公司全面专项预算管理核心制度

企业全方面预算管理制度

目录第一章总则...2第二章预算管理机构...7第三章预算管理体系...9第四章预算编制...11第五章预算实施、调整...18第六章预算实施控制...19第七章预算分析、考评和奖惩...20第八章附则...21

第一章

总则房地产E网范文吧第一条

为促进企业实现发展战略，支持企业目标管理和计划管理，为企业各级管理者提供财务管理工具，发挥全方面预算管理作用，特制订本制度。第二条

全方面预算管理制度是依据企业发展战略，以现金流量为关键，逐层分解相关指标，对各部门下达目标，全程管理其经营活动，并对其实现业绩进行考评和评价内部管理制度。第三条

本制度及相关步骤指导所用术语及定义：1.部门责任人，通常指一个部门总监或经理，对本部门业务计划和预算相关工作负担最终责任；2.预算管理委员会，也称预算委员会，是董事会下设专门委员会，负责预算组织和审定工作，同时也负担经董事会授权部分工作；通常由企业总裁任预算委员会主任，常务副总裁、财务副总裁任预算委员会副主任，组员包含其它副总裁、各部门总监及分管领导、相关部门经理等其它指定人员；3.预算管理常务小组，也称预算常务小组或预算小组，为预算委员会常设机构，通常设于财务部门，所以在编制预算过程中，不严格区分预算常务小组和财务部门职责，二者常可通用。通常财务总监任预算常务小组组长，财务管理部经理、企管信息部经理任副组长，各部门经理、预算协调员任组员。第四条

全方面预算管理工作应该建立以战略目标为导向、业务计划为根本、全方面预算汇报为工具、绩效考评为确保“四位一体”预算管理总体体系，依据企业经营和市场环境特点，建立、调整预算关键绩效指标(按平衡计分卡体系思想设置)内容。第五条

企业全方面预算是指企业一定时间各项生产经营活动安排，把企业十二个月内经营目标、经营计划和经营活动内容用数字化、价值化、表格化形式表示出来，然后以企业法规制度形式下达给各级经营管理者，要求经营者必需根据预算计划轨道行驶，调整预算要经董事会或预算委员会审批。1.全方面预算是一个企业整体计划和动态控制管理方法和体系，是对企业整体经营活动一系列量化计划安排。2.全方面预算有效推行将为企业各下属单位确定具体可行年度目标，同时也建立必需共同遵守行为规范。3.全方面预算是实施战略过程中进行管理监控基准和参考，也是企业业绩评价基础和比较对象。4.全方面预算管理过程就是企业战略和年度目标分解、计划、实施、控制、实现和奖惩过程。5.预算管理目标在于以计划、预算、控制、协调、考评为手段，管理企业生产经营活动全过程，完成年度经营目标，最终实现企业战略目标。6.预算管理是经过对企业运行计划、分析和数量化系统编制，将计划和行动转化为数字，它使得企业目标及过程控制得以具体化。7.预算目标制订为控制绩效评定及信息反馈提供标准，从而企业能够从人治转变为制度步骤管理机制。8.计划和预算制订能够强制管理者提前考虑工作开展，预算质询工作将可行性论证、部门冲突提前进行推演，预算制订过程充足沟通能够降低操作中隔阂，同时也明确各部门责任分工。9.计划和预算编制能够协调企业资源，使企业达成资源最优化配置，并经过预算分析调整达成利润最大化。10.

预算管理也为企业考评、奖励、激励职员提供了依据。第六条

企业战略、全方面计划、全方面预算和绩效管理关系(见图一)。全方面预算管理包含企业战略管理、全方面计划管理、全方面预算管理和绩效管理四个一级步骤。1.企业首先应依据企业愿景、使命和战略目标制订明确战略计划，包含企业中长久发展战略，并于每十二个月分解和调整年度战略行动计划。2.企业每十二个月第四季度前进行企业评定工作，在对经营及市场情况进行分析基础上，依据战略计划和分解或调整年度战略行动计划编制企业年度经营计划及部门年度行动计划。年度经营计划应涵盖战略要求、年度经营目标、资源投入需求、任务(业务活动)盘点、任务安排、重大时间节点等多方面内容，方便生成企业及部门两级关键财务绩效指标和非财务关键绩效指标。3.各部门依据企业年度经营计划及本身年度行动计划编制部门预算，关键包含收入预算、生产预算、研发预算、成本费用预算和投资预算等；管理和业务支持部门编制费用预算，同时生成各部门财务类关键绩效指标；财务部门(预算委员会)汇总各部门行动计划和预算编制现金流量预算，并进行综合平衡；最终形成企业财务预算，即形成损益表预算、现金流量表预算、资产负债表预算等报表预算，并得出最终企业财务绩效控制指标。4.企业各级管理层利用预算实施情况汇报定时对计划和预算实施情况进行分析、监控及决议。其中预算实施情况汇报关键内容包含定时经营分析、财务分析和评定汇报，经营分析关键考查非财务类指标实施和完成情况，财务分析关键考评财务类指标实施和完成情况；经营分析和财务分析能够分开，也能够合并，但六个月和年度分析必需分开。5.在年度经营目标实施过程中，管理者能够借助于多种层次、不一样频度计划和预算实施情况汇报来监控经营进度，并经过高效管理评定机制快速采取对应行动方案，立即处理出现问题。假如有必需，能够向最高权利机构申请对计划和预算体系及关键绩效指标体系做出必需调整，使预算愈加好地适应实际经营情况和市场环境不停改变需要，实现企业既定战略目标。总而言之，战略、计划、预算和绩效管理是一个密不可分有机整体，应确保四者形成真正闭环运作体系。只有经过四者高效互动，企业才可能按预想达成既定战略目标。在此过程中，预算起到是承前启后关键作用。首先，全方面预算是企业战略计划和经营计划细化及量化表现；其次，全方面预算也是形成企业及部门关键绩效指标关键起源，是企业整体绩效管理基础和依据。管理层应经过提升计划和预算效率，并建立对应绩效管理，使企业各项经营活动愈加好地表现企业战略计划要求，提升企业关键竞争力。

