组织结构与组织设计习题名词解释1组织结构2控股型

第八讲组织结构与组织设计习题

一'名词解释

1.组织结构

2.控股型组织

3.事业部制

4.矩阵结构

5.超事业部制组织结构

6.组织设计

7.管理幅度

8.精干高效原则

9.部门化原则

10.横向沟通

二'简答题

1.一个正式的、成熟的组织应该具有什么特征？

2.简述组织结构的作用。

3.说明直线制组织结构的特点。

4.说明直线制组织结构的优缺点。

5.说明职能式组织结构的特点。

6.说明职能式组织结构的优缺点。

7.说明直线职能制的特点。

8.说明H型控股组织结构的突出优点。

9.说明事业部制的主要形式。

10.简述模拟分权组织结构的产生过程。

三'辨析题

1.组织结构是要将组织的个体和群体以分散的方式去完成工作任务。

2.组织结构是否设置合理是衡量组织成熟程度和有效性的重要标志。

3.直线制结构已经不适应今天的组织了。

4.只要企业规模足够大就可以实行超事业部组织结构。

5.组织结构必须服从组织的战略。

6.组织结构应该随着组织生命周期的各个阶段的变化而调整。

7.一定的组织结构与不同员工的工作满意度没有一致性的关系。

8.现在的员工更喜欢在开放、自由度大的扁平组织中工作。

9.在进行组织设计时，加大管理幅度，员工的工作满意度会提高。

10.工作专业化低，员工满意度高。

四、论述题

1.组织结构分为几种类型？

2.说明直线职能制的优缺点。

3.说明事业部制的优缺点。

4.说明矩阵结构的优缺点。

5.组织设计应遵循什么原则？

6.在组织设计中影响有效管理幅度的因素是什么？

7.组织设计的依据有哪些？

8.组织设计的具体步骤是什么？

9.论述组织结构对员工行为的影响。

10.组织结构与个性特点的相互作用如何？

五'案例分析题

案例一

50年代初，弗考夫和中学时代的伙伴创办了科维特公司。这家公司在10年

内把营业额从5500万美元提高到75000万美元，一跃成为零售史上发展最快的

公司之一。在60年代初，这家公司平均每7个星期增设一家大的商店。很快扩

充到了25家商店。从一开始，科维特的管理就是集权式的。总部操纵着所有的

经营活动和其它各项政策，商店经理和其他管理人员只被赋予少的可怜的权力。

弗考夫经常四处巡视，直接管理相当大数量的商店，直到这一数量超出了他力所

能及的范围。科维特公司的规模越来越大，他所面临的问题也变得越来越复杂。

当公司的商店还没有超过12家时，弗考夫及其总部的高级管理人员还能够亲临

现场给各商店作领导。但是，随着公司的扩大，面对面的监控，控制等一系列问

题变得难乎其难了。后来，科维特公司在经营上的开始日趋严重。最后公司不得

不减少新店的增设,把注意力转向了现有的商店。最后弗考夫仍然无法拯救公司，

科维特公司被斯巴坦斯工业公司收购，弗考夫从舞台中心消失了。

问题：

1.弗考夫所采用的组织结构和管理方式使他获得了成功，也导致了他的失

败。这是为什么？

2.科维特公司的发展，当面对面的管理变得不再可行时，为确保有效的监督

管理，应当怎样进行组织设计？

案例二

陆振华是一位继承了祖传绝招一一巧制一种人称“无敌先锋”的蚊香的农民

企业家，他的乡镇蚊香厂，生产“斑马”牌简装和精装等系列蚊香产品。由于质

量优秀、灭蚊有奇效，牌子打得很响，市场上产品供不应求。奇怪的是，陆厂长

只注意经管这家450人的蚊香厂和分布很广的蚊香销售网，似乎并未注意利用目

前的大好形势去扩大纵深。外省的市场没有打开，本省的市场也未占全；陆没有

继续扩大生产规模,而是强调质量是生命，决不允许采取任何措施危及产品质量。

陆的工厂主要设有质量检验科、生产科、销售科和设备维修科，还有财会科和一

个小小的开发科。其实他的产品很少改变，品种不多；他坚持生产陆家一绝这种

传统产品，服务对象也是'‘老”主顾们。不久前，曾在深圳闯过天下并发了财的

表哥鲍发，来访陆厂长。对蚊香厂的发展称赞一番，还想投资入伙。但他说陆振

