A汽车公司员工基本薪酬结构目前A汽车公司员工薪酬体系基本由三个部分组成，根据各种不同的业绩发放工资，福利按照国家规定和公司现有状况分配。表3-5A汽车公司普通员工薪酬结构Table3-5SalarystructureofordinaryemployeesofAAutomobileCompany薪酬结构构成基本工资（45%）底薪（40%)岗位工龄工资（5%)绩效工资（40%）绩效提成（计时计件薪酬）（30%)季度奖、年终奖（10%)五险一金及其他（15%）五险一金（10%)交通餐补（5%)基本工资：占总薪酬的45%，其基础是底薪，一般底薪为3000元，这部分收入将成为员工工资收入的主要来源。岗位工龄津贴，是根据在公司工作年限，第一年100元，第二年起每年增加200元。绩效工资：占总薪酬的40%，包括绩效提成和年终奖金。为了更好地发挥薪酬的作用，需要实行绩效薪酬制度，将员工的薪酬增长与能力和业绩挂钩。薪酬标准根据人员的能力和业绩水平制定。奖金一般指年终奖金，管理人员年终奖金是人事工作人员根据总经理指导制定的相应基数。技术人员按当年职工固定工资总额的10%-20%计酬。五险一金及其他：占总薪酬的15%，除国家法律规定的工伤、失业保险等五险一金外，月固定工资还包括交通补贴和通讯补贴。不分高低，还有每天20元的每日津贴和每天20元的伙食津贴。多数职工工资主要由底薪/固定收入+加班费+绩效浮动收入和福利组成。其中：（1）固定收入等于底薪标准乘以12，底薪标准根据员工的工资等级和工资档案确定，员工的工资等级和工资档案根据员工的工作年限、职称、业绩和个人情况确定；（2）加班费按标准工时和加班条件支付；（3）绩效浮动收入包括季度绩效奖金、年度绩效奖金、项目奖励等绩效考核激励收入，绩效工资按月薪标准的一定比例约定；（4）福利包括社会保险、住房公积金、企业年金、交通补贴、通讯补贴、休假费、劳动保护补贴、防暑降温补贴、独生子女补贴、其他商业保险等，按职工工资标准发放。目前公司会根据情况的变化调整员工的工资标准，包括工资标准的升降，一般在员工升职或降职时使用。然而受体制机制、劳动力成本、外部环境快速变化等因素的制约，A公司的薪酬管理逐渐不能满足公司发展的需要。1.2.3A汽车公司薪酬制度的构建流程第一步是薪酬政策制度规划，A汽车公司将薪酬政策与行业普遍的人力资源制度相结合，以保证制度政策的相对稳定性，将定期薪酬审核作为一项定期政策。第二步是薪酬标准制定，A汽车公司根据汽车行业的发展现状，公司业务发展情况选择领先/跟随/落后的薪酬策略。确定薪酬策略后，确定薪酬锚点、档次，制定相应的薪酬标准。第三步是岗位价值分析，在岗位管理方面，人力资源部将岗位价值评估引入A汽车公司进行岗位价值评估。组织架构和职能职责发生变化后，根据新的组织架构和职责，对岗位进行评估，并在外部咨询公司的帮助下，对公司标准岗位进行评估。在任职资格管理方面，细化职务资格标准，提高对知识积累和知识技能的要求，强化职务资格对员工能力提升和组织贡献的牵引作用。以“岗位等级+贡献”维度为例。第四步是具体工资薪酬制定，A汽车公司按照最新的全岗位价值矩阵对所有员工的岗位、PC、序列进行了重组，对公司发展做出重大贡献和影响的员工实行差异化薪酬政策。A汽车公司识别了价值链各业务单元和员工的贡献，将个人绩效与组织绩效挂钩，体现了个人绩效对绩效薪酬影响的差异。第五步是岗位/职位晋升管理，A汽车公司构建价值导向的晋升体系，包括为业绩突出、能力突出的员工搭建晋升通道，缩短员工留任时间，培养优秀员工，要求职级和外语培训成绩达到要求，不符合晋升条件者降级。1.5薪酬管理优化前A汽车公司薪酬管理存在问题1.5.1岗位管理方面的问题（1）岗位管理不科学，任职资格标准模糊如前文所述，按照岗位管理层级区分，A汽车公司分为高层、中层和普通，高层管理占比0.5%；中层管理占比2.25%；普通职员占比82.01%，另外临时工占比11.25%。