第10章 人力资源管理

企业管理基础知识创新第十章人力资源管理通过本章内容的学习，了解人力资源的含义及特征、人力资源管理的特点，了解人员招聘、人员培训和人员激励，掌握人力资源规划的内容和程序，掌握绩效考核的原则、程序及方法。学习目标21世纪是人才竞争的世纪，谁能把握住21世纪人力资源管理，谁就能在21世纪处于主动和领先地位。一个着眼于长远发展的企业必须从全新的角度，以系统的、全局的眼光来理解人力资源管理，把企业员工视为企业最宝贵的资源。本章导读目录1人力资源管理概述2人力资源开发与规则3绩效考核、薪酬和激励4人本管理人力资源定义：是指存在于人体的智力资源，是指人类能够推动社会和经济发展的，能为社会创造物质财富和精神财富的劳动者的各种能力的总称。特殊性：具有使用价值和交换价值经济资源可以无限开发的资源最重要的是无形资源创造利润的主要来源

一、人力资源的含义及特点（1）能动性。人具有主观能动性，能够积极主动地、有目的地、有意识地认识世界和改造世界。（2）时效性。人力资源的形成、开发、配置和使用都受时间的限制。作为人力资源，能够从事劳动的自然时间可分为青年期、壮年期、老年期，各个时期的劳动能力有所不同。（3）智力性。人类在劳动中创造了机器和工具，通过开发智力使自身的功能迅速扩大。人力资源所具有的劳动能力随着时间的推移而得以积累、延续和增强。而且，人类的智力具有继承性。（5）社会性。人类劳动是群体性劳动，不同的劳动者一般都分别处于各个劳动集体之中。人力资源总是与一定的社会环境相联系，它的形成、配置、开发和使用都是一种社会活动。（4）差异性。不同的人力资源个体，在个人的知识技能、工作动力、行为特征、劳动参与程度和选择方向等方面都具有一定的差异。人力资源管理定义：指根据企业战略的要求，有计划地对人力资源进行合理配置，通过对企业中员工的招聘、培训、使用、考核、激励、调整等一系列过程，调动员工的积极性，发挥员工的潜能，为企业创造价值，给企业带来效益。二、人力资源管理的特点（1）综合性。人力资源管理需要综合考虑各种因素，如经济因素、政治因素、文化因素、组织因素、心理因素、生理因素、民族因素、地理因素等。它涉及经济学、社会学、人类学、心理学、管理学等多门学科，并加以综合运用。（2）实践性。人力资源管理是对人力管理经验的概括与总结，它反过来指导实践，接受实践的检验。二、人力资源管理的特点（3）发展性。人力资源管理是随着社会发展、人类进步、人对自身认识的不断深入逐渐形成并发展起来的。（5）社会性。现代经济是社会化程度非常高的经济，企业既有经济组织的性质，又有社会组织的性质。人力资源管理中的分配制度、领导方式、劳动关系等都是影响劳动者工作积极性和工作效率的重要因素，而不是简单的经济因素。（4）民族性。人力资源管理具有鲜明的民族特征。我国目前人力资源管理存在哪些问题企业家关键人才频繁流动人力资源管理整合基于能力/职位的管理职业经理人选拔国际化人才短缺劳资关系目录1人力资源管理概述2人力资源开发与规则3绩效考核、薪酬和激励4人本管理一、人力资源开发人力资源开发是指发现、发展和利用人的创造力，以提高企业劳动生产率和经济效益的活动。（一）人员招聘有效的人员招聘是人力资源开发的重要内容，是企业“招财进宝”的有效手段。企业通过人员招聘可以获取组织需要的人力资源，降低员工进出组织的流动率。同时，人员招聘也是保持组织活力的一种方式，还是企业的一种较好的广告形式。1．人员招聘渠道（1）企业内部招聘。