2024年企业人力资源管理师职业技能竞赛考试题库-下（简答题）

PAGEPAGE12024年企业人力资源管理师职业技能竞赛考试题库-下（简答题汇总）简答题1.简答企业集团人力资本管理的优势。答案：（1）它可以在更广阔的领域获得和配置人力资本。企业集团一般都是跨行业、跨地域、跨国家或全球性的。所以，企业集团可以在不同的产业、不同的国家、不同的地区甚至在全球应用最低的成本获得和配置最优秀的人力资本。（2）它可以发挥团队优势和整体实力。企业集团的规模经济优势也体现在人力资本管理方面。（3）它具有很强的吸引优秀人才的优势。由于企业集团规模大、实力强，能够为人才成长提供更广阔的发展空间，所以在吸引人才方面具有很强的优势。（4）人力资本可以在企业集团内部转移。通过内部转移，使人力资本在企业集团内部得到更充分合理的配置和利用，为员工创造在集团内部更大的自由选择工作和专业的机会，充分调动员工的积极性，可以保留高存量人力资本。2.如何运用平衡计分卡设计企业绩效指标体系。答案：A建立企业愿景与战略B平衡计分卡的设计。在制定KPI时要明确指标的种类，即a业绩指标和驱动指标b财务和非财务指标c内部和外部指标。C部门平衡计分卡的建立。D岗位（个人）平衡计分卡设计。E企业KPI库的建立。3.简述企业集团的治理结构。答案：（1）股东大会、董事会、监事会和经理班子的建立及权力分配的制度安排。（2）股东（主要是法人股东）对董事会、经理人员和一般员工工作绩效监督和评价的制度安排。（3）对经理人员的激励和约束机制的设计及实施办法。（4）企业出现危机时，法人股东的行为方式。4.阿什里德模式将培训活动划分为离散阶段、整合阶段、聚焦阶段三个阶段，简答每个阶段的具体项目。答案：（1）离散阶段。1）培训与组织目标无关联。2）培训被看作一种浮华或是在浪费时间。3）培训的运作是非系统性的。4）培训是功利性定向的。5）培训是培训人员的事。6）培训职能只归培训部。7）以纯粹的基础知识为主。（2）整合阶段。1）培训开始与人力资源的需求相结合。2）使培训与评价体系形成一体。3）既强调基础知识，又强调其他内容，尤其是技能型内容。4）由于人力资源需求对培训的影响，促使企业关注发展的问题。5）培训由培训人员承担，但由于培训内容范围的扩展，对培训者的技能范围要求扩大了。6）部门经理作为评价者参与到培训和发展中去。7）以班前班后培训代替脱产培训。8）培训通常是脱产的，但通过事业发展，在职培训的价值得到了正式的认可。9）培训计划更多地考虑了个人的需要。（3）聚焦阶段。1）面对迅速变化的企业环境，培训、发展和个人的不断学习与提高被看成组织生存的必要条件。2）培训与企业战略和个人目标相结合。3）注重职业发展，这样也使学习成为一个完全连续的过程。4）专家的培训内容涵盖知识、技能、价值各领域。5）自行选择培训课程。6）除了基础知识培训外，其他培训的选择方向通常是非定向的。7）采用新的培训方式和手段、开放和远距离培训，制定自我发展计划等。8）更加重视评估培训与发展活动的效果。9）部门经理开始对培训承担主要责任。10）培训者的职能范围扩大。11）将学习作为一个连续的过程重新加以强调。12）允许失败并将其视为学习过程的一部分。5.2013年1月，美国一家酒店管理公司委派以安德鲁为首的管理团队进军A市，准备在短时间内使第一家五星级酒店开业。公司要求安德鲁必须在2个月内完成副经理以下管理人员及全部辅助人员的招聘工作。安德鲁感觉工作非常棘手。于是与A市一家从事中高端人力资源派遣业务的公司签订协议．由该派遣公司在45日内完成酒店要求的人员招聘，并负责完成劳动合同签订、社会保险登记与缴纳、个税处理等一系列的人力资源手续。2013年6月，这家五星级酒店正式营业，酒店的经营团队就遇到一个管理难题，即如何管理好这种庞大的被派遣员工队伍，请结合我国《劳动合同法》的相关规定，阐述以安德鲁为首的管理团队应当从哪些方面入手，管理好这支员工队伍。（18分）答案：酒店作为实际用工的单位，在对被派遣员工进行管理时，应当严格遵守我国《劳动合同法》以及相关劳务派遣的法律法规，并从以下几个方面入手，做好被派遣员工的管理工作：①应当认真执行我国劳动法律法规，维护法律赋予被派遣员工的一切权益。执行国家有关劳动保护、安全卫生标准；为被派遣员工提供相应的工作条件和劳动保护；被派遣员工有权在派遣公司或酒店依法参加或组织工会。②告知员工劳务派遣协议内容、所承担岗位的要求和报酬等相关信息。应及时将工作岗位的各种相关信息及时告知被派遣劳动者；包括酒店规章制度、岗位工作标准、工作内容、生产安全、工作禁忌、工作要求以及劳动报酬方面的规章制度等。③同岗同工同酬，被派遣员工与同类岗位员工享受同等报酬和福利待遇。如果被派遣员工延长工作时间，应向其支付加班费；其他员工享有的绩效奖金和相关福利待遇，被派遣员工也有权享有。④针对被派遣员工定期或不定期进行岗位培训。⑤依法实行正常工资调整机制。⑥不得再次将被派遣员工转移指派到其他用人单位去工作。6.P公司2007年的员工流失率为14%，2008年的员工流失率为12%，这两年的公司人力资源部都进行了员工满意度调查，发现连续两年员工对公司薪酬的满意度都比较低，公司在2009年将全体员工的基本薪酬提高了15%，当年员工的流失率下降为6%。（1）该公司提高薪酬的做法是否正确?为什么?（2）掌握哪些信息有助于找出员工流失的真实原因?答案：（1）不妥。提高基本薪酬一般基于以下事实：第一，整个生活水平发生变化或通货膨胀；第二，其他员工对同类工作的薪酬有所改变；第三，员工的经验进一步丰富；第四，业绩、技能有所提高。（2）员工流动率的调查内容1）企业工作条件和环境方面的因素；2）员工家庭生活方面的影响因素；3）员工个人发展方面的影响因素；4）其他影响员工流动的因素。7.企业应如何正确选择人力资源发展战略模式?答案：（1）当外部环境遇到良好的机遇，企业人力资源内部能力与竞争对手相比却处于劣势时，宜确定扭转型战略。（2）当企业人力资源具有较强的优势时，则应采用进攻型战略。（3）当外部环境遇到巨大威胁，企业人力资源内部能力与竞争对手相比却处于劣势时，宜确定防御型战略。（4）当企业人力资源具有较强的优势时，则应确定多样型战略。8.ZYD公司创建于1992年，当年企业靠3.5万元起家，经过10来年的发展，现己成为拥有十七家子公司的企业集团截至2008年，自有总资产达53亿，员工5600多人。其中集合了一大批忠诚于ZYD事业的“千里马”，一大批有真才实学的志士贤人ZYD得以快速健康发展的关键在于人力资源的积聚和人才资本的经营，形成了人力资本增值的发展战略现任ZYD副总经理、技术总监的冯光德，原是县畜牧局的一名技术干部，1993年来到草创之初的ZYD主管技术工作、1996年，公司投资200万建立起科研综合大楼，并以冯光德名字命名，即“冯光德”实验室。当时很多人都反对。“ZYD是一家私营企业，冯光德名气也不大。再说，万一他哪天真出名了，被别人挖走了.你岂不尴尬?”但现任董事长兼总经理雷文勇坚持自己的意见6年后有记者再次问到此事.雷文勇说：“如果有一天，冯光德离开了ZYD，就说明我的眼光或者企业管理机制上出了问题。”1999年公司出钱让冯光德到大学攻读MBA，还经常派他参加全国各地的学术会议、短训班，以及到国外学习考察，努力提供各种机会扩大他的视野，提高其见识，跟上国内外科技发展的新潮流，如今，冯光德主持研制成功的鸭饲料质量在全国领先，冯光德实验室先后开发出猪、鸡、鸭、鱼、兔等饲料100多个品种；樱桃谷鸭料通过了英国樱桃谷鸭财团鉴定，各项指标达到国际先进水平，其科研实验成果为企业创造了巨大的经济效益。问题：（1）、结合案例分析雷文勇总经理的人力资本管理理念体现在哪些方面?（2）、企业集团人力资本管理的优势表现在哪些方面?答案：（1）①以长远发展的眼光广揽人才②创造条件重用人才③不拘一格发掘人才④不惜重金培训人才（2）①可以在更广阔的领域获得和配置人力资本②可以发挥团队优势和整体实力③具有很强的吸引优秀人才的优势④人力资本可以在企业集团内部转移9.