华太保守，不敢开拓。他认为牌子已创出，不必僵守原有标准，应当大力扩充品

种与产量，向省外甚至海外扩展。他觉得该厂目前的组织结构太僵化，只适于常

规生产，不适应变化与发展；各职能部门局限于本领域，看不到整体和长远，彼

此间沟通与协调不畅。他希望陆振华彻底改组该厂结构，按不同产品系列来划分

部门，才能适应大发展的新形势，千万别坐失良机。但陆振华听不进去，反生反

感，两人话不投机，争执激烈，互相讥讽，终于使他表哥拂袖而去，不欢而散。

问题：

1.根据钱德勒的组织结构理论，陆家蚊香厂采用的是什么类型的结构?它有

何优缺点?适合于什么样的环境？

2.鲍发建议的产品型结构是怎样的?有何优缺点？

案例三

公司老总很累，事必躬亲，信息传递不畅，有些很重要的事情，员工认识不

到，但又不告诉老总，公司也知道企业需要改革，可是改制方案不是由部门提供,

而是由不同人提供，老总不知选哪一个方案，员工抱怨个人能力得不到发挥，不

能实现自我价值，老总抱怨员工素质不高。

问题：

1.分析公司存在的问题。

2.提出解决方案。

案例四东原公司的组织问题

东原公司是一家新兴企业，六年前以房地产开发业务起家，公司初创时只有

几个人，资产1500万元，发展到现在的1300余人，5.8亿元资产。业务拓展为

房地产开发为主，集娱乐、餐饮、咨询、汽车维护、百货零售等业务的多角煞费

苦心经营格局。

随着公司的不断发展，人员开始膨胀，部门设置日益复杂。如总公司下设五

个分公司及一个娱乐中心，娱乐中心下设嬉水、餐饮、健身、保龄球、滑冰等项

目。另外，总公司所属的房屋开发公司、装修公司、汽车维修公司和物业公司又

都自成体系。管理层次也不断增加，总公司有三级，各分公司又各有三级以上的

管理层，最突出的是娱乐中心，管理层次多达七级。职能部门重叠设置，总公司

有人力资源部，而下属公司也相应设立人力资源部门，管理混乱。事实表明，多

角化经营的复杂业务格局，原有的直线职能制已不适应公司的发展了。此外，财

务管理也很混乱，各个分部独立核算后，都有自己的账户，总公司可控制的资金

越来越少。因此，有必要在财务上实行集权。

但是，组织变革意味着利益的重新分配，可能引起管理层的震荡。因此，东原公

司的领导层面临考验。

问题：

1.产生目前问题的最重要原因是什么？东原公司当前管理的中心应该是什

么？

2.说明管理层次与管理幅度之间的关系，并分析本案例中导致管理层次过多

的原因。

3.直线职能制组织形式一般适用于什么类型的企业？

案例五

这件事发生在瑞士洛桑国际发展学院MBA毕业生的10年聚会上。安德鲁哨

格斯特姆和兰•汉密尔顿同是92级学生，在鸡尾酒会上闲聊时，发现他们离开

IMD之后的生活惊人地相似。两个人都在银行工作一一伯格斯特姆在瑞典的

SvenskaHandelsbanken工作，汉密尔顿在一家加拿大的大银行工作。两个人都

晋升为位于大城市中心的支行经理。不过，尽管他们在同一行业中从事类似的工

作，他们在工作中的成就感和对工作的感觉却十分不同。

伯格斯特姆热情洋溢地谈论着自己的工作，“我喜欢我的工作！我拥有极大

的工作自主权。我们支行经理可以自由地选择顾客和产品组合。我们自己确定员

工的数目，并决定他们的报酬水平。而且，我完全可以控制我的信用投资。总部

办公室会监督这些事情，但他们把决策权放给我和我的员工。我对我们支行的业

绩承担全部责任。其他550家支行的经理也是如此。”

汉密尔顿毫不掩饰自己的嫉妒之情。“我也是支行经理，但我没有一点自由

度让我按自己的方式进行运作。我们那里非常官僚，来自高层的很多规章制度支

配着我们的操作。高层管理者总是严密地监督我们，几乎所有的主要决策都要经

过上司的批准。我们的公司也有一些明显的优点，他们对我很好。但我对他们给

所有支行经理施加的控制越来越感到厌烦。我很不开心，我的朋友和家人都看出

了这一点。我除了跟你说这件事之外还没告诉别人，我己经和其他几家金融服务

公司进行了面谈，我想我会在6个月内离开这里。”