它是指从企业内部选聘符合条件的人员到企业的空缺职位上，主要的方式有组织成员引荐、内部提升、内部调用、岗位轮换等。内部招聘存在着以下优缺点，见图表10-1。一、人力资源开发内部招聘的优点内部招聘的缺点（1）可以鼓舞企业员工的士气，激发上进心；（2）对从内部招聘的人员有比较全面的了解，人员素质有保证；（3）相对于外部招聘成本较低；（4）企业内部员工对企业文化有较深刻的体会，能尽快地适应工作（1）容易造成“近亲繁殖”，员工已经习惯于某种既定做法，缺乏创造力；（2）容易引起同事间的竞争而导致内耗；（3）被选聘员工可能不愿意接受新的岗位，使企业的正常运行和发展受到影响图表10-1内部招聘的优缺点（2）企业外部招聘。当企业无法从内部招聘获得合适的人选或者由于企业原因需要从外部获得所需人员时，通常采用广告招聘、校园招聘、就业中介机构、网络招聘等方式选聘人员。外部招聘存在着以下优缺点外部招聘的优缺点外部招聘的优点外部招聘的缺点（1）因事求才，广招贤人，这些新鲜的“血液”给企业带来新思想、新方法；（2）对于某些岗位，从外部招聘人员比企业培养要节省成本；（3）避免挫伤企业内未被选聘人员的积极性，防止内部不团结（1）外部招聘人员需要较长时间的工作适应期；（2）外部招聘的人员选聘成本较高；（3）容易挫伤企业内部员工的积极性，可能引起不满情绪或不合作态度，影响企业士气；（4）外部选聘人员可能固执己见，与公司做法相矛盾1）工作分析。①对某项工作的要求和工作中的特殊问题进行判断分析。②对工作内容、职责进行详细分析，形成工作说明。③对完成工作所必需的知识、技能等各种条件进行分析，形成工作规范。④对该项工作提出培训要求，形成培训方案。12）拟订工作说明和工作规范。工作说明书是公司制订工作规范、挑选及培训职工的依据，是在工作分析的基础上，用以载明该项工作的内容、职责、要求等情况及特性的文件。工作规范是在工作说明书的基础上制订的，它记载了该项工作要求职工应具备的资格条件，内容包括：完成该项工作所要求的职工的智力条件、身体条件、经验、知识技能、责任程度等。2（1）确定公司的用人要求2．人员招聘程序①人员招聘渠道。它主要有内部；广告；各种就业机构（劳动部门、人才交流中心、劳动市场等）；各种教育培训机构（大中专院校、就业培训中心等）；其他外部途径，如推荐、自荐等。1②员工的主要来源。管理人员：主要来源是顾问或同行的推荐、招聘广告、主动上门征聘等。专业人员：招聘广告、高等院校、其他公司中的同类人员、自荐或他人推荐。办公职员和秘书：招聘广告、大中专学校、就业培训机构等。生产工人：就业广告、就业机构、技术学校等。2（2）人员招聘2．人员招聘程序1）笔试。典型的笔试包括智商、悟性、能力和兴趣等内容。这种方法在第二次世界大战后的20年间非常流行，但20世纪60年代跌入谷底，因被视为带有歧视性且不能验证所采用笔试确实与工作者相关。12）面谈。①对所有应聘者设计一些固定问题。②取得对应聘者面谈的职位有关的更详细信息。③尽量减少对应聘者的履历、经验、兴趣、测试成绩或其他方面的先前认识。④多提问那些要求应聘者对实际做法给予详尽描述的行为问题。⑤采用标准的评价格式。⑥面谈中要做笔记。⑦避免短时间面谈造成过早形成决策等。⑧履历调查。⑨体格检查。2（3）员工选择2．人员招聘程序（4）员工录用。1）员工录用的主要内容。试用合同的签订；员工的初始安排、试用、正式录用。2）员工录用的原则公开原则（公平竞争）；平等原则；考核竞争原则（以成绩鉴别优劣）；全面原则（德、智、体）；择优原则；效率原则（成本尽可能低的合适人才）；量才原则（人尽其才）。