表3-6A汽车公司的岗位级别设置Table3-6PositionlevelsettingsofAAutomobileCompany等级岗位薪酬设置级别对应岗位5高级管理经理/总经理4部门主管3中级管理技术工程师、资深员工2普通员工普通员工1新人/试用员工目前A汽车公司岗位薪酬制度的级别设置不合理，只是笼统地设为高级、中级和普通三个层次，简单地分为经理/总经理、部门主管、技术工程师、资深员工、普通员工、新人/试用员工、没有针对不同的岗位，销售员工，技术员工，生产员工等，对岗位级别进行更明显的区分，岗位薪酬制度不完善。A汽车公司虽然建立了岗位资质体系，但资质标准粗放，难以作为准确评价员工水平的参考。评价内容包括定性知识、项目经验、制度建设贡献、重要贡献、综合技能等维度，导致员工评价基础薄弱；它给整个员工管理和发展工作带来了风险。同时，由于技术的发展，每个岗位的资质要求也在动态变化。原有的评审标准相对固定，影响了资格评审的有效性。（2）晋级通道不畅A汽车公司员工等级制度比较明确，但晋升条件比较严格，高级管理占比较少，只有0.5%，相反普通员工占比高达95%，呈现明显的金字塔型，越往上晋升越难。高层管理高层管理0.5%中层管理2.25%普通员工95.25%图1-7A汽车公司的岗位等级金字塔图Figure3-7PyramiddiagramofjoblevelsinAAutoCompany低等级员工晋升周期较长，且对绩效要求较高，难度较大；高层晋升的难度远大于外部市场，导致员工内部成长性差，转而寻求外部机会；对于管理干部的提拔，只有一个提拔渠道，能力提高后没有相应的薪酬提拔；管理干部和职级匹配从来没有明确过，公司层面的晋升规则也不明确，给内部调动带来困难。另外，A汽车公司的晋升制度比较单一，主要依据年限、积分和上级领导评价，与能力关系不密切；对特殊贡献和优秀员工缺乏有效的能力评价和分级方法。1.5.2薪酬管理方面的问题（1）薪酬等级体系设置不科学针对不同岗位管理等级，A汽车公司设置了相应的薪酬级别，不同岗位的员工实行不同的薪酬制度，但是通过调查发现，A汽车公司普通员工薪酬级别不明确，对应的工资差别很大，基层员工的工资和集团管理层的工资差别很大，甚至相差10倍，最低一级员工月薪3500元，而总经理的工资高达30万元。表3-7A汽车公司员工薪酬级别及对应工资（元）Table3-7SalarygradesandcorrespondingsalariesofemployeesofAAutomobileCompany(yuan)岗位层级对应岗位对应月工资高层管理经理/总经理100000-300000部门主管50000-100000中级管理技术工程师、资深员工25000-50000普通员工普通员工8000-25000新人/试用员工3500-8000越到高层，与管理层工资的差距越大，这导致基层员工的不满。目前A汽车公司笼统地设置新人/试用员工、普通员工、资深员工、进行薪酬再分配和职务升降，但是新人/试用员工、普通员工、资深员工的区别是什么，普通员工与资深员工判断标准是什么，却没有明确指出，A汽车公司没有一套与岗位相匹配的薪酬等级设置。（2）薪酬分配公平性有待提高薪酬公平是指员工是否认为他们的劳动得到了成正比的报酬，薪酬的公平是薪酬体系是否科学的重要组成。图1-8A汽车公司薪酬分配的公平性Figure3-8FairnessofsalarydistributionofautomobilecompanyA根据A汽车公司调查结果，只有3%的员工认为自己的劳动和收入完全公平，占极少数，相反觉得自己薪酬不公平、非常不公平的受访者总数占45%，不确定的占比26%，即员工或多或少认为公司支付的工资与他们的劳动不成正比，可见多数员工对薪酬体系的公平性表示不满。通过调查发现，多数员工表示薪酬不公平，不能更好地体现工资的公平性和竞争力，基层员工与管理者的工资不一样，差距较大。