图一：战略、计划、预算和绩效管理关系图第七条

全方面预算和全方面计划关系全方面预算管理应遵照“没有业务就没有预算，没有预算就没有业务”刚性标准。“没有业务就没有预算”指编制预算之前应制订对应业务工作计划，没有工作计划就没有预算；企业年度行动经营计划对应企业年度预算，部门年度行动计划对应部门年度预算；预算是对工作计划数字化和价值化，工作计划应对预算金额提供合理依据。“没有预算就没有业务”指业务发生和业务支出以预算为基础，没有预算或超出预算，应对业务发生必需性、可行性、经济效益性等进行评定，申请追加预算，报权限领导和机构审批，不然不许可支出。1、全方面预算管理和企业经济活动控制关系。全方面预算管理是内部控制制度关键组成成份；控制经济活动是全方面预算管理一项基础职能。(1)经过预算编制过程控制，能够预先控制哪些经济活动发生或不发生；(2)经过预算实施过程控制，能够许可或不许可哪些经济活动发生；(3)经过预算考评过程控制，能够了解哪些经济活动已经或还未发生；(4)经过预算评价过程控制，能够知道哪些经济活动应该或不应该发生；(5)经过预算奖惩过程控制，能够激励或约束经济活动发生。2、预算管理和计划关系(1)计划和预算联络和区分：计划和预算全部和整个企业相关，重视未来；不一样是计划关键是用文字来描述，预算则对未来认识用数字和价值来描述；(2)预算和计划融合：计划是预算前提，没有计划就没有预算，预算是对计划数字化和价值化并纳入财务管理体系。计划目标和预算目标含有本源一致性，预算目标制订后，要层层分解，各步骤紧密结合很关键。评定量划是否可行，是否要对计划做出调整等，全部要发挥财务管理职能，编制时时行数据汇总平衡，实施中搜集正确、完整基础数据，和预算数据做出对比分析，科学决议。3、全方面预算管理和估计：估计是对市场趋势理性预期，预算是基于估计提出对策性方案、计划数量表述，是对未来收入、现金流量和财务情况进行估计量化。4、全方面预算管理和财务管理：财务管理是对企业中筹资决议、投资决议、资金流转活动管理，财务预算最初是管理会计一个工具，财务预算发展为全方面预算后即使已经超出了财务管理范围，但其关键仍是现金流量和财务指标控制，各项战略指标和其它管理指标最终全部能够从财务指标体系表现出来；全方面预算也为总经理和财务部门提供了加强业务过程中财务管理提供了工具。5、全方面预算管理和其它相关业务管理：全方面预算管理是企业运行管理关键组成部分，它和企业中其它相关业务管理如生产管理、销售管理、采购管理等共同作用才承载了企业管理成功，为了避免全方面预算可能更多关注财务目标而忽略非财务目标弊端，在年度经营目标设定时应按平衡计分卡体系思想设置目标体系，坚持计划和预算并行管理，不能只做预算不编计划。第八条

实施全方面预算管理应加强预算风险控制，关键包含经营风险和合规风险。1.经营风险，最少应预防以下经营风险：不编制预算或预算不健全，可能造成企业经营缺乏约束或盲目经营；预算目标不合理、编制不科学，可能造成企业资源浪费或发展战略难以实现；预算缺乏刚性、实施不力、考评来严，可能造成预算管理流于形式；预算调整、下达未经合适审批或越权审批，可能因重大差错、舞弊行为而造成损失；考评结果、奖惩不公平、不合理，造成预算失去其应有权威性和严厉性，造成预算控制流于形式。2.合规风险，最少应预防以下合规性风险：预算编制、实施和控制不符合国家法律法规和企业内部规章制度，造成外部监管部门和机构质疑；预算调整、考评和控制不符合企业相关规章制度，造成企业职员工作主动性下降。第九条

为有效控制风险，全方面预算管理应有严密程序性，需要做到：1.预算管理应表现严厉性和科学性；2.以企业经营发展战略分解年度目标为依据编制全方面预算方案；3.预算管理机构设置科学、合理、健全；必需有强有力领导人管理预算工作；职责分工明确，不相容岗位分离；4.建立有效预算开启、编制、实施、分析、调整、考评、评定控制步骤，各步骤清楚严密，预防工作扯皮；5.编制标准、方法、审批程序有明确要求。第十条

