现代企业公关危机策划方案分析样本

目录不懂危机管理企业没有竞争力 1共享愿景和人力资源危机管理 6检验危机管理七个步骤 9危机管理 10危机沟通中易犯错误 11从墨子用人看危机管理 13企业危机管理初探 15谁能成为企业危机管理人才？ 22著名危机管理案例分析 24危机管理十大禁忌 27关注中国企业危机管理 29企业就这么转危为安 31企业危机管理探讨 34相关危机管理知识点滴 38危机管理不二法门 42从SARS中领悟危机管理 44危机管理六阶段 47SARS为中国企业危机管理补课 50不懂危机管理企业没有竞争力日积月累形成企业竞争力可能会瞬间毁于无妄之灾。

“非典”爆发，使国人对于“危机”二字有了切肤之痛。尤其是对于企业界来说，大家是第一次领会到什么叫“不可抗力”，尽管这个词在以往几乎每份协议中全部会出现。

企业每日全部要面对竞争，每个企业全部想增强本身竞争力，取得竞争优势。以往大家在谈到企业竞争力时候，通常来说只是考虑常规竞争原因，如市场、消费者、竞争对手、技术水平、替换产品、政策和法律环境等等，而不把危机作为一个原因考虑进去，因为危机毕竟只是一个很罕见情况。不过现在，危机管理越来越受到企业重视。因为危机不可预见性和破坏性是如此强烈，以至于“非市场原因天灾人祸”能够使一个原本很有竞争力企业忽然死亡或陷入深度休克，这么例子不胜枚举：

由瑞士著名前一级方程式赛车手劳达建立劳达航空企业，原来一直是个很有竞争力企业，它经营瑞士滑雪圣地到世界各地航线，以优质、富有特色服务牢牢地占领着区域市场。在20世纪80年代世界航空业竞争尚不很猛烈时候，劳达航空企业在欧洲航线经营稳固情况下，正撸胳膊挽袖子准备经过并购壮大规模，大干一番。哪知就在这时，一架劳达企业客机发生空难、机毁人亡。罹难者家眷赔偿加上随之而来乘客流失，劳达航空企业以后一蹶不振，很快就消亡了。

雀巢企业也是一个很有竞争力企业，除了咖啡之外，它乳制品在世界上也有很高市场拥有率。1977年，一场著名“抵制雀巢产品”运动在美国忽然爆发，美国奶制品行动联合会会员四处劝说美国公民不要购置“雀巢”产品。起因是大家相信雀巢企业为了企业利润，有意忽略人造乳品在营养方面缺点并误导消费者。这场抵制运动让雀巢婴儿奶粉危机延续了10多年。在被抵制十几年时间里，雀巢美国企业一直在承受着巨额经济损失。

欧洲畜牧业很发达，其奶制品和肉类制品著名遐迩，一直是世界市场上“上品”。不过，突如其来疯牛病使欧洲、尤其是英国畜牧业遭到沉重打击，有些企业甚至受到毁灭性重创。而有些和畜牧业无关产业，仅仅因为使用了动物制品，也被殃及。比如含有牛骨胶成份名牌化妆品和以牛血作为澄清剂法国红葡萄酒等。

老字号南京冠生园原本也是个有竞争力企业，每十二个月中秋节月饼是它一个传统产品。但中央电视台对其月饼陈馅曝光，使南京冠生园遭到灭顶之灾，连带全国月饼销量下降超出六成。

我们能够把企业营运时面临环境分为常态和危机两种，在危机状态下，企业管理是完全不一样于常态。一个在常态下有竞争力企业，很可能在碰到突发危机状态下惊慌失措、土崩瓦解；相反，也有企业在危机忽然来临时，应对得法、临危不乱，甚至能够变坏事为好事。经历了很多教训以后，大家总结出应对危机部分基础标准程序：

快速反应，不做鸵鸟和其被迫曝光，不如开诚布公

危机一旦爆发，往往会引发公众和新闻媒体关注，此时组织假如不能快速查明真相，或是正常传输渠道不畅，没有些人能出来公布信息，就会造成危机传输中信息真空，公众就会用想像来填满全部疑问，肯定生出多种多样“小道消息”。很快，信息真空就被颠倒黑白、乱说八道流言所占据。

在这次非典疫情危机中，信息传输失真现象普遍存在，以这次广州爆发非典恐慌时情况为例：2月8日中午时分，“广州发生致命流感，春节以来在几家医院有数位患者死亡”消息开始悄悄传输，手机短信和口耳相授是这个消息关键传输渠道，此时恐惧开始滋生。这个时候，大家期待官方信息一直没有出现，倒是在2月10日早晨，有媒体“模糊”地报道：近期广州患“感冒”和“肺炎”病人增多……10日中午，南方网谨慎地公布了官方信息：广东省部分地域前后发生部分“非经典性肺炎”病例，该病关键表现为“急性起病，以发烧为首发症状，偶有畏寒……有显著呼吸道症状……该病有一定传染性。”预防方法包含保持空气流通、醋熏、勤洗手和谨慎接触病人。

掩藏恐惧最终爆发：一时间，大半个广州全部动起来了。“买药了吗？”和“买醋了吗？”成了广州人见面语。板蓝根和抗病毒药品成为大家哄抢对象。从2月10日起，相同景象几乎同时出现在中国各大中城市，北京、武汉、长沙、海口……板蓝根、抗病毒药品、白醋热销。

这个过程，展示了经典危机中主流信息缺失症状：公共媒体信息沟通不畅，造成市民不了解病情，才使得非正常路径信息在私下传输、交流，其中难免产生错误诠释，甚至以讹传讹。

对比2月11日广州市政府召开新闻公布会后情形，能够发觉主流信息立即公布对危机化解作用。

2月11日，广州市政府和广东省卫生厅针对非典恐慌分别召开新闻公布会。会上关键是说明确实有一个病毒引发了“非经典肺炎”，而且公布了患病人数，总共有305例，其中广州226例，医务人员感染发病有105例。在新闻公布会上，政府官员和传染病教授认可，病源和病因还没有分离出来，病原判定工作还未能做出确切结论，而且到现在为止，还没有特效药能够诊疗，临床上采纳关键是对症诊疗，另外教授还介绍了部分预防方法和患病特征表现等等。尽管这些情况并不算是好消息，不过经过这次电视直播新闻公布会，广州市民对非经典肺炎认识逐步清楚起来。很快，高价白醋不热销了，药店门口长队自动消失，市民生活趋于平静，整个社会运转基础恢复正常。

这个例子带给企业这么启示：当危机爆发时候，企业必需在最短时间做出最快反应，才能掌握主动权。假如你不主动去填补信息真空，流言和小道消息就会泛滥，不利舆论会给你带来更大损害。

面对危机，企业切不可模拟把头埋在沙土里鸵鸟，那样即使回避了一时问题，却可能为更大危害播下了种子。同时在向公众公布事实真相过程中，也要避免像挤牙膏一样一点一点地报出消息，因为这会加剧大家恐惧。

日本雪印乳业企业是业界声誉卓著、信用可靠一家企业。6月27日，它生产低脂牛奶发生饮用者食物中毒现象。事隔两天以后，雪印才公开认可有此事实，事情过了快30天，雪印才在报纸以整版广告形式向公众致歉，而且因为发生问题原因说明颠三倒四，公众认为其缺乏诚意。日本雪印因为危机处理不够快速，产品回收和信息公开太慢，对应方法不力，停工两周造成直接损失就有110亿日元，而间接损失是雪印品牌受损程度严重，据教授之言，要恢复原有信誉需之久。

不管对中国企业、合资企业或外资企业，企业高层领导代表企业出面讲话是至关关键。处理危机事件中，一个好危机管理者，不管现场多么悲惨，她全部会尽力亲临第一线，谦卑地面对受害者，向她们表示歉意，郑重承诺快速化解危机。就像丘吉尔曾谈到经验那样：“在危机中，大家期望目睹领袖容颜，直接接收她指挥。”

事实虽关键，态度是关键负荆请罪往往能博得同情。

在现代社会里，大家对组织社会责任提出了更高期望。所以倘若一个组织在发生危机事件时，不能和公众进行沟通，不向公众表明态度，只能招致外界更大反感，只会损失更多。倘若组织是被动地应付、傲慢无礼或推诿责任，或是不能很好地告诉公众它态度、它正在尽力做什么，这无疑会给组织信誉带来致命打击，甚至有可能造成组织消亡。

