高枝上的亮点-高枝剪

[高枝上的亮点]高枝剪近年来，伴随着中国经济的快速进展，世界闻名企业在华投资热忱高涨，在本土化用人策略的拉动下，国内人才进入世界名企已经非常正常。为了关心有意或者即将加入世界闻名企业的有识之士尽快进入角色，笔者“网罗”了摩托罗拉、索尼、飞利浦、强生几家闻名公司的用人策略，以供参考。

美国强生看重力量择才与用人

强生公司的业务范围较广，由制药、医疗器材、消费品三大类组成，因而在强生公司有许多的就业机会，最大的可能性是财务管理、市场与销售管理、生产管理。有些职位如财务、生产、计算机等，需要有较强的专业背景；对其他的一些职位如销售、市场、人力资源、行政管理等，则没有很强的专业要求。总体来说，强生更加注意的是个人的力量。

强生公司面试的方式有许多种，一般依据不同的职务要求、用人标准以及公司的惯例来打算。在强生公司，除了专业要求很强的职位会有技能方面的测试外，对中国一流高校的同学，强生公司面试的重点通常在：态度、做某项工作的力量与愿望、团队精神、学习的愿望、聪慧并成熟、有相关的学问与技能等几个方面。这些信息通常会在应聘者的言谈举止和处事方式中体现出来，在面试或小组面试中，有阅历的聘请经理睬发觉他们。作为一家国际性的公司，英语是重要的沟通工具，但英语水平并不是唯一的用人标准，由于英语力量可以通过训练来提高，而其他素养，如品行、思维方式、工作态度和力量却不是简洁的培训可以造就的。

强生公司对高校生始终情有独衷，特别舍得对员工培训大量投资。一般状况下，新进公司的高校生除了日常的工作和接受工作必备的技能培训以外，还会接受特殊设计的系列培训课程，以关心他们适应新的工作环境并快速成长。这些课程包括：入职培训/公司文化、演讲力量、商务礼仪、英语沟通（书面及口语）、经营业务行为准则、领导的标准概要、SOQ（管理评估系统）概要、高效人士的七种习惯、职业生涯管理人门。这些课程由强生管理学院在高校生进公司的第一年内全部完成。

与培训相辅相成的是，公司利用工作轮换的方式使新员工很快进入“角色”，从而了解公司的整个运作过程。他们会从市场部到销售部，从本地到外地，从担当单一职责到多项职责。在这样的熬炼中，新员工会感到本身的进步，体会到公司真正重视人才。

在强生公司，什么样的人才可以得到进展、升迁的机会呢？

――能以长远的眼光来看待个人职业进展。他们看重的是自己是否有连续学习和进展的机会，对他们来说，金钱不是胜利的唯一标志，他们会坚持勤奋工作，不断付出。

――乐观主动，不断创新。他们不满意于现有的成果和工作方式，而情愿尝试新的方法，由于在不断变革的今日，只有未雨绸缪，才能化被动为主动，才有力量迎接新的挑战。

――有商业头脑，注意成果。他们知道，假如没有成果，不能达到预定的目标，全部的辛苦都会付诸东流。他们会以公司的信条为指南，对自己的行为负责，会尽全力去实现目标。

――富有团队协作精神。他们深知个人的力气是有限的，只有发挥整个团队的作用，才能克服更大的困难，获得更大的胜利。

――不断学习。一个人的竞争力量还反映在他的学习力量上，他们会利用一切机会学习、汲取新的思想和方法，他们会从错误中吸取教训，从错误中学习，不再犯相同的错误。

索尼激励员工实现职业幻想

索尼公司对员工的激励依据详细状况的不同而多种多样――有直接的也有间接的，有物质的也有精神的，有短期的也有长期的。总体而言，公司的原则是从全面考虑公司和员工共同进展的角度进行激励。激励的形式包括员工薪酬或者职位的提升、奖金、跨领域工作以及供应多种多样的培训机会等。

索尼公司一般依据员工的不同特点实行不同的激励方法。比如说，有些员工是管理型的人才，公司会考虑为他们支配管理方面的专业培训，关心他们实现职位的提升。有些员工属于专家型人才，但是不太擅长管理人，公司就会考虑在薪资上对他们的工作表示确定，让他们从管理中抽出身来，利用更多的时间去讨论开发。

