流程是企业运作的基本行为规范

流程是企业运作的基本行为规范，越大的公司流程越多越复杂，流程似乎是把双刃剑，一方面企业承认流程的实际贡献，一方面企业内部很多的人又对流程的执行不满，包括认为流程的设计有错，甚至于认为某些流程是多余的。按照我个人在企业中的观察来看，企业和员工都有一定的责任。企业流程的更新和改进不及时是一个原因，另一个原因是员工没有了解到某些流程设计的目的。不管怎么说，如果出现了上述问题后，流程对企业的贡献度就会明显下降。如何才能避免上面的情况发生呢？企业必须采用流程管理来帮助流程持续改进，才能保证流程不会变成一纸空文，甚至对企业的业务产生负面影响。下面的图描述了通常情况下的企业流程生命周期流程管理的服务目标对象即是针对：计划-开发-实施-执行-持续改进五个方面进行管理。大部分企业可以很好的完成前4个步骤，但往往忽略了最后一个步骤“流程持续改进”，其实最后一个部分才是流程管理的最重要的部分（前四个步骤和通常的项目管理没有什么区别）。在“持续改进”部分，流程经理主要的关注事情是流程的最终效果是否达到了最初的计划，同时根据客户的反馈和新的业务需求进行流程更新。这样才能避免上面出现的问题-流程逐渐和实际需求脱节，从而导致员工在实际工作中抵制流程的贯彻实施。其次，如何让流程的意义被企业员工感知，是企业高层应该注意的事情，流程建立的初衷多种多样，多数情况下大部分企业的员工却是没有得到足够的信息沟通。一般上来说，流程可以在以下几个方面做出贡献。-企业获得更多的收益提高企业资源的使用率激励员工更高效的工作提高企业提前预判的能力减少企业内部的培训成本减少重复的工作高效的利用投资

-让企业变得更有竞争力更加灵活的面对市场的变化和需求持续不断的提供高质量的产品发现并确认企业改进的机会

-支持企业的业务管理能力帮助管理层更好的做决定增强控制和安全方面的管理适应法律法规的硬性要求帮助企业建立更加清晰的公司治理结构

以上的目的，都有可能是建立流程的业务要求，但是大多数员工并不会完全的了解，尤其是有些流程可能包含不止一个目标。清晰完善的向相关的员工解释这些流程存在的目的有助于流程的真正执行，避免流程流于形式。以上的目标达成都需要专门的流程经理来负责，流程管理不同于项目管理，流程管理是一种持续性的工作，有的公司也把流程的持续改进称做运维发展。通常和运维管理一起为公司提供持续的贡献。

流程是客观存在的，不管有没有明确。

人们在要办理一件事情，达到一定目的都需要按必要的步骤完成。不管有没有明文规定这件事情办理的步骤，但是人们总的去办事情。所以办理这件事情本身还是有个流程的。

其实这种没明确的流程就是潜规则的一种，我们参照一下百度百科的定义：

潜规则——是相对于“元规则”、“明规则”而言的。是指看不见的、明文没有规定的、约定成俗的、但是却又是广泛认同、实际起作用的、人们必须“遵循”的一种规则。

潜规则的存在会给管理造成很大的风险。所以要通过流程来提升管理我认为有一下几步：

第一步，明确流程，这里有两个关键点，1、统一流程，潜流程一般靠口耳相传，都会有很多个版本的，时间一久，谁都说不清楚谁的版本，所以明确得先统一一个较合理的；2把他写出来，画出来。