前面提到过雀巢婴儿奶粉危机就是这么例子。在最初，大家开始关注奶粉造成婴儿营养不良问题时，雀巢企业没有正确对待社会活动家批评提议，甚至对部分教会领袖提出严厉道德问题也采取冷漠态度。公众感到她们正当要求被忽略，所以对雀巢倍添敌意。一直到1984年1月，雀巢企业认可并实施了世界卫生组织相关经销母乳替换品国际法规，国际抵制雀巢产品运动委员会才结束活动。

“人非圣贤，孰能无过”？在危机事件发生后，一个组织假如有诚意，那么，对或错就变得不再关键，关键是公众感受到你诚意，利益相关者恢复对你信任。克林顿在“拉链门事件”之初，采取“提起裤子不认账”态度，美国公众和独立检察官斯塔尔非揪住她不放；老克一看形势不对，立即改为“博同情”战术，在电视上一把鼻涕一把泪地向美国人民道歉，公众情绪快速转为同情。舆论总是保护弱者，而且实际上，大家感爱好往往并不是事情本身，而是当事人对事情态度。从心理学角度讲，大家感觉胜于事实。

1982年强生企业对药片中毒危机处理坦诚态度，使它取得了社会公众和舆论广泛了解甚至同情。

那年秋天，在芝加哥地域发。

生了有些人因服用含氰化物“泰诺”药片而中毒死亡事故。起先，仅3人因服用该药片而中毒死亡，可伴随消息扩散，传闻美国全国各地有250人因服用该药而得病和死亡，这些消息传输引发约1亿服用“泰诺”胶囊消费者极大恐慌，一时舆论哗然，医院、药店纷纷把它扫地出门。民意测验表明，94%服药者表示以后不再服用此药。强生企业面临一场生死存亡巨大危机。

实际上，对回收800万粒胶囊所做试验，只发觉芝加哥地域一批胶囊中有75粒受氰化物污染(事后查明是人为破坏)。尽管如此，强生企业由企业董事长伯克为首七人委员会毅然决定在全国范围内立即收回全部“泰诺”止痛胶囊(在5天内完成)，价值近1亿美元。同时，企业还花费50万美元做广告，通知医生、医院、经销商停止使用和销售“泰诺”。这一决议表明强生企业坚守了自己信条：“公众和用户利益第一”，不惜做出重大牺牲以示对消费者健康关切和高度责任感。最终，企业努力没有白费，她们诚意得到了社会公众和新闻界认可。

强生企业以后重新向市场投放了这种产品，并使用了新抗污染包装。强生企业不仅在价值高达12亿美元止痛片市场上收回了失地，还以该事件为契机，变坏事为好事，利用提倡无污染药品包装赶走了竞争对手。事故发生后5个月内，该企业就夺回了该药原所占市场70%。

1994年年底，英特尔企业发生了问题芯片事件。引发这场危机根本原因，源自最初英特尔将公共关系问题当成了技术问题来处理，它忽略了用户感受，随之而来媒体和公众批评全方位。最终，当英特尔企业面对那些群情激奋用户表示愿意更换芯片时，竟然只有1%～3%用户真换了芯片。这说明了，大家并非真要更换芯片，她们只要知道假如她想换就能换就行了。

组织内部要统一说话声音

当企业在危机中要对外说话时，必需先明确怎么去说，谁来说，跟谁说，内部要确定统一讲话人，假如董事长一个表态，总经理又是一个表态，基层职员再来表个态，那么事情只会越弄越糟。

看看一位一般市民在广州2月“非典”危机中一个小感受。

她是这么说：“2月11日，广州市政府召开了新闻公布会，电视台现场直播，大家丢下工作在看电视，恐慌心理开始缓解，但还是有部分人不太相信死亡数据。晚上我回到家，打开电视看新闻，一位医生正在接收当地电视台采访，说‘我们医院一共收治了十多个病人，愈合率99%，这病不可怕’之类。我琢磨：十多个病人怎么可能算出99%愈合率？这真让我害怕，体会身体感觉，立即认为嗓子疼、胳膊酸。看看带药，有环丙沙星和感冒胶囊，立即弄出几粒，按最大剂量吞了下去。”

因为危机不确定性，紧急关头，组织内部人员极难立即对危机达成共识。所以，越是危机时刻，越要首先明确企业中谁是组织对外信息公布惟一出口，由她(她)在第一时间传输出最合适信息。

企业竞争力是一个企业实现可连续发展综合实力，其中肯定应该包含对于危机预警机制和应对方法，不然，一个很有竞争力企业可能在突如其来天灾人祸中倒下。温家宝总理在当选后首次新闻公布会上尤其重温了中国古训：“生于忧患，死于安乐！”。对于一个人、一个国家是这么，对于一个企业也是这么。

危机管理中多个有趣词语

温水中青蛙

假如把一只青蛙扔进沸水中，青蛙会立即跳出来。不过假如把一只青蛙放入凉水中逐步加热，青蛙会在不知不觉中失去跳出能力，直至被热水烫死。这就是问题管理中青蛙原理。企业中问题也是这么，企业内部部分小问题日积月累，就会使企业逐步失去处理问题能力和机制。

企业家应该常常扪心自问，你企业是温水中青蛙吗？

鸵鸟政策

面对危机逃避态度。像鸵鸟一样，把头埋在沙里，就认为她人看不见自己了。殊不知自己大大屁股正露在外面。

冒烟危机

大部分商业危机并不是因为单一事件而引发，而是很多个微小、轻易被企业高层领导所忽略一系列事件综合而引发结果。有时这被称为危机潜伏，或用美国危机管理学院(ICM)话来说，“冒烟危机”———管理层在危机爆发之前就应该知道了。

脆弱度检验

企业常常进行自我反省，制度性定时检验自己微弱步骤并了解最新情况，方便在问题发展成为危机之前得以发觉和处理。脆弱度分析审查不仅有利于预防危机，避免对企业业务和企业利润不良影响，而且，还会使企业在未来变得更为强大。

挤牙膏

组织讲话人回避问题一个状态，天天像挤牙膏一样一点一点地报出消息，这愈加剧了大家恐惧。

企业危机雷达

相关危机预警机制形象说法。共享愿景和人力资源危机管理当今世界，企业所处内外环境越来越纷繁复杂，不可控原因越来越多，在这么一个复杂环境中，危机时刻存在。尽管很多企业为了应对危机采取了很多方法，但有还是难以避免陷入突如其来危机中。面对危机已经成为现代企业不可避免事情，危机处理不好，要么严重影响企业生产经营，要么严重损害企业形象。怎样平稳地度过危机，是组织需要处理关键问题，也是人力资源管理面临新课题。

人力资源危机类型

不管是企业内部原因还是外部原因引发危机，最终全部会包含到企业人力资源，人力资源要么成为企业危机产生原因，要么成为危机关联原因。我们能够经过对相关管理指标衡量来判定人力资源管理危机关键类型。

当组织中销售额、利润、人均劳动生产率等指标连续下降到低于行业平均水平时，说明组织雇佣过剩，职员收益和工作热情全部会降低，人力资源效率危机就会出现。而人均成本、工资增加、人员流失率指标不停增加，则意味着成本增高大于利润增加，可能出现薪酬调整危机和人才短缺等问题。而当出勤率、职员满意度显著降低则可能意味着组织中离职危机倾向升高。在职员素质方面相关指标是，假如学历结构不合理，相当部分职员基础素质可能和岗位要求不匹配，则组织中可能出现管理及企业文化方面危机。人才结构合理性危机出现还能够用职员年纪结构来衡量。

另外一个指标是工作效率，它下降可能说明组织结构设计及工作步骤设计有不尽合理；而当职员工作责任心连续降低时，组织可能出现了绩效考评或激励机制方面危机。

人力资源危机产生原因

识她人力资源危机出现征兆并不困难，但找到根本原因却可能因人而异。越来越多学者认为，危机根本原因可能是由组织缺乏集体共享愿景（shared

vision）及相关实施机制引发。Bennis(1985)认为，缺乏清楚愿景是多年来很多组织陷入危机，效能减弱关键原因。Hackman(1986)也认为，含有吸引力、清楚共享愿景是组织管理成功基础。可见，组织出现危机，尤其是人力资源危机关键原因是领导者没有为组织提出适宜共享愿景并进行强力实施。理论研究和实践全部已证实，愿景式领导（visionary

leadership）是维持组织发展，促进组织变革，帮助组织取得成功关键原因。

在组织处于人力资源危机情况下，领导者对危机反应通常有两种类型，一个是危机反应型，她们从行动开始，经过利用直接有效行为重建下属努力和主动结果之间联络；另一个是愿景式领导，她们从愿景开始，用远大理想目标吸引人，用共同愿景鼓舞人，期望全体组员对共享愿景承诺后再采取自觉行动推行工作职责。Boal和Bryson(1988)研究发觉，在危机情况下，两种领导全部可能取得下属高魅力评价，但危机反应式领导临时影响力会随时间尤其是危机消除时间很快消失；愿景式领导影响作用则能够保持长久，即使是危机结束后。可见，短期地对危机直接行为响应并不能从根本上处理危机。