问题：

分析案例所反映的问题，并简要说明如何处理。

案例六没有几个创业者了解控制跨度

帕特•哈贝尔学到了一个很多创业家尚未学到的经验：让太多的人向你报告

会毁掉你的工作效率。

哈贝尔经营着哈贝尔公司，这是一家于1982年在麻省梅纳德市成立的交易

市场服务公司。随着公司的不断成长，公司吸纳了更多的管理者，最后有18个

人向哈贝尔直接汇报工作。这种状况一直持续了几年时间，最终她发现自己不得

不减少直接控制的人数。“我意识到自己正是瓶颈所在，”哈贝尔说，“限制向我

报告工作的人数后，我不再关注眼前的事情，而更看重树立公司的独特品牌与特

殊地位。”今天，仅有6个人直接向哈贝尔汇报工作，这也使她有时间关注重要

问题。

哈贝尔在创业者当中并不少见。他们都属于这样一个群体：希望负责所有的

事，监控所有的人，做出所有的决策。针对创业者进行的一项研究发现，对于

24项最流行的管理法则，他们对控制跨度的欣赏程度最低。仅有23%的回答者同

意“控制跨度不应太大，”16%的人相信“高层管理者不能单枪匹马处理所有的问

题。”

问题：

结合案例分析控制跨度宽与窄的优缺点。

案例七照章办事

当今的潮流离严格的规章制度越来应远，弹性与灵活成了一种新的教义。这

些说法可能从总体来说是对的，但并不是每个管理者都认同。斯蒂文•罗宁尤其

是一个突出的例子，他是新泽西一家招聘公司的领导人。应聘公司的新员工必须

抄写长达244页的操作规范协议一一要用普通书写体书写三遍!该手册包括了公

司期望员工所做的每一件事情一一从如何向顾客问候，到在午餐时间如何落座，

以及在员工办公桌上可以放什么不可以放什么。对新员工来说，完成这些抄写任

务至少要100个小时。完成之后，他们还需要通过一个关于该内容的长达12小

时的口试。

罗宁热衷于对每一件事形成文件。公司于18年前开始运营，时至今日，在

他的电脑网络中已储存了长达45000页的资料。该公司员工使用的每一种流程、

程序、产品、手册以及协议都记录在案，并进行分类和储存，公司的任何成员都

可以随时使用。

罗宁对于规则和控制的迷恋并不适合于每个人。用罗宁的话说，当求职者被

要求抄写协议时，一半人调头走向门口。而留下的人员当中，1年之后只有五分

之一还在这里。一位在这里干了9个月的员工称，这家公司的结构化环境，比他

在部队里接受的基本训练有过之而无不及。他说：“他们整个就是机器人。”

