项目集成管理中级笔记

（一）信息是客观事物状态和运动特征的一种普遍形式，客观世界中大量地存在、产生和传递着一这信息就是信息，--维纳信息是事物运动状态和状态变化方式的自我表述--本体论 对于该事务的运动状态击状态变化方式的--认识论信息就是能够用来消除不确定性的东西--香浓【信息论之父】信息的传输技术是信息技术的核心信息系统的主要指标是它的有效性和及时性：只获得信息的时刻与事件发生的成本可验证:非授权访问越低，安全性越高。据处理成信息的规程等。的结构和秩序，有机地整合到一个有清晰边界的信息系统中，以达到既定系统的目标。国民经济信息化——社会生活信息———主体———全体社会成员，包括政府、企业、事业、团体和个人时域———长期的过程空域———政治、经济、文化、军事和社会的一切领域手段———基于现代信息技术的先进社会生产工具途径———创建信息时代的社会生产力，推动社会生产关系及社会上层建筑的改革目标———使国家的综合实力、社会的文明素质和人民的生活质量全面提升信息技术应用是信息化体系6要素中的龙头，是国家信息化建设的主阵地，集中体现了国家信息源的开发利用是国家信息化的核心任务，是国家信息化建设取得实效的关键，也是我国信息化的薄弱环节。信息网络信息技术和产业是国家信息化成功之本，对其他各要素的发展速度和质量有着决定性的影响，是信信息化政策法规和标准规范,“十三五”第五代移动通信，先进传感器。信息技术与工业技术、IT（二）政府对政府（G2G）政府对企业（G2B）政府对公众（G2C）政府对公务员“两网”：是指政务内网和政务外网。“一站”：是指政府门户网站。“四库”：即建立人口、法人单位、空间地理和自然资源、宏观经济等四个基础数据库。“十二金”：则是要重点推进办公业务资源系统等十二个业务系统。这十二个重点业务系统又可理系统建设；第二类是增强政府收入能力、保证公共支出合理性的金税、金关、金财、金融监管(含金卡)金审等5个业务系统建设；水、金质等5个业务系统建设。（三）系统的逻辑模型。般工程项目的重要区别所在。是将来验收系统的依据。简单地说，系统分析阶段的任务是回答系统“做什么”的问题，而系统设计阶段要回答的问题是“怎么做”。该阶段的任务是根据系统说明书中规定的功能要求，考虑实际条件，具体设计实现逻辑模型的技术方案，也就是设计新系统的物理模型。这个阶段又称为物理设计阶段，可分为总体设计(概要设计)设计两个子阶段。这个阶段的技术文档是系统设计说明书。个阶段应写出实施进展报告。系统测试之后写出系统测试分析报告。（四）实例，类是对象的模板抽象（Abtation）外公开接口，控制在序中能性的读取和修改的访向级别。可视化建模语言，不是编程语言面向对象分析与设计的一种标准表示允许任何一种过程和方法使用它简单并且可扩展强调重用（架构、框架、模式和组件）（五）比较快，适合于数据量比较大的加解密。拥有的钥匙数量巨大，密钥管理成为双方的负担。常用的对称加密算法有DES、3DES、AES、TDEA、Blowfish、RC2、RC4和RC5非对称加密又称为公钥密码，该技术是针对私钥密码体制（对称加密算法）的缺陷被提出来的，非对称加密会产生两把密钥，分别为公钥（Publicey）和私钥（Prieey），另一把密钥用于解密。非对称加密的特征是算法强度复杂、安全性依赖于算法与密钥但是由于其算法复杂，而使得加密解密速度没有对称加密解密的速度快。对称密码体制中只有一种密钥，并且是非公开的，如果要解密就得让对方知道密钥。所以保证其安全性就是保证密钥的安全，而非对称密钥体制有两种密钥，其中一个是公开的，这样就可以不需要像对称密码那样传输对方的密钥了。这样安全性就高了很多。常用的非对称加密算发有RSA、Elgamal、背包算法、Rabin、D-H、ECC（椭圆曲线加密算法）信息摘要就是原数据通过某个算法生成的一个固定长度的单向Hash散列值（S:的算法有MD5与SHA算法)。固定长度得意思就是不论原文内容多大，其生成的信息摘要都是固定长度的。