模块6 采购谈判《采购与供应管理》教学课件

《采购与供应管理》✩精品课件合集采购与供应管理第6

章采购谈判6

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谈判概述6

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目录CONTNETS

谈判的准备阶段6

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会谈阶段6

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谈判的后续工作6.1谈判概述6.1.1

谈判的含义谈判是一个过程，借此最初持有不同观点的双方或多方，通过选择使用不同的说服方式而在共同的目标上达成协议。狭义的谈判，是指在正式场合下，专门针对一件事情的谈判，双方对有待解决的问题进行商谈，往往具有约束力或法律效力。广义的谈判，除正式场合的谈判外，一切非正式协商、交涉、商量、磋商等，都可以看作广义谈判。非正式谈判一般不具有法律效力，随意性和变化性非常大。采购谈判是谈判的一种，采购谈判是指企业在采购时与供应商所进行的贸易谈判。6.1.2

与供应商谈判的时机采购高价值的产品或服务时；（1）（1） •

要求长期保证供货时；采购很复杂，除价格外尚需考虑其他许多因素时；（3）只有一个或少数几个供应商时，如专利产品和其他专有项目；（4）没有可供借鉴的经验或外部信息，且价格、交易和技术只能通过谈判才能决定时。（4）6.1.3

谈判的阶段1.

准备阶段了解谈判采购背景、关于市场和其他方面的相关信息，以及制定采购谈判目标和策略等。2.

会谈阶段是谈判双方依据所提的交易条件进行广泛磋商的阶段，可能包括一个或多个议程。3.

后续阶段这个阶段包括采取措施来确保协议按约执行，同时还要进行谈判和供应商的绩效评估。6.2谈判的准备阶段6.2.1

掌握的基本信息知己了解要达到的要求和须满足的需要。分析所采购项目的供应市场环境，包括经济背景。了解公司关于所采购项目的采购策略。知彼对希望与特定供应商建立的关系类型有明确的轮廓。分析供应商提供的商品或服务的价格及其成本构成。了解供应商的组织，包括它如何看待与公司的业务关系。了解谈判中代表供应商一方的人员。双方对谈判双方实力的对比要有清醒的认识。对涉及的双方进行SWOT分析（即优势、劣势、机会和威胁的对比分析）。了解谈判的目的和目标并制定出达到这些目标的谈判策略。6.2.2

谈判目标1.

确定谈判目标任何一个谈判的目标应该具备以下基本特征，也称SMART原则：（1）具体（Specific） （2）可度量（Measurable）（3）可实现（Attainable）（5）有时限（Time-bound）（4）相关性（Relevance）2.

设定目标变量谈判变量是相互联系的，并且也应与谈判目标相联系。在准备谈判时设定两级目标是有用的。最好的目标：是对谈判者最有利的目标，会带来有利的谈判结果。最坏的目标：是谈判者可接受的最低限度，是谈判者必须坚守的最后一道防线。3.

确定谈判范围谈判双方的目标区间必须有重叠，即形成有效的谈判区间。目标区间的定位和位移是值得重点关注的两个问题。如果谈判目标区间位于整个谈判区间之中，采购谈判需要做的是尽量将其定位区间变宽和持续向采购方移动。1.

谈判策略的基调——双赢还是单赢用二分法建立一个“利益—关系”象限图（如右图）。第一象限：“双赢”策略。通过智慧化解矛盾，同时找到最好的方法去满足双方的需要，解决权利、责任和义务的分配。第二象限：“让步”策略。为了促成合作成功，一方或多方采用放弃部分利益为代价的策略。第三象限：“回避”策略，避开对方的“要价”，而又不使谈判破裂或影响谈判气氛的手段和方法。第四象限：“竞争”策略，面对潜在对手，通过运用竞争机制或破坏竞争机制的方式达成一切。利益—关系象限图6.2.3

谈判策略2.

谈判议题谈判议题是谈判议程中的主要内容，包括谈判的中心议题和各种相关事项。设置谈判议题时，还要关注互惠性。如何设置议题的谈判顺序是件很重要的事情。大部分谈判都会涉及多个议题，各个议题的内容不同、性质不同，前提条件不同、涉及范围不同、难易程度不同、可接受程度不同，对于谈判各方的重要性也不同。先谈哪些，后谈哪些，是很重要的决策。6.2.3

谈判策略（1）按照发生时间顺序来确定近期的采购项目影响更大，机会和风险都更具体，各种前提条件都有确定性，各种资源和支持都能预估。（2）按逻辑顺序来确定包括因果关系、层递关系、主次关系、总分关系、并列关系等。（3）先难后易还是先易后难这是谈判学中经常发生争论的一个焦点问题，持有不同观点的各方可以说出很多理由证明自己的观点。3.