那些留在这里并且收入为六位数的员工，都指出这里有一种令人舒适的工作

效率。客户似乎也对其结果表示满意，他们喜欢经过良好而系统培训的员工，这

些员工几乎能对所有问题做出回答。

问题

1.罗宁建立的体系有没有优势？如果有的话，是什么优势？

2.你认为哪类员工适于在罗宁的体系中工作？

案例八强生公司的多分部设计

在强生公司，其旗下166家分部的总裁并不仅仅是被鼓励去独立行事一一他

们是被期望这样做的。他们可以随意旅行，对员工的招聘、生产何种产品以及卖

给哪些消费者等作出决定。他们准备预算和销售计划，甚至监督他们自己的研发

运作。尽管他们最终是对公司总部的执行官们负责，但是一些总裁在总部很少见

到执行官们，他们之间的相互沟通也很少。强生方法”提供了一种对公司的所有

感和责任感，而这你难以通过另外的方式得到”，首席执行官RalphS.Larsen

如是说。

然而，这种多分部的设计也导致了一些与主顾有关的问题。许多强生公司的

代表曾访问过同样的消费显群。但是现在大的零售商越来越想通过减少与之打交

道的销售代表的数目来简化与供应商之间的交易。多分部的另一个问题就是管理

费用。强生公司的管理费用是销售额的41%而其更为整合的竞争对手是30%及

28%O在强生公司，每个分部都有自己的购买、财政以及分配等职能。这些职能

的重叠是强生公司管理费用相当高的部分原因。

问题：

强生公司应如何改进多分部设计？

案例九宝洁公司

当杜克•雅觉在1999年接任了宝洁公司的首席执行官后，他就接替约翰♦裴

坡成为这个已有160年历史的公司的总裁。裴坡在三年前就任这一职位，在那期

间他缩小了宝洁公司的规模，因为希望小的公司将对消费者更负责。在裴坡的任

期内，宝洁公司每年增长了4%0但是，为了达到成为世界上最大的日用品公司

的目标，宝洁公司需要达到每年9%的增长率。于是，宝洁，这个向世界上140

个国家的50亿消费者销售超过300个品牌的日用品的公司需要改变它的结构来

加速其成长。

雅觉的职责是重组宝洁公司以便使它实现它在销售和收入上的增长潜能。他

已经建议围绕全球的七类主要产品来重组公司，而非根据四个地理区域来进行重

组。在地理结构下，一种洗涤产品在欧洲可能会与纸尿布等产品共同竞争公司的

市场基金。但在新的全球产品设计模式下，各生产线的经理将基于宝洁公司的各

生产线全球战略作出决策，而不再以特定的区域为依据。对于负责这七类全球主

要产品的管理者而言，他们将对目前已存在的和新研发出来的品牌的盈利负责，

他们还应具有对竞争对手和消费者作出快速反应的策略。宝洁公司也建立了一个

独立的全球业务服务机构，它的任务是向总公司提供必要的业务服务。通过建立

这个机构，宝洁公司希望伴随着服务质量和服务速度的总体改善。雅觉之所以选

择这种组织形式是因为宝洁公司无力迅速地在全世界树立起品牌。而且，许多宝

洁公司的产品逐渐分享了关键技术和发明，而这些技术和发明应该在全球范围内

节约使用的。

问题：

1.宝洁公司在组织设计方面的改变满足了环境的需要吗？

2.宝洁公司的管理者为了达到目标，在发展新的组织设计时，他们需要什么

样的管理能力？

案例十

北京某科技发展有限公司（以下简称公司）始建于1994年。公司创立者原先

也从事电脑营销工作，由于与原公司的合作出现分歧，他们认为再到别的小公司

去替人打工意义已经不大，于是就决定创办自己的公司。

公司创办之初非常艰难。没有资金，就向亲属借了5万元钱；没有场地，就

从别的公司的营业场所中租了一张桌子，作为自己的营业场所；没有现成的客户，

就从他们原先认识的朋友中开始介绍。整个公司就两个人，所有推销、搬运、验

货、送货等全部工作都是两人亲自来干，辛苦自不必说。公司刚开始主要经营打

印机，当时卖一台打印机的利润还是相当可观，这样一年下来，经营情况还很不

错。

第二年，租了一个门市，就招了一名员工帮助进货，业务量开始有起色。由

于对整个市场发展的行情把握得比较好，发展速度很快，当年做得比较好的是惠

普公司的外设产品。他们决定招聘一个在惠普PC和服务器产品方面有丰富经验

的人加入公司，为了吸引对方的加盟，他们提出了加盟者与公司之间对所经营的

惠普PC和服务器产品毛利二八分成的分配方式，并于1996年4月便开始代理惠

普公司的PC和服务器产品。

1997年是公司稳定发展的一年，微机和外设的销售量都有了明显的增长，

人员增加了不少，公司有了自己的独立门市，并有点HP专卖店雏形的味道了。