单向的意思是过程不可逆，即只能通过原始数据生成Hash散列值，而Hash据。这是因为Hash生成过程会对原始数据造成破坏。数字签名是一种用于保证数字信息的完整性、真实性和不可抵赖性的技术。方使用私钥对消息进行加密，生成一个特定的签名值，并将签名值与消息一起发送给接收方。以使用发送方的公钥对签名值进行解密和验证，从而确定消息的真实性和完整性。数字签名可以代替纸质文档的手写签名，是电子签名的加密实现，使用基于私钥和公钥的加密过程。一套数字签名通常定义两种互补的运算，一个用于签名，另一个用于验证。数字签名是非对称密钥加密技术与数字摘要技术的应用。保证信息传输的完整性用于发送者的身份认证防止交易中的抵赖发生（六）关岗位人员统一管理，允许一人多岗，但业务应用操作人员不能由其他关键岗位人员兼任(安全兼职和轮岗要求：业务开发人员和系统维护人员不能兼任或担负安全管理员、系统管理员、数权限分散要求：“权限分散、不得交叉覆盖”的原则，系统管理员、数据库管理员、网络管理员多人共管要求：关键岗位人员处理重要事务或操作时，应保持二人同时在场，关鍵事务应多人全面控制要求（七）商业智能商业智能(BusinessInelliene)业务经营决策。商业智能=数据仓库+数据挖掘+联机分析处理(OLAP)+数据备份(恢复)主要功能数据数据统计输出(报表实现层次实施步骤（八）集成。服务的范畴。系统质量不能满足应用的基本要求工程进度拖后延期项目资金使用不合理或严重超成本预算项目文档不全需求不断变化推诿安全漏洞和隐患重硬件轻软件、重开发轻维护、重建设轻维护企业缺乏规范流程和管理能力口产品化与个性化矛盾开发性要求高、而标准和规范更新快推出ITSS户需求提供全面解决方案，其核心是软件。系统集成包括技术、管理和商务等各项工作，是一项综合性的系统工程。的核心，管理和商务活动是系统集成项目成功实施的保障1务或成果而进行的一次性力。渐进明细（成果逐渐完善信息系统（集成）信息系统（集成）以满足客户和用户需求不够明确、复杂多变术和服务的活动的集合2项目纵向管理、结构单一、权责分明、利于统一指挥；目标明确单一沟通简洁方便决策快管理成本过高、如项目的工作量不足则资源配置效率低；项目环境比较封闭、不利于沟通、技术知识等共享；员工缺乏事业上的连续型和保障项目经理负责制、有明确的项目目标；改善了项目经理对整体资源的控制；及时响应；获得职能组织更多的支持；最大限度的利用公司的稀缺资源；改善了跨职能部门间的协调合作；使质量、成本、时间等制约因素得到更好的平衡；团队成员有归属感，士气高，问题少；出现的冲突较少，且易处理解决缺点：管理成本增加；多头领导；难以监测和控制；资源分配与项目优先的问题产生冲突；权利难以保持平衡3过程启动过程组：新项目或现有的一个新阶段，规划过程组：明确项目范围，优化目标，为实现目标制定行动方案执行过程组：监控过程组组过程收尾过程组：10知识域10知识域5规划过程组组规划过程组组4分析阶段的工作。投资估算和资金筹措（资金来源于落实情况5：从角度看项目建设必要性：合理设计，并比较、选择、评价经济可行性分析：宏观，经理发展目标，就业，改善环境财务可行性：微观，合理财务方案，项目盈利能力：而立的组织结构，合理的进度，合适的培训计划社会可行性分析：社会影响，政治，方针政策，法律，宗教：各种风险可行性研究（可省略）->可行性研究（可省略）->可行性研究->可行性报告编写->项目评估（评估可行性研究的可行性）（二）（二）肯定，对于小项目直接“上马”肯定，转入详细可行性研究，进行更深入的分析研究展开专题研究，如建立原型系统否定，项目应该“下马”（三）（三）对项目各方面的详细材料进行全面的搜集和分析，对不同的项目实现方案进行综合评判项目（五），由第三方（国家、银行或有关机构）对拟建项目进行评价、分析和论证，进而判断其是否可行（重点评估必要性）（五）（六）（六）控制指标原则上应严格遵守。