（4）员工录用。“无领导小组讨论”的面试形式越来越被企业所采用，这一面试形式模拟“开会”模式，相比较“一对一”的面试形式而言，可以在较短时间内快速、准确判断出每一位面试者的个人素质及团队意识，比较常用“无领导小组讨论”面试的流程一般为：分组：8-10人一组，所有面试者随机组合，可能根据面试整体人数的不同而相应调整；话题：面试官给出话题，话题形式一般分为五种：1、开放式，比如你认为什么样的领导是好领导；2、两难问题，比如你认为是个人能力重要还是团队合作重要；3、项目方案，比如针对某一项具体项目该怎么做；4、排序问题，比如请对勤奋、学习能力和人际关系在职场中的重要性排序；5、资源分配，比如外出探险遇难，青年、老人、小孩食物应该怎么分配等；时间：时间一般为30分钟，当然也会根据话题和实际情况不同调整，前20分钟小组内部自由讨论，最后10分钟小组代表发言，其他组员补充；角色分配：组员角色一般分为组长、时间控制和记录员、发言者、普通组员，面试官不会指定某个人担任哪个角色，都是内部自由分配。一、不参与，直接淘汰在“无领导小组讨论”形式中，面试环境开放，面对一群陌生人，那些心理素质差、不善言谈、内向的人会直接被淘汰。所以，如果你是那个心理素质差、不善言谈、内向的人一定要多加练习，熟悉这一面试形式，积极参与才是王道。二、偏激、强势很危险有一类参与者非常自信，可能已经经历过这种面试形式，也可能人很外向能很快适应陌生环境，也有可能是学生干部等，总之，这样的环境让他非常自信，他以一人之气势可以压住全场，谁提出不同观点就抨击谁，众人必须听从他的指挥，这种人明显在团队中是个“刺头儿”，对于团队稳定性很不利，面试官也会视实际情况予以淘汰。在团队中，有不同观点很合理，重要的是尊重他人，耐心倾听别人的观点，至于是否采纳要看实际情况。三、不同角色未来定位可能不同参与讨论的面试者可能面试的岗位不同，有技能岗、文职岗或管理岗（管培生），所以在讨论时面试官的考察侧重点也不同，应聘技能岗，比如程序员，只要你经验丰富、技术过硬，那么讨论时只要参与即可；而管理岗如果你担任了组长角色，在面试中展示了你分配角色，管理组员的才能，那么面试官会给你加分。所以，可以根据自己面试岗位的不同，争取不同的角色和控制面试表现，做到游刃有余。现在发生海难，一游艇上有八名游客等待救援，但是现在直升飞机每次只能够救一个人。游艇已坏，不停漏水。寒冷的冬天，刺骨的海水。游客情况：1.将军，男，69岁，身经百战；2.外科医生，女，41岁，医术高明，医德高尚；3.大学生，男，19岁，家境贫寒，参加国际奥数获奖；4.大学教授，50岁，正主持一个科学领域的项目研究；5.运动员，女，23岁，奥运金牌获得者；6.经理人，35岁，擅长管理，曾将一大型企业扭亏为盈；7.小学校长，53岁，男，劳动模范，五一奖章获得者；8.中学教师，女，47岁，桃李满天下，教学经验丰富。请将这八名游客按照营救的先后顺序排序。（3分钟阅题时间，1分钟自我观点陈述，15分钟小组讨论，1分钟总结陈词）假设你是可口可乐公司的业务员，现在公司派你去偏远地区销毁一卡车的过期面包（不会致命的，无损于身体健康）。在行进的途中，刚好遇到一群饥饿的难民堵住了去路，因为他们坚信你所坐的卡车里有能吃的东西。这时报到难民动向的记者也刚好赶来。对于难民来说，他们肯定要解决饥饿问题；对于记者来说，他是要报道事实的；对于你业务员来说，你是要销毁面包的。