同时，A汽车公司在建立薪酬信息保密审查制度方面仍处于主导地位，或对薪酬制度改革相关信息的披露重视有限，由于工资在公司内容隐秘不发，导致员工难以准确判断其他员工的薪酬，从而相互猜疑，认为公司在发放薪酬时存在暗箱操作。（3）缺乏科学绩效薪酬考核评价体系绩效绩效工资是员工薪酬结构的重要组成部分之一，绩效绩效工资涉及到薪酬考核。图1-9A汽车公司薪酬绩效考核满意度Figure3-9Acarcompany'ssalaryperformanceappraisalsatisfaction通过调查可知，与其他行业相比，A汽车公司大多数员工最初对公司的绩效薪酬不满意，非常不满意的占比16%，不满意的占比18%，还有31%表示一般，由此可见接近60%的员工表示对薪酬考核的不太满意，认为薪酬考核并没有真正反映他们的能力和贡献。目前A汽车公司的薪酬考核制度缺乏科学性，尤其是在薪酬标准不确定的情况下，薪酬无法通过绩效指标反映出来。这些技术人才主要以脑力劳动或知识储备完成工作，因此没有具体数据。这导致了不合理的情况，使员工认为他们的工资水平并不代表他们的工作绩效。A汽车公司的绩效考核之所以让员工不满意。绩效考核不公平，没有统一的标准和考核表。员工在绩效激励面前无法表现出足够的积极性，也没有必要将个人目标与企业目标统一起来。在绩效考核方面，缺乏对员工岗位工作能力的详细评价，而只是对员工整体的总体评价。绩效薪酬考核忽视了员工岗位工作能力，这意味着整个绩效薪酬考核体系不能很好地与员工的具体工作内容相衔。（4）薪酬激励手段单一目前A汽车公司激励手段单一，除了五险一金和交通补贴，并没有其他福利，职工浮动收入只包括季度、年度绩效工资和年度项目奖金，没有季度、年度绩效工资的二次分配机制。计算方法为：性能系数*性能基准。由于绩效系数的设置差异不大，最佳员工系数为1.2，最差员工系数为0.8，因此优秀员工和差劲员工之间没有明显的差距；此外，A汽车公司没有经营利润分享机制、虚拟股权等长期激励手段。第2章A汽车公司岗位薪酬管理优化方案2.1基于企业战略的薪酬战略规划面对激烈的市场竞争，A公司的管理者要把握公司的发展方向，确定公司的战略规划。通过对国外汽车市场发展现状的分析，A汽车公司现阶段的主要战略是扩大新能源电动汽车市场份额，加强新能源及混合动力业务建设和人才建设，急需引进混合型人才配合战略的实施。市场此类人才总量少，需求量大，薪酬市场价格高，公司薪酬管理不足以吸引此类人才加盟。目前，A汽车公司的薪酬管理不区分岗位价值，薪级调整主要考核薪级的年度绩效水平和停留时间，按一定比例纵向横向提拔合格人才。通过近几年的提拔，高层次人才越来越多，但对公司的贡献并没有成比例增加，导致人工成本大幅增加。工作工资有很多问题。同级同级员工薪资区间相同，不存在市场趋势。公司原有的后评价标准比较固定，影响了后评价的有效性。同时，晋升制度相对简单，导致不少优秀青年员工不满。现行的薪酬体系不能满足企业的战略需求。因此，A汽车公司需要针对不同岗位采取差异化的薪酬策略。对于高流动性、稀缺性和战略影响力的职位，应该采取市场主导的薪酬策略；对于稀缺性低、影响小的岗位，如行政后勤人员，应采取后续薪酬策略。对于具有较强流动性和接近营销端的职位，如销售人员，我们考虑采用类似于佣金制的强激励模式。对于流动性弱且对营销结果产生间接影响的岗位，我们考虑采用类似于目标奖金的激励模式，从而改善公司的薪酬管理制度。2.2岗位价值评估过程2.2.1方法选择岗位评价的主要方法有排名法、三因素分析法、美世国际岗位评估法等，每种方法各有优缺点，每种方法的条件也不同。结合A汽车公司的实际情况，公司决定采用美世国际的岗位评价方法。原因在于，这种评价方法适用于各种规模各种岗位的公司，比较通用。其次，美世国际职位评估法的薪酬调查其评价因素中的‘创新’‘知识’‘沟通’也比较符合新能源、高新技术产业。考虑到成本决定岗位价值评估工作由人力资源部牵头，外部专家为辅。2.2.2基本原则与流程为了保证评估顺利进行，在岗位价值评估过程中需要注意以下基本原则：（1）人岗分离原则。