重点变更>10％ 重新批复项目建议小量微调<10％ 调整部分进行补充说6通过项目立项方式为项目分配资源；项目资源估算（估算需要的资源及明确人力资源的能力）项目资源分配（确保资源充足且平衡优化）准备项目任务书（、工作内容、进度、质量要求、风险）任命项目经理7项目章程的作用： 正式确认项目的存在，给项目一个合法的地位规定项目的总体目标，包括范围、时间、成本和质量等通过叙述启动项目的理由，把项目与执行组织的日常经营运作及战略计划等联系起来发起人（或高层管理者，不能是项目经理）发布。输入项目工作说明书：对项目提供的产品或服务的文字说明。（计划）协议（合同）：邮件等形式。引导技术（头脑风暴，会议，冲突处理，问题处理输出项目的总体要求项目的主要项目的审批要求委派的发起人发布人在组织内的级别应能批准项目，并有相应的为项目提供所需资金的权力。理，总是在开始项目计划前就任命项目经理，在项目启动时任命会更合适。基于项目干系人的需求和期望提出的要求。项目必须满足的业务要求或产品需求。项目的目的或项目立项的理由。委派的项目经理及项目经理的权限级别。概要的里程碑进度计划。项目干系人的影响。职能组织及其参与。组织的、环境的和外部的假设。组织的、环境的和外部的约束。论证项目的业务方案，包括投资回报率。概要预算。8、项目管理计划（总计划定义作用输出：项目管理计划（从下到上汇总整合的过程9大管理计划+4个额外计划+3出。审。项目管理强调项目管理强调和项目管理计划的主要项目管理计划制定的项目管理计划制定的9定义作用：指导和管理项目工作的活动包括（但不限于开展活动以实现项目要求创造项目的可交付成果，完成规划的项目工作配备、培训和管理项目团队成员获取、管理和使用资源、包括材料、工具、设备与设施执行已计划好的方法和标准建立并管理项目团队内外的项目沟通渠道生成工作绩效数据提出变更请求，并根据项目范围、计划和环境实施批准的变更管理风险并实施风险应对活动管理卖方和供应商管理干系人及他们在项目中的参与收集和记录经验教训，并实施批准的过程改进活动

10前提：产品范围（成果）定义的过失或者疏忽；项目范围（工作）定义的过失或者疏忽；客户提出新需求；应对风险的紧急计划或回避计划；项目执行过程与基准要求不一致带来的被动调整；项目团队人员调整；技术革新的要求；外部事件（如：政策变动）CCB（变更控制委员会）审查批准，项目的小变更不一定需要CCB变更控制流程流程变更控制流程贯穿项目始终，11为使项目为确保项目工作的缺陷补救：为了修正不一致 而进行的有目的的活可以口头提出，但需要有，且22必要时，由CCB某些特定的变更请求，CCB项目经理可以是CCBCCB445566变更被否->变更执行->实施整体变更控制的定义：文件和项目管理计划的变更，并对变更处理结果进行沟通的过程。作用：产生的项目风险项目管理计划变更请求工作绩效报告事业环境因素组织过程资产会议变更控制工具专家判断批准的变更请求变更日志更新的项目管理计划项目文件更新基准管理（变更的依据）建立变更控制流程建立变更控制委员会（CCB）完整的体现变更的影响(从多维度分析影响，比如：风险)变更产生的相关文档应纳入配置管理中有变更就需要走流程11监控项目工作的定义绩效自标的过程。监控项目工作的定义作用围的预测。监控项目工作的过程主要关注点把项目的实际绩效与项目管理计划比较评估项目绩效，决定是否需要采取纠正或预防措施，并推荐必要的措施识别新风险、分析、跟踪和监测已有风险，确保全面识别风险，执行适当的风险应对计划在整个项目期间，维护一个准确且及时更新的信息库，以反映项目产品及相关文件的情况为状态报告、进展测量和预测提供信息做出预测、以更新当前的成本与进度信息监督已批准变更的实施情况监控项目工作的监控项目工作的输入工具与技术输出变更请求工作绩效报告项目管理计划(更新)项目文件更新12定义作用结束项目的结束项目的输入工具与技术输出最终产品或服务转移组织过程资产合同收尾（对外，一次性，行政收尾（对内，每个阶段末尾，先做合同收尾，在做行政收尾。