现在要求你既要解决难民的饥饿问题，让他们吃这些过期的面包（不会致命的，无损于身体健康），以便销毁这些面包，又要不让记者报到过期面包的这一事实？请问你将如何处理？说明：1、面包不会致命。2、不能贿赂记者。3、不能损害公司形象。案例分析：1、案例角色：业务员、记者、一群难民、可口可乐公司2、利益分析：单方利益分析1）对于难民来说，他们肯定要解决饥饿问题，绝不会放过这辆卡车上的食品；2）对于记者来说，他是要报道事实的，寻求新闻价值最大化的；3）对于业务员来说，你是要销毁面包的；同时要维护公司信誉形象的。双方利益分析1）难民与业务员：难民吃掉一卡车面包，不仅解决了自己的饥饿问题，也帮助业务员完成了销毁过期面包这个任务，因此在难民与消费者之间不存在利益冲突。2）难民与记者：记者寻求的是新闻价值最大化，而难民一直是记者挖掘新闻的素材；难民呢，也希望通过新闻媒体的报道，能够引起社会的关注，能够得到一些人道援助。3）业务员与记者：前面分析过了，难民是不会轻易放过这两卡车的。业务员与记者的最大利益冲突在于，如果难民吃了过期面包，那么事实的报道将有损于公司的形象。3、问题界定：通过以上的利益分析我们发现问题主要发生在业务员与记者之间的利益冲突。因为记者是刚刚赶来的，所以他还不知道车上的面包是否过期，而一旦难民吃了面包，那么他就知道事实了。难民一定是要吃的、记者一定是要报道的，业务员面包是一定要销毁的。业务员要么不给、要么给。案例中由于对“一群难民”的概念还是模糊不清，到底是100呢还是1000个难民呢，到底能不能保证一群难民全部消费掉这辆卡车上的食品呢？这些都不清楚，因此给的话，对公司形象将大大不利。不给的话，时间持续下去，难民势必会哄抢食品，这就造成了一起突发事件。所以最终我们将问题界定为一起危机事件的处理。4、解决方案：通过对以上的问题界定，我们讨论出以下的解决方案：1）业务员不能主动给难民过期食品，而应僵持下去，让他们自动哄抢食品。在难民哄抢食品并开始吃的时候，业务员应大声疾呼，果断“伪叫”，假装阻止难民哄抢过期面包，同时大喊记者过来一起制止，这样可以向记者表明，业务员的本意即他根本就没有打算让难民吃过期的面包。2）业务员应及时打电话回总部，叫总部运来一车新鲜的面包，以解决难民的饥饿问题。并向总部解释发生的事情以及自己的解决方法。在这个过程中，难民由于饥饿难忍会“消费掉”一些过期面包。3）待总部新面包送来之际，应及时和记者沟通，做好企业公关。比如记者对此次事件的报道，会采访业务员，业务员就应该利用这个机会大打企业公关牌，比如为记者拟好明天报道的题目“过期食品遭哄抢，可口可乐显真情”，等等。其实这些都是把这一危机事件当作公关危机来处理。5、方案评估本方案即解决了记者的报道问题，又消耗了一定的过期面包，同时还借助这一事件，大大宣传了企业的人文关怀精神和社会责任，其付出的代价仅仅是一卡车新面包而已，就算是几百万的广告都很难达到的这样的公共效应。私人飞机坠落在荒岛上，只有6人存活。这时逃生工具只有一个只能容纳一人的橡皮气球吊篮，没有水和食物。角色分配：1.孕妇：怀胎八月2.发明家：正在研究新能源(可再生、无污染)汽车3.医学家：经年研究爱滋病的治疗方案，已取得突破性进展4.宇航员：即将远征火星，寻找适合人类居住的新星球5.生态学家：负责热带雨林抢救工作组6.流浪汉（二）人员培训1．员工培训的内容及其原则（1）员工培训的内容①员工知识的培训。