岗位评估不考虑从事岗位的人、职数、绩效表现等因素，仅对岗位进行评估。（2）相对价值原则。评估的重点是衡量岗位在公司内部的相对价值，而不是绝对价值，评估分数在一定范围内的岗位会被评估在同一职级上。（3）标杆岗位原则。针对标杆岗位进行评估，即岗位评估的结果为岗位的标准职级，该岗位上其他层级均以岗位标准职级为基点进行插入评估。（4）市场可比原则。岗位评估的结果与行业内的岗位应具有外部可比性，以此作为外部薪酬水平标杆的基础。实施流程如下：首先是公司固有的岗位职责划分，然后成立评估小组，随着挑选具有代表性的标杆岗位，并收集岗位具体职责，岗位职责划分岗位职责划分成立评估小组挑选标杆岗位评估结果运用统计评估结果美世国际岗位评估图2-1岗位评估实施流程Fig.4-1:Implementationprocessforpostevaluation2.2.3岗位与职责划分（1）确定岗位职责。根据公司目前的岗位设置和发展规划，了解各部门（部门）目前的履职情况，不做调整。(2)设置工作类别。根据部门职责的细分，通常是对同类型岗位职责的汇总。需要将相似度为70%-80%的职位或职责相近的职位合并。（3）围绕公司发展战略和目标，总结不同岗位的质量要求，将所有岗位分为以下几类：表4-1A汽车公司岗位类别Table4-1:PostcategoryofAAutomotiveCompany管理序列职能/生产序列研发序列营销序列高级管理类专业职能类工艺生产技术类质量采购类组装生产类整车研发类动力新能源研发类市场企划总经理、党委书记/副书记、副总/院长、分子公司总经理/副总经理、副院长、部长、副部长、科长公司事务汽车工艺管理汽车质量管理整车装配整车集成整车开发品牌传播审计车身技术质量技术焊装车身开发发动机零部件设计营销推广人力资源冲压技术质量体系冲压内外饰开发变速器零部件设计网络开发企业管理总装技术SQE质量涂装开发管理动力总成配套应用汽车销售行政事务涂装技术生产质量机加工造型设计电控标定销售物流安全环保SE技术项目管理设备工装电子电器动力总成实验售后服务法务BOM管理供应商管理调试动力系统开发CAE设计财务动力总成工艺试制、实验底盘开发材料工艺投资规划设备电气现场改善性能分析研发管理信息技术生产技术模型加工工艺及尺寸工程新技术党工团设备工装产品支持智能化产品规划调试设计成本工程电动化工程设施试制、实验试制工程项目管理实验工程新技术及材料（3）设置岗位职级以工作为主导，业务部门参与，通过交流研讨形成公司的工作价值图谱。总共有20个工作级别，管理序列的排名跨度为12个级别。相应职称包括科长、副主任、主任、副总裁、总经理助理、副总经理、总经理等；职能序列职级跨度为8级，对应研发序列职称为工程师、责任工程师、总工程师、高级总工程师、专业总工程师等；营销序列的职级跨度为10，对应的职称为专员、高级专员、监事、高级监事等；生产顺序职级跨度为9级，对应职称有初级技术工程师、中级技术工程师、高级技术工程师等。表4-2A汽车公司岗位价值图谱Table4-2:PostValueMapofBAICAutomobileCompany职级行政管理类研发项目类市场营销类生产技术类专业职能类60-62研发中心主任/销售公司总经理/各工厂厂长专家总师59部长/项目总师/总经理助理/副厂长专业总师585756科长/项目副总师/区域总监/项目高级经理专业副总师/高级主任工程师55副科长/区域副总监/项目副经理高级主任工程师高级营销主管54高级主任技术工程师53主任工程师项目经理营销主管高级主管52高级技术工程师51主管工程师主管50项目管理工程师营销高级专员中级技术工程师高级专员49责任工程师48营销专员普通员工初级技术工程师专员47工程师46普通员工2.2.4岗位价值评估实施（1）成立工作组为确保后评价结果的公正性、客观性、科学性和工作的整体进度控制，公司决定在管理团队下设后评价工作组。