第二步，优化流程，流程写出来或画出来以后，可以拿流程做实际的测试，看看是否充分、必要，是否高效，是否需要优化等等，一般情况下是需要优化和调整的。

第三步，流程再造，在单个流程优化的基础上，若考虑到整个主流程系统，可能会要牺牲掉某些子流程等，又或者需要增加一些流程，甚至部门和岗位职责的变更都有可能。

如何评价流程呢?这似乎是管理学家的一个课题，我说说我个人的想法。

举个例子，大家想象的到某些公司用流程来推脱责任吗？的确有这样的公司，还不止少说。比如A公司，过分强调流程，员工开口闭口就是流程，而你问他，我想看看你们的流程，他拿不出来，或是在一堆废旧资料找出来好几年前的一份文件，我告诉你，他十有八九是在拿流程忽悠你。你很有可能为这件事情要跑完财务部跑销售部，跑完销售部，跑采购部，有时候很多完全不相干的大婶搞不好都要签个字，这流程走得你想吐。要是你在这公司有个当老总的亲戚，在你想吐没吐之前，找到他。老总发飙，说：这件事到底谁负责呀。这时几个愣头青再加几个经理分别跑到老总那里对这件事情汇报一下，然后你这事情特殊处理了，事后他们再开个会，说要改进流程。下次你再去办事的时候，你依然是走上次的特殊流程（老总打过招呼的），可和你一起去办理这个事情的无亲无故的兄弟就依然每次呕吐好多回。

再举个例子

从上图可以清晰地看出来，之所以花花了大量的时间用于上下山挑水是因为山上没有水，上下山挑水就是可以优化的不增值活动。要去掉这些从取桶到将水倒入缸中的不增值活动只要在山上挖井取水就可以，流程就被优化成这样：从流程图上可以清楚地看到，喝水现在是一件很简单的事情。我们总是想方设法提升取水的效率，但效果不好，无论如何努力都无法突破一个小时的瓶颈。现在改变一下从做事情的流程上入手，通过“挖井”优化流程之后，效率提升就有了质的飞跃。为什么有流程比没有流程好？

----所谓有流程指的是明确规则。都说管理是对事不对人，是法治不是人治，那么只有事先明确规则（5w2h），才能在管理中有理有据。人、事、物有规则进行运作。

一般而言所谓没有流程其实是指没有规定或明文规定。因为任何工作都是有一定“程序”的，没有被整理或显化、文件化，或流程执行很差，经常变动，通常都被称为没有流程。

所以这样有流程、没流程，哪个好？高下立判！

为什么很多人讨厌现有流程？

----事物总有两面性。关键是尽量取得统一认识，共同去推进。

很多人对流程、制度有恐惧，问题在于一个普遍的误解，认为有流程以后，做事会有很多限制，不自由了或者是会增加很多额外的工作。一般人都没有认识到流程（特别是好的流程）对工作的帮助和促进。流程的梳理或改进，其实就是公司/岗位知识和经验的积累达成的。好的流程一定是高效率、符合工作本质的。而人才是流程的主人，是人利用自己的知识和经验在执行和改造流程，而不是流程在框住人，这点是流程管理人员自己需要注意的地方。一个问题发生都不是单方面的，别人讨厌流程，也许就是因为流程管理人员有需要改进的地方呢。

如何做能把流程做好？

-----这个话题就很大了，说起来都是大话。除自我理论、实践能力提高外，建议初期从问题入手，产生实际效益后，逐步建立流程意识，引导各部门主动参与到流程梳理和改善中来。该用什么思考方式部署业务流程到BPM系统中？我们在梳理企业流程时，总会总结出一个企业的业务流程，我们这类流程是这个企业的核心流程，自然部署bpm流程时，核心流程是应该首先考虑部署到bpm系统中的，那么问题就是，一个业务流程（企业核心流程）本身是由多个子流程，子流程下还有子流程的一个复杂流程组合而成的，不是一个流程就能表述清楚核心业务流程如下图，如果部署bpm系统流程，是把这些业务流程整合成一个bpm流程还是分别设置成对应的独立流程？这时如何思考选择用什么方法？或者还有其他方法吗？

如果只有这2种方法，第一种方法，bpm中用一个流程（或者用主子流程）实现的核心业务流程，那么这个流程太庞大了，第二种方法，又会导致企业的核心业务流程被一个个流程截断，无法展现整体业务，具体实例（具体业务）在流程中跑时，断断续续，信息无法共享，流程间存在业务规则控制又无法实现。请大神给我一些思路和指点，不胜感激！我经常跟搞流程的同事和搞开发的同事说：看得