在危机、混乱和压力情形下，组织更需要愿景式领导。因为其中大家感到无助、焦虑及挫折，大家全部期望有一个强有力人能为大家指明方向，并率领大家一起努力，共度难关。此时，自信并有愿景者就可能被通常组员看作组织领导者。Pillai(1991)试验研究证实了这一点。她们发觉，经历危机大家更能选择和接收看起来有愿景、有魅力领导者，因为她们相信，在愿景式领导率领下，组织处理危机能力会更高，实现理想目标可能性也更大。

共享愿景对人力资源管理意义

领导者经过愿景管理对于处理组织人力资源危机，提升组织效能作用表现在以下方面：

（1）共享愿景扩大了绩效评定范围。研究发觉，对不一样企业进行投资时，对有愿景企业比没有愿景企业投资结果是不一样，有愿景投资收益率要远高于没有愿景。从微观层次分析，共享愿景也是对职员个体进行绩效评定新思绪，组织能够从共享愿景是否和职员工作行为、工作决议整合水平入手，拓展评定范围，这种整合是实现愿景必由之路。

（2）促进组织变革。共享愿景能够作为企业前进路线图，缺乏愿景正是很多企业转型失败原因，使用愿景作为管理工具是使传统集权式组织转换为柔性组织关键。

IBM前总裁Louis于1993年说过“我们还需要一件事情就是共享愿景”，因为她认识到企业需要快速变革文化。没有愿景帮助，企业想进行快速变革是极难。愿景首先发觉改变需要。而组织出现危机，正是其变革迟缓或变革失败表象。

（3）共享愿景提供了战略计划基础。早期愿景对于战略计划来说很关键，没有一个渴望相关未来理想图景，组织又怎样能制订适宜战略呢？当然，愿景离开匹配战略计划就成了无法实施梦想。可见，基于共享愿景组织战略是防范危机关键原因。

（4）激励职员，并促进优异人才吸引和保留。一个共享愿景能够将全体人员集结到一起往组织集体目标共同努力，愿景使每个职员能感觉到她们对组织理想图景所作贡献，提升解除危机信心。

（5）促进决议。愿景为组织提供工作焦点和努力方向。共享愿景还有利于营造有效决议环境，尤其是在组织扁平化时期，决议权下放，一个清楚、共享愿景就成了决议指南针，而不是控制和标准。调查发觉，当中低层管理者认为高层勾画了一个清楚愿景时，她们就会体验到更多工作满意、承诺和忠诚。

人力资源危机管理

建立基于共享愿景企业战略。建立企业战略计划必需依据企业共享愿景。企业战略风险通常来自于组织对宏观环境、竞争格局、用户需求等改变知觉能力低下。人力资源战略和企业战略计划全部应该和共享愿景相匹配，并从组织结构、岗位设置、人员招聘、培训、职员发展等方面围绕总体战略实施。部分企业人力资源危机爆发（如人才大量流失、职员关系、用户关系担心），全部是因为企业战略管理失误，造成企业优势丧失，人才流失而造成人力资源整体战略失败，使综合性危机爆发。

实施战略性人力资源管理防范组织危机。战略性人力资源管理是对组织人力资源活动计划和实施，它强调人力资源计划和组织战略结合。人力资源工作越来越多地参与到相关组织未来发展愿景制订中。组织人力资源活动假如停留在通常事务性工作中，而忽略共享愿景建设，则可能在事务性招聘、选拔、评定、奖励等方面埋下危机种子。研究发觉，战略人力资源管理和愿景实现间存在紧密关系，假如企业未能从战略高度建立科学人员考评机制、激励体系、合理公正晋升制度和公开人才竞争机会，人力资源危机出现是迟早事。在中国入世今天，人才流失结果就会把企业最终带到失败边缘。竞争从人才争夺开始，而谁拥有了高素质人才，谁就会笑到最终。

战略性人力资源管理还应该包含提升对人力资源重视程度。实现组织目标关键就是人，没有些人就没有管理，这是人力资源管理根本目标。企业临时缺乏资金，效益不佳，规模不够，市场拥有率低，但能够经过努力发明而取得。但假如没有些人才，危机可能就无法消除了。只有重视人才，建立有凝聚力人才团体，让职员有归属感，形成共同追求理想和价值观，才能形成基于愿景企业文化，促进企业发展。

实施组织变革防范人力资源危机。Porras(1991)提出有两种变革：组织发展和组织变革。相对于组织发展来说，组织变革经过创建愿景而进行了激进改变。Golembiewski(1976)提出了和之类似а、в和г三阶变革模式。一阶变革关键是维持型变革，强化对组织现在愿景了解和解释，它不改变组织关键价值，而是强化了组织现在共享愿景，能够在组织发展过程中进行。这种情况下，组织出现包含人力资源在内多种危机可能性不大；二阶变革是对组织范式改变（比如团体授权替换了个体自治），这是一个本质上组织发展。它是多水平、多维度、定性、非连续激进改变，对组织共享愿景进行了部分改变，这种模式中需要强化关键共享愿景以预防人力资源危机出现；三阶变革属于组织转换方面，它是对现有规则打破，假如没有合适共享愿景则很轻易出现多个危机，所以组织需要建立一个新共享愿景。由此说明，在组织发展各个阶段全部应该有适宜共享愿景，才能防范危机出现。

建立学习型组织防范危机。建立学习型组织是二十一世纪知识经济时代肯定要求。优异大企业发展了上百年，她们还要不停充实学习，而且一向重视人员培训，以适应越来越猛烈竞争。而中国现代企业管理不过发展了短短十几年，差距是显著。假如企业眼光短浅，满足于临时成绩不求进步，面对残酷竞争，一招不慎，就会陷入危机，造成满盘皆输。不善于学习企业也无法建立共享愿景，圣吉研究早已说明建立学习型组织是组织共享愿景关键路径。现在发展最快不是现有规模最大企业，而是最善于学习企业——因为知识追逐资本已经是上个世纪事了，未来，肯定是资本追逐知识时代。

建立危机观念防范危机。组织必需含有危机预控观念，在制订各项政策过程中，要有利于对危机进行估计，帮助企业进行危机预警和危机评定，并按发生可能性大小进行排序，以帮助企业确定优先处理问题。正是有了危机感，也才使组织意识到学习关键性。

正如人身体一样，体质越好，抗御疾病能力就越强，好体质起源于常常性锻炼和良好均衡营养，企业素质提升也需要经过长久培养和锻炼。这就需要企业建立基于共享愿景战略性人力资源体系，包含在企业中建立人力资源危机管理预警系统，甚至还能够设计部分危机管理仿真训练，来练习并测试各个步骤运作情况和存在问题，经过演练提升危机处理素质，最终取得竞争优势。检验危机管理七个步骤中国很多企业尚处于建立品牌、树立声誉阶段，或近期内还没有品牌建设计划，求生存是目前重担。既然没有多少人知道我企业，也就谈不上在公众面前形象问题，谈“危机管理”似乎为时过早。

其实这是对危机管理一个片面了解。首先，被定义为“干扰（企业）事务自然步骤任何事件”“危机”，可大可小，甚至会随时发生；其次，再不起眼企业全部有用户。在企业有“情况”时，比如，某一批货物质量出了问题、不能立即付款、企业高层出现人事变动管理产生震荡、被解聘职员有意在用户面前诋毁企业等等，全部需要有些人给个“说法”。

对危机有效管理有利于企业在行业内、用户和职员面前树立稳定、可信、可依靠等关键形象。

以下问题能够帮助您检验企业危机管理能力。

1．

假如在非办公时间出现危机，企业有什么样内部沟通系统？比如，假如我们星期天早晨9:00碰到危机，需要多长时间消息传达成每一位相关责任人？

2．

企业有什么样应急反应计划？这项计划最终一次更新是什么时候？以前有没有使用过以确定它是否有效？它和企业其它反应计划能否匹配？

3．

企业有什么内部问题或弱点一旦曝光后会对企业经营造成损害？假如某一个心怀不满职员或股东诉讼案、政府调查或新闻调查被公之于众，公众反应将是怎样？我们将怎样做出解释以降低事件对企业经营和企业财务影响？已经采取了哪些方法来把问题发生可能性降到最低？