工作组来自不同业务单元，主要由各业务单元副总裁指定的候选人参加，有利于听取各方意见，公司要求工作组在后评价中出现不同意见时，能迅速达成共识，统一认识，促进项目的实施。工作组的主要职责是根据岗位价值评估的需要，制定相关的实施政策（方案），监督方案在不同阶段的实施，对每个岗位进行评估，并对后评估过程中可能出现的争议进行处理。一般来说，组长由管理副总经理或人力资源部主任担任，组员由运营部主任、采购部主任、质量部主任、生产管理部主任组成，项目经理部主任、工会副主席和6名职工代表组成评审组。这6名员工代表来自不同的组织和运营部门。他们对不同部门的员工有更好的了解，能够代表不同部门的价值取向。其组织结构如下：采购采购部长运营支持部长人力资源部长质量部长生产管理部长项目管理部长外来专家公司副总图2-2岗位价值评估工作组Fig.4-2:WorkingGrouponPostValueAssessment（2）挑选标杆岗位选择合适的标杆岗位可以最大限度地降低评估的复杂性，大大提高评估项目的效率，节省资源，提高评估的准确性。考核组要求各部门选择标杆岗位的原则是：按照部门具体岗位的先后顺序，从管理层到基层，确保各部门所有员工都能参与；接近市场常见的仓位，可以代表部门的正常水平。因此，除了典型的全序列仓位外，尽量做到典型的、接近市场常见的仓位。经评估工作组讨论，服务序列人员不在本次评估范围内。在征求了各业务部门的意见后，审核组最终从各业务部门中选择了多个岗位进行审核。在评估基准岗位后，使用插入方法嵌入非基准岗位的基准，形成岗位矩阵。（3）组织岗位评估－美世国际职位评估法在完成所有准备工作后，工作组开始应用美世国际职位评估法（IPE）对标杆岗位进行评估，从影响、沟通、创新和知识四个因素对岗位进行量化评估。评估的四个因素、十个维度如下：沟通框架沟通框架沟通影响组织影响贡献知识知识宽度知识团队创新创新复杂创新图2-3IPE评价因素Fig4-3:IPEevaluationfactors①影响：从职位对所在组织的影响程度和贡献的重要性水平方面去衡量，即“职位对个人和组织的影响力”及“对公司生产贡献率的大小”两个方面进行评估。A汽车公司在国内市场上占据一定的份额，在电动汽车市场上占据重要地位。公司近些年发展迟缓，和战略决策有很大关系，2019年底，A汽车公司管理层进行调整，任用了更具有卓越眼光和对战略市场敏锐的管理人才担任公司高层管理者，以维护公司市场地位和带领公司转型发展。对于普通员工来说，A汽车公司员工影响力性质主要表现在‘操作性’‘战术性’‘策略性’和‘远见性’等几个方面，由低到高，分别选取不同序列的岗位，比如：组装生产类对应的分值就偏低，而整车研发和动力新能源类对应的分值就高，影响更大。②沟通：从职位在组织内部和外部进行沟通的责任与复杂程度方面去衡量。A汽车公司具有集研发、生产、销售为一体的功能。沟通在组织内外日常工作中非常重要。公司将“沟通”作为衡量的重要维度。该因素通过“组织内外职位的沟通职责”来评估职位。评分时，首先明确沟通的评价要素，即沟通、沟通、影响、协商和控制，然后根据这类沟通所面临的情景进行相应的调整，分析不同的沟通情景，主要包括和声和发散，其中分为内部和谐沟通、外部和谐沟通、内部和谐沟通和外部和谐沟通四种情况：有内部差异时的沟通和有外部差异时的沟通。当然，如果这种沟通场景在工作中并不常见，只是偶尔出现一两次，那么相应的分数应该减半，以维护公平。A汽车公司的大部分岗位都有较多的内部沟通，就工作上的合作达成共识，促进销售、生产和研发，作为一个整体，除了传达指令外，管理者（员工）的谈判能力也很重要，他们通过谈判获得的利润越多，相应的分数就越高。③创新：从职位所必须处理问题的复杂性，以及此职位所需要的创新水平两个方面去衡量，也就是该职位创新活动时所面临的难度，以及所需要创造力大小两方面进行评估。A汽车的创新设计涵盖了生产经营管理的方方面面，包括产品研发、产品生产、成本控制、系统改进、管理改进、服务质量提升等。创新对汽车发展的竞争力有着深远的影响。