全方面预算管理体系是企业战略管理体系关键组成部分，由目标管理体系、计划管理体系、预算管理体系、考评管理体系等组成。预算文件包含企业评定汇报、资源盘点汇报、任务盘点汇报、各类经营计划、预算表格、预算及预算差异分析表格、预算制度、指导和编制表格说明组成，依据企业经营活动前后衔接、相互关联、有序排列形成一套完整汇报和报表体系，它表现了企业对未来经济活动估计能力，经过实际经营结果和预算进行对比分析，能够对企业经营活动实施全过程控制，保障企业经营目标完成，促进发展战略实现。第十一条

预算编制常见方法。1.增量预算增量预算是把前十二个月度实际发生数作为基数，以预算年度企业内外部环境对业务影响程度作为调整依据进行编制预算方法。“认可过去发生是合理”是使用增量预算方法前提条件。适适用于影响原因简单和以前年度基础合理预算指标；合理使用增量法，能够降低预算编制工作量，但应具体说明增减变动原因。2.零基预算零基预算“只考虑未来需求，不考虑历史惯性”，以零为起点对预算期内各项收支可行性、必需性、合理性逐项审议给予确定收支水平预算，通常适适用于预算编制基础改变较大预算项目。适适用于以前年度可能存在不合理或潜力比较大预算指标编制；但使用周期不宜过短，不然会增加工作量。3.弹性预算弹性预算是在根据成本(费用)习性分类基础上，依据量、本、利之间依存关系编制预算，通常适适用于和业务量相关成本(费用)、利润等预算项目。适适用于变动成本费用预算编制；变动成本费用划分，对于一些选择性固定成本费用预算也可也考虑用这种方法编制。4.固定预算固定预算，又称静态预算。是以预算期内正常、可实现某一业务量(如生产量、销售量)水平作为惟一基础，以上期实际业绩为依据，以单一会计年度为预算期，确定各项预算指标数据方法。固定成本费用预算编制通常适用固定预算编制方法。5.概率预算概率预算是指对在预算期内不确定各预算组成变量，依据客观条件上，做出近似估量，估量可能变动范围及出现在各个变动范围概率，再经过加权平均计算相关变量在预期内期望值预算编制方法。适适用于预算期改变大预算指标编制，也适合长久预算编制。6.定时预算定时预算，也称为阶段性预算，是指在编制预算时以不变会计期间（如日历年度）作为预算期一个编制预算方法。适适用于固定资产、部门费用、咨询费、保险费、广告费等预算编制。合理使用定时预算，能够降低预算编制工作量。7.滚动预算滚动预算，又称连续预算或永续预算，是指在编制预算时，将预算期和会计年度脱离开，伴随预算实施不停延伸补充预算，逐期向后滚动，使预算期一直保持为一个固定时间一个预算编制方法。适适用于定时预算以外指标预算编制。通常按季度滚动，每三个月第三个月中旬着手滚动预算工作。企业全方面预算管理在实施两三年后应采取滚动预算编制方法，并进行动态考评，一直保持预算完整性、连续性，在动态中把握企业未来。从而使管理层保持对未来一定时期生产经营活动作周详考虑和全盘计划，确保企业各项工作有条不紊地进行。第二章

预算管理机构第十二条

企业预算管理组织机构包含股东会、董事会、董事会下设预算管理委员会及其预算常务小组、财务部门、经营分析会、预算分析会和预算责任体系。第十三条

依据企业法要求，股东(大)会是预算权利机构，负责审议同意企业年度财务预算方案、决算方案；为提升决议效率，股东(大)会闭会期间可授权董事会行使预算决议权。第十四条

集团董事会是预算管理决议机构，在预算组织机构中居于关键地位，负责同意预算管理制度和步骤指导、确定年度经营目标、预算目标和部门及组员企业业绩协议，审议和同意全方面预算方案、预算调整方案和年度财务决算、预算考评方案、预算考评结果及其它相关重大事项。第十五条

预算管理委员会是董事会预算管理工作实施机构，以预算专题会议形式审议或审查各项预算事项，听取预算实施结果分析汇报。预算管理工作由预算管理委员会统一计划、统一标准、统一管理。预算专题会议由企业总裁主持，各副总裁、部门总监、相关部门经理、子企业责任人参与会议。预算管理委员会在财务部门设置预算常务小组负责日常工作。第十六条

预算管理委员会在预算管理中关键职责：1.组织企业相关部门依据中长久发展战略，讨论分解战略目标为年度经营目标，并确定具体年度经营目标体系报董事会同意；2.审定企业预算组织、计划、编制、控制指导标准、编制方法和程序；3.组织召开质询会，对各部门提交经营分析、行动计划、预算草案和财务汇总平衡财务预算(企业整体预算)草案提出质询，并就必需修改和调整提出意见；4.依据企业年度经营目标和年度经营计划，审议企业年度预算；5.协调、裁定全方面预算管理重大冲突；6.将董事会最终批复企业预算下发各预算单位实施；7.每三个月末听取企业预算实施情况汇报，审议各部门提出预算调整方案；8.定时检验和分析预算实施情况，听取财务部门及其它部门汇报，提出改善意见，督促预算管理目标实现；9.制订预算考评管理措施，组织落实各项考评工作并在每十二个月年初向董事会提交上十二个月度企业及各下属企业预算考评情况及奖惩方案；10.