4．

假如出现危机，谁将是讲话人？或由谁去向大家沟通？假如讲话人不在或不适合这么场所，由谁替换？她们应对记者尖锐问题能力怎样？对她们可信度和说服力，企业有多大信心？在没有危机时候，谁是指定讲话人？

5．

假如企业发生了危机，讲话人应该向公众沟通多少信息？由谁来决定沟通内容？决定过程怎样？由谁来决定？

6．

企业怎样跟管理队伍和职员沟通，使她们首先从企业内部而不是新闻媒体或用户等外部渠道取得企业消息？企业用户、供给商、和其它关键听众怎样沟通？企业应该怎样做？用多长时间去做？

7．

企业竞争对手在过去几年有什么危机被“曝光”？她们是怎样处理危机？用了多少管理时间？到现在为止，她们为此付出了多少成本、业务损失多少？她们被起诉和政府调查前景怎样？甩掉这么麻烦用了多长时间？假如事情发生在贵企业，贵企业会怎么做？从她们经历中，贵企业学到了什么？

她们发生了这么事件以后，贵企业是否也对经营方法做了部分调整？危机管理充满变数商业社会中，危机管理已成为企业管理关键一环。美国《危机管理》一书作者菲特普曾对财富500强高层人士进行了一次调查，高达80%被访者认为，现代企业不可避免地要面临危机，就如人不可避免地要面对死亡。14%人则认可自己曾面临严重危机考验。

今年2月，日本渔船被美国核潜艇撞沉后，时任首相森喜朗在得悉该消息后没有立即返回官邸处理善后，而是继续打高尔夫球，5个小时后才返回办公室，结果招致全国上下一片骂声。1999年，可口可乐企业在欧洲前后遭遇食物中毒和包装瓶带霉菌事件，但企业在处理问题时行动迟缓，对消费者态度缺乏诚恳，引来欧洲一片讨伐之声。强生企业被氰化物污染胶囊引发一系列死亡事件后，企业快速回收了3100万个胶囊，并重新设计包装，经过多种媒介大作广告，公众不满逐步平息，企业不仅挽回了声誉，还提升了在消费者心中地位。可见，错误估算局势，只能使危机恶化，而做好危机管理，则能收获危机中潜在成功机会。那么，企业应该怎样进行危机管理呢？

未雨绸缪。这个道理即使简单，但临阵抱佛脚企业并不在少数。企业平时应对自己全部产品和相关信息有通盘了解，洞悉危机发生潜在原因，然后列出危机评定表，将可能发生危机按关键性依次排列，并做好对应对策。国外很多企业设有专门危机处理小组，小组组员由企业内部人员及外部顾问，这些组员必需提供二十四小时联络方法，确保在危机爆发后组员间能形成顺畅通讯网，每个人适时饰演对应角色。

在做准备工作时，企业应预先确定危机时讲话人，这个人能够是总裁、CEO或对危机最为了解人。她应含有相当沟通能力，方便在最短时间内建立可信度和权威感，在第一时间传输出最合适讯息。

快速反应。危机一旦爆发，往往伴伴随行政部门和新闻媒体介入，此时企业肯定处于外界一片指责声中，按兵不动或采取鸵鸟政策全部是大忌，唯一措施是由讲话人以最短时间发表坦诚申明，承诺将快速对危机进行处理，并立即对外通报。

此时企业必需认识到，只有诚恳态度才是挽救企业唯一路径，傲慢无礼或推诿责任只能招致外界更大反感。至于事件真相到底怎样，应在随即进行调查。

“说真话，赶快说”。在危机管理时必需注意，一定要在被“揭发”之前把企业所掌握真相老老实实地公之于众，也就是要“说真话，赶快说”。因为一旦外界经过别种手段了解到一些事实真相，将会使企业陷于很不利局面。三菱汽车频发事故引发舆论警觉后，又爆出该企业23年来蓄意隐瞒用户投诉消息，结果三菱被迫在全球范围内召回近百万辆问题汽车，在蒙受巨大经济损失同时，也失去了消费者信任，而这种损失无法用金钱估算。

危机处理小组全方面介入。在进行坦率表态后，企业应立即责成危机处理小组全方面细致地调查事件前因后果。时间和公开化仍是此阶段要素，假如有必需，甚至能够天天向外界宣告调查进展情况。

第三方帮助调查。在危机处理小组全方面介入时，最好邀请公证机构或权威人士辅助调查，以赢取公众信任。事实证实，在很多情况下，权威介入将对危机处理起决定性作用。雀巢企业“奶粉风波”恶化后，成立了一个由10人组成专门小组，监督该企业实施世界卫生组织要求情况。这些人中有著名医学家、教授、大众领袖乃至国际政策教授。此举大大加强了企业在大众心中可信性。

做好善后工作，立即挽回声誉。企业发生了事故，必需负担起对应责任。去年福特为凡士通（Firestone）问题轮胎名声大受影响。为挽回损失，企业耗资350万美元在全美200多家著名网站上发表了一则通告：“相关凡士通轮胎一事，请点击福特正式新闻主页。”主页上介绍了更换轮胎地址、企业新闻公报和联络方法。福特这则广告所传达信息是：请相信我们努力，一切问题全部能够得四处理。”调查显示，广告刊出后头7天，点击率达成5000万次。即使福特因轮胎事件声誉受损，但随即进行大规模广告活动最少证实它是一家负责任企业。

正如大家常说，越是在危机时刻，才越能昭示出一个优异企业整体素质和综合实力。只要采取老实、坦率、负责态度，就有可能将危机化为生机。

起源：《环球管理》、8危机沟通中易犯错误全部企业对危机是脆弱。你在服务用户群时，必需考虑到她们和媒体关注东西：和企业相关诉讼，企业行事不端引提议诉，企业全部权或管理层变动，和其它不稳定原因。

学习她人犯错误是把经验转为利润最便捷方法。当你企业面临危机时，下列事情是不应该做。

1.采取鸵鸟政策

你期望没人知道这事，并一直迎合那些向你提提议人，不采取方法，相信你会立即很快地作出反应。当你采取鸵鸟政策时候，头紧紧埋在沙滩里，两耳不闻窗外事。

2.只在危机公开后才开始着手处理初始危机情形

这和上面第一项紧密联络。

即使你决定不采取鸵鸟政策，你能够决定不做任何准备，放任危机扩大。实际上，在危机公开之前，你仍然有其它主动选择。比如，你能够研究，甚至测试部分事先计划好关键信息，但这可能意味着你在危机公开以后，将进行立即可靠沟通，而实际上你不会这么做。所以，为了让你危机在公众心目中有一个较强支点，务必确信你讲话是从防卫者角度出发——这是很轻易做，完全随意，无需事先准备，无需事先排练好讲话。

3.让你声誉为你说话

“莫非不是每个人全部认为我们很关键吗？”你会埋怨。你自认为是商场上巨人，而我是历来不吃任何商场巨人那一套公众一员，你注定要失败。

4.视媒体为敌人

以多种方法告诉记者，你认为她或她在报道你企业时很糟糕，你不愿意再和她或她谈话了，或你在大众论坛上说她或她坏话，给她或她发讨厌传真，然后坐下来，独自欣赏。结果：她或她很愤怒，并宣泄这种情绪至你企业报道中；她或她嘲笑所看到一切，并确信你一无是处。

5.陷入被动回应模式，不采取主动主动姿态

很多人说过，一篇消极文章能忽然间肢解你企业。

消极文章见报后，你发表申明回应，接着，另一篇文章出笼，你得发表另一篇申明。瞬间，你招来了公众反驳，这是一个双输相对于双赢处境，而你可能自认为干了一件很不错工作！你没有审慎你采取这些方法，它们让你言行招致新闻报道，使你处于舆论风浪口上，任她人随心所欲地评论你言谈。相反，你却继续执迷不悟，仿佛你是一个正极力为自己辩护罪人。

6.使用你观众不能了解语言

你通常使用行话和过时首字母缩写，令观众迷惑不解，这种自认为是方法只会使危机愈加糟糕。对大多数公众和服务于她们媒体来说，这些行话和首字母缩写只会引发她们疑问：这是什么？因为她们不是某一领域教授。

7.总自认为她人和你一样知道事实

你知道事情真相，同时，你认为公众最终也会意识到这一点。你漠视早已被证实见解：自认为是会造成损失，有时甚至更严重。

8.一味发表见解，忽略公众感情

9.一味做书面申明

只经过书面申明进行沟通是很轻易，因为你无须担心她人看了或听了申明后认为你愚蠢，而且你言谈被误引用机率很小。当然，这种沟通是非个人，部分人会认为你害怕了，把自己给藏起来，不让她人见。但你却认为她们错了，因为你知道对于你来说什么是关键。