通过培训，应该使员工具备完成本职工作所必需的基本知识，而且还应让职工了解企业经营的基本情况，如企业的发展战略、目标、经营方针、经营状况、规章制度等，便于职工参与企业活动，增强职工的主人翁精神。②员工技能培训。通过培训，使员工掌握胜任本职工作所必需的技能，如谈判技能、操作技能、处理人际关系的技能等，以此也能够培养、开发职工的潜能。③员工态度的培训。员工态度如何对员工的士气及企业的绩效影响甚大。必须经过培训，建立企业与员工之间的相互信任，增强企业集体主义精神。2．培训方法（1）在职培训、脱产培训。（2）直接传授式培训方法。（3）参与式培训方法。（4）员工上岗前培训。（5）员工的再培训。①会议。②小组培训。③案例研究。④角色扮演。①个别指导②开办讲座2．培训方法（1）在职培训、脱产培训。①在职培训：为使下级具备有效完成工作所需的知识、技能和态度，在工作进行中，由上级有计划地对下级进行教育培训。②脱产培训：离开工作现场，由直接领导以外的人，就履行职务所必要的基础的共同知识、技能和态度进行的教育训练。（3）参与式培训方法。参与式培训方法的主要特征：每个培训对象积极主动地参与培训活动，从亲身参与中获得知识、技能和正确的行为方式。其主要方法有：①会议。②小组培训。③案例研究。④角色扮演。（5）员工的再培训。员工培训是一个动态的连续的工作过程。社会经济技术的发展、公司经营活动的调整、员工工作的变更，都要求员工掌握新知识、新技能、树立新观念，因而对员工的再培训显得十分重要。（2）直接传授式培训方法。①个别指导：类似于“师傅带徒弟”，这种方法能使“徒弟”清楚地掌握培训进度，让培训对象集中注意力，很快适应工作环境。②开办讲座：向众多的培训对象同时介绍同一个专题知识，比较省时省事，但如果没有一定的技巧，讲座就不能达到应有的效果。（4）员工上岗前培训。无论是企业新录用的职工，还是在企业内部调动的员工，在进入岗位之前都必须接受培训，以便能尽快适应新的工作环境，掌握必要的工作技能。（1）总体规划。1）总目标：指绩效、人力总量、素质、职工满意度等。2）总政策：指扩大、收缩、改革、稳定等。3）总体步骤：指按年安排，如完善人力信息系统等。4）总预算：如五万元、十二万元等。二、人力资源规划人力资源规划是指一个组织科学地预测，分析其人力资源的供给和需求状况，制定必要的政策和措施以确保组织在需要的时间和需要的岗位上，获得各种各种必需的人力资源计划各项业务计划（2）2）人员使用计划。①目标：指部门编制、人力结构优化及绩效改善、职务轮换幅度等。②政策：指任职条件、职务轮换的范围及时间等。③步骤：（略）。④预算：指按使用规模、类别及人员状况决定的工资、福利预算等。1）人员补充计划。①目标：指类型、数量、对人力结构及绩效的改善等。②政策：指人员标准、人员来源、起点待遇等。③步骤：指拟订标准（×月）、广告宣传（×月）、考试（×月）、录用（×月）等。④预算：如招聘费用一万元、挑选费用五千元等。3）人才接替及提升计划。①目标：指后备人才数量保持、提高人才结构及绩效目标等。②政策：指选择标准、资格、试用期、提升比例、未提升资深人员安置等。③步骤：（略）。④预算：指职务变化引起的工薪变化等。4）教育培训计划。①目标：指素质及绩效改善；培训类型数量、提供新人力、转变态度及作风等。②政策：指培训时间的保证；培训效果的保证（如待遇、考核、使用）等。③步骤：（略）。④预算：指教育培训总投入，脱产损失等。6）劳动关系计划。①目标：指减少非期望离职率、干群关系改进、减少投诉率及不满等。