(2016年11月)绩效管理系统总体评价指标体系中，系统构建指标主要包括哪些内容？答案：（1）高层支持程度（2）绩效考评至绩效管理转换条件的具备情况（3）绩效管理系统构建目的的恰当性（4）绩效管理系统层次划分的合理性（5）各层考评指标划分的合理性10.简答人力资本投资的体现。答案：第一，有形支出，又称为直接支出、实际支出，主要投资形式包括教育支出、保健支出、劳动力国内流动（移居）支出或用于移民入境支出（为了寻找工作）以及收集劳动力价格等收入的信息等，其中最主要的投资形式是教育支出。第二，无形支出，又称为机会成本，它是指因为投资期间不可能工作、至少不能从事全日制工作而放弃的收入。第三，心理损失，又称为精神成本、心理成本，它是指诸如学习艰苦、令人厌烦，寻找职业令人乏味、劳神，迁移需要远离朋友等。11.说明各类人员薪酬分配的难点和对策。答案：（1)研发人员的薪酬。研发人员的工作是决定着企业技术产品是否能够适应竞争市场的需要，它是企业长远目标实现的有力保证，是企业发展的动力源。1)工作价值的衡量：①工作价值取决于创造力、解决问题的能力及专业智能。②工作成效不能立竿见影，有时甚至没有结果，难以在短时间予以衡量。2)人员素质的特殊要求：①通常是高学历，并且是经验丰富的人才。②重视工作成就和工作内容（志趣相符）。③自我期望较高，对工作环境要求也高。3)具体的薪酬政策和策略：①研发人员的薪酬着眼于对外具有竞争性，薪酬取决于市场的供需情况。②市场供应不足，研发人员的薪酬可能较一般工程人员的薪酬要高。③特别在激励措施上，对于产品开发成功时，可酌情给予产品开发奖金，或者根据贡献的效率增幅给予一定的利润分享，以期鼓励其自身价值的体现，又能影响这部分人的团队效应的馈赠，激发其潜能智慧在企业中的充分发挥。(2)高级主管的薪酬。高级主管人员是企业的中坚力量，是企业目标的发展、实现的中间重要环节，是落实企业方针、目标的重要组织者。1)工作价值的衡量：①工作价值取决于部门的职权及管理幅度。②工作价值取决于企业整体绩效及部门团体绩效。2)人员素质的特殊要求：①通常是较资深且多专长的人员。②较多的是重视“名”甚于“利”。③擅长沟通、领导及规划。3)具体的薪酬政策和措施：①薪酬取决于企业规模、员工人数及福利能力。②薪酬取决于企业效益，通常享有较高的分红及奖金。③通常享有特别的绩效奖金或者目标达成奖金。④通常享有额外之福利，如汽车、保险及各种科协会员资格证等。⑤通常享有非财务性补偿，如头衔、秘书、名片、车位、办公室、弹性工作时间等。(3)销售人员的薪酬。销售人员是企业掌握市场信息，贯彻“以销定产”原则基础上的超前力量，是实现企业经营计划目标的重要前提。1)工作价值的衡量：①工作价值取决于正确的经营思想、经营销售艺术和策略技能。②工作价值取决于企业整体的绩效。2)人员素质的特殊要求：①通常是年富力强、知识面广多专长的人员。②销售人员较多的是重视“激励成果”及“承诺”。③擅长沟通和对信息的定夺。3)具体的薪酬政策和措施：①薪酬取决于企业效益，通常享有利润分享。②由于中高级营销人才相对短缺，因此薪酬可能较一般管理人员、工程人员要高。③对于市场开发、市场占有率有重大突破者，应给予特殊奖金。12.某集团的主营业务是小家电产品的生产和制造。该集团是典型的家族企业，董事长本人拥有集团公司72％的股权，董事会的大部分成员都是集团创始人的亲属，集团公司所属的两家主体企业的管理高层都是董事会的成员。正是由于这些管理人员的能力局限，公司近两年发展非常缓慢，经股东大会决议，在两家主体企业之上成立了集团公司，负责集团的管理工作，两家主体企业原有的管理高层退出主体企业，担任集团公司的管理工作，并聘请一批经营能力和业务能力出众的职业经理人来担当两家主体企业的管理高层。(1)该集团的职能机构发生了哪些转变?新职能机构与原有的职能机构有何不同?(4分)(2)这些转变有哪些益处？也可能带来哪些问题？（12分）(3)新职能机构下主体企业管理高层薪酬体系的设计应当注意哪些问题？（14分）答案：（1）该集团的职能机构发生的转变:(4分)答：(教材P76)a.从职能机构的性质看，由传统的家族企业转变为现代企业集团；b.从职能机构的体制看，由原来的单一企业转变为母子联合体企业；c.从职能机构的关系看，由产权统一管理转变为所有权与经营权分离的委托代理关系;d.从职能机构的形式看，由依托型的职能机构转变为独立型的职能机构。(2)这些转变有很多益处：（共10分）答：（教材P40、P77）第一，从独立型的职能机构自身来说。（6分）a.它是在各成员企业之上，建立一套独立的、专门的企业集团的职能机构，负责集团的管理工作，指导并协调各成员企业的生产经营活动。b.这种管理体制适用于由行政性公司或企业性公司转变而来的企业集团，或者由若干实力大体相同的企业组成核心层的企业集团。股份制企业集团也以采用这种独立型职能机构的管理体制为好。c.其优点是：各职能部门职责明确，层次清楚，一般不会发生偏袒某个成员企业的现象。第二、企业集团在国民经济发展中的作用主要有：（2分）（教材P40）①企业集团是国家技术创新体系的支撑主体；②企业集团是市场秩序的自主管理者，可以避免企业之间的过度竞争、无序竞争；③能够很快形成在国际市场中竞争的实力，具有维护国家经济主权的战略作用。第三、企业集团的独特优势（2分）（教材P41）①规模经济的优势。②分工协作的优势。③集团的“舰队”优势。④“垄断”优势。⑤无形资产资源共享优势。⑥战略上的优势。⑦迅速扩大组织规模的优势。⑧技术创新的优势。也可能带来的问题有：（2分）答：（教材P77）从独立型的职能机构的缺点看，难以在短期内形成一个指挥灵活、效率高、强有力的集团管理系统。从企业集团看，由于存在着这种区别和利益冲突，因此就存在着经理人员通过牺牲股东的利益而追求个人效用最大化的可能性。由于经理人员能力不足或工作失误所造成的损失称为代理成本。(3)新职能机构下主体企业管理高层薪酬体系的设计应当注意问题：（共14分）答：（）第一、总体意见（5分）管理人员的薪酬构成基本薪酬。绝大多数企业都会选择使管理层的基本薪酬水平超出市场平均水平，至少相当于市场平均水平。短期奖金。一般情况下，企业向管理人员支付短期奖金，旨在对其在特定的时间段里(通常是一年)为组织绩效作出的贡献进行报酬和奖励。长期奖金。长期奖金则通常是延期支付的，它与组织的长期经营绩效具有紧密的联系，其主要目的在于通过经济上的利益关系促使管理层和企业的经营目标保持一致，从而激励管理者关注企业的长期发展以及持续性地达到更高的绩效水平。福利与服务。管理者，尤其是高层管理者，通常都能得到名目众多的福利和服务。总的来说，在高层管理人员的总体薪酬中，基本薪酬所占的比重相对较小，而短期奖金和长期奖金所占的比重往往较大。首先，企业高层管理人员的基本薪酬通常都是由以董事会主席为首的薪酬委员会来确定，决策的依据是上一年度的企业总体经营业绩以及对外部市场薪酬调查数据的分析。其次，以年终奖形式出现的短期奖金在高级经营管理者的薪酬当中起着非常重要的作用。再次，长期奖金在高级经营管理人员的总报酬中所占的比重也越来越大，其中主要是各种股票选择权计划。最后，福利和服务在高级经营管理人员的薪酬收人中也起着越来越不可忽视的作用。第二、高层管理者的薪酬管理策略（4分）()1．将高层经营管理人员的薪酬与经营风险联系在一起。一般的情况是，高层管理人员的薪酬总额越高，则他们所获得报酬中与风险相联系的那部分所占的比例也越高。2．确定正确的绩效评价方法。为了提高绩效，很多组织已经选择了一些更为全面和广泛的经济指标，例如经济附加价值(EVA)、市场份额和市场占有率等绩效评价指标。3．实现高层管理者和股东之间的平衡。为了使得两者之间的目标协调一致，企业通常会要求高层管理者承担更多的风险、经历更长的决策期，并通过赋予他们一定的所有权以增强其参与意识。4．