由项目管理高层确认系统集成验收工作（产品核实）系统集成验收工作（产品核实）系统测试(系统的试运行(系统的文档验收(软硬件产品说明书、质量保证书等)项目终验(报告项目绩效技术绩效成本绩效进度计划绩效项目的沟通识别问题与解决问题意见和建议项目总结的意义了解项目全过程情况及相关成员的绩效了解出现的问题并总结改进措施了解值得吸取的教训并总结对总结后的文档进行归档，并存入公司的知识库，从而归纳入企业的过程资产要产生什么样的产品方面达成共识，也要在如何生产这些产品方面达成一定的共识。与项目其它约束条件的相互影响制约一个项目的条件是项目“三约束条件”——项目的三个约束条件中最主要还是范围的影响。（一）定义：作用：务或成果的边界。项目范围管理的项目范围管理的（详细）范围说明书的范围说明书的项目目标(量化标准项目边界（除外责任制约因素（如：强制性日期假设条件（不需要验证即可视为正确真实的因素范围说明书的范围说明书的沟通基础（共识变更基础(判断是否超界规划基础（成本、进度等计划的基础（二）创建工作分解结构定义：作用： 确定WBS的结构与编排方法（树形，列表型） 核实工作分解的程度是恰当的树形列表型WBS以项目生命周期的各阶段作为分解的第二层，把产品和项目可交付成果放在第三层WBS在层次上保持项目的完整性（100%），相同层次的工作单员应用工作单元应能分开不同的责任者WBS必须是面向可交付成果的，WS经验法则8/80规则，8小时<工作完成时间<80小时规划包：是控制账户之下，工作内容已知但尚缺详细进度活动的WBS挣值进行比较，以测量绩效。WS词典：给WS层次结构WBS概况和组成明确、清晰、透明和具体关注的重点，如进度、成本和质量等分解到可控制的各项目单元，便于执行和实现目标要求。（三）确认范围（监控过程组的开始缺陷数量、实际成本和实际持续时间等可交付成果的状况、变更请求的执行状况、预测的完工估算新项目范围确认的定义：项目范围确认的作用：务或成果获得验收的可能性。项目范围确认的项目范围确认的输入工作绩效工作绩效检查（审查、产品审查、审计、巡查）群体决策技术项目干系人进行范围确认时，一般需要检杳一下6范围确认主要关注对可交付成果的验收，控制质量主要关注可父付成果是否正确以及是否满足质量要求。质量控制通常先于范围确认进行，但二者也可同时进行。质量控制属内部检查，由执行组织的相应质量部门实施；范围确认由外部干系人（客户或发起人）对项目可范围确认强调的是核实与接受可交付成果，项目收尾强调的是结束项目或阶段所要做的流程性工作；范围确认与项目收尾都有验收工作，范围确认强调验收项目可交付成果，项目调验收产品（四）范围控制是监督项目和产品的范围状态，管理范围基准变更的过程。本过程的主要作用是，在整个项目期间保持对范围基准的维护。对项目范围进行控制，就必须确保所有请求的变更、推荐的纠正措施或预防措施都经过实施整在变更实际发生时，也要采用范围控制过程来管理这些变更。范围控制过程需要与其他控制过未得到控制的变更通常被称为项目范围蔓延变更不可避免，因而必须以书面形式记录并强制实施某种形式的变更控制管理每次需求变更并经过评审后都要重新确定新的基线。范围变更过程中经常遇到的问题：项目范围控制的项目范围控制的工具与技术：致，保证项目按时完成。1定义：作用：目活动的计划日期的进度模型活动开始或结束的制性日期，用来约束项目的开始时间不早扌并始日期或者项目结束的时间不项目发起人、客户或其他干系人经常指定关键事件或里程碑，它们都会影响在指定日期内完成里程碑计划活动活动属性假设与约束因素按时间段提出的资源需求其他可供选择的进度计划进度应急储备制定进度计划的制定进度计划的建模技术（假设情景分析、模拟一种进度网络分析技术，考虑资源限制，将在制定进度计划制定进度计划-最早开始时间ES(EarlyStart)最早结束时间EF(EarlyFinish)最迟开始时间LS(LateStart)最迟开始时间LF(LateFinish)持续时间=最早结束时间-总时差(TF)=LF-LF/LS=ES=紧后活动最早开始时间(ES)-当前活动最早结束时间(EF)其中，总时差>=(大于等于)自由时差。