在董事会授权下审定超预算申请，报董事长签发；11.

董事会、预算委员会实施集体决议或联签制度。第十七条

企业总裁是全方面计划和全方面预算编制第一责任人，负责组织相关部门依据董事会或预算委员会确定年度经营目标编制经营计划和预算草案报董事会审批，并依据审批后计划和预算组织实施。第十八条

人力资源及企业管理中心为全方面计划管理牵头部门，其它部门应给予帮助配合。在总裁领导下，关键职责包含：1.负责全方面预算开启、计划、推进、协调和考评工作；2.负责组织各部门开展企业评定，进行内外经营分析，进行资源盘点和任务盘点；3.负责企业年度经营计划汇总编制，编制本部门行动计划，组织各部门编制各部门年度行动计划；4.负责组织经营分析会议。第十九条

预算常务小组，通常和预算部或财务部门合一办公，是财务预算编制部门，在财务副总裁领导下，负责全方面预算总体汇总和平衡，其它部门应给予帮助配合。关键职责包含：1.依据企业年度经营目标和计划，制订、修改企业预算政策、预算管理具体方法和指导，预算表格体系等，报预算管理委员会同意实施；2.向其它部门传达预算编制方针、程序，具体指导各部门业务预算编制；3.依据预算编制标准，平衡各部门业务预算，编制企业财务预算草案；4.召开各部门预算编制会议，和企管部门共同检验确定预算编制进度，组织讨论平衡预算，并报预算管理委员会审批；5.按预算管理委员会要求，组织和监督财务预算实施，具体跟踪检验预算实际实施情况；6.预算实施完成后，按要求立即形成预算实施反馈和差异分析汇报，月度预算提交预算实施差异反馈给各部门，季度提交预算差异分析汇报给各部门和预算管理委员会，提出预算考评方案；7.对预算调整进行审查，有权拒绝不符要求预算调整申请；8.帮助预算管理委员会协调、处理预算实施过程中出现问题。第二十条

企业各部门及各子企业(各级责任中心)全方面参与企业全方面预算工作，和并具体负责本部门预算管理工作，关键包含以下内容：1.实施部门评定，进行资源盘点和分析，进行任务盘点；2.确定部门年度行动计划，帮助企管部门编制企业年度经营计划；3.各自业务预算编制、实施、分析、控制、监督等工作；4.配合财务部门做好企业财务预算综合平衡、协调、分析、控制等工作；5.部门责任人和预算协调员参与企业财务预算工作全过程，部门责任人对本部门预算实施结果负担责任；6.组织落实实施计划和预算，对结果负责，接收预算委员会、财务、人力资源、审计监查中心监督和考评。第二十一条

子企业总经理(或推行类似职责责任人)负责按本制度要求组织本企业范围内年度计划和预算编制，并配合集团企业编制合并计划和预算。第三章

预算管理体系第二十二条

企业预算分类为：1.按预算控制目标：分全方面预算、关键预算和通常预算；2.按预算控制期限：分长久预算、中期预算和短期预算；（1）

企业年度预算期限为公历当年1月1日至12月31日，它是以企业年度经营目标为依据，年度预算编制以销售预算为起点，编制整年销售、生产、采购、费用、资本性支出等预算，组成年度预算。年度预算总目标分解落实到每个季度和月度，列出月度目标，便于月度检验，季度调整，以确保年度目标实现。年度预算是制订月度目标关键依据。（2）

月度预算期限从当月1日至当月最终一天。依据年度预算和月度经营情况，编制月度资金预算，用于企业资金平衡和费用管理。（3）

长久预算是企业未来３～５年发展计划性预算，是企业中长久战略数字化，长久预算是制订短期预算关键依据。企业在年度全方面预算体系基础建立以后开启长久预算编制工作。3.按预算对象：分综合预算和分项预算；4.按预算范围：分全方面预算和单项预算；5.按预算内容：分业务预算（也称经营预算）、资本预算、筹资预算、财务预算，通常四者合一编制报表预算称为总预算；6.按预算管理功效：经营预算和管理控制预算两类，分为整体预算、部门预算、项目预算三个层次；7.按预算项目：资本专题预算、销售专题预算、研发预算等专题预算；8.按预算指导性质：指导性预算（战略预算）、操作预算；9.按预算形态：货币形式预算、非货币式预算。非货币运算往往是计划一部分。第二十三条

全方面预算工作起点是年度经营目标，年度经营目标未定则预算无法开启；销售预算是其它预算编制起点；财务预算包含利润预算、现金流量预算、资产负债预算等是全部预算综合反应。具体预算所包含关键内容结构图图二。