1998年又是一个转折点，公司办公从临街门市搬到写字楼，同时又吸收一

名合作者加盟，任销售部经理，公司与他毛利润二八分成。这样，整个公司的经

营分成门市和写字楼两个相对独立的部分，各有一名合伙人负责，权责分明。

从公司的发展过程来看，还是比较顺利的。但随着公司业务的不断发展，公

司的高层管理者也发现在公司经营中存在的问题也不少：公司各个部门之间各行

其事、除去加盟者之外，其他员工士气和热情不高、公司除了物质上的刺激外，

再无其他能够调动员工积极性的办法。但现实的情况是，像该公司这样的规模和

经营情况的公司在物质刺激方面的余地并不大，因为利润率已经很薄了，这是

IT产业中硬件销售业的总体态势。其实，即使是那些平均利润率比较高的行业

中的小公司也同样存在相同的问题。公司领导者常常为这类事情头疼不已。

问题：该公司出现问题的主要原因何在？应从哪些方面着手改进？

参考答案

一、名词解释

1.组织结构是组织内部各个部门之间相互关系的框架或模型。

2.控股型组织是指在非相关领域开展多种经营的企业所常用的一种组织结

构形式。

3.事业部制指只在一个企业内对具有独立产品市场或地区市场并拥有独立

利益和责任的部门，实行分权化管理的一种组织结构形式。

4.矩阵结构是在直线职能制垂直指挥链系统的基础上，再增设一种横向指挥

链系统，形成具有双重职权关系的二维组织构架。

5.超事业部制组织结构指在总公司和各事业部之间又增加了一层或两层管

理机构形成的组织结构形式。

6.组织设计就是为了达成某种战略目标，对自己所拥有的各项资源进行安排

和配置，以便在适当的时间和空间把工作所需的各方面力量有效地组合在一起的

一项管理活动的过程。

7.管理幅度指所能有效领导的直接下属的数量限度

8.精干高效原则指在完成由组织目标所决定的任务活动的前提下，力图减少

组织中的管理层次、部门设置和人员配置。

9.部门化原则指在组织设计中，必须要根据组织目标细化后的具体情况和要

完成的工作任务，相应地设置一些部门，使得具有相同性质的工作领域能够组合

成可以管理的单位。

10.横向沟通指在同一层级之间，或处于不同层次的没有直接隶属关系的成

员之间的沟通。

二、简答题

-、

个

正L

-、成熟的组织应该具有以下几个方面的特征：

定-

1x稔

—1

z-

对

针ME

27X

一

协

二

调

3X户

/I-一

动

恭

4X,户

一

/IL.二

一

人

X本M

5一

2二

一

2.组织结构的作用可以体现在以下几个方面：

（1）组织结构在很大程度上对组织战略起着支持或制约的作用。

（2）组织结构是组织资源有效配置的需要。

（3）具体的组织结构会较为清晰地表明，什么样的资源应该去哪里，去多

少，而不是盲目地、不分主次的投入。否则只会造成组织运转的低效率和资源的

浪费。

（4）组织结构为整个组织的运转提供了产生规则的环境。

总体来讲，组织结构的作用更多地体现在它是组织得以生存和发展的基础。

3.直线制组织结构的特点：

组织中各种职位按垂直系统直线排列，其各级主管人员相当于军队汇总的各

级军官，对所属下级拥有直线的一切职权，包括人事、财务、奖惩等，负责人执

行统一指挥和管理职能，组织中的每一个人只能向一个直接上级报告，即一个人

一个上司。

4.直线制组织结构的优缺点

（1）优点

第一，结构设置简单，节省人力、财力。第二，该结构权责分明。第三，便

于统一指挥。

（2）缺点

第一，没有职能机构做领导的助手，而权力又高度集中，势必造成管理者事

必躬亲。这样不但要求领导者有丰富的经验和充沛的精力，还要求领导者对组织

中的每一活动环节有充分的了解和掌握，即要求领导者是所谓的全才，一旦组织

规模扩大，势必会引起领导者顾此失彼，难以进行有效地管理。同时，由于各部

门相对独立，一旦现任的领导卸任，很难立刻找到熟悉全面工作的继任者。第二,

在直线制组织结构中，由于各部门彼此独立，缺乏信息交流与沟通，会因此产生

缺乏全局观念的现象，不同部门之间的协调工作，都要通过上级管理者进行，不

利于组织的运作。第三，由于决策权力的高度集中，缺乏必要的咨询与监督，一

旦决策失误，将会给该组织带来很大损失。第四，由于在该结构中，下级要严格

执行来自上级的命令，员工间缺乏必要的沟通与交流，人的能动性较低，将对员

工的工作和满意度产生不利的影响。

5.职能式组织结构的特点

在各级主管负责人之下，按专业分工设置相应的职能机构，这些职能机构在