更好地支持企业文化。高层管理者的任务之一就是要给组织里的其他职位制定新的行为方式和确立新的价值观。第三、具体的薪酬政策和措施（5分）（教材P436）(1)薪酬取决于企业规模、员工人数及福利能力。(2)薪酬取决于企业效益，通常享有较高的分红及奖金。(3)通常享有特别的绩效奖金或者目标达成奖金。(4)通常享有额外之福利，如汽车、保险及各种科协会员资格证等。(5)通常享有非财务性补偿，如头衔、秘书、名片、车位、办公室、弹性工作时间等。13.简述企业员工流动率统计调查的基本内容。答案：（1）企业工作条件和环境方面的因素。（2）其他方面影响员工流动的因素。（3）员工家庭生活方面的影响因素。（4）员工个人发展方面的影响因素。14.(2017年5月)简述基于胜任特征行为面试流程设计与实施的基本步骤。答案：行为面试流程设计在基于胜任特征的招聘与甄选流程设计中占有极其重要的地位，它是全部工作环节中最为关键的核心环节。一般来说，行为面试的流程应当包括以下五个基本步骤：（1）全面分析岗位信息；（2）选定必测胜任特征指标；（3）设计行为面试体系；（4）评估设计出的体系；（5）行为面试流程的实施。由于企业自身的外部与内部环境条件的不同，撰写具体的工作步骤时可能会有所缩减或者进行必要的扩展。15.ABC集团是一家生产电气设备的企业，其产品在华北地区的市场占有率超过60%，售价比竞争对手的同类产品低5%左右，该企业计划在五年之内将产量提高180%，进入国内同类生产厂家前三名。(1)该公司采用了何种产品竞争策略?此种策略适合哪些企业?(2)与此种竞争策略相适应的组织特征是什么?答案：（1）企业竞争策略–产品廉价竞争策略。适宜以扩大市场占有率为目的或生产比较稳定、技术变化不大的企业。（2）相应组织特征–竞争策略：以廉价取胜。企业凭借高科技、扩大生产规模、雄厚的财务实力，精打细算、降低成本等手段抢占市场的制高点。–组织结构：中央集权模式，规模较大、分工细。–企业文化：官僚式市场式。16.在应用沙盘推演测评法之前，需要做好哪些有关组织性和技术性方面的准备工作?答案：（1）在沙盘之上，借助图形和筹码来清晰直观地显示企业的现金流量、产品库存、生产设备、银行借贷等信息。（2）每6人一组，分别扮演企业总裁、财务总监、财务助理、运营总监、营销总监、采购总监等重要角色。（3）面对来自其他企业（小组）的激烈竞争，根据市场需求预测和竞争对手的动向，决定企业的产品、市场、销售、融资及生产方面的长、中、短期策略。（4）按照规定流程运营。（5）编制年度会计报表，结算经营结果。（6）讨论并制订改进与发展方案，继续下一年的经营运作。17.简述晋升策略选择的方法和注意事项。答案：（1）选择的方法：a以实际绩效为依据；b以竞争能力为依据；c以综合实力为依据。（2）注意事项：a强调内部晋升政策；b鼓励直线经理和主管允许有能力的员工离开自己负责的部门；c完善岗位分析、评价与分类制度，通过岗位职责范围、工作内容、要求和标准，绘制晋升路线，使员工知道需要具备的能力以晋升高级岗位；d定期公布岗位空缺情况；e采取有效措施克服并防止员工晋升的歧视行为；f过程正规化。18.ABC集团是一家生产电气设备的企业，其产品在华北地区的市场占有率超过60%，售价比竞争对手的同类产品低5%左右，该企业计划在五年之内将产量提高180%，进入国内同类生产厂家前三名。（1）该公司采用了何种产品竞争策略?此种策略适合哪些企业?（2）与此种竞争策略相适应的组织特征是什么?答案：（1）企业竞争策略–产品廉价竞争策略。适宜以扩大市场占有率为目的或生产比较稳定、技术变化不大的企业。（P20）（2）相应组织特征–竞争策略：以廉价取胜。企业凭借高科技、扩大生产规模、雄厚的财务实力，精打细算、降低成本等手段抢占市场的制高点。（P20）–组织结构：中央集权模式，规模较大、分工细。（P21）–企业文化：官僚式市场式。（P29）19.简述企业培训开发规划的内容。答案：企业员工的培训开发规划是从企业人力资源战略规划所确立的发展方向和总体目标出发，结合企业与员工共同发展的需求，在充分考虑企业人力资源配置的状况，以及人才培养及其培训效果的基础上，对企业员工未来（5年乃至更长时期）的培训开发目标、培训内容及培训方式等所作出的预测、决策和总体安排。20.说明企业集团人力资本战略制定与实施的模式，以及实施过程评价与控制的方法。答案：（1）企业集团人力资本战略制定：1）指定人力资本战略的基本方法：A、双向规划过程：与企业集团其他职能战略一样，人力资本战略一般也要通过企业集团中自上而下和自下而上的方式来制定。B、并列关联过程：是指人力资本战略的制定过程与企业集团总体战略的制定过程同时进行。C、单独制定过程:人力资本战略的制定也可以单独进行，这也是一种常见的人力资本战略制定方法。2）行动计划与资源配置。A、行动计划。行动计划既要说明如何传达和执行战略，也要说明成员企业、职能部门和其他下属部门实施战略的责任和时间要求B、因为没有一定的投入，任何行动计划都将无法完成。人力资本支出一般包括：人力资本收益以分配，如员工薪资、福利、股票、期权等，人力资本常规管理费用，如办公费用、差旅费、会议费、项目费用、人员重置成本，企业集团人力资本投资，如培训费等。（2）实施的模式：A、指令型：此模式的特点是由高层领导指挥人力资本职能部门计划人员制定战略，然后强制下层管理者执行。B、变革型：此模式特点是高层经理重点考虑战略的实施问题。C、合作型：该模式强调发挥集体的智慧，采取各种手段使集团高层管理者参与战略制定、实施和控制的各个阶段。D、文化型：形成具有各种共同远景和价值观的企业文化，使集团战略实施迅速，风险小，集团发展迅速。E、增长型：此战略的制定和实施过程是自下而上的过程。其关键是高层管理人员如何激励下层管理人员创造性地制定和实施战略。（3）实施过程评价与控制的方法：制企业集团人力资本战略的制定和实施过程中，检查各项战略活动的进展情况，评价实施战略后的企业绩效，确定企业实施战略的实际进展情况与战略目标之间的差异，分析偏差的原因并进行纠正。人力资本战略评价与控制，应当做好以下四个方面：a环境评价b问题确定c战略制定d行动计划和资源分配。21.简述劳动行政部门作为团体劳动争议协调处理机构协调处理争议的程序。答案：（1)申请和受理。当事人一方或双方可以向劳动行政部门的劳动争议协调处理机构书面提出协调处理申请;未提出申请的，劳动行政部门认为必要时，自动立案受理。(2)劳动争议协调处理机构在调査了解争议情况的基础上，针对争议内容制订协调处理方案，提出解决问题的具体办法。(3)向政府报告情况并提出建议。当争议双方矛盾尖锐并有可能激化，造成上访、怠工、请愿、游行、罢工等严重后果时，劳动行政部门的劳动争议协调处理机构应当及时向政府报告情况，并提出解决争议的建议。(4)协调处理。劳动争议协调处理机构组织同级工会代表、企业方面代表及其他代表与团体争议当事人各方首席代表共同进行协调，查清争议事实，争议双方各自的理由，促使争议迅速解决。(5)制作《协调处理协议书》。1)《协调处理协议书》应当载明协调处理申请、争议的事实和协调结果，双方当事人就某些协商事项不能达成一致的，应将继续协商的有关事项予以载明。2)《协调处理协议书》由集体协商争议协调处理人员和争议双方首席代表签字盖章后生效。3)争议双方均应遵守生效后的《协调处理协议书》。4)该《协调处理协议书》成为集体合同的有效组成部分，对集体合同双方当事人具有约束力。5)劳动争议协调处理机构应当监督协调处理协议的执行情况。(6)此类争议应自决定受理之日起15日内结束，争议复杂或因其他客观因素影响需要延期的，延期最长不得超过15日。22.简述公文筐测试的评分步骤。答案：第一步，编制好整套测评试题后，对每份公文所涉及的测试内容，由主考人员从中整理出一些可能的答案，逐条列出。从这些资料中可以总结归纳出测试所需要的部分答案，包括采取怎样的措施能够成功、哪些方法会导致失败，这样整套测评试题便具备了初步答案。