图二、预算关键内容图第四章

预算编制第二十四条

预算编制基础标准为：1.一致性标准：一致性标准包含目标一致性和计划一致性。2.全方面性标准：做到横向到边、纵向到底、领导主持，全员参与，全员控制；3.刚性标准：年度预算总额含有刚性，除非极特殊情况不得突破，月度出现差异通常不进行调整；如需调整，需编制补充预算，审批步骤和编制公布相同；4.适度性标准：实事求是，预防低估或高估预算目标，确保预算在实施过程中切实可行。预算管理能够建立适度弹性预算机制，当预算假设和企业经营环境发生重大改变时，在集团企业统一计划下，可在年中对预算进行一次调整；5.权利义务对等标准：预算必需坚持谁做事、谁预算；谁控制、谁预算；谁花钱、谁预算；谁受益，谁负担；先预算、后做事；无预算，禁付款等标准；6.连续改善标准：严控各项成本费用支出，强化投入产出、运作效率理念，推进精细化预算和核实；各项财务指标目标是连续改善，提升总体盈利能力；7.奖罚分明标准：定时考评，有奖有罚。企业绩效考评应以计划和预算为基础进行，不得业务和绩效两张皮，年底总结兑现绩效考评方案。第二十五条

预算编制可依据项目标不一样，综合利用基数法、原因法、定率法、定额法、趋势分析法、比率分析法等预算编制方法。各企业在编制预算时，应结合实际情况选定编制方法，并在编制说明中加以注明。通常，固定成本、人工成本预算、期间费用预算能够采取基数法编制；销售预算、生产预算、采购预算及销售成本预算应综合采取原因法、趋势分析法、比率分析法进行编制。企业应保持预算编制方法连续性和预算指标可比性。第二十六条

企业预算编制采取表格式，并需附有预算编制假设及编制说明（详见预算编制指导附件）。第二十七条

全方面预算编制程序及步骤。1.企业年度全方面预算编制实施全员参与、上下结合、分级编制、分类汇总、综合平衡方法编制。各部门对各自归口业务做行动计划和预算，并对预算编制负责，企业对各部门给予监控审批。2.企业预算编制应该根据先工作计划，再经营预算、资本预算、筹资预算，后财务预算步骤进行。各预算实施单位可按所负担经济业务类型及其责任权限，编制不一样形式经营预算，但必需编制统一格式财务预算，方便编制集团合并财务预算。3.全方面预算管理工作基础步骤以下：（1）

企业评定（2）

确定并下达目标（3）

编制上报（4）

汇总平衡（5）

审查质询（6）

审议同意（7）

下达实施4.

年度预算管理总体步骤图三：第二十八条

预算编制内容要求1.

经营预算经营预算，是反应预算期内可能形成现金收付生产经营活动预算，包含销售预算、生产预算、制造费用预算、生产成本(开发成本)预算、期间费用预算(销售费用预算、管理费用预算、财务费用预算)、其它业务预算等。（1）

销售预算是企业销售多种产品或提供多种劳务可能实现销售量或业务量及其收入预算，依据年度目标利润、估计市场销量或劳务需求及提供产品结构和市场价格编制。（2）

生产预算是企业在预算期内所要达成生产规模及其产品结构预算，是在销售预算基础上，依据多种产品生产能力、各项材料及人工消耗定额及其物价水平和期末存货情况编制；包含直接人工预算和直接材料预算。对于房地产类子企业生产预算可称为开发预算，是企业依据销售预算和企业库存情况制订项目开发计划，包含开发项目情况、开发产品组成、开发进度计划、计划设计计划、工程施工计划、采购计划、成本结算计划等组成。

图三：年度预算编制步骤

（3）

制造费用预算是企业在预算期内为完成生产预算所需多种间接费用预算，关键在生产预算基础上，根据费用项目及其上年预算实施情况，依据预算期降低成本、费用要求编制。房地产类子企业制造费用预算为开发间接费用预算，是和项目部现场管理相关费用（不是全部项目全部有），作为开发成本预算一部分，但应由人力资源和企管部门负责编制。（4）

产品成本预算是企业在预算期内生产产品所需生产成本、单位成本和销售成本预算，关键依据生产预算、直接材料预算、直接人工预算、制造费用预算等汇总编制。对于房地产类子企业产品成本预算即开发成本预算，包含房地产项目标土地征用及拆迁赔偿费用、前期工程费、建筑安装工程费、基础设施费、公共配套设施费、开发间接费用等。开发成本以项目为平台设置目标动态成本，然后依据开发计划分解进入企业年度经营计划和年度预算，开发成本预算由成本管理部统筹开发、设计、工程等部门编制。（5）

采购预算是企业在预算期内为确保生产或经营需要而从外部购置各类商品、各项材料、低值易耗品等存货预算，关键依据销售预算、生产预算、期初存货情况和期末存货经济存量编制。房地产类子企业采购预算分两类，一类是属于开发成本预算应进入建安成本采购预算，依据开发计划编制，是项目协议计划内容之一，由采购部门单独编制，并纳入开发成本预算；另一类是应进入管理费用计划采购。（6）