10.使用“最好猜测”方法来评定危机招致损失

“哦，天啊，我们处于头版位置，我们被毁掉了！”你可能刚刚惹出了大祸……可能你只是惹出了小祸。有益提议是：

你拒绝花一小块时间或小数额费用悄悄地调查你最关键受众想法，并调查她们想法是否和媒体见解相符。结果，情形变得愈加糟糕。

11.反复地做一样事情，期待不一样结果

当你最终一次遭遇消极新闻报道时，可能在法律顾问提议下，或只是因为你认为不管你说什么，媒体总是曲解你话，于是，你不再回复媒体电话。

结果，接踵而至是你观众和企业内外部对你关注，而这种关注要好一阵才能慢慢消退。所以，当下一次你出现危机时，你将做不得不一样事？因为“又有胡言兴起”，你想试图改善沟通，却苦于无法改善处境。从墨子用人看危机管理耕柱是春秋战国时期一代宗师墨子得意门生，不过，她老是挨墨子责骂，有一次，墨子又责备了耕柱，耕柱认为自己真是很委屈，因为在很多门生之中，大家全部公认耕柱是最优异人，但又偏偏常遭到墨子指责，让她没面子过不去，一天，耕柱愤愤不平地问墨子：“老师，莫非在这么多学生当中，我竟是如此差劲，以至于要时常遭您老人家责骂吗？”墨子听后，毫不动肝火：“假设我现在要上太行山，依你看，我应该要用良马来拉车，还是用老牛来拖车？”耕柱回复说：“再笨人也知道要用良马来拉车。”墨子又问：“那么，为何不用老牛呢？”耕柱回复说：“理由很简单，因为良马足以担负重担，值得驱遣。”墨子说：“你答得一点也没有错，我之所以时常责骂你，也只因为你能够担负重担，值得我一再地教导和匡正你。”即使这只是一个很小对话，不过从这个小说中，能够给企业危机管理部分有益启示。

“挑毛病”，恨铁不成钢

曾有一位某企业基层干部向笔者埋怨，说她主管老是爱找她麻烦，任何人假如一再被上司找麻烦话，她心中自然是不快。我问她，上司除了爱找她麻烦之外，在考绩及相关机会上，有没有所以而对她有所不利，她告诉我说，这一点她倒没有感觉到，我告诉她没有感觉就能够安心，因为她主管还是把她当成自己人在看待。

我为何要先问她这个问题呢？因为，在面对这个问题时，我们要先了解，是主管有意在找碴，还是另有目标。假如她是有意找碴话，这表示主管对我们真是很不满，有意要整我们，那我们得四处小心，好自为之了；假如她只是用那种“恨铁不成钢”语气来要求我们话，这表示主管认为我们仍是一个可造之材，而她只是在用一个挑毛病方法来训练、考验我们，这时我们要了解到主管苦心，好好自我警惕、自我修正和配合。

怎样区分这二者呢？有一个很简单方法，就是看和我们有切身利害关系考绩和升迁等等，有没有同时受到影响，假如有同时影响话，那表示真有问题了；假如考级和升迁等并没有所以而受到影响话，我们就能够放心。

对于管理者说，“挑毛病”尽管在人力资源管理上有着独特作用，不过必需讲求方法方法，切不可走极端，“鸡蛋里挑骨头”，无事找事就会适得其反，挑毛病必需实事求是，在责备过程中要通知职员改善方法及奋斗目标，在“鞭打快牛”过程中又不致挫伤人才开拓进取锐气。

敲响无所谓文化丧钟

墨子不停地斥责耕柱，使耕柱时时有一个危机感，认识到自己还有哪些不足，不仅避免优异人才“骄”和“躁”，而且激发人才不停地追求成功。什么样环境会让职员产生合适危机感呢？经理人应该意识到，一个太过平静环境轻易滋生安逸情绪，这时你企业可能所以处于不进则退境地了，所以你需要不时提醒你职员，企业可能会倒闭，她们可能会失去工作。这么能够激励她们尽其所能，不至于怠慢企业和工作。不少单位在门口写道：“今天工作不努力，明天努力找工作”，就是危机管理生动写照。

假如职员不管业绩多么差全部能高枕无忧，结果就会造成一个无所谓企业文化。任何企业中全部存在无所谓文化，职员无所事事，却认为企业“欠”着她们，因为管理层发明了一个“应得权利”文化，在无所谓文化中，职员更重视行动而不是结果。要打破这种无所谓文化，或调动那些惟恐失去工作大家主动性，就应该在风险和稳定之间建立合适平衡点。假如大家觉察不到危机感，就必需发明一个环境，让她们产生不稳定感，不能让她们麻木不仁。要引导大家走出无所谓文化，一定要确保她们明白当今经济现实状况中潜伏着不尽威胁：用户可能拂袖而去，企业可能倒闭，职员可能失业。要说服那些充满恐惧职员获取安全感最好路径，是帮助企业实现最为关键目标。没有成功，就没有企业，也就没有工作。

居安思危，从春天看冬天

最近一段时间，一篇《华为冬天》震撼了业界。作者是深圳华为企业老总任正非。华为企业去年利润是29个亿，利润率达19.08%，比海尔、联想全部高。但就是这么一家处于高速发展期抑或叫处于春天企业，却在研究冬天问题，研究危机，研究失败。用任正非话说，“十多年来我天天思索全部是失败，对成功视而不见，也没有什么荣誉感、自豪感，而是只有危机感。可能是这么才存活了十年。”这些年我们企业取得了部分比较高荣誉，有些人问我在荣誉面前有什么感受时，我曾说：“只能快乐三分钟。”很多人认为这已是比较谦虚了。但相比华为对成功和荣誉视而不见，我们修炼境界还差很远。企业危机管理初探在市场经济条件下，处于动态环境之中企业，危机是不可避免，任何企业全部蕴藏着爆发危机可能性。然而，事实情况是，危机管理并没有引发广大企业足够重视，1985年美国莱克斯肯传输企业总裁斯蒂芬·芬克对美国企业总裁一份调查表明，即使89%企业总裁认为企业危机就像死亡和税收一样不可避免，却只有50%企业总裁表示她们已经有危机管理计划。中国部分企业，如三株、巨人、爱多、秦池等，全部是没有很好地处理危机、度过危机期而走向衰落。甚至部分国际著名大企业对危机事件处理也有很多不妥之处，如东芝笔记本电脑事件、三菱越野车事件及日航班机事件，在开始时全部没有得到很好处理。

危机管理是企业在探讨危机发生规律、总结处理危机经验基础上形成新型管理范围，是企业对危机处理深化和对危机超前反应。危机管理内容关键包含：在危机出现前估计和管理、危机中应急处理和危机善后工作。危机管理目标关键是针对企业本身情况和外部环境，分析估计可能发生危机，然后制订出针对性方法，防患于未然，将危机爆发可能性降到最低程度，将事故消亡在萌芽状态；一旦危机爆发，能胸有成竹，有条不紊地将危机化解，把损失控制在最小范围。

一、企业危机类型

企业危机按性质分类包含：

（1）形象危机。因为错误经营思想、不正当经营方法、忽略产品质量、忽略经营道德、延误交货期、服务态度恶劣、企业领导或职员不妥当或错误言行，全部会造成企业形象危机。形象危机是本质危机，企业遭受损失、尤其是无形资产损失巨大，不动“大手术”是难以过关。

（2）经营决议危机。这是企业决议者在生产经营方面战略、策略失误及管理不善造成危机。如巨人集团涉足房地产项目，建造巨人大厦，并一再增加层数，便隐含着经营决议危机。经营决议危机往往给企业带来直接利益损失，但外部影响较小，只要处理适当，通常可顺利度过危机期。

（3）信誉危机。商品经济就是信誉经济，在市场经济中，信誉是企业生存基础，推行协议及其对消费者承诺应成为企业生产经营基础准则，失去公众信任和支持就意味着根本失败。信誉危机是指企业信誉下降，失去公众信任和支持而造成危机。

（4）媒介危机。因为媒介对企业错误报道，引发企业危机称为媒介危机。即使真实性是新闻报道基础标准，不过因为客观事物和环境复杂性和多变性，和报道人员观察问题立场角度有所不一样，媒介报道有时会出现失误。

（5）突发性危机。是指大家无法估计和人力不可抗拒强制力量，如地震、台风、洪水等自然灾难、战争、重大工伤事故、经济危机、交通事故等造成巨大损失危机。这类危机不以人意志为转移，严重影响企业生产经营活动和业务开展。