第二步，将正式施测得到的所有答案进行汇总。与第一步的做法相同，由主考人员整理这些答案，编制出每份公文的答案要点。这样，在第一步工作的基础上测评答案得到了进一步充实。通过第一步工作虽然能够得到部分测评答案，但毕竟不是很完善。正式施测时涉及的范围更为广泛，在大量的答卷中有可能存在着更好的想法或具体措施。因此要对第一步得到的答案进行修正和完善，这样答案就会更接近现实。第三步，参照公文筐测评能够测评的能力指标，并且要将这些指标转换成具体的评价要素。然后，聘请部分情境模拟测评专家集体研究究竟什么样的答案可以得高分，什么样的答案属于一般水平，哪些要点与哪些测评要素相衔接。进一步完善并最终确定测评的答案以及评分标准。最后，根据答案，对被试者的答卷以采点得分的方式进行评分。23.简述发散思维和收敛思维（或想象思维和联想思维，逻辑思维和辩证思维）的含义与训练方法。答案：A发散思维（扩散思维，辐射思维，多向思维）指人在思维过程中，将思路由一点向四面八方展开，从而获得众多的设想，方案和办法的思维过程）B收敛思维（集中思维、辅基思维、求同思维或聚敛思维）是一种寻求唯一答案的思维，思维方向总是指向问题的中心。C想象思维，人脑通过形象化的概括作用对头脑中已有的记忆表象进行加工、改造或重组的思维活动。D联想思维，指在人脑内记忆表象系统中由于某种诱因使不同表象发生联系的一种思维活动。E广义上的逻辑包括：形式逻辑和辩证逻辑。狭义上的逻辑就是形式逻辑，也较普通逻辑。逻辑思维就是通过逻辑形式进行的思维活动。F辩证思维是高级的思维活动，它是根据唯物辩证法来认识客观事物，能够反映事物的本来面目，可以接露事物内部的深层次矛盾。从事物的普遍联系的、发展变化的人事出发，分析事物内部矛盾双方对立统一的关系，可从多种时空角度发现和提出问题，而且能够在分析、对比中从正反两个方面切入，抓住主要矛盾和矛盾的主要方面，就是抓住了事物的本质，找到解决问题的关键，帮助我们全面总结思维成果，提升成果的价值。24.通过职业生涯面谈，可以帮助员工发现其职业生涯规划与发展中的哪些问题?答案：（1）人生目标选择不当，包括人生目标的层次定位不当（定得太高或太低），目标的侧重点定得不合理。（2）职业生涯通道设计不当，包括与别人撞车、轮岗时间太长或太短、轮岗顺序不合理等。（3）职业生涯规划不够周密，包括长期计划缺乏职业生涯战略，短期计划制定不详细，没有与轮岗、培训结合起来。（4）培训不足，在实现职业规划目标过程中，特别在岗位变换之后常常感到力不从心。25.简述弹性福利计划实施过程中应重点关注的内容。答案：（1）福利沟通。1）定期向员工公布有关福利的信息，包括福利计划的适用范围、福利水平以及这些福利计划对每个员工的价值是什么和组织提供这些福利的成本。2）编写福利手册，解释企业提供给员工的各项福利计划。在小规模的员工群体中作福利报告。3）建立网络化的福利管理系统，在公司组建的内部局域网上发布福利信息，也可以开辟专门的福利板块，与员工进行有关福利问题的双向交流，从而减少因沟通不畅导致的种种福利待遇纠纷或不满。（2）福利监控1）首先，有关福利的法律经常会发生变化，企业需要关注这些法律规定，检查自己是否适合某些法律法规的规定。2）其次，员工的需要和偏好也会随着员工队伍构成的不断变化以及员工自身职业生涯的发展阶段而处于不断变化之中。3）再次，与对外部市场的直接薪酬状况变化类似，对其他企业的福利实践的了解，也是企业在劳动力市场上竞争的一种重要手段。4）最后，对企业而言，最复杂的问题莫过于由外部组织提供的福利的成本所发生的变化。例如，由保险公司所提供的保险价格的改变、对弹性福利计划的影响，等等。26.某家用电器生产企业准备招聘一名采购经理，“谈判能力”是需要考查的一项重要内容，同时在今后的绩效考评中，也会将该能力列入采购经理的PCI指标进行考核。请回答：下表是该公司用PCI指标对“谈判能力”进行考核的表格，请完成该指标各锚定等级的行为描述。答案：27.某集团始建于1960年.最初是地方造药厂，经过45年的风风雨雨，现已发展成为一家以制药与医疗器械为主业的集团，拥有一家上市公司，年营业收入超过40亿元人民币，原集团主体改制并成功上市之后。该企业一方面加强生产经营能力，另一方面开始进行大规模的资本运营，即通过大量的收购兼并使企业规模与营业收入迅速扩大：集团有意无意间采用了扁平化的管理模式，但不同程度地患有集团常见的三大病症：“战略迷失”、“组织臃肿”、“管理失控”。突出表现在管理职能虚置，因人设岗，尤其是在集团总部这一层面，虽然看起来组织扁平化了，管理层次少了，但是职能却又得不到落实，子公司经营能力和主动性大大弱化。其实问题主要出在总部自身的功能定位和总部同子公司之间关系的处理上。首先，总部并不清楚“自己到底是干什么的”这时，一种看似有效的做法就是“高度集权一。无意中，也就犯了将扁平化等同于总部高度集权的错误，将各子公司的所有管理权力收到总部上来，直接指挥子公司的工作。其直接后果就是，总部面对管理幅度的剧增，并不能对子公司的经营业务提供很好的服务。实际上，这就是“该管的没有管好，同时又管了不该管的”.总部管理上的“错位”和“越位”。直接导致各个子公司缺乏活力，以及对一线市场的适应、反应与开拓能力大为降低。为此.公司准备参照集团本部一事业部型体制进行管理。问题：1、分析该公司集团管理体制的主要问题?2、如果参照集团本部一事业部型体制，集团将如何控制事业部?答案：（1）①集团管得过细，子公司缺乏积极性②集团公司陷入具体工作过多，无法关注战略目标③集团公司管理过多，无法快速响应市场变化④集团公司高度集权从而导致机构臃肿（2）、如果参照集团本部一事业部型体①资金控制②计划控制③分配控制④人事控制28.平衡计分卡区别于传统绩效管理工具的特点有哪些？答案：相比传统的绩效管理工具，平衡计分卡突出表现为四种“平衡”：a外部衡量和内部衡量之间的平衡b期望的成果和产生这些成果的动因之间的平衡c定量衡量和定性衡量之间的平衡d短期目标和长期目标之间的平衡。29.说明如何建立企业的绩效指标体系。答案：步骤：A通过战略地图，可以建立起企业的关键绩效指标，也可以把企业的战略分解为一系列的“战略性衡量目标”，即战略地图中的内容。B提炼企业层面的KPI，即根据地图对战略的分解，把战略化为年度内的战略目标项目，再根据目标项目的实际情况，通过KPI追踪目标的完成情况。C鱼骨图分析的主要步骤：a确定部门（班组、岗位）战略性工作任务b确定商业标准c确定关键绩效指标。D确定关键绩效指标的原则。设计关键绩效指标时，必须符合SMART原则，即明确性原则、可测性原则、可达成原则、相关性原则、时限性原则。E关键绩效指标的内容。包括：指标的编号、名称、定义、设定目的、责任人、数据来源、计算方法、计分方式、考评周期等内容。F企业KPI分解,见图1-4-5。30.W公司是一家民营房地产企业，1936年总经理贾先生创建w公司的时候仅有数百万元的资金和十几名员工，并设立了财务、项目开发、工程管理和行政人事4部门，其中财务部负责人刘女士是贾总的亲戚。仅持有初级会计上岗证书。负责项目开以的江先生是贾总多年的好友，初中毕业，曾经当过一宛餐管馆的老板。由于近几年房地产行业发展迅速，w公司的规模迅速扩大，职能部门由过去原有的4个部门变成项目开发、市场策划、工程式管理、质量控制、技术设计、财务、人力资源、物业和行政等9个部门。人员也由过去的十几个人发展到现在有500多人。人员有增加.诸多的管理问题也频频出现。例如，虽然公司提出了明确的战略规划，但总是不能落实，贾总也发现：追究责任时候，好像大家都有责任，每次大家都江堰一起自我批评一番后，下次的规划依旧不能落实，问题到底出现在哪里呢?让他颇为忧闷的还有，各门的管理人员都经常各自为政，意见不一，相互扯皮。此外，w公司在创业初期没有任何考评指标和标准，完全依靠家庭成员的自觉性进行工伐，后来虽然组建了人力资源部，但也仅仅实行了直接主管考评法，对各级员工进行主观性考评，导致员工的抱怨越来越多。