期间费用预算是企业在预算期内组织经营活动必需管理费用、财务费用、销售费用等预算，在区分变动费用和固定费用、可控费用和不可控费用基础上，依据上年实际费用水平和预算期内改变原因，结合费用开支标准和降低成本、费用要求，分项目、分责任单位进行编制。其中：研究开发费用、业务招待费、会议费、广告宣传费等关键项目，应该关键列示。（7）

其它经营预算，包含其它业务收支、缴纳税金、政策性补助、对外捐赠支出及其它营业外支出等，依据实际情况和国家相关政策要求编制。（8）

房地产类子企业项目开启时均应以项目为平台编制开发计划、工程计划、营销计划、目标动态成本等生产预算、成本费用预算资料。编制年度预算时候，相关部门应依据项目实际开发、销售进度将项目标生产计划分解到年度生产计划，将项目标预算分解到年度预算。2.

资本预算资本预算是企业在预算期内进行资本性投资活动预算，包含固定资产投资预算、权益性资本投资预算、债券投资预算等。（1）

固定资产投资预算是企业在预算期内购建、改建、扩建、更新各类固定资产进行资本投资预算，依据企业相关投资决议资料和年度固定资产投资计划编制。处理固定资产所引发现金流入，也列入资本预算；（2）

权益性资本投资预算是在预算期内为取得其它企业单位股权及收益分配权而进行资本投资预算，依据相关投资决议资料和年度权益性资本投资计划编制。企业转让权益性资本投资或收取被投资单位分配利润（股利）所引发现金流入，也列入资本预算。（3）

债券投资预算是企业在预算期内为购置国债、企业债券、金融债券等所做预算，应该依据企业相关投资决议资料和证券市场行情编制。企业转让债券收回本息所引发现金流入，也应列入资本预算。3.

筹资预算筹资预算是企业在预算期内需要新借入长短期借款和对原有借款、债券还本付息预算，依据企业相关资金需求决议资料、期初借款余额、年度资金需求、估计利率等编制。4.

财务预算财务预算关键以估计资金流量表、估计现金流量表、估计资产负债表和估计损益表等形式反应。（1）

估计现金流量表是根据现金流量表关键项目内容编制反应企业预算期内一切现金收支及其结果预算。以业务预算、资本预算和筹资预算为基础，是其它预算相关现金收支汇总，关键作为企业资金头寸调控管理依据；（2）

估计资产负债表是根据资产负债表内容和格式编制综合反应企业期末财务情况预算报表。依据预算期初实际资产负债表和销售预算、生产预算、采购预算、资本预算、筹资预算等相关资料分析编制；（3）

估计损益表是根据损益表内容和格式编制反应企业在预算期内利润目标预算报表。依据销售预算、生产预算、产品成本预算、期间费用预算、其它预算等相关资料分析编制。5.

企业年度预算编制说明包含以下关键内容：（1）

企业预算年度基础情况：包含企业决算年度（本年度）生产经营估计完成情况；企业预算年度（下年度）生产经营基础概况；纳入预算年度合并范围企业改变情况；预算报表编制基础及假设前提。（2）

企业预算年度内估计实现经营结果及利润分配情况：包含企业预算年度估计完成利润；估计达成生产、销售或营业规模，及其带来各项收入、发生各项成本和费用情况，对主营业务收入增减改变影响应从销量（业务量）、销售价格（业务价格）、业务结构变动和新增生产能力(新增项目)等角度进行综合分析，对成本费用增减改变影响应分关键成本要素从采购成本、材料消花费用、资产修造租赁折旧费用、财务费用、人工成本和其它运行费用等角度按价格、数量改变进行分析；企业估计利润分配情况。（3）

企业预算年度重大投融资资金收支安排：包含估计发生新建、改扩建、外购、融资租入等固定资产支出情况；估计权益性资本支出内容和资金筹措计划，重大固定资产、长久股权投资估计处理计划和现金收支情况，重大股权投资估计股利分配计划。（4）