②政策：指参与管理、加强沟通等。③步骤：（略）。④预算：指法律诉讼费等。5）评价及激励计划。①目标：指人才流失降低、士气水平提高、绩效改进等。②政策：指激励重点、工资政策、奖励政策、反馈等。③步骤：（略）。④预算：指增加工资、奖金额等。7）退休解聘计划。①目标：指编制、劳务成本降低及生产率提高等。②政策：指退休政策、解聘程序等。③步骤：（略）。④预算：指安置费、人员重置费等。（2）各项业务计划。目录1人力资源管理概述2人力资源开发与规则3绩效考核、薪酬和激励4人本管理一、绩效考核绩效：是指业绩和效率工作绩效：是指企业员工在一定时间内对企业目标的贡献水平。绩效考核：根据人力资源管理的需要，对员工的工作结果及其影响行为、表现和素质特征进行考核评估的过程（一）（一）绩效考核的原则1．公正性与客观性原则员工绩效考核应当尽可能科学、公正、客观，减少主观性和感情色彩。在考核指标设计的过程中，要避免个人的主观因素，尽量采用客观尺度，使评估指标不仅内容明确、具体，而且尽可能地量化。2．操作性与具体性原则考核采用的方法要为员工所接受并能长期使用，就要有很强的操作性，这一点对于绩效考核能否真正取得成效很重要。考核的方法要尽可能详细具体，尽量避免繁杂而笼统，要明确评价方法的目的和含义，使员工自觉地接受和配合评价工作的进行。3．经常性与制度性原则为了保证绩效考核的顺利实施，企业应当制订一套科学的考核制度体系，将考核工作落实到具体部门。另外要进行经常性的考核，尽可能多地获得有关员工的实际资料，加强评估的效果。4．多层次原则员工在不同时间、不同场合会有不同的表现，这给员工考核带来了困难。为此应当多方面、多角度地进行绩效考核。考核方式主要包括：上级评估、同事评估、自我评估、下级评估、专家评估、客户评估等。一、绩效考核1．横向程序横向程序，即按考绩工作的先后顺序形成的程序。主要有下列环节：（1）制订考绩标准。考核标准的制订是为了避免考核时的主观随意性。（2）实施考绩。（3）考绩结果的分析与评定。（4）结果反馈与实施纠正。12．纵向程序纵向程序，即按组织层级逐级进行考绩的程序。包括：（1）以基层为起点，由基层部门的领导对其直属下级进行考绩。（2）中层部门的层次进行考绩。（3）公司领导层的考绩，董事会或上级机构对公司高层进行考核。2（二）绩效考核的程序1．业绩评定表法业绩评定表法。如对工作技能、工作数量、工作质量、工作态度等的考核。2．工作标准法（劳动定额法）3．强迫选择法评价者必须从3~4个不间断描述员工在某一方面的工作表现的选项中选择一项（有时选两项）。4．排序法它是把限定范围内的员工按照某一标准由高到低进行排列的一种绩效评价方法。（三）绩效考核的方法5．硬性分布法它是将限定范围内的员工按照某一概率分布划分到有限数量的几种类型上的一种绩效评价方法。6．关键事件法由上级主管将每一位员工在工作中表现出来的非同寻常的行为或事故，包括良好行为和不良行为都记录下来，然后根据对下属员工在考评期内的表现期望。对照记录的下属员工的行为关键事件来评价，以确定绩效得分。。7．目标管理法（1）监督者和员工联合制订评价期内要实现的目标。（2）监督者和员工根据业务或环境变化修改或调整目标。（3）监督者和员工共同决定目标是否实现，并讨论失败原因。（4）监督者和员工共同制订下一评价期的工作目标和绩效目标1．薪酬薪酬是员工因付出个人劳动而从企业中获得的各种类型酬劳的总称。薪酬是组织必须付出的人力成本，也是吸引和留住优秀人才的手段。