目前，w公司手中仍然有约120万平方米的待开发土地，贾总犯难的，别的当家愁的是“无米下锅”.而他现在愁的是“怎么下锅”，企业目前的已经让他忙得焦头烂额，深感力不从心。请您根据本案例，回答以一下问题：（1）该公司在企业人力资源管理方面目前存在哪些问题?（2）请根据该公司存在的主要问题，提出具体的解决方案，答案：（1）该公司主要存在的问题：①公司组织内部的横向管理十分薄弱，每个部门各自为政，相互之间协调困难，一遇到交义性问题，就都“矛盾上交”，直接反映到总经理，使贾总越来越感到力不从心；②公司各个部门的职责不清，导致出现问题无法追究相应责任，制定的战略规划也不能贯彻执行；③公司原有管理人员的素质不适合公司的发展要求，但由于是亲戚和朋友关系，给管理层人员的调整和撤换带来了困难；④导致公司出现“有米无法下锅”困境，其根本的原因在于：公司没有对人力资源管理工作给予足够的重视，没有根据公司总体发展战略的要求，对公司人力资源做出全面的规划，没有对现有人员的素质和构成及时地进行分析、预测和调整；⑤公司缺乏合理的绩效考核体系，公司人力资源部门单纯依靠上级考评来对所有员工进行绩效考核，不能达到择优淘劣的目的。（2）具体的对策：①对公司的组织结构进行必要的调整。根据业务范围和职能的同类性和关联性，将公司原有职能部门划分为若干个职能中心，如财务中心、人力资源中心、企管中心和技术中心等，侮个中心由一名副总经理负责分管，适度归并职能机构，压缩决策层的管理幅度，缓解总经理的压力。②建立健全人力资源管理的各项基础工作，通过工作岗位分析，撰写部门和岗位工作说明书。在定编定岗定员定额的基础上，明确各部门的职责范围和业务分工，界定各个部门之间协作关系。③在完善公司总体发展战略规划基础上，制定公司的人力资源规划，对现有人员的素质结构进行分析，对未来所需人员进行预测，制定出人员引进、替换、培养的计划，通过有效的规划来降低人力成本。④设计合理的绩效考评体系。根据现有的管理水平，采用更加科学合理的绩效考评与激励员工的管理模式，充分发挥绩效管理的基础性作用。⑤在上述各项工作健全完善的基础上，通过公司内、外部招聘等多种渠道，采用多种方法，选拔和培养一批专门人才，逐步替代不合格的中高层业务主管，从而逐步建立起一支具有竞争优势的高素质的员工队伍。31.1992年11月，A公司在I1省高新技术开发区注册成立，注册资金1000万元，企业性质为民营一创办之初，只有5人，其中4人是本科学历．一位是硕士学历，全部来自机关和事业单位公司主营电脑应用系统（软硬件）二1993年销售收入880万元，税前利润500万元l994年因该产品利润率高，市场需求量大（大约4亿元），迅速出现竞争对手，产品价格一降再降又因内部变故影响了员工的士气，且竞争对策有误，市场严重受挫，该产品1994年销售收入174万元，亏损额约为l0万元。1994年5月，公司与一合资企业签订了PDA（PersonalDataAssisant）产品国内销售总代理合同，并于同年获利172万元l996年PDA市场疲软，加之公司内部收入分配及管理等原因，收支持平，但5个创始人中3人辞职1997年公司亏损200万元，1998年预计亏损额超过300万元。A公司的兴衰，除了外部环境的影响，更多的在于内因，尤其是其分配制度可以说决定了A公司的成长、发展和衰落。A公司刨业之初的分配制度（1992～1993年）公司所有职工除了总经理外全部为聘用。职工收入分为工资、奖金和福利三部分工资依据岗位而定，共分为副总经理、部门经理、业务主办及一般职员四个层次，奖金按月视经济效益而定。无论是工资还是奖金全部实行保密，并规定公司任何员工不得打听他人的工资，也不得将自己的工资告诉别人。违规者一律予以辞退。A公司发展壮大时的分配制度（1994—1995年）随着公司业务迅猛发展，人员不断增加，原收入分配制度已不适应公司快速发展的需要。首先，员工增加后，员工的业绩考核难度加大，保密工资制度在控制方面明显存在劣势。其次，工资保密制对公司有利，公司调控幅度大，但对员工来讲完全受制于公司老板，导致唯总经理是从这样一种高度集权模式。，第三，工资保密制实则难保密。任何组织中很难保证没有非正式组织，非正式组织的存在．就必然会由于利益和闪趣的共同点而相互达成私下联盟，共同通报信息，如此一来保密工资制如同虚设。因此，自1994年始公司实行新的分配制度工资部分实行岗位工资，是什么岗位就拿什么工资，全部公开明朗化，增加透明度。工资标准参考同行业的市场工资率，略高一点，目的在于吸引更多的人才，奖金部分仍采用保密制，年终评选2-3名最佳员工，每人奖金8000元。A公司成熟期的分配制度（1996—1998年）初创时公司一无所有，当经过短短的4年发展成为资产2000万元的企业时，如何采用有效的收入分配机制来保证企业长期稳定发展，来确保创业人员心理平衡而安心工作．如何进一步激励员工为企业的发展而奋斗。这是快速发展型企业普遍存在问题，在绝对数字上A公司员工的收入高于同行业标准，但问题的根本是要解决创业人员的收入分配问题，公司员工持股的吃声日增，而A公司仍执行原工资制，与老板的谈判失败后，创业人员选后辞职3个．并不断有高级管理人员辞职，引发了A公司有史以来的内部管理危机，加之市场大环境疲软，A公司业务每况愈下，分公司纷纷倒闭，A公司开始走上了没落之路。问题：（1）、工资保密制有什么优点和缺点?（2）、公司发展壮大时的分配制度有什么优点和缺点?（3）、A公司应怎样挽回管理危机，请你设计一个方案。答案：1、工资保密制有什么优点和缺点？（1）每个员工只关心自己的贡献与回报，无法获知他人工资收入信息。一旦收入增加，激励作用异常显著。（2）任何员工只有收入的绝对概念，无相对概念，不会产生不公平现象。（3）有利于调动员工的积极性，有利于员工不断改进工作，以争取好的收益。工资保密制的缺点：（1）难于做到真正的保密，极容易泄密，而且一旦泄密后果难以收拾。（2）容易产生员工之间的猜忌，造成同事之间的隔阂。（3）产生对上级或老板的阿谀奉承、溜须拍马的现象。2、公司发展壮大时的分配制度有什么优点和缺点？优点：（1）工资结构简单，绝对数量高。（2）工资公开化，有利于员工确立奋斗目标。（3）资金保密制，也可以产生对员工的激励作用。（4）最佳员工目标的设置，增加公司的活力和压力。缺点：（1）高工资增加了公司人工成本，公司风险加大。（2）工资与业绩不挂钩，干好干坏不影响基础工资，那些敬业精神差的员工会对现有工作产生安逸感，缺乏激励作用。（3）A公司应怎样挽回管理危机，请你设计一个方案。答：分析：本案例考点在于企业不同发展阶段应该采取不同的薪酬制度。考点二是考察危机管理。企业在初创期实行工资保密制，在一定程度上降低了员工对企业的信任度，在企业发展壮大时疏于绩效考核。创业期与稳定期的工资结构呈现出倒置的现象，初创期一般是低工资、高奖金，稳定期一般是高工资、低奖金。另外，企业在对待元老级员工的待遇上出现问题。为挽回管理危机，建议：1、从案例中可以看出，企业目前处于二次创业的阶段，企业管理屡应该与员工进行沟通，即使实行了股权计划，但是如果企业没有得到进一步发展，则这种股权计划最终也会流于形式。公司要加强新产品开发，开拓新产品市场。2、作为企业高管人员或人力资源管理人员应考虑将企业面临的危机与员工进行沟通，使其意识到只有企业的发展，员工才能够获得较大的发展，要以企业发展为重。3、注意公司文化、价值观的培养建立。4、从理顺企业内部收入关系入手，建立有助于二次创业的薪酬分配体系。5、从保密薪酬制向薪酬政策公开而员工收入保密的制度转变。6、建立真正的基于绩效的员工奖励机制。7、针对企业高层管理者，根据其具体情况如历史贡献、目前的知识、能力、健康状况制定相应的薪酬策略并与其他人力资源政策相协调，进行股权分配；对于企业工作时间长、在公司创业发展阶段有一定贡献，但是能力有限的员工，根据贡献大小给与一次性的待遇支付。32.简述智力激励法。