需要注意的是：需要注意的是：反向推导来看，活动C分散到D和E，D分散到F和G，此时D的最迟结束时间(LF)应取F和G关键路径即活动完成的最长持续时间，取上图中最长路径，即：A->C->D->G->H。赶工快速跟进使用加强质量管理过程。实现既定目标。项目成本管理不仅仅是对开支的追踪，更是对资源投入和产出的精确计量。目团队可以更好地理解和规划资源的使用，最大化效益，减少浪费，从而提高整体项目的成功可能性。1直接可归属于来自一般管理费用科目或几个项目共同负担的项目成本所分摊给本项目的费用。如税金、利用一定时间或资源生产一种商品时，而失去的利用该资源生产其他最佳替代品的机会就本，是已经发生而不可收回的支出(时间、资金、精力等)。沉没成本是一种历史成本，对现有决策而言是不可控成本，不会影响当前行为或未来决策。在投资决策时应排除沉没成本的干扰。是为了管理控制的目的而特别留出的项目预算，用来应对项目范围中不可预见的工作。应对“未知-未知”的风险。管理储备不包括在成本基准中，但属于项目总预算和资金需求的一部分。项目经理在使用或支出理储备前，可能需要获得批准。动用管理储备，需要更新成本基准。管理储备不纳入挣值计算。减轻措施的已识别风险。应急储备通常是预算的一部分，用来应对那些会影响项目的“已知一未知”风险。经批准的按时间安排的成本支出计划，并随时反映了经批准的项目成本变更(资金数目)，被用于度量和监督项目的实际执行成本成本管理的过程估算成本（Estimate对完成项目活动所需资金进行汇总所有单个活动或工作包的估算成本，建立一个经批控制成本（Control态以更新项目成本、管理成本基准变更的过2在项目成本管理过程中，主要有成本估算、成本预算、成本控制预算内交付高质量成果都至关重要。成本估算是项目成本管理的起点。合理的预算基础。主要的估算方法有类比估算、参数估算和三点估算等。类比估算：基于类似过去项目的经验数据来估算当前项目的成本。参数估算：使用数学模型和统计分析来估算成本，通常基于单位成本或资源工作量。三点估算：考虑乐观、悲观和最有可能情况，通过加权平均计算成本估算。完成成本估算后，接下来就是制定项目预算。项目预算是在整个项目周期内分配资源和资金的计划，包括详细的费用项目和时间表。过预算，项目管理者可以确保有足够的资源支持每个阶段的实施，从而实现项目的整体目标。识别费用项目：确定项目中所有涉及成本的活动和任务。估算费用：将成本估算的结果与项目的实际资源需求相匹配。制定时间表：将费用分配到项目的时间表中，确保在需要时有足够的资金支持。成本控制是项目执行阶段的关键活动，以确保项目在预算内运行。它包括监控实际成本与预算之间的差异并采取纠正措施。成本控制通常会使用如挣值管理、趋势分析和变更控制挣值管理：通过比较计划值、挣值和实际成本，评估项目的绩效。趋势分析：分析实际成本和计划成本之间的趋势，预测未来可能的超支情况。变更控制：管理和控制项目中的变更，确保它们不会导致成本的不合理增加。面，确保项目的成功交付。3估算成本的定义估算成本的作用--非直接成本（间接成本学习曲线（比如项目成员学习产生的成本估算成本的主要步骤识别并分析项目成本的构成科目（形成项目资源矩阵工期优化、费用优化、资源优 无论怎样降低项目成本估算值，项目的应急储备和管理储备都估算成本的估算成本的输入工具与技术根据专家以往的经验进行判断。其中Delphi法称为“背靠背”的专家判断法，通过多轮匿名以过去类似项目的参数值为基础，来估算未来项目的同类参数或指标。（适用于项目早利用历史数据与其他变量(如代码行)之间的统计关系，来估算诸如成本、预算和持续时间等活动参数。参数估算的准确性取决于参数模型的成熟度和基础数据的可靠性。通过考虑估算中的不确定性与风险，使用3种估算值来界定活动成本的近似区间,活动成本估算的准确性:输出4EV-指一项活动的预算成本与该活动的实际成本之间的EV-EstimateatVAC=-另外还有四个关于ETC和TCPI典型偏差（TypicalDeviation）：假设未来的绩效与当前绩效相同，用于在预测最终成本时作ETC=BAC/CPI非典型偏差（typialDevition）作为参考。