不一样性质危机，处理方法有所差异。在处理危机前，企业首先应认清到底发生了什么性质危机。对于形象危机，需要企业花大力气，从源头抓起，加强职员教育，领导以身作则，制订完整规章和制度规范职员和领导行为；对于经营决议危机，需要企业加强决议管理，提升决议科学性，建立决议体系，企业领导要注意吸收广大职员意见和提议，对新上马项目建立完整评价体系；为了预防和降低信誉危机，企业不要作不愿推行或无法推行承诺；对于媒介危机，企业应该有正确认识和充足准备，面对不公正报道，要冷静克制，应善于体谅媒介错误，立即澄清真相，请求给予更正，尤其不可和媒介发生正面冲突，因为当企业和媒介发生冲突时候，公众倾向于相信媒介而不是企业；对于突发性危机，对企业形象不会带来太大影响，关键是当事件发生后，企业要快速组织内部公众共同度过“很时期”，并和外界公众立即沟通，求得帮助、支持和了解，快速排除危机。

二、危机预防

危机产生原因是多个多样，并含有偶然性，可能在某一天因某件事或某个产品引发。不过，危机局面产生却有一个从“准备期”到“爆发期”改变过程。也就是说，危机发生全部有预兆性信号，正所谓“冰冻三尺非一日之寒”，假如企业管理人员有敏锐洞察力，能依据日常搜集到各方面信息，对可能面临危机进行估计，立即做好预警工作，并采取有效防范方法，完全能够避免危机发生或使危机造成损害和影响尽可能降低。所以，预防危机是危机管理起点。

1、树立正确危机意识

企业全体职员，上到高层管理者，下到通常职员，全部应“居安思危”，将危机预防作为日常工作组成部分。要教育职员认清每个部门、每个步骤和每个人行为全部和企业形象亲密相关，危机预防有赖于全体职员共同努力。全员危机意识能提升企业抵御危机能力，有效地预防危机产生。即使产生了危机，也会把损失降到最低程度。

早在1985年，海尔集团总裁张瑞敏，当着全体职员面，将76台带有轻微质量问题电冰箱当众砸毁，使职员产生了一个危机感和责任感，由此发明出了一套独具特色海尔式产品质量和服务，譬如“用户永远是正确”，“海尔卖不是产品，而是信誉”，“真诚到永远”等等。海尔生存理念：“永远战战兢兢，永远如履薄冰”，更是给人一个强烈忧患意识和危机意识，成为海尔集团打开成功之门钥匙。

预防危机要从企业创办之日起就着手进行，伴伴随企业经营和发展长久坚持不懈。那种出现危机才想到危机管理，把危机管理看成一个临时性方法和权宜之计做法是不可取。在企业生产经营中，要时刻把和公众沟通放在首位，和社会各界常常联络，保持良好关系，企业内部双向沟通顺畅，消除危机隐患。

2、建立预防危机信息监测系统

现代企业是一个和外界环境有亲密联络开放系统，不是孤立封闭体，其兴衰存亡取决于在市场之中地位和形象。预防危机必需建立高度灵敏、正确信息监测系统，随时搜集各方面信息，立即加以分析和处理，把隐患消亡在萌芽状态。预防危机，需要关键做好以下信息搜集和监测：①随时搜集公众对产品反馈信息，一旦出现某首先问题立即跟踪调查加以处理；②掌握政策决议信息，如相关法规、条令颁布，研究和调整企业发展战略和经营方针；③了解企业产品和服务在用户心目中形象信息，包含质量、价格、服务、提议改善等，分析了解公众对本企业组织机构、管理水平、人员素质和服务评价，从中发觉公众对企业态度及改变趋势；④研究竞争对手现实状况、实力、潜力及策略发展趋势，常常进行优劣对比，做到知已知彼；⑤搜集和分析本企业内部信息，进行自我诊疗和评价，找出微弱步骤，采取对应方法。

3、成立危机管理小组

成立危机管理小组是发达国家成功经验，是顺利处理危机、协调各方面关系组织保障。委员会组员通常是兼职，由企业领导人、公关部、安全、生产、后勤、人事、销售等部门人员组成。其职责有：①全方面、清楚地对多种危机情况进行估计；②为处理危机制订相关策略和计划；③监督相关方针和步骤正确实施；④在危机实际发生时，对全方面工作做指导和咨询。

4、制订危机管理计划

企业应依据可能发生不一样类型危机制订一整套危机管理计划，明确怎样预防危机爆发，一旦危机爆发应怎样立即做出针对性反应等。事先确定危机管理计划应包含：①任命危机控制和检验专案小组；②确定可能受到影响公众；③为最大程度降低危机对企业声誉破坏，建立有效传输渠道；④在制订危机应急计划时，可倾听外部教授意见；⑤把相关计划落实成文字；⑥对相关计划进行不停演练；⑦为确保处理危机有一群专业人员，平时应对人员进行特殊训练等。

5、做好危机传输方案

公关教授帕金森认为，危机中传输失误所造成真空，会很快被颠倒黑白、乱说八道流言所占据，“无可奉告”回复尤其会产生这类问题。过时消息会引发大家猜疑，并造成不正确报道，使公众怀疑企业对一些信息采取了掩盖手段。所以，有效传输管理是有效危机管理基础。危机传输方案包含：①时刻准备在危机发生时，将公众利益置于首位；②掌握对外报道主动权，以组织单位第一消息公布源；③确定信息传输所需要媒介；④确定信息传输所需针正确其它关键外部公众；⑤准备好组织背景材料，并不停依据最新情况给予充实；⑥建立新闻办公室，作为新闻公布会和媒介索取最新材料场所；⑦在危机期间为新闻记者准备好通讯所需设备；⑧确保危机期间组织电话总机人员能知道谁可能会打来电话，应接通至何部门；⑨确保组织有足够训练有素人员来应付媒介及其它外部公众打来电话；⑩准备一份应急新闻稿，留出空白，方便危机发生时可直接充实并发出等。

6、建立处理危机联络网

依据企业可能发生危机，和处理危机相关单位建立联络，形成网络，方便危机出现后能立即有效地沟通和合作。这些单位包含：新闻媒介、医院、消防、公安部门、邻近驻军、相关科研机构、保险企业、弟兄单位等。事先让她们了解可能出现危机和可能寻求帮助。

三、危机处理

危机处理是危机管理根本任务之一，是指危机事件发生后，在危机调查基础上，制订一系列应急方法，化解矛盾，协调公众关系，做好善后工作，重塑企业声誉和形象危机管理过程。

（一）危机处理标准

通常来说，危机事件时间急，出乎意料，影响面大，处理起来有一定难度。在危机处理过程中要掌握以下标准：

１、主动性标准

在处理危机时，不管是何种性质危机，不管危机责任在何方，企业全部应主动负担责任，妥善处理危机。即使受害者在事故发生中有一定责任，企业也不应首先追究其责任，不然会各执已见，加深矛盾，不利于问题处理。在情况还未查明，而公众反应强烈时，企业可采取高姿态，宣告假如责任在己，一定负责赔偿，以立即消除影响。

２、诚意性标准

企业发生事故给公众和社会造成损失是十分不幸事情，危机处理人员在同公众接触中，要有诚意，站在受害者立场上表示同情和抚慰，避免出现为企业辩解言词，预防公众产生不信任感。因为事故给社会带来损失和影响，企业应经过新闻媒介向社会发表“谢罪”公告，表示愿意负担责任，知错改错。在听取意见时，让公众倾吐不满，宣泄情绪。在和公众接触中，应该表示自己很能了解公众心情，尤其是公众生气、发怒时，更应该为公众着想。这种和公众心理沟通，能够化敌对为合作，从而从只顾自己转向共同探索有利双方方法和措施。

在危机事件中，公众除了利益抗争外，还存在强烈心理仇恨。所以，在危机事件处理过程中，危机处理人员不仅要处理直接、表面上利益问题，而且要依据公众心理活动特点，采取合适友谊联络策略，处理深层次心理、情感关系问题，表现企业处理问题诚意，有利于问题顺利处理。比如在著名“泰莱诺尔”中毒事件中，即使受污染药只源于一批药，总共不超出75个，为向社会负责，保护消费者权利，企业以１亿多美元代价从市场上撤回了3100万瓶胶囊，显示了其处理危机诚意。