答案：智力激励法又称头脑风暴法，它以会议的形式为与会者创造一种能积极思考、启发联想、大胆创新的良好环境，充分激发个人的才智，为解决问题提供大量的新设想。33.张某于2007年1月3日应聘进入一家机械加工厂，任数控机床高级技工。企业与其签订了2年期劳动合同。在此期间，张某工作踏实、认真，多次在厂内技术评比中获奖。车间主任对张某的评价是“工作表现突出，非常胜任本岗位工作”。2009年1月份张某劳动合同到期后，人力资源部并未提及与其续签劳动合同的问题。2010年春节后，张某找到入力资源部，要求企业与其签订无固定期限劳动合同。请根据上述案例回答下列问题；（1）、请结合《劳动合同法》对于订立无固定期限劳动合同的相关规定，分析厂方应当怎样处理张某的问题。（2）、在贯彻《劳动合同法》的过程中，为提高人力资源配置的效率，企业应在人力资源规划、招聘方面注意哪些问题?答案：（1）请结合《劳动合同法》对于订立无固定期限劳动合同的相关规定，分析厂方应当怎样处理张某的问题。根据《劳动合同法》有关规定，张某的情况不符合订立无固定期限劳动合同的条件，因此，厂方应安抚并向张某解释此有关规定，如未发现张某有其它违反《劳动合同法》规定的，应及时与其续签劳动合同，并鼓励其继续努力工作，待其符合订立无固定期限劳动合同的条件后厂方会优先考虑满足其要求。依据：有下述法定情形之一，劳动者只要提出或者同意续订、订立劳动合同的，除劳动者提出订立固定期限劳动合同外，应当订立无固定期限劳动合同：①劳动者在该用人单位连续工作满十年的；②用人单位初次实行劳动合同制度或者国有企业改制重新订立劳动合同时，劳动者在该用人单位连续工作满十年且距法定退休年龄不足十年的；③连续订立两次固定期限劳动合同，且劳动者没有《劳动合同法》第三十九条和第四十条第一项、第二项规定的情形，续订劳动合同的；④用人单位自用工之日起满一年不与劳动者订立书面劳动合同的，视为用人单位与劳动者已订立无固定期限劳动合同。（2）在贯彻《劳动合同法》的过程中，为提高人力资源配置的效率，企业应在人力资源规划、招聘方面注意哪些问题？答：1）企业按照内外部环境的变化，采取不同的人员管理措施以实现企业内部人员的最佳配置。a.企业的人员配置计划要根据企业的发展战略来编制；b.企业的人员配置计划要结合企业的工作岗位分析做制作的工作说明书的情况来编制。C.企业的人员配置计划要结合企业的工作岗位分析做制作的企业人力资源盘点的情况来编制。2）企业在员工素质测评时应注意人岗匹配的原理及岗位胜任特征。a.基于岗位胜任特征模型的人员招聘机制建立在企业发展愿景、企业价值观和工作分析评价的基础之上，注重人员、员工与企业之间的动态匹配；b.所招聘到的员工是能胜任该岗位工作的人员，员工与企业之间所确立的关系，是兼顾劳动契约和心理契约的双重契约关系。34.假设您是销售部的经理，小张是您的下属，小张今年超额完成了工作指标，但您知道这有很大的市场偶然性，其他下属的业绩也都超出了预期。小张还存在对市场变化的敏感性不强、工作缺乏条理性等问题，在360度评估中，各评价方在计划性、沟通能力等指标中对其打分都比较低，而小张的自评分数却不错。其他部门的同事曾在私下场合向您反映小张在与他们合作时刚愎自用、缺乏团队精神等问题。现在您要和小张进行绩效反馈面谈：（1）与小张进行绩效面谈，应该遵循什么样的步骤?（2）与小张进行绩效面谈，应该怎样指出他的不足?（3）如果小张在绩效面谈后提出希望你帮助她进行自己的职业生涯规划，你重点要为他分析哪些问题?答案：（1）与小张进行绩效面谈，应该遵循什么样的步骤?答：和小张的绩效反馈面谈，应遵循以下步骤：第1步：营造一个和谐的气氛；第2步：说明讨论的目的、步骤和时间；第3步：根据每项工作目标考核完成的情况；第4步：分析成功和失败的原因；第5步：讨论考评结果，就优势和不足、困难和问题及有待改进的方面深入讨论并达成共识；第6步：讨论员工的培训发展计划，并为下一阶段的工作设定目标；第7步：讨论需要的支持和资源；第8步：双方达成一致，在绩效评估表上签字；（2）与小张进行绩效面谈，应该怎样指出他的不足?答：在指出小张不足时，应注意以下技巧：①摆好自己与小张的位置，双方完全平等沟通；②通过正面鼓励或者反馈，关注和肯定小张的优点③要提前向小张提供他评结果，对事不对人，强调具体的客观行为事实并客观准确地描述这种行为的后果，同时避免情绪化的职责；④积极倾听，真诚鼓励小张参与讨论，征求小张的意见和看法，以核对考评评价结果是否合适；⑤针对小张行为评价的结果向小张提出具体建议，并说明建议对提高绩效带来的好处，同时考虑本年度小张的职业发展计划。（3）如果小张在绩效面谈后提出希望你帮助他进行自己的职业生涯规划，你重点要为他分析哪些内容?（10分）答：重点要分析以下内容：①该员工近期和远期的发展需要时什么?②该员工哪些特长可以进一步发展?③在哪些领域该员工可以承当更多的责任?④该员工哪些特长比较突出?⑤这些特长在本企业可得到进一步发挥吗?35.简述《国际劳工宪章》规定国际劳动立法的原则。答案：（1）在法律和事实上，人的劳动不应被视为商品。（2）雇员与雇主皆有结社之权力，只要其宗旨合法。（3）工人应该得到足以维持适当生活水平的工资。（4）工人的工作时间以每日8小时或每周48小时为标准。（5）工人每周至少有连续24小时的休息，并尽量把星期日作为公休日。（6）工商业企业不得雇用14岁以下的童工，并限制14～18岁青年的劳动。（7）男女工人同工同酬。（8）各国应给予有合法居住权的外籍工人与本国工人同样的劳动条件和待遇。（9）各国应设立劳动监察制度，以保障劳动立法的实施，监察人员应有妇女参加。36.简述工作岗位轮换的益处。答案：工作岗位的轮换具有以下益处：1）单一的工作内容天长日久会令人厌倦，进而导致士气低落，效率下降，而岗位轮换制可以避免这一情况。新的工作或新的岗位往往能唤起员工的工作热情。2）岗位轮换是一个学习过程。3）岗位轮换也可以增加员工就业的安全性。4）岗位轮换实际上可以成为员工寻找适合自己工作岗位的一个机会。5）岗位轮换可以改善团队小环境的组织氛围，舒缓因为工作关系在员工之间所出现的不和谐、不团结的现象。6）在企业中，对有毒有害的工作岗位实行岗位轮换制度，可以有效地降低职业伤害和各种职业病的发生率。37.A公司是一家风力发电设备的生产企业，成立于2010年。成立之初，人力资源部根据公司自身情况和业务发展状况进行了未来三年的人力资源战略规划，具体包括公司的定岗定编情况、人力资源需求和供给预测以及各项人力资源成本的核算等内容。同时还建立了人力资源数据库，详细记录了与人力资源有关的各项数据。例如公司每年都对员工满意度进行调查，调查项目涉及工作负荷量、工作环境、人际关系以及薪酬福利项目等内容；调查使用5点计分，1分非常不满意，2分为不满意，3分为一般，4分为满意，5分为非常满意。公司成立三年来员工满意度的平均分第一年为3．8、第二年为3．5、第三年为3．4。此外公司还有针对员工离职率的统计分析，数据显示员工第一年、第二年和第三年的主动离职率分别为30%、15%和8%。现在公司希望对三年前制定的人力资源战略规划进行评估，以便在此基础上更加科学地开展新一轮规划。请根据上述情况，回答问题：一般而言，离职率变化应该与员工满意度变化成反比，但该公司却出现了相反的情况，令人力资源部十分困惑。请帮助分析可能导致产生上述情况的原因。答案：企业应通过适当的诊断手段，制定出合理的人事管理政策，以促进企业员工的合理流动。应该从员工的角度出发，对以下五个常见变量进行测量和分析：员工工作满意度；员工对其在企业内未来发展的预期和评价；员工对企业外其他工作机会的预期和评价；非工作影响因素及其对工作行为的影响；员工流动的行为倾向。1）员工对其工作满意度的分析评价。工作满意度并不是唯一制约和影响企业员工流动的主要变量，只有将员工工作满意度与其他主要变量结合在一起进行分析，才能更有效地理解和预测企业员工流动的规模、方向和动机。