ETC=AC+(BAC-EV)按原计划TCPI（To-CompletePerformanceIndexbasedonBudget）：根据项目原始计划，估TCPI=(BAC-EV)/(BAC-AC)按当前TCPI（To-CompletePerformanceIndexbasedonCurrent）：根据当前项目绩效，估计TCPI=(BAC-EV)/(EAC-AC)配，以确保项目按时按预算完成。质量管理的定义制、保证和改进来使其实现的全部活动。质量管理体系足质量标准并持续改进。质量保证动。质量控制程。质量管理的基本作用提升产品或服务质量达到客户期望，提高客户满意度。降低成本降低生产成本。提高生产效率提升组织竞争力以帮助组织提升竞争力。满足法律法规要求险和法律责任。2020世纪5020世纪60弗雷德里克-质量管理发展管理的过程质量管理发展管理的过程识别项目及其可交付成果的质量要求和/证明符合质量要求的过程（执行过程组）控制测量结果，确保采用合理的质量标准和操作性定义的过程（监控过程组）推荐必要的变更的过程1规划质量管理定义过程。规划质量管理作用规划质量管理的规划质量管理的输入工具与技术对每个质量活动比较其可能成本与预期效益。主要效益包括减少返工、提高包括在产品生命周期中为不符合要求，为产品或服务是否符合要求，以及因未达到要求(返工)而发生的所有成本。将实际或规划中的项目实践与可比项目的实践进行对照ofExperiments）显著影响产品或流程状态的各种因素，并协同作用。头脑风暴、亲和图/矩阵图、优先矩阵图其中，通常可分为和一致性成本（在项目期间用于防止失败的费用预防成本（生产合格产品）包括质量培训、流程文档化、设备、选择正确的做事时间等情况。评价成本（评定质量）包括测试、检查、破坏性测试导致的损失等情况。内部失败成本（项目内部发现的）包括返工、废品等情况。外部失败成本（客户发现的）包括责任、保修、业务流失等情况。输出作战场上的“排兵布阵”，就是确定、分配项目中的角色、职责和汇报关系。一般采用的方法包括：参考类似项目的模板、人力资源管理的惯例、分析项目干系人的需求等。1ProjectTeam）管理项目团队（ManageProject编制项目人力资源计划的定义关系，并编制人员配备管理计划的过程。编制项目人力资源计划的定义作用制、最终如何释放人力资源提供指南。项目人力资源计划的项目人力资源计划的输入工具与技术矩阵图可以反映团队成员个人预期承担的工作之间联系的方法有多种，而责任分配矩阵AM观的方法，RAM可以分成多个层级。其中CI图例如下图：R=对任务负责任（只能有一个）A=参与任务C=提供意见I=应及时得到通知输出2控制沟通的定义信息的需求。控制沟通的作用控制沟通的控制沟通的输入工具与技术输出项目启动会议项目总结会议目的3识别干系人的定义信息对他们进行分类的过程。识别干系人的作用识别干系人的识别干系人的输入工具与技术输出干系人登记册Step1:Step2:ep3:们的支持和减轻他们的潜在负面影响。根据干系人的职权(权力)大小、主动参与(影响根据干系人主动参与(影响项目的程度、改变项目计划或执行的能力(作用根据干系人的(施加自己意愿的能力)、(需要立即关注)和合法性(有权干系人登记册的内容包括（但不限于）内部/外部，支持者/中立者/识别出新的干系人。目范围，可以明确项目的范围，将项目的任务细分为更具体、更便于管理的部分，避免遗漏而产生风风险的识别、分析来评价这些不确定性，从而向项目范围管理提出任务。风险的基本性质过程中，潜藏于人类从事的各种活动之中。风险的发生。的不利性降至最低。风险的可变性是指在一定条件下风险可以转化。既可能带来机会、获得利益，又隐含威胁、造成损失。有3种可能后果:得利益;例如，股票。