企业预算年度内估计资产、负债及全部者权益规模、质量及结构情况。（5）

企业预算年度内和集团内部其它单位关联交易分析。（6）

企业预算年度绩效评价指标估计完成情况和财务风险估计情况。（7）

房地产类子企业应尤其关注项目拓展计划了已经有项目标开发周期控制。第二十九条

全部部门全部要编制部门计划、部门人员预算(需求计划)、费用预算和投资(关键指固定资产需要)预算。具体分工及要求以下：

业务操作具体预算类别操作部门编制要求资本预算权益投资预算基建投资预算机器设备投资预算IT系列投资预算办公设施投资预算其它资本预算财务部门资产管理部门信息管理部门

依据经营战略编制企业短期投资、长久债券投资、长久股权投资预算及收益预算编制企业房屋建筑物等工程项目支出、维修预算(列入固定资产部分)编制企业机器设备购置、维修保养等投资预算编制企业IT系统投资、维修保养预算编制企业办公设备、家俱等购置、维修保养支出预算业务预算销售预算营销部（1）编制销售收入预算；（2）编制销售费用预算；（3）编制销售货款回收预算研发预算开发、设计部门编制项目拓展费用预算编制产品研发费用预算生产预算生产部门(开发、工程、设计、成本)生产计划(开发计划、工程施工计划、设计计划、招采计划、营销计划等)生产成本预算生产部门（同上）生产成本、制造费用、采购等预算(项目协议计划、采购预算、目标动态成本、年度成本支出预算、结算计划等)管理预算人力、企管等部门（1）编制用人计划预算；（2）编制职员薪酬、福利预算；（3）编制业务、会议等预算；（4）编制行政办公类费用预算(5)编制其它管理费用预算财务预算应交税金预算筹资预算财务费用预算资金流量预算利润表预算资产负债表预算现金流量表预算财务部门依据销售预算编制应交相关税费预算；编制筹资预算；编制财务费用支出；资金流量预算表编制估计利润表；编制估计资产负债表；编制估计现金流量表预算平衡

财务部门、计划管理部门、各部门（1）依据部门预算情况进行综合平衡；（2）依据初步平衡结果报预算委员会审批预算编制预算汇报预算常务小组依据预算委员会初步审批结果编制预算审议同意

预算委员会、董事会、股东会依制度要求及经营计划批复预算下达实施

各预算实施部门（1）预算管理委员会依据批复结果下达各部门；（2）各部门按批复预算实施

第三十条

企业年度预算编制期通常为9～12月。计划和预算指标及编制方法由企业于9月底前下发至各单位。各部门最终预算在10月底前上报预算小组，11月30日前预算小组编制好预算汇报上报待批复。每十二个月预算开启会议前，预算小组应按本制度第31条具体时间参考要求基础框架编制具体年度预算工作计划，保障预算按时开展和完成，以在每十二个月12月底完成预算汇报审批为标准反推预算准备、编制、审核、审批时间要求。第三十一条

全方面预算管理具体时间参考为：1.每十二个月9月，开始进行企业评定，企业管理部门统筹各部门对企业内外部环境进行分析，盘点企业人财物等资源，盘点预算年度关键期望结果和任务，应在9月底30日前编制经营分析及估计汇报，上报预算管理委员会。2.每十二个月10月1-15日，企业董事会或授权预算管理委员会依据企业中长久发展战略和企业评定结果提出预算年度企业年度经营目标，包含财务及非财务关键绩效指标(平衡计分卡体系)，财务指标以销售目标、利润目标和现金流量目标为主，并确定财务预算编制政策，由预算管理委员会下达各部门。3.10月16-31日，各职能部门根据企业下达预算目标和政策，结合实际情况及估计条件，编制部门行动计划和预算方案，经部门责任人审核，10月31日前报企管部门和财务部门；4.11月1-5日，企管部门组织编制企业年度经营计划和管理费用预算，于11月5日前报财务部门；5.11月5-20日，财务部门对各部门上报行动计划和预算方案进行审查、汇总，结合企业年度经营计划，提出综合平衡提议；编制企业财务预算，包含资金预算表、估计资产负债表、估计利润表、估计现金流量表及其它相关资料。财务在审查、平衡过程中，由预算常务小组进行协调，对发觉问题提出初步调整意见，各部门在收到平衡意见后应在2个工作日内反馈回常务小组。11月20日前，常务小组应将经财务总监审核各部门计划、预算及财务预算草案上报预算委员会。6.11月21-25日，预算管理委员会组织召开全方面预算质询会，审议各部门及企业整体全方面预算草案，提出修正意见，形成书面统计；7.各部门在预算质询会结束3个工作日内修改各自行动计划和预算并报企管部门和财务部门。8.企管部门在质询会议结束5个工作日内修改完成企业行动计划报财务部门。9.财务部门在收到修改后年度经营计划和各部门预算后5个工作日内修改财务预算草案，并报预算常务小组审核待批。10.

预算小组应于12月8日前形成最终年度全方面预算汇报(包含年度经营计划、经营预算表、财务预算表、年度绩效考评方案)报预算委员会审定后报董事会审批。预算小组应依据这一时间节点要求合适调整和压缩前述各节点时间要求。11.

12月9-15日，董事会审议同意年度全方面预算汇报，12月15日之前下达各部门实施。企业管理部依据审批预算汇报确定经营绩效协议，在预算下发1个月内由董事会和总裁(总经理)、总裁(总经理)和各部门责任人签署实施。第三十二条

季度预算应遵照年度预算，月度预算应遵照季度预算。季度预算于每季上月15日前上报到财务部门，月度预算于上月25日前上报到财务部门。月度预算方案编制具体时间要求为：1.每个月20日，各部门在全方面分析以前月度、估计未来各项业务情况基础上，编制下三个月计划，上报分管副总经理(总监)审核，提出意见并进行修改；2.每个月25日之前，各部门将审核后预算草案上报财务部门。财务部门审查各部门上报月度滚动预算草案是否符合企业目标，若不符合，返回各部门重新编制；3.每个月28日前，财务部门对各部门月度滚动预算草案汇总平衡，编制企业月度预算草案，提交总经理审议；4.每个月28日前，由预算管理委员会召开月度预算质询会，审议各部门及企业月度预算草案。财务部门组织各部门，依据月度预算质询会精神，修改月度预算草案，报预算管理委员会审批；5.每个月30日前，财务部门将经预算管理委员会审批后月度预算方案下发实施。第三十三条