对于企业员工来说，工作内容是决定工作满意度及员工流动的一项比较重要的指标。工作诊断调查设置了一系列标准化的指标来衡量和测试与工作密切联系的变量，如工作任务的多样性、重要性、独特性，工作的自主性，工作信息反馈，以及一些个体差异．和工作满意度的变量。此外，与员工工作满意度有关的指标通常还包括工作报酬、工作内容、直接主管、工作合作伙伴、工作条件以及劳动环境等。2）对员工在企业内未来发展的预期和评价。工作满意度是员工对现在及过去工作的感觉和评价。企业要全面掌握员工流动的原因，还需要分析和估计员工对其将来在企业内发展机会的预期和评价。员工预期其工作会有所进步，还是会变得越来越不尽如人意?员工现在的工作岗位能否实现其个人职业抱负?员工是否预期并认识到自己在企业内的晋升或发展机会?过去在进行企业员工流动率的分析时，很少有人会具体地考虑员工对自身在企业内未来晋升或发展机会的预期和评价。无论是从理论的角度来看，还是从实践的角度来看，对员工自身发展提高这一变量的测度和分析，在企业员工流动率研究中具有十分重要的意义。3）员工对其在企业外工作机会的预期和评价。此外，员工对企业外其他工作机会的认识、预期和评价也是影响员工流动的一个重要决定因素。企业外部的招聘信患会对企业在职员工产生巨大的吸引力，只有当它的能量大到足以克服企业对员工的吸引力时，在职员工流出企业的现象才会发生。在企业中，会有一些员工因对现有工作不满意，或者自己的抱负难以实现而“骑着马找马”，积极地在企业外部寻求新的工作机会。即使那些对现有工作满意，或者认为在本企业能够很好地实现自身理想的员工，也常常会被企业外部新的工作机会、优厚的工资福利待遇、良好的工作条件等所吸引。企业人力资源管理部门需要运用各种工具和手段进行薪酬市场调查，深入掌握同行业、同类企业乃至竞争对手的员工薪酬水平及薪酬结构的数据资料，用以衡量本企业薪酬管理水平，完善本企业薪酬管理制度，真正体现“对外具有竞争力，对内具有公平性，对员工具有激励性”的基本原则，这样才能够使本企业的薪酬方案对自身员工和人力资源市场中的人才具有吸引力。薪酬并不是留住员工的最根本条件。在现实条件下，企业员工跳槽更多的是看重新岗位的工作内容更有意义、晋升机会更多、工作时间更有弹性、上司更支持员工工作，以及拥有更好的工作环境等。4）员工非工作价值和非工作角色的偏好及对工作行为的影响。非工作影响因素，即员工非工作价值和非工作角色的偏好，如员工对闲暇时间、工作地域的偏好等对工作行为的影响，会直接导致企业员工的流动，或者是与其他影响员工流动的变量共同决定着企业员工流动的流向和流量。此外，员工的家庭责任、双职工家庭以及工作与非工作角色的冲突等，也都会影响员工的流动。在分析员工流动的原因时，不仅要分析研究与工作岗位直接相关的变量，还必须充分考虑与工作岗位非直接相关的变量，这样才能使员工流动率的分析更加深入、更加全面。5）员工流动行为的倾向。员工流动最准确的预报器是员工流动的行为倾向，即员工对自身离开或留下来的意图的陈述，往往可以从员工的态度或对工作的满意度方面作出推断。诸如此类关于行为意图的陈述，对企业诊断分析员工流动率、编制人力资源计划、预测员工流失率都会有所帮助。38.简答企业产权结构的分层。答案：企业的产权结构可分为两层：一是法人股东和个人股东之间的结构；二是法人股东内部的结构。39.简述福利的概念。答案：对于福利的概念，不同国家的不同学者有着不同的界定。按照现代薪酬的概念，员工福利被界定为总报酬的一部分，它不是按工作时间给付的，是支付给全体或一部分员工的报酬（如法定保险项目、带薪休假等）。尽管对于员工福利的定义有所不同，但总体来看其含义基本相似，都是指企业依据国家的相关法律、法规以及企业自身情况为员工提供的各种非货币报酬与服务，包括各种社会保险项目、企业补充保险项目以及其他补贴制度，增加集体福利设施和举办文体活动等，从而为员工提供生活方便，减轻员工生活负担，丰富员工的文化生活。40.A公司于2004年3月在北京成立，2004年I1月A公司正式推出全球首个大规模三维仿真城市——“E城市北京”。目前，A公司已拥有超过400人规模的IT团队，不仅是全球三维地图的首创者和引领者，而且已经成为全球最大的三维地图制作商。A公司坚持“数据”和“网站’’双轮驱动的模式，既向全球提供三维地图数据的制作和授权业务，同时又通过“e都市网站”提供优秀的本地服务。A公司的愿景是“在全球范围内构建三维城市”，并在此基础上不断创新商业模式，以一流技术和卓越服务打造国际级互联网优秀企业。上图是A公司的组织结构图，公司有三个事业部：真三维、GIS、E都市网站。这三个事业部的客户和产品均有所不同，目前出现了一些问题，比如有些事业部不能互相共享资源（如客户信息）。当然，这种组织结构也有其优越性，比如对调动事业部负责人的积极性很有用处。请根据本案例材料回答以下问题：1.A公司的组织结构存在哪些问题和优越性?2.你认为应该如何优化A公司的组织结构?3.优化过程中可能会遇到哪些问题，该如何克服?4.A公司的战略是属于技术开发型还是人力资源型?请说明理由。5.A公司采用了哪一种竞争策略?答案：1.A公司的组织结构存在的优越性主要体现为：（1）专业性强；（2）有利于调动事业部领导人的积极性和主动性，最大限度地发挥才干；（3）有利于形成利益同盟。A公司的组织结构存在如下问题：（1）各事业部可能会过分关心自己的利益，而怨视整体利益；（2）事业部可能会出现管理机构膨胀、冗员的问题；（3）各事业部的市场信息等资源不能共享；（4）公司的信息、资源集中在事业部负责人手中，经营存在风险；（5）总裁所管事务过多，不利于其研究外部环境和战略问题；（6）各事业的存在问题，使公司不能及时对市场作出反应。2.可以通过如下途径优化A公司的组织结构：（1）可以考虑采用直线职能制，避免资源不能共享的问题；（2）增设一个营销总监和技术总监，统管各个事业部。3.在组织优化过程中可能会遇到下列问题：（1）事业部的负责人可能会不愿意发生这样的变革，组织变革会面临很多阻力；（2）员工可能出现抱怨和怠工等问题，会给公司带来更多的挑战；（3）潜在的阻力十分微妙，可能会降低员工对组织忠诚度和工作积极性，使工作差错率上升等。为了解决上述问题，可以采取如下措施：（1）让员工参加组织变革的计划、调查和诊断等项活动，使他们充分认识变革的必要性，增强参与变革的责任感；（2）大力推行与组织变革相应的人员培训计划，使员工掌握新的业务知识和专业技能，适应组织变革之后部门及其岗位的新要求；（3）完善各项基础工作，健全各项规章制度，明确岗位责任与权限，规范员工的行为；（4）培养和选拔中层技术和管理骨干，大胆起用年富力强，具有开拓创新精神的人才，从人事方面减少变革的阻力。4.A公司的战略属于人力资源型，因为A公司不是以设备更新为重点，而是注重员工潜能的发挥，公司产品和服务主要是依靠人的潜能开发与应用，而不是机器设备生产的。5.A公司采用的是产品独特型竞争策略，“目前，A公司不仅是全球三维地图的首创者和引领者，而且已经成为全球市场上最大的三维地图制作商。”可见，A公司提供的产品和服务是竞争对手不能提供的。41.简答企业在构建学习型组织时应当达到的具体要求。答案：（1）明确构建学习型组织各类重要的学习工具。（2）激励员工取得并保持参与学习活动中的优势。（3）将学习融入企业文化建设的各种活动之中，树立正确的学习价值观。（4）采取有效措施消除员工学习中的各种障碍。（5）对员工学习活动的全面管理。42.简述人员招聘的内部环境分析。答案：招聘内部环境分析（一）组织战略：对应聘者提出了技能要求，而且要求应聘者的态度和性格特征与组织文化相吻合。（二）职位的性质：职位的挑战性和职责、职位的发展和晋升机会。（三）组织内部的政策与实践：人力资源规划、内部晋升政策。43.简述集团总部组织结构设计的基本步骤。答案：集团总部组织结构设计的基本程序：①明确组织结构设计的依据。