通过分析汽车产业创新模式与企业竞争力的关系，企业管理创新主要通过营销和技术影响企业竞争力。目前，A汽车公司正在推进混合动力业务的发展。专门设立机构和人员，对车辆研发进行开发和改进、匹配，这是公司发展的重要组成部分。首先确定工作期望的创新水平，包括服从、检查、改进、改进和突破五个维度，然后确定创新水平的复杂性，包括问题的清晰性、艰巨性、复杂性和多维性。A汽车公司的员工越多，能够在知识和技术上带来新的突破，比如在混合动力、汽车改装、智能系统等方面的突破，特别是革命性的突破，分数会大大提高。④知识：指为了实现目标或创造价值，工作中必需的知识深度、广度。A汽车公司是一家典型的产销一体化公司。70%以上的员工具有本科以上学历；在评分时，首先从深度上分析职员对本职位工作知识了解的情况；然后分析该职位的类型，研发职员，最后从广度上分析该职位对跨地区、跨行业知识的理解。知识主要分为“有限岗位知识”“基础知识”“专业技术方法”“功能突出知识/丰富实践经验”“广泛深入的实践经验”。A汽车公司的一般岗位知识得分较低，专业研发能力得分较高；具有三年以上开发能力。此外，A汽车公司的知识得分不仅局限于公司，还考虑了区域和全球知识的熟练程度和应用程度。（4）确认岗位评估结果根据工作组对每个标杆岗位的平均分值，通过对标杆岗位的评价，多次探讨、调整，最终确定标杆岗位职级，如表4-3。表4-3标杆岗位职级分布（部分）Table4-3:RankDistributionofBenchmarkPosts（Part）岗位职级总分Impact影响Communication沟通Innovation创新Knowledge知识组织影响贡献得分沟通框架得分创新复杂性得分知识团队宽度得分财务管理科科长583831032161314032452.521137高级财务分析专员552841021.51232.51332.523841190存货管理专员462251022.595212522301.51175高级总账专员56288102413521252.523841190宣传专员4722510231102125223031160高级产品研发工程师614111032161314032.5482.531162中级配件计划员482401023110212522301.51175物流管理科科长593981032161325532452.521137中级库存控制专员492401023110212522301.51175中级设施运行专员492351023110212521251.51175高级现场安全工程师512401023110212522301.51175生产技术科科长6248210331861.51484375531173中级产品工程师5330310241352.5133324541190高级动力设备工程师5028510231102240324541190高级工艺工程师5430310241352.5133324541190质量工程师52248102311021252.52381.51175综合管理科科长593891032.51742.513332452.521137高级设备管理工程师5729510241352125324541190通过上表可以发现，对于A汽车公司标杆职位的员工来说，汽车零部件存货管理员/宣传专员的总得分比较低，只有225分，因为这两个职位无论是在影响力还是创新知识方面的能力都较低，生产计划科科长得分很高，总分411分，生产技术科科长得分最高，为482分，在影响力上，汽车生产技术科科长影响整个生产部门，在沟通上是上级管理层和生产部门沟通的桥梁，而且这个职位对汽车创新能力和知识的获得要求很高。（5）评估结果应用通过公司和部门的岗位矩阵，职位之间的关系清晰明了，为科学薪酬和职业规划奠定了基础。首先可以更合理分配职位级别，明确职位顺序。岗位价值矩阵清晰地显示了各岗位之间的关系，划分了岗位级别，并定义了该岗位在整个矩阵中的岗位。其次可以建立职工职业发展渠道。