企业年度预算编制质询会要求。1.会前准备：预算委员会提前1周下达会议议程和材料要求，各部门提前准备好年度计划、预算草案及相关材料；2.参与人员：企业董事长、总裁、副总裁、各部门总监、各部门经理、其它相关人员等；3.关键内容：董事长（总裁）介绍企业总体经营目标、财务目标和各单位分解目标；各部门汇报各自计划，接收和会人员质询，明确修改方向；董事长（总裁）明确各部门计划修改方向；4.会后事项：预算委员会提出预算草案修改要求和时间表；跟踪预算修改，并重新汇总，重新编制企业预算草案，报预算委员会审核、企业董事会同意。5.必需时候编制具体预算质询作业指导。第五章

预算实施、调整第三十四条

企业预算一经同意下达，各部门必需认真组织实施，将预算指标层层分解，从横向和纵向落实到内部各部门、各步骤和各岗位。第三十五条

费用预算剩下能够跨月使用，但不能跨年度使用。成本、费用预算如遇特殊情况确需突破时，必需由相关部门提出申请，说明原因，报追加预算审批。第三十六条

企业正式下达实施预算，通常不作调整。但当市场环境、经营条件、国家法规政策等发生重大改变，或出现不可抗力重大自然灾难、公共紧急事件等致使预算编制基础不成立，或将造成预算实施结果产生重大差异，需要调整预算，由责任部门提出申请。在申请取得同意前，不得突破原预算金额限制。第三十七条

预算调整分以下三大类：1.

预算收入和支出时间调整：指预算总额不变，额度在不一样实施期间（月度和季度）能够合适调整。2.

预算降低：预算降低关键指营业收入、现金流入降低和成本费用节省。成本费用节省通常不做调整，收入和现金流量降低包含年度经营目标调整，只有符合第三十六条情况下，才对预算降低进行调整。3.

预算增加：预算增加关键指成本费用支出增加，需要做追加预算。预算应坚持硬预算标准，保持严厉性，除出现第三十六条情况外，日常通常不做追加，能够在六个月总结同时统一进行一次调整申请，报预算管理委员会和董事会审批。第三十八条

企业预算调整除应以第三十六条应为基础外，还应符合以下要求：1.预算调整事项符合发展战略和现实生产经营情况；2.预算调整关键放在预算实施中出现关键或非正常关键性差异方面；3.预算调整方案客观、可行。第三十九条

调整预算时，由主责部门书面汇报，叙述预算实施具体情况、客观原因改变情况及其对预算实施造成影响程度、预算调整幅度等，报部门责任人或子企业责任人审核提出意见上报申请。依据《业务审批权限及步骤》预算调整步骤，财务部门对职能部门提交预算调整汇报进行审核分析后，集中编制企业年度预算调整预案，然后报财务副总裁、地产业务副总裁、常务副总裁评审，提交预算委员会进行审定，报董事长审批签发后下达实施。对于不符合要求预算调整申请，财务部门应给予否决。第六章

预算实施控制第四十条

预算实施控制1.预算内资金支出，由部门经理(部门责任人)审核、成本费用会计审核、财务经理审核、分管副总经理审批后，依据不一样资金审批权限由子企业总经理、财务总监、副总裁、常务副总裁、总裁同意，财务部门办理资金拨付手续；2.预算内支出审批控制步骤为：各类预算内管理审批权限详见附件集团及子企业《费用报销管理程序》等制度指导。第四十一条

预算外支出审批控制步骤：1.先做追加预算，再做用款申请，没有追加预算不得进行用款审批；2.全部预算外资金需求均应纳入考评和预算分析；3.业务部门应该在按时完成原计划和申请补充计划之间找寻平衡，不得为了避免追加预算而拖延业务工作推进；4.追加预算经审批经过后，再实施费用报销和款项支付申请。第四十二条

各职能部门应对照已确定责任指标，定时或不定时地对部门及人员责任指标完成情况进行检验，实施考评。企业对重大预算项目和内容，将亲密跟踪其实施进度和完成情况，实施严格监控，由人力资源及企业管理中心对计划完成情况进行连续考评。第四十三条

对已纳入企业预算，但支付手续不健全、凭证不合规支出项目，财务部门不得办理支付。

第七章

预算分析、考评和奖惩第四十四条

企业应该建立预算分析制度，预算管理委员会应定时召开预算实施分析会议，从定量和定性两个层面分析预算实施企业现实状况、发展趋势，研究、落实处理预算实施中存在问题方法，纠正预算实施偏差。第四十五条

预算年度终了，预算管理委员会应该向董事会汇报预算实施情况，并依据预算完成情况兑现绩效考评方案，落实奖惩。

第四十六条

企业各部门应该加强沟通和联络，确保相关业务预算实施情况能够相互监督、协调一致。并利用相关财务、业务、市场、技术、政策、法律等方面信