1定义作用输入风险管理计划成本管理计划进度管理计划质量管理计划人力资源管理计划范围基准活动成本估算活动持续时间估算干系人登记册项目文件采购文件事业环境因素组织过程资产工具与技术SWOT输出风险登记册限的项目团队成员签发，然后在对合同或订购单进行管理。规划采购管理—实施采购—控制采购—结束采购—1（PlanProcurement的需求，并且寻找潜在的供应商。同。与合同相关的变更。合同收尾的工作是:项目或项目阶段相关的每项合同进行收尾工作。2规划采购管理的规划采购管理的输入工具与技术输出采用的是否采用独立估算标准的采购文件(如果需要的话)如何处理从卖方(供方)如何进行“自制/外购”决策如何确定履约保证金或者保险合同，以减轻项目的风险如何为卖方(供方)，以帮助其制订与维护WBS如何确定通过资格预审的卖方(供方如何管理合同和评估卖方(供方)说明书来自于项目范围基准工作地以及其他要求方案邀请书(RequestForProposal，RFP)报价邀请书(RFQ，RequestForQuoting)征求供应商意见书(RFl，RequestForinformation)投标邀请书(IFB，InvitationForBid)招标邀请洽谈邀请承包商初始建议征求书固定总价合同总价加经济价格调整合同(FP-EPA):订购单:成本+奖励费用合同(CPAF):注:F:Fixed，固定的;C:Cost，成本，Fee费用;Price:按下列经验来进行选择：料合同。卖方承担成本风险，则使用总价合同。3实施采购的定义实施采购的作用实施采购的实施采购的输入工具与技术卖方对本项采购都有清楚且一致的理解。定性数据的一种定量评价方法。本估算，并将此作为标，用来与潜在卖方的应答做比较。避免因变更而造成成本超支，从而确保需求能够得以满足。输出选定的卖方协议资源日历变更请求项目管理计划更新项目文件更新4招标公开、公平、公正、诚实信用招标代理机构招标文件在招标文件中，投标保证金不能超出(<)合同估算金额的2%，履约保证金应不能超过(<)额的10%。投标响应招标文件截止时间前送达可修改撤回载明分包问题开标开标时间=截止时间当众拆封、宣读评标 2/3书面评标报告和推荐中标人中标条件:最大限度满足综合标价标准;中标中标通知书30日内签合同依据:招标文件发售期:不得少于5的期限:自招标文件发出之日起不得少于20澄清或修改招标文件的时间:澄清或修改招标文件影响投标文件编制的，应在投标截止时间日前作出。招标文件异议提出和答复时间期限:投标截止时间10招标文件异议答复时间期限:在收到异议之日起3投标截止时间前撤回投标文件时投标保证金返还期限:自收到投标人书面撤回通知之日起5内。开标时间:中标候选人公示开始时间:自收到评标报告之日起3中标候选人公示期:不少于3评标结果异议答复期限:收到异议之日起3合同签订期限在投标有效期内及发出中标通知书之日起30投标保证金有效期:投标保证金返还期限:最迟在合同签订后5投标人或其他利害关系人提出投诉期限:自知道或应当知道之日起10行政监督部门处理投诉期限:自收到投诉之日起3个工作日决定是否受理，并自受理之日起30工作日作出处理，需要检验、检测、鉴定、专家评审的，所需时间不计算在内。提出延长投标有效期的时间:招标投标情况书面报告期限:自确定中标人之日起155、政府采购法-或者或者技术复杂或者性质特殊，或者具体要求的采用招标所需时间不能满足用户紧急需要的只能从注:且添购资金总额不超过原合同采购金额百分之十的采购的货物规格、标准统一符合专业条件的供应商或者对招标文件作实质响应的供应商不足三家的出现影响采购公正的违法、违规行为的投标人的报价均，采购人不能支付的因重大变故，采购任务取消的，采购人应当将废标理由供应商认为采购过程使自己的权益受到损害，可在知道权益受到损害之日起采购人收到质疑应七个工作日另外，国有资金占控股或者主导地位的依法必须进行招标的项目，有下列情形之—的，6控制采购的定义控制采购的作用控制采购的控制采购的输入工具与技术首先，由项目团队中具有相应权力的成员证明卖方(供方)