职工可以结合工作要求和绩效，了解岗位要求与自身的差距，确定努力方向最后为薪酬管理的优化奠定基础。岗位评价结果可以为薪酬管理的优化提供依据，实现人、岗、薪的匹配。2.3岗位薪酬制度优化2.1.1薪酬策略通过前面的背景分析，A车企正处于发展的关键时期。在稳定现有员工的基础上，要面向新能源、轻量化、智能化方向招聘更多更高层次的人才。结合上图中的薪资差距可以看出，薪资对所需的高层次人才没有吸引力，现有基层员工的薪资水平无法达到稳定军队的目的。经公司管理层与人力资源部商讨，A汽车公司的薪酬策略如下：(1)总薪酬采用成本领先战略。结合战略目标确定人力资源总薪酬。如果公司在年底实现的利润超过其战略目标，则可以从中提取部分利润来激励员工。相反，应该扣除一部分人力资源的工资。这样，总薪酬和企业效益可以保持在正常的变化范围内。（2）薪酬水平采用跟随/领先策略。职能/生产、研发/销售序列进行差异化薪酬定位，跟随市场水平，研发、销售序列定位要略高于市场水平。（3）薪酬结构采用高弹性/稳定的策略。营销业务岗位采取高弹性的薪酬策略，加大固浮比。其他岗位采用稳定的薪酬策略，固定薪酬是主要部分。（4）并且要加大薪酬的带宽，灵活/浮动调薪，一方面，要尽量将现有员工的工资纳入相应岗位工资表的范围，以免因岗位价值低而降低工资。另一方面，中高级岗位交叉，基础岗位与中级岗位交叉，在员工岗位等级难以提升，不能直接升职时，通过良好的绩效创造和绩效考核，他们也可以横向晋升，在工资待遇上得到同等待遇。2.1.2岗位薪酬等级标准明确薪酬策略后，在保证公司内部公平和大部分现有人员薪酬能够得到保障的情况下，加强外部竞争力和高价值岗位的激励作用，以岗位价值为基础的范围和建立基于个人能力的工资点。一种基于绩效贡献确定绩效的宽带薪酬系统。表4-5岗位技能薪酬等级标准Table4-5:BroadbandCompensationSchematicTable职级薪级带宽参考点位年度薪酬标准（万元）岗位下限－5薪点4薪点3薪点21－上限存货管理专员46G065%9.811.412.912.516.1宣传专员47G111.311.215.016.818.7中级配件计划员48G211.115.317.419.521.7中级设施运行专员49G315.217.720.222.725.1高级动力设备工程师50G417.720.521.426.329.2高级现场安全工程师51G520.521.827.230.531.8质量工程师52G621.827.631.535.439.2中级产品工程师53G727.632.136.541.045.5高级工艺工程师54G832.037.242.447.652.8高级财务分析专员55G937.141.149.255.261.2高级总账专员56G1041.150.057.062.071.0财务管理科科长/物流管理科科长/综合管理科科长57-59G11100%51.362.277.089.8102.7生产技术科科长/高级产品研发工程师60-62G1269.386.6102.0121.3138.6研发和销售是A汽车公司的两个重要方面，是公司发展的动力。同时为了吸引公司稀缺的研发资源，高级人才加入，薪酬采取领先策略，以市场60分为薪级中值。同时，生产和行政职能人才市场上较为丰富，处于公司发展动力的底部，以市场50为薪级中值，采取跟进策略。销售序列中的每个职级以市场第60个百分位数作为薪级的中值，以构建更合理的宽带职级。为每个薪级设置薪级的上限和下限。薪级表没有具体的薪级表。每个薪级表的带宽约为65%。，工资有较大的上调空间。2.1.3月度薪酬工资构成根据A汽车公司现状及发展需求，确定员工月度收入=岗位工资+岗位技能工资+绩效工资+福利补贴。（1）“岗位工资”是以员工岗位为基础的薪酬体系，将不同性质的岗位分成各个部门的人员，根据不同岗位确定报酬标准定量。（2）“岗位技能工资”是根据不同员工自身岗位技能高低从而设定的