谈判战术6.2.3

谈判策略（1）战术的选择。需要对即将开始的谈判进行全面的预估。（2）战术的设计。同一种战术，在不同的谈判情景中使用，需要掌握其特定的使用方法。（3）战术的演练或彩排。对拟采用的战术进行演练，以判断其是否可以使用并生效、使用的效率和效果如何。4.

谈判团队在团队中，做好各自角色安排和任务分工，相互默契配合。有时候一个人可能承担两个或以上的角色。团队角色包括以下几种：团队领导：领导团队并有权做出决策；专业支持：如提供技术、商务和财务方面的专家意见；总结人员：做记录并总结讨论的结果；观察人员：倾听对方的陈述，并留意一些口头和非口头的信号。谈判地点谈判地点的选择，通常有己方、彼方、中立方三种选择，这三个选择也都有利弊，具体要看双方诉求是什么。谈判时间和持续期间总的谈判时长、开始和结束的具体时间（不只是从哪一天到哪一天，还要说明具体的时间点，譬如上午九点开始）、各类议题的对应时间，每一轮的具体时间、暂停的时间、最后期限等。备选方案或应急计划全面考虑谈判期间所有可能发生的事情是很重要的，并且在事情没有按预期目标发展时，团队要保持言行一致。6.2.3

谈判策略谈判目标：合同还是关系？（Negotiating

goal：Contract

or

relationship?）确定你的对手如何看待你谈判的目的是很重要的。谈判态度：赢—输还是双赢？（Negotiating

attitude：Win-Lose

or

Win-Win？）双赢的谈判者将交易视为一个协作的、解决问题的过程；赢输双方的谈判代表认为这是对抗性的。当开始谈判时，知道坐在你对面的是哪种类型的谈判者是很重要的。个人风格：非正式还是正式？（Personal

style：Informal

or

formal?）在外国文化中，谈判者必须尊重适当的礼节。一般来说，如果情况允许，由正式转向非正式总是比过于迅速地采用非正式的风格更安全。沟通：直接还是间接？（Communication：Direct

or

indirect?）有的强调直接和简单的沟通方法；还有的则严重依赖间接和复杂的方法。对时间的敏感度：高还是低？（Sensitivity

to

time：Highor

low?）关于国家谈判风格的讨论总是涉及特定文化对时间的态度。6.2.4

国际采购中的跨文化谈判情感主义：高还是低？（Emotionalism：High

or

low?）在一些文化中，对谈判行为的描述几乎总是指向一个特定群体的情感倾向。协议形式：一般还是具体？（Form

of

agreement：General

or

specific?）无论谈判者的目标是一份合同还是一段关系，在几乎所有情况下，交易都得签合同协议。达成协议：自下而上还是自上而下？（Building

an

agreement：Bottom

uportopdown?）与协议形式相关的问题是，谈判业务交易是一个归纳过程还是一个演绎过程。团队组织：一个领导者还是一个团队的共识？（Team organization：One leader or groupconsensus?）在任何谈判中，重要的是了解对方是如何组织的，谁有权做出承诺，以及如何做出决定。冒险：高还是低？（Risk

taking：High

or

low?）在达成交易时，谈判者的文化可能会影响一方承担风险的意愿——包括泄露信息、尝试新方法，以及在提议的行动过程中容忍不确定性。6.2.4

国际采购中的跨文化谈判6.3会谈阶段6.3

会谈阶段1.开始阶段相互介绍、寒暄以及就谈判具体内容以外的话题进行交谈的阶段。2.验证阶段双方通常会交流各自谈判的意图和想法，试探对方的需求和虚实，进行谈判情况的审核，双方会验证一些关键问题的假设或承诺。3.建议阶段最好首先让供应商提议。如果不能实现，可以尝试利用一些假设的问题来制定暂时的提议。要积极听取供应商的回答，提议和相反建议。4.讨价还价阶段建议阶段和讨价还价阶段经常是相互交织在一起的，双方如果在某些问题上暂时谈不拢，又会回到建议阶段。5.协议阶段谈判双方对重要交易条件已基本达成一致意见，双方的期望已经非常接近，即将签署协议的阶段。6.4谈判的后续工作6.4.1

形成正式协议一旦达成协议，需要确保协议中经过谈判达成的条款都能够实施。谈判的结果不是谈判结束，而是与供应商业务关系的开始。6.4.2

监督和管理（1） •

追踪供应商的行为；（1） •

就任何偏离协议的行为召集双方进行讨论；•

利用经过协议的监督会谈来加强和发展同供应商的关系；•

通过任何非正式的场合来审验协议的遵守程度；•

记下注意事项并保存纪录；•

加速行动。6.4.3

回顾谈判首先对谈判记录和资料进行全面系统整理，形成一个真实反映谈判情况、可供分析的完整资料，因为谈判的总结工作要以事实为基础。然后与上司、同事和团队成员讨论谈判的结果，总结从整个过程中学到的经验教训。在此基础上对谈判做出客观的评价。比如：是否达成预