各自的业务范围内有权向下级下达命令和指标。因此，下级的直线主管除了接受

上级直线主管的领导外，还必须接受上级各职能机构的领导和指示。

6.职能式组织结构的优缺点

（1）优点

可以适应现代生产技术比较复杂和管理分工较细的特点，使不同的专业人员

能够在不同的领域进行专业化的管理，避免了由于外行领导内行所造成的效率低

下的状况。同时，由于更多专业人员的参与，减轻了各层主管人员的工作负担，

在某种程度上避免了由于领导专业能力有限而带来的管理乏力。

（2）缺点

因为在该结构下，每个职能人员和直线人员都有指挥和发布命令的权力，常

常会使下属感到无所适从，这种多头领导妨碍了组织必要的集中领导和统一指

挥，违背了组织结构设计的基本原则，极易造成管理上的混乱。

7.直线职能制的特点

以直线为基础，在各级主要负责人之下设置相应的职能部门，担负人事、财

务、计划、生产、销售等方面的管理工作，各级领导有相应的职能机构作为助手,

从而发挥职能机构的专业管理作用。

8.H型控股组织结构的突出优点

一是企业的最高核心决策层可以只通过资本的运作去控制管理公司，而没有

必要为具体的管理细节分神。二是企业间通过相互持股，可以在短时间内以最少

的投资，获取大量自己所不具有的资源和优势，迅速提高企业的竞争力，占领市

场。三是企业通过投资控股其他不同经营领域的企业，可以有效地回避本企业的

经营风险，也就是我们所说的“不要把鸡蛋放在同一个篮子里二

9.事业部制的主要形式

（1）产品事业部结构

产品事业部结构是事业部制发展的最简单形式或初级阶段，即在总公司下只

按产品分设若干事业部，每一事业部生产公司的一种产品，实行的是自主经营，

独立核算和自负盈亏，成为一个名副其实的利润中心。

（2）多事业部制结构

以不同地区和不同经营领域为基础实施。这样，按产品地区以及不同的经营

领域划分的事业部统一到一个总公司中，就形成了一个公司的多事业部结构。

10.许多大型企业由于部门之间关系的紧密性，根本无法将企业分解成几个

独立的事业部门，不宜采用分权的事业部制；而组织规模又是如此之大，又不宜

采用直线职能制，因此就产生了模拟分权式结构，这是一种介于直线职能制和事

业部制之间的组织结构形式。

三'辨析题

1.错误。组织结构是要将组织的个体和群体结合起来去完成工作任务。

2.正确。合理的组织结构是组织能够顺利、高效运转的基础和前提。

3.错误。直线制组织结构尽管缺点很明显，但其仍有很多优点：（1）结构设

置简单，节省人力、财力。（2）该结构权责分明。各部门的职责具有明显的界限。

（3）便于统一指挥。所以、对于那些规模小、员工人数不多、生产和管理工作

都比较简单、没有必要按职能化实行专业管理的小型组织，或者是现场的作业管

理仍适合采用直线制组织结构。

4.错误。企业的规模足够大只是实行超事业部组织结构的一个条件。除此之

外还有两个，分别为：公司总部对所实行的超事业部制要有足够的驾驭能力，中

间管理机构的增加要与原事业部的经营相协调，这层管理机构也应该根据事业部

不同的业务职能等来组建。

5.正确。因为组织结构必须服从组织战略的需要，适应了战略要求的组织结

构，是战略得以实施、组织目标得以实现的必要前提条件。战略可以在两个层面

上影响组织设计，一是组织所选择的不同战略，会要求组织有不同类型的经营活

动，不同类型的经营活动，必然要求有不同的组织结构与之相适应，由此对组织

管理部门和职务的设计产生影响。二是组织在发展过程中，战略重点会发生调整

或变化，这种变化必然会引起组织经营活动的重点、部门间的关系和核心职能以

及具体的运作方式发生变化，原有的结构关系发生了调整，各职务在组织中的相

对位置会发生转移。为了适应这些变化，就要求对原有的组织结构进行调整，重

新进行组织设计。

6.正确。组织在产生发展的各个阶段，组织活动的内容会由简单到复杂，活

动的方式也变得多种多样，组织结构必须适时随之做出调整，才能适应处于不同

阶段的组织发展。

7.正确。因为不同的结构类型与员工的个性特征有着不同的相互作用。有的

员工喜欢工作任务明确、标准化程度高的直线型组织，在这里他们的工作满意度

可以达到最佳；而有些员工则更偏好自由度大、灵活性强的组织结构。考察组织

结构对工作满意度的影响时，必须考虑到员工个体差异。

8.错误。员工有差异，应根据具体员工的特点做出判断。

9.错误。加大管理幅度，意味着员工所受限制减少，自由发挥的空间增大，