３、真实性标准

在危机事件中，尤其是事件初发阶段，社会上舆论往往是一面倒，多种公众全部抨击企业，指责企业，而且越是反对企业信息，越是轻易传输，公众越是轻易接收。这时，企业要主动和新闻媒介联络，立即和公众沟通，说明事实真相。出于职业需要，对于发生事情，新闻界有着强烈好奇心，危机处理人员应真诚对待媒介，不能利用记者不熟悉某一专业弱点弄虚作假。为新闻界设置障碍是愚蠢，因为记者能够在最大范围内揭露疑点，从而引发大家种种猜测，对企业及事件处理极为不利。坚持真实性能促进双方沟通和了解，消除疑虑和不安。而且有些危机事件是因为公众误解而造成，处理这种危机手段就是向公众提供真实信息，经过大众传输媒介广泛宣传，流言、误解自然就会消失。

4、快速反应标准

危机含有突发性特点，而且会很快传输到社会上去引发新闻媒介和公众关注。尽管发生危机企业面临极大压力，但仍须快速研究对策，作出反应，使公众了解危机真相和企业采取各项方法，争取公众同情，降低危机损失。高效率和日夜工作是做到快速反应不可缺乏条件。

在危机发生后，公众对信息要求是迫切，她们亲密关注事态进展。企业若能在处理过程中快速公布信息，立即满足公众“先睹为快”心理，强化各项处理危机方法力量，就能预防危机扩大化，加紧重塑企业形象进程。

5、公众利益至上标准

公众之所以反抗企业，给企业“制造”出危机事件，最基础也是最关键原因就是公众感到在利益上受到了一定程度损害，她们要利用新闻、法律武器，保护自己正当利益。所以，利益是公众关心焦点所在，在危机事件中，危机处理人员假如能以公众利益代言人身份出现，给公众这么一个感觉——危机处理人员是公众利益保护者、争取者，是公众利益代表，那么，对于整个危机事件处理来说，就奠定了良好基础。在“泰莱诺尔”中毒事件发生后，强生企业立即采取了抗污染包装，表明其对公众利益关心和保护。

6、专题管理标准

专题管理是处理危机高效率确保，要求指派能够掌握处理危机科学程序和方法、了解企业情况部门和人员，组成专门班子去处理危机。最好不要临时随意指派人、中途换人，因为更换人员需要花费时间重新了解事件真相，在处理问题态度和方法上可能和原来制订对策不一致，从而引发公众不信任，对企业处理危机诚意产生怀疑。

（二）处理危机事件对策

危机事件发生对不一样公众产生影响也不一样，所以必需对症下药，针对不一样公众，依据公众心理和行为特点、受影响不一样程度，采取不一样应对方法。

1、针对企业内部职员对策

在危机发生后，企业应立即制订针对内部职员对策：①在稳定情绪、稳定秩序基础上向职员通知事故真相和企业采取方法，使职员同心协力，共渡难关；②搜集和了解职员提议和意见，做好说明解释工作；③如有伤亡损失，做好抢救诊疗和抚恤工作，通知家眷或亲属，做好慰问及善后处理工作；④制订挽回影响和完善企业形象工作方案和方法。

2、针对受害者对策

受害者是危机处理第一公众对象，企业应认真制订针对受害者切实可行应对方法：①设专员和受害者接触；②确定相关责任方面承诺内容和方法；③制订损失赔偿方案，包含赔偿方法和标准；④制订善后工作方案，不合格产品引发恶性事故，要立即收回不合格产品，组织检修或检验，停止销售，追查原因、改善工作；⑤确定向公众致歉、抚慰公众心理方法、方法。

3、针对新闻界对策

媒介对危机事件反应敏感，传输速度快，范围广，影响力大，处理不好轻易误传，形成不利于事件处理舆论。所以，要尤其注意处理好和新闻媒介关系，具体对策包含：①确定配合新闻媒介工作方法；②向新闻媒介立即通报危机事件调查情况和处理方面动态信息，企业应经过新闻媒介不停提供公众所关心消息，如善后处理、赔偿措施等；③确定和新闻媒介保持联络、沟通方法，何时何地召开新闻公布会应事先通报新闻媒介；④确定对待不利于企业新闻报道和逆意记者基础态度。

除新闻报导外，企业可在相关报刊发表歉意公告、谢罪书，向公众说明事实真相，向相关公众表示道歉及负担责任，使社会感到企业诚意。谢罪公告内容包含：说明谢罪是针对哪些公众，介绍公众期望了解事项，明确而鲜明地表示企业勇于负担事故社会责任，表明知错必改态度和决心。当记者发表不符合事实报导时，要立即提出更正要求，指出不实之处，并提供真实材料表明立场，但要注意避免产生对立情绪。

4、针对上级相关部门对策

危机发生后，企业要和上级相关部门保持亲密联络以求得指导和帮助。企业要立即地、实事求是地汇报情况，不隐瞒、不歪曲事实真相，随时汇报事态发展情况，事件处理后具体汇报事件经过、处理方法、处理措施和防范方法。

5、针对其它公众对策

企业应依据具体情况，对弟兄单位、小区公众、社会机构、政府部门通报危机事件和处理危机事件方法等情况，并制订出对应方案，全方面消除危机事件影响。

（三）危机处理程序

1．建立临时专门机构

临时专门机构是危机处理领导部门和办事机构，企业关键责任人亲自领导危机处理工作，这对于确保突发事件能够顺利、有效地处理是十分必需。依据事件情况，可设领导小组和办公室，还可设专员或专门小组负责事故调查、处理及接待工作。

2．对事件进行调查

企业出现危机事件后，应立即组织人员，深入公众，了解危机事件各个方面，搜集相关危机事件综合信息，并形成基础调查汇报，为处理危机提供基础依据。危机调查要求相关证据、数字和统计正确无误，对事故相关各方面要进行全方面、深入调查，不得疏忽大意，对事态发展和处理后果应立即地进行跟踪调查。危机事件专案人员在全方面搜集危机各方面资料基础上，应认真分析，形成危机事件调查汇报，提交企业相关部门，作为制订危机处理对策依据。

危机调查强调针对性和相关性，通常侧重调查下列内容：①突发事件基础情况，包含事件发生时间、地点、原因、事件周围环境等。②突发事件现实状况和发展趋势，包含事态现在情况怎样，是否还在发展，采取了什么方法，控制方法实施情况等。假如事件仍在发展，需调查恶化原因，有什么措施能控制事态发展，假如继续发展会造成什么后果和影响等。③事件产生原因和影响，包含引发事件原因，伤亡情况及人数，损坏财产种类、数量及价值，事件包含范围，和在经济上、社会上甚至政治上会带来什么影响等。经过周密调查，快速查明情况，判定事件性质，事件种类，进而判定事件性质、现实状况、后果及影响。④查明事件包含公众对象，包含直接收害者、间接收害者；和事件有直接关系和间接关系组织和个人，和企业有利害关系部门和个人；和事件处理相关部门机构及新闻界、舆论界人士等，还要和事件见证人保持亲密联络。

3．对危机进行分析，确定处理对策

对危机事件进行调查、提交了调查汇报后，企业应立即会同相关部门，进行分析、决议，针对不一样公众确定对应对策，制订消除危机影响处理方案。

4．分工协作，实施方案

企业会同相关部门制订出对策后，就要主动组织力量，实施既定消除危机事件影响活动方案，这是危机管理工作中心步骤。在实施过程中，企业应注意以下要求：①调整心态，以友善精神风貌赢得公众好感；②工作中努力争取果断、精练，以高效率工作作风赢得公众信任；③认真领会危机处理方案精神，做到既忠于方案，又能立即调整，使标准性和灵活性在工作中均得到充足表现；④在接触公众过程中，注意观察，了解公众反应和新要求，并做好思想劝服工作。

5．评定总结，改善工作

企业在平息危机事件后，首先，要注意从社会效应、经济效应、心理效应和形象效应诸方面，评定消除危机相关方法合理性和有效性，并实事求是地撰写出详尽事故处理汇报，为以后处理类似危机事件提供参考性文件依据；其次，要认真分析危机事件发生深刻原因，切实改善工作，从根本上杜绝这类危机事件再次发生。

四、危机善后

危机善后工作关键是消除危机处理后遗留问题和影响。危机发生后，经过分清责任、经济赔偿等善后工作后，还会有心理上影响和企业形象影响，这些危机滞后影响绝不是一朝一夕可肃清，要靠一系列危机善后管理工作来挽回影响，假如危机善后工作处理得好，能够广泛建立企业和社会各界良好关系，促进相互了解和沟通，取得相关公众了解、谅解和支持，借助危机提升著名度同时扩大企业美誉度。