薪酬制度对一个企业组织来说是最重要的问题之一，是人力资源管理中矛盾最多、难度最大的一项工作。薪酬包括工资和福利两个方面。薪酬的构成可以分为内在的薪酬和外显的薪酬两种。二、薪酬、工资和福利（2）计件工资制。计件工资制度是以劳动完成的合格产品或工作的数量为依据计算工资数额。这种工资制度一般在生产任务明确、产品数量和质量易于测量和统计的工种中实行，而对一些智能化程度较高的技术工作或管理工作则不宜实行。（1）计时工资制。按照工作时间计算工资是传统的工资支付方式。衡量工作时间的时间单位有时、日、月和年等。（3）结构工资制。1985年7月1日起，国家机关、事业单位进行工资制度改革，实行以职务工资为主的结构工资制度。此后，结构工资制度在我国得到广泛运用。一般来说，按照工资的不同职能可以分为基础工资、职务工资、工龄工资和奖励工资四个组成部分。2．工资（4）浮动工资制。浮动工资制度就是把职工基本工资的部分或全部与奖金合在一起，依据企业效益好坏、职工工作表现和工作绩效大小支付工资的一种工资制度。（5）等级工资制。等级工资制度应做到职务范围清晰、责任分明、工作规范、易于评价，还应建立严格的职工调配、考核和晋升制度，才能保证实施的有效性。（6）岗位技能工资制。岗位技能工资制度是目前在我国企业中广泛实行的一种工资制度，是一种以岗位和技能两个工资单元为主的新型工资制形式。3.福利福利是指企业为员工提供的除工资、奖金以外的一切物质待遇。它是间接的劳动报酬，但不属于按劳分配的范畴。福利主要包括养老保险、医疗保险、伤残保险、失业保险、住房公积金、辞退金、交通费补贴、免费或低价工作午餐、人寿保险（丧葬费、抚恤金等）等。除以上员工福利外，有的企业还为员工提供多种福利性服务，如学费资助、上下班班车、工作服、节假日报酬、礼物赠送等。3．福利三、人员激励人员激励是人力资源管理的核心，因为只有通过激励调动人员的积极性，使其潜能得到发挥，才能吸引人才并留住他们，而人力资源开发的重要手段就是激励。研究表明，一个人的工作绩效是其能力和动机相乘的结果，即绩效＝能力×动机。1.激励过程激励过程就是一个从需要开始到需要得到满足为止的连锁反应。未满足的需要会使人产生心理紧张，在遇到能够满足需要的目标时，便会转化为动机，动机驱动人向目标努力，达到目标后需要得到满足，心理紧张消除，之后又会产生新的需要，引起新的动机和行为。图表10-3激励过程需要要求行动紧张感满足受挫进取防范（反馈）（反馈）当目标没有实现，需要未得到满足时，人会产生挫折感。当遇到挫折时，人们可能会采取积极适应的态度，也可能会采取消极防范的态度，以缓解或减轻心理紧张状态。（2）环境激励法。企业为员工创造一个相互尊重、关心和信任的工作环境，保持良好的人际关系，从而使员工心情舒畅，努力工作。（1）目标激励法。将员工个人发展目标与企业目标协调起来，使员工在工作中获得较大的满足感。（3）榜样典型激励法。树立员工学习的榜样，使员工从楷模的成功中得到激励。2．激励方法（4）奖惩激励法。企业要赏罚分明，使员工不断地总结经验，吸取教训。（5）参与管理激励法。从不同层面在不同程度上让员工参与企业决策和各级管理工作的研究与讨论，使员工感到自己受到了重视、尊重和信任，从而激发员工的工作积极性。（6）晋升激励法。合理规划员工的职业生涯，使员工通过自己的努力可以晋升到更重要的岗位，更好地体现个人价值。2．激励方法目录1人力资源管理概述2人力资源开发与规则3绩效考核、薪酬和激励4人本管理（