但工作满意度不一定提高。这主要是由于员工个体上的差异，有些人喜欢在工作

中能随时得到上级的指示和指点，这些员工在管理幅度小时会有较强的满意感。

因此，在考察管理幅度对满意度的影响时，必须要考虑到员工的经历、个人能力

以及工作任务结构等因素的作用。

10.错误。员工有差异，有些人偏爱常规性的、高度专门化的重复性工作，

这种组织结构提供的工作专门化是他们的工作满意度之源。但有些员工则喜欢更

加丰富的工作内容，所以不能一概而论。

四、论述题

1.组织结构分为三种类型：

(1)U型组织结构

U型又称一元结构，即所谓的“职能式组织”。它的最大特点就是权力集中

于企业最高层，实行等级化的集中控制。企业的生产经营活动，按照职能的不同,

分成若干垂直管理的部门，每个部门实行职能分工并直接由最高主管协调控制。

(2)H型组织结构

H型组织结构即控股型公司组织结构，较多地出现在由横向合并而形成的企

业中。在控股型公司组织结构中，集团公司或母公司与被其所持股的企业之间，

不是上下级的直线行政管理关系，而是一种产权管理关系。

(3)M型组织结构

M型组织结构又称为事业部结构或多部门分权结构。事业部制是在一个企业

内对具有独立产品市场或地区市场并拥有独立利益和责任的部门，实行分权化管

理的一种组织结构形式。

2.直线职能制的优缺点

（1）优点

第一，该结构有较为明确的“命令链”系统，这样就保证了命令的统一性，

便于整个组织的统一指挥。第二，由于有各职能部门的参谋作用，使得组织的专

业化管理工作做得更为细致，减轻了领导的工作负担，同时也在某种程度上降低

了管理决策失误的可能性。这种形式的实行可以做到职能的高度集中、职责清楚、

秩序井然、工作效率提高，整个组织有较高的稳定性。

（2）缺点

第一，权力高度集中于最高管理层，下级部门和员工的主动性和积极性的发

挥受到很大限制，这也是直线形式固有的缺点。第二，整个组织各部门之间缺乏

信息交流，自上而下的信息传递路线也较长，反馈较慢，就容易导致各部门间产

生较多矛盾，职能人员与指挥人员目标不统一，加大了最高领导的协调工作量。

第三，由于结构较为复杂，整个组织系统刚性较大，部门分工很细，手续繁杂，

使得组织对内、外部环境的变化反应较慢，不易迅速适应新的情况。此外，由于

各部门各负其责，部门领导人缺乏对其他部门乃至整个组织的全面了解，也不利

于从内部培养熟悉全面情况的管理人才。

3.事业部制的优缺点

（1）优点

第一，可以使公司将不同经营业务的专门化管理与公司总部的集中统一领导

更好地结合起来，使公司的最高管理层摆脱较为琐碎的行政事务，集中精力进行

强有力的决策工作，并使各事业部发挥经营管理的主动性，高层领导不致忙于协

调、监督等较低层次的管理工作；第二，各事业部是以利润责任为核心的，这样

各事业部的良好运转既可以为公司带来稳定的收益，又充分调动起了中层管理人

员的积极性；第三，由于各事业部是相对独立地开展生产经营活动，事业部的经

理与一家独立公司的高层所面对的问题几乎是一样的，要充分考虑到市场、人力

资源、技术创新和事业部明天的发展。因此，事业部制在培养综合性的高级管理

人员方面有着突出的优势。此外，事业部结构既有较高的稳定性，又有较高的灵

活适应性，也扩大了有效控制的跨度，使上级领导直接控制下层单位的数目得以

增加。

（2）缺点

第一，各事业部经理的素质要求很高，公司需要有许多对特定经营领域或不

同地域都比较熟悉的全能型管理人才来经营运作和领导整个事业部的活动，人的

选取十分关键。第二，每一事业部内部都设置类似的日常生产经营管理机构，容

易造成职能重复、管理费用和成本上升。第二，由于各事业部均拥有独立的经济

利益，如果协调不当，很容易在各事业部间产生对公司共有资源和共享市场的不

良竞争，从而造成不必要的公司内部损耗，影响公司的整体利益。最后，事业部

结构所要求的分权与总公司的集权关系处理起来比较微妙，颇局管理的艺术性。

如果分权过度，会造成公司总部的整体控制力削弱；如果分权不足，又极易挫伤

各事业部独立经营的积极性，从而影响各事业部乃至总公司的利润。

4.矩阵结构的优缺点

（1）优点

第一，由于该结构是按项目进行组织的，大大加强了不同职能部门之间的横

向交流与联系，拓宽了信息沟通的渠道，克服了直线结构中各部门间相互脱节、

各自为政的现象，有利于产生较高的工作效率。第二，它具有工作小组那种机动