谁能成为企业危机管理人才？企业在发展过程中，会遭遇形形色色危机，如产品出现瑕疵被媒体曝光，服务质量不好遭遇投诉，发生重大意外事故，职员和企业发生劳资纠纷，企业高管或关键职员跳槽等。危机就像感冒病毒，假如不立即、正确处理，可能会对企业带来毁灭性打击。中国部分著名企业，如三株、爱多、南京冠生园等，正是因为没有妥善处理忽然发生危机而一蹶不振，江河日下；但同时，也有不少企业经过有效危机管理，使企业转危为安。这说明，危机，就等于危险+机会，其中既包含着造成失败根源，同时也孕育着成功种子。高明处理手段不仅能化解危机，而且还能利用危机重塑企业形象。

那么，企业危机管理关键是什么？谁能成为挽救企业于水火人？

人力资源是危机管理关键

“危机管理是企业经营活动中不可或缺一环。在国外，很多大企业全部设有专门危机管理机构，但在中国企业里，基础上看不到这么组织存在。”北京中国之星网站策划师、危机管理教授魏然先生告诉记者，在很多中国企业家眼里，危机是无法估计、无法管理，所以她们不可能为此设置专门管理机构，当然也没有这方面人才准备。所以，一旦发生危机事件，中国企业往往六神无主，惊慌失措，继而造成应对失策，全盘皆输。

“实际上，处理危机事件，关键在人。面对危机，拥有充足人力资源是重中之重。”魏然认为，不是每个企业全部能贮备足够人力资源，但几乎是每个企业全部可能会碰到危机事件，所以，人力资源准备应分为内外两块。内部人力资源准备关键集中在建立企业本身精英队伍，包含产品技术精英、生产行家、售后服务教授、法律顾问、人力资源教授和谈判能手；而外部人力资源准备则集中在行业教授、学者、媒介精英、政府官员和专业人士等。6月，享受亚洲食品第一品牌美誉“李锦记”，因其产品安全标准受到质疑，便借用了某公关企业“外脑”，命其立即在全球范围内公布新闻稿，尤其指出，全部李锦记出品产品均符合所销售市场要求和食品安全标准。经过适时新闻公布，李锦记不仅同关键受众建立了有效信任关系，同时也将对产品品质争议减低到最低程度。这便是经过外部人力资源贮备，成功处理危机经典例子。

因为危机处理对于参与人员素质要求很高，所以人力资源必需提前贮备，不然就极难在危机发生时找到适宜人员，从而延误战机，甚至造成处理失败。

危机管理人才选拔和培训

“在危机事件面前，为了尽可能降低损失，保持经营效率，首当其冲任务，就是从准备好人力资源库中抽调人手，组建专门危机处理小组，制订应对危机立场和口径，并协调各项工作。”魏然说，危机处理小组是处理危机事件最高权力机构和协调机构，它有权调动企业全部资源，有权独立代表企业作出任何妥协或承诺或申明。小组组员最少应包含：企业最高责任人，法律顾问、公关顾问、管理顾问、业务责任人、行政责任人、人力资源责任人和小组秘书及后勤人员。这些组员平时必需接收严格危机管理训练，学习怎样分析和估量潜在危险、主动开发和实施多种应对方案，怎样确保有序信息交流及落实相关决议，和一旦危机结束怎样重建工作。

另外，在小组组员中，还应确定一名讲话人，负责对外沟通联络。讲话人能够是企业CEO、COO，也能够是运行经理、产品经理、工程师、公关部长、法律顾问等。讲话人一旦确定，就要接收以下训练：

1、

重温并演练关键信息；

2、

怎样回复常规和刁钻问题；

3、

怎样把不期望出现问题转移到传达关键信息上来；

4、

怎样避免陷入无法招架局面；

5、

怎样回复那些此时不应回复问题；

6、

怎样改善肢体语言应用；

7、

怎样对付记者穷追猛打。

年底，因为主打产品康泰克中含有国家明令严禁PPA成份，感冒药企业中领头羊——中美史克被押上了媒体“审判台”。危机目前，该企业首先成立了危机处理小组，在第一时间召开媒介恳谈会，表明企业立场和态度，并赢得记者同情和支持。同时，确定讲话人，统一对外口径，避免了负面报道再次产生，从而为康泰克重返市场打下了坚实基础。由此可见，组建得力危机管理小组、挑选适宜企业讲话人，对企业生存起着举足轻重作用。

危机管理人才应含有素质

即使危机管理人员几乎全部是由企业高层管理人员或外聘顾问兼职，但并非每个处于对应职位上人，全部能入选危机管理小组；即使入选了小组，也未必每个人全部能表现优异。魏然先生认为，一个合格危机管理人才，必需含有以下素质：

1、

含有强烈危机意识，能够敏锐地洞察危机发展；

2、

能够灵活应对多种复杂情况，勇于迎接挑战；

3、口齿清楚，口才良好，善于沟通和倾听；

4、在企业中拥有权威；

5、富有同情心，能够经过合适眼神、声音或身体语言同她人接触；

6、在外界压力下，能保持冷静；

7、精力充沛，能进行长时间工作。

在知识贮备上，她必需了解：怎样正确定识危机、危机演变周期、危机管理关键标准、危机应对程序建立、危机防范体系建立、危机沟通技巧等。

据了解，现在，凯旋先驱上海办事处、上海伯特咨询管理企业、上海联衡管理咨询企业等机构能够提供企业危机管理方面系统培训。著名危机管理案例分析一、成功危机管理案例

——强生企业泰诺药片中毒事件

美国强生企业因成功处理泰诺药片中毒事件赢得了公众和舆论广泛同情，在危机管理历史中被传为佳话。

1982年9月，美国芝加哥地域发生有些人服用含氰化物泰诺药片中毒死亡严重事故，一开始死亡人数只有3人，以后却传说全美各地死亡人数高达250人。其影响快速扩散到全国各地，调查显示有94%消费者知道泰诺中毒事件。

事件发生后，在首席实施官吉姆·博克（Jim

Burke）领导下，强生企业快速采取了一系列有效方法。首先，强生企业立即抽调大批人马对全部药片进行检验。经过企业各部门联合调查，在全部800万片药剂检验中，发觉全部受污染药片只源于一批药，总计不超出75片，而且全部在芝加哥地域，不会对全美其它地域有丝毫影响，而最终死亡人数也确定为7人，但强生企业仍然根据企业最高危机方案标准，即“在碰到危机时，企业应首先考虑公众和消费者利益”，不惜花巨款在最短时间内向各大药店收回了全部数百万瓶这种药，并花50万美元向相关医生、医院和经销商发出警报。

对此《华尔街日报》报道说：“强生企业选择了一个自己负担巨大损失而使她人免受伤害做法。假如昧着良心干，强生将会碰到很大麻烦。”泰诺案例成功关键是因为强生企业有一个“做最坏计划危机管理方案”。该计划关键是首先考虑公众和消费者利益，这一信条最终拯救了强生企业信誉。

事故发生前，泰诺在美国成人止痛药市场中占有35%份额，年销售额高达4.5亿美元，占强生企业总利润15%。事故发生后，泰诺市场份额曾一度下降。当强生企业得悉事态已稳定，而且向药片投毒疯子已被拘留时，并没有将产品立即投入市场。当初美国政府和芝加哥等地地方政府正在制订新药品安全法，要求药品生产企业采取“无污染包装”。强生企业看准了这一机会，立即率先响应新要求，结果在价值12亿美元止痛片市场上挤走了它竞争对手，仅用5个月时间就夺回了原市场份额70%。

强生处理这一危机作法成功地向公众传达了企业社会责任感，受到了消费者欢迎和认可。强生还所以取得了美国公关协会颁发银钻奖。原本一场“灭顶之灾”竟然奇迹般为强生迎来了更高声誉，这归功于强生在危机管理中高超技巧。

二、不完全成功案例——比利时和法国可口可乐中毒事件

1999年6月9日，比利时120人（其中有40人是学生）在饮用可口可乐以后发生中毒，呕吐、头昏眼花及头痛，法国也有80人出现一样症状。已经拥有1历史可口可乐企业遭遇了历史上罕见重大危机。在现代传媒十分发达今天，企业发生危机能够在很短时间内快速而广泛地传输，其负面作用可想而知。

可口可乐企业立即着手调查中毒原因、中毒人数，同时部分收回一些品牌可口可乐产品，包含可口可乐、芬达和雪碧。一周后中毒原因基础查清，比利时中毒事件是在安特卫普工厂发觉包装瓶内有二氧化碳，法国中毒事件是因为敦克尔克工厂杀真菌剂洒在了储藏室木托盘上而造成污染。

但问题是，从一开始，这一事件就由美国亚特兰大企业总部来负责对外沟通。近一个星期，亚特兰大企业总部得到消息全部是因为气味不好而引发呕吐及其它不良反应，企业认为这对公众健康没有