索尼公司在评价员工本年度工作绩效时实行的是5P考评系统。5P是指Person（个人）、Position（职位）、Past（过去）、Present（现在）和Potential（潜力）。每个人（Person）在公司都有一个相应的岗位和职务（Position），在这个职位上，仅仅依据当年（Present）的业绩评价一个人的成长性是片面的。公司是通过对过去职位和工作内容、现在职位和工作内容的连续评价，结合员工将来进展的潜力（Potential）猜测来评分。在整个评价过程中，员工过去及现任的上级经理、公司各业务部门的高级管理层都将参加进来，依据5P考评系统赐予最终评价，得出一个公正的评估结果。

索尼公司很注意“主动性”，因而鼓舞员工主动地去做他们认为应当做的事情。公司盼望全部员工的灵感都能发挥得淋漓尽致，并鼓舞全部思想在公司里融汇碰撞。

提倡培育员工的创新精神和国际化意识，也是索尼公司企业文化的重要部分。索尼认为“创新精神”是公司的DNA，对于很有进展潜力的员工，公司还会支配海外工作或实习机会。

飞利浦需要你的工作热忱和才能

飞利浦公司非常重视员工的才能、工作热忱与努力，并为员工供应一套综合的薪酬福利待遇。飞利浦的薪酬制度包括基本工资、交通补贴、业绩奖金、员工留用奖金、优先认股权、公司住房基金、商业医疗保险方案、教育补助、公司产品员工特价销售方案、员工推介方案、员工俱乐部活动。公司定期对薪酬福利方案进行批阅和更新，以不断激励员工和回报他们对公司作出的贡献。

飞利浦公司特别重视员工的职业进展方案，因此公司有目标明确的人员进展方案：提升组织力量以支持公司业务在中国的进展；加快外籍专业人员与管理人员的本地化进程；汲取并进展青年人才成为公司将来的领导者；进展学习型组织与文化；为本地经理人员供应国际委派工作机会。所以，当员工技能得到提高时，整个组织的力量也将得到加强，并使公司实现既定目标。这就是飞利浦强调以及关怀员工职业进展的缘由。

为了实现公司的人员进展远景方案，飞利浦拥有一套完整的“管理人员进展”流程和方案。这些流程和方案主要用于确定具备潜能和才能的员工，将他们进展为可在公司内部担当重要职位的管理者。该过程包括筛选、业绩评估、才能鉴定、才能进展与继任方案。原则上，潜质管理人员是从公司内部选拔、进展起来的。

飞利浦期望员工有所付出。相应地，也为员工供应充分进展其力量的机遇、富有挑战性的企业环境、学习与技能进展的机遇、基于业绩的酬劳以及提升的机会。他们还盼望员工不断改进以便在职位上得到提升，为公司以及业务伙伴供应增值服务竭尽所能，取得佳绩。

摩托罗拉留住人才的哲学

摩托罗拉力求把人才的流失率保持在一个正常的水平，这个比率依据整个行业而定。摩托罗拉认为8%～10%的人才流失率是很正常的，低于这个比率则公司缺乏新员工的更新，会导致机体缺乏活力。摩托罗拉高校生流失率相对高一些，在10%以上，而操作工比较稳定，流失率只有1%。

根据工作业绩，摩托罗拉将员工分成最优秀、中间、表现欠佳三类，三类的比例分别为20%、70%、10%。与其他很多500强公司的看法一样，摩托罗拉信奉“20-80法则”，即80%的价值是由20%的人制造的，20%的员工起着特别关键的作用。摩托罗拉竭力留住的就是这部分人才。摩托罗拉众多海外培训以及升职、加薪的机会都会优先支配给这些员工。

中间的70%是企业进展的中坚力气，表现始终很稳定。对于最差的10%，摩托罗拉会逐一做出分析，某些人可能是其工作岗位与之所学或特长不相吻合，通过更换工作职位可以实现其价值。但公司每年还是会有肯定比率的员工被淘汰。摩托罗拉会直言不讳地告知员工，在这个公司可能不太适合你的进展，最好的方法是去另一家公司，可能会更有前途。

摩托罗拉留住人才的做法就是差异化。20%是一种差异化，培训也差异化，通过这些做法，员工就把留意力放到了对企业贡献最大的地方，使他(她)的工作可以使全体人员受益。

摩托罗拉非常重视培育女性管理者，摩托罗拉公司的亚太总部还制订了一项新规定，即女性管理者要占全部管理者总数的40%。而且，今后在中层领导聘请中，每三个面试者中至少要有一个女性。在现代社会中除极个别的行业外，绝大多数职位男女都可以胜任。在男女员工的使用上，摩