灵活性，专业人员和专用设备可以随时抽调，使资源的利用率大为提高，可以根

据需要随时组建项目组，也可以在完成任务后及时解散，有很强的应变能力。第

三，由于是各专业人员在同一时期内为完成同一任务而共同工作，会培养成员的

全局观念和成员之间的合作精神。

（2）缺点

第一，实行双重领导，项目负责人和原职能部门负责人都对参加项目的人有

指挥权，在很大程度上违背了统一指挥的原则，容易造成工作人员无所适从，出

了问题往往难以分清责任。第二，参加项目组的人员都是临时抽调而来，一旦项

目完成，他们仍要回到原来的部门。所以，参加人员容易产生临时观念，不安心

工作，组织的稳定性较差，不易树立责任心。第三，项目负责人的责任大于权力,

由于项目参加人员的隶属关系一般仍在原部门，所以项目负责人对其工作的好坏

缺乏足够的激励手段和惩治手段，这些权力大多依然在原部门领导人手中，造成

了责权不等的现象。

5.组织设计的原则：

（1）因事设职原则

（2）权责对等原则

（3）命令统一原则

（4）管理幅度原则

（5）精干高校原则

（6）集权与分权原则

（7）部门化原则

（8）执行部门与监督部门分设原则

（9）分工与协作原则

（10）横向沟通原则

6.在组织设计中影响有效管理幅度的因素

（1）主管人员和下层人员的工作能力

（2）工作的内容和性质

（3）下属人员工作的相似性

（4）工作计划的完善和详尽程度

（5）主管人员的非管理性事务的多少

（6）内外部环境

7.组织设计的依据

（1）战略：组织设计应围绕战略来进行。

（2）规模：多年的企业发展经验表明，随着企业规模的逐渐扩大，其结构

形式会由直线正规集权到职能集权，进而发展到事业部分权，由高耸封闭型的结

构演变为扁平开放的组织。

（3）技术：技术会对组织内部的职务设置、部门设置及部门间关系等产生

影响，进而影响到组织结构的具体形式。

（4）环境：对职务和部门设计、各部门之间关系、组织结构总体特征等产

生影响

（5）生命周期：组织在产生发展的各个阶段，组织活动的内容会由简单到

复杂，活动的方式也变得多种多样。此时，组织结构必须适时地随之做出调整，

才能适应处于不同阶段的组织发展。

8.组织设计的具体步骤

（1）确定并分解组织目标

（2）根据目标确定工作任务

（3）确定组织结构

（4）配备人员

（5）明确职责和权限

（6）结构联结

9.组织结构对员工行为的影响

（1）组织结构与个性特点的相互作用

（2）组织结构提高了员工行为的确定性

10.表现在两个方面

（1）组织结构中形成的职务、职责关系，对员工的个人能力有相当的要求

（2）组织结构类型与员工人格特质的相互作用

五'案例分析题

案例一

开始组织较小，采用的方法很适用这种较小的组织，随着组织的变大，管理

者没有能力像以前一样的继续完成以前成功的方法，管理方法不适应组织的进一

步发展。

从组织变革的步骤着手分析。

案例二

1.我们根据钱德勒的组织结构理论便能发现，陆振华的蚊香厂采用的是一种

职能制（或直线职能制）组织结构。

2.根据钱德勒的组织结构理论和权变思想，鲍发建议的产品型结构其实质是

一种事业部制组织结构。

事业部制的优缺点：

（1）优点

第一，可以使公司将不同经营业务的专门化管理与公司总部的集中统一领导

更好地结合起来，使公司的最高管理层摆脱较为琐碎的行政事务，集中精力进行

强有力的决策工作，并使各事业部发挥经营管理的主动性，高层领导不致忙于协

调、监督等较低层次的管理工作；第二，各事业部是以利润责任为核心的，这样

各事业部的良好运转既可以为公司带来稳定的收益，又充分调动起了中层管理人

员的积极性；第三，由于各事业部是相对独立地开展生产经营活动，事业部的经

理与一家独立公司的高层所面对的问题几乎是一样的，要充分考虑到市场、人力

资源、技术创新和事业部明天的发展。因此，事业部制在培养综合性的高级管理

人员方面有着突出的优势。此外，事业部结构既有较高的稳定性，又有较高的灵

活适应性，也扩大了有效控制的跨度，使上级领导直接控制下层单位的数目得以

增加。

（2）缺点

第一，各事业部经理的素质要求很高，公司需要有许多对特定经营领域或不

同地域都比较熟悉的全能型管理人才来经营运作和领导整个事业部的活动，人的

选取十分关键。第二，每一事业部内部都设置类似的日常生产经营管理机构，容

易造成职能重复、管理费用和成本上升。第二，由于各事业部均拥有独立的经济

利益，如果协调不当，很容易在各事业部间产生对公