要对集团的战略目标、业务流程、总部掌握的资源等进行分析，这是集团总部组织结构设计的依据所在。②掌握组织结构设计的原理。研究总部组织结构设计的基本原理，包括设计原理和层次原理。设计的基本原理是客观性的内容，是组织必须遵循的客观规律。③构建组织结构的基本框架。要构建总部组织结构的基本模式。通过对组织职能和流程的分析，试图构建一种从职能的角度和从过程的角度相结合的设计框架，从而实现对集团总部的组织结构设计。④总部职能设计与部门设置。凡是实现企业目标和战略任务所需要的职能就是企业的基本职能，把组织的职能按照具体的业务流程进行分解产生部门的工作任务，确立部门的内部结构和部门职责。44.蓝锐公司是一家中美合资的软件开发公司，公司的管理层绝大多数都是美方管理人员．公司的美方经理认为中方员工缺乏主动性，总是在等待他们分配任务，也很少对整个部门工作提出自己意见和想法，更不愿意去承担一些具备挑战性、风险性的工作。当美方经理对某些表现突出的员工进行公开的高额奖励时。却发现并没有对被奖励的个人和其所在的团队起到预期的激励效果：当美方经理提出一些新的管理流程时，中方员工没有人正面提出反对，但在实施过程中却发现员工依然在按照过去的习惯行事。而中方员工也不太习惯美方经理过于直接的管理风格，某些受到单独奖励的员工甚至认为这种高额奖励会造成他们与同事之间的不合。该公司的产品测试部共有员工20人，均为测试工程师并全部为中方员工，平均年龄26岁，在公司工作的时间都在1年到3年之间，该部门工作由公司美方技术总监直接管理，在对该部门员工的职业生涯管理过程中要注意哪些问题?答案：注意的问题：①该部门的员工平均年龄为26岁，进入公司的时间不长，均处在职业的早期阶段，在该阶段，对员工的职业生涯管理的重点在于发现员工的才能，帮助建立员工的职业锚。②为该部门设计合理的职位等级，针对公司业务特点，在部门员工和美方技术总监之间设计多种管理职位，为中方员工的职业晋升留出通道。③由于该部门是典型的技术部门，应为该部门员工设计双重职业路径，专业技术人员职业生涯的设计除了体现在管理职务外，还应体现在不同技术级别，从而获得双重职业发展。④针对信息技术行业知识更新很快的特点，及时并提前组织有针对性的培训，提升个人工作能力，应变行业内的竞争要求。⑤为员工提供工作轮换机会，或让其有机会了解公司其他职位的任职要求和需求状况，鼓励员工注重自身的职业生涯设计和发展，对员工进行积极的引导。45.简述企业集团管控和管控模式的含义。答案：（1）企业集团管控的含义。集团管控即企业集团的管理控制。它是指在企业集团总体发展战略的指导下，在一定的产权、法人治理及其组织结构的框架之内，综合运用战略、财务、人事、绩效、分配等手段，整合集团的资源，对集团成员的行动进行协调，从而实现集团战略目标的活动过程。“集团管控”这一概念的提出，更突出了传统的“管理”概念内涵，即计划、组织、指挥、协调、控制等诸要素中，“控制”要素在企业集团管理活动中的重要地位和作用。（2）管控模式的含义。管控模式是指管理控制的标准模式，即被人们普遍接受的并能参照执行的行为方式。管控模式与管理体制是形式与内容的关系，企业集团的管控模式是其管理体制的具体表现形式。46.简述员工处罚的管理内容。答案：（1)员工不能按照规定上下班，如迟到、早退、无故缺勤等。(2)员工不服从上级的领导，拒绝执行上级的正当指示或者有意蔑视上级的权威。(3)严重干扰其他员工或管理者正常工作。(4)偷盗行为。(5)员工在工作中违反安全操作规程的行为。(6)其他违反企业规章制度的行为。47.如何理解设问检查法？答案：P270-275设问检查法实际上就是提供了一张提问的清单，针对所需解决的问题，逐项对照检查，以期从各个角度较为系统周密地进行思考，探求较好的创新方案。(一)设问检查法的特点：是对拟改进创新的事物进行分析、展开、综合，如用于管理方面，要注意明确问题的性质、程度、范围、目的、理由、场所、责任等；用于技术问题方面，要注意明确产品的材料、结构、功能、工艺过程等。即要根据不同的工作性质将此法做适当的调整。从而使问题具体化，以缩小需要探索和创新的范围。1）以提问的方式寻找发明的途径，抓住事物的普遍意义，不仅可用于技术上的产品开发，还可用于改善管理等范畴。2）从不同的角度、多个方面来进行设问检查，思维变换灵活，利于突破框框。(二)设问检查法的适用范围。对于群众性的合理化建议活动，技术上的小发明、小革新是非常适合的，也可以与智力激励法等其他技法联合运用。设问检查法包括：(一)奥斯本检核表法。又称为稽核表法、对照表法或分项检查法，奥斯本创造的检核表原有75个问题，可归纳为六类问题的九组提问。由现状到目的：转用；由目的到现状：代替；质量的变化：改变；组合排列：调整、颠倒、组合；量的变化：扩增、缩减；借助其他模型：启发。(二)5WlH法。1）实施程序：(1)对某种现行方法或现有产品，从六个方面进行检查并提问，即：为什么(Why)，做什么(What)，何人(Who)，何时(When)，何地(Where)，如何(How)。(2)将发现的疑点、难点列出。(3)讨论分析，寻找改进措施。2）案例。用5WlH法检查问题。(三)和田十二法。1）加。2）减。3）扩。4）缩。5）变。6）改。7）联。8）学。9）代。10）搬。11）反。12）定。上述这些就是对设问检查法的理解48.简述企业集团管控的三种基本模式。答案：（1）财务管控型。财务管控型也称财务管理型或财务控制型。它是指集团总部主要负责集团的资本运营，做好内部的财务规划、投资决策和实施监控，进行对外部投资机会的挖掘和企业的收购、兼并工作。（2）战略管控型。战略管控型也称战略管理型或战略控制型。它是指集团总部负责集团财务、资产运营和集团整体的战略规划，各下属企业（或事业部）同时也要制定自己的业务战略规划，并提出达成规划目标所需投入的资源预算。（3）运营管控型。运营管控型也称操作管控型或操作控制型。一般来说，实行运营管控型的企业集团拥有一个庞大的集团总部，对集团各企业从战略规划制定到具体业务实施无所不管，各项业务操作和职能管理非常深入。集团总部不仅有与下属企业对口的业务管理部门，也设置了覆盖全集团的职能管理部门。49.简述企业员工培训开发系统的构成。答案：人力资源管理专家认为“员工培训开发是企业对付经济与技术变化的第一道防线”。员工的培训与开发是企业经营管理系统的重要组成部分，员工培训工作成为企业管理的重要内容。现代人力资源管理系统强调系统论的思想，所谓系统就是为了实现某种特殊目的的一组有着内在联系的诸多部分的集合。设计企业培训开发系统是一项系统性的技术，可以保证员工个人和企业获得履行岗位职责所必需的知识、技能和劳动态度。有效的现代企业培训开发系统，是指企业从自身的生产发展需要出发，积极通过学习、训练等手段提高员工的工作能力、知识水平及潜力，最大限度地使员工的个人素质与工作需求相匹配，促进员工现在和未来工作绩效的提高，最终能够有效地改善企业的经营业绩这样一个系统化的行为改变过程。50.简述人的个性具有的四个基本特征。答案：（1）独特性。所谓独特性，是指每个人都有自己独特的个性。（2）一致性。所谓一致性，是指具有某种个性特征的人，在很多情境下将表现出一致的行为。（3）稳定性。所谓“江山易改，禀性难移”，说的就是个性的稳定性。（4）特征性。每种个性特征都可以成为对外界刺激的一种习惯性的反应，因此形成一定的特征性。51.简答组织通过职业生涯年度评审希望达到的目的。答案：（1）使员工发现自己的缺点，并促使其改正。（2）满足员工想要知道别人怎样看待他的工作的正常愿望。（3）使员工能够无拘无束地讲述自己的才干、自己所遇到的困难及愿望。（4）消除组织内可能存在的误解等。52.简答企业集团的人力资本应该包括的内容。答案：企业集团的人力资本应包括集团公司以及成员企业高层经理班子、高级管理人才、高级技术人才、普通管理人才、普通技术人才以及大多数员工和由集团公司或其他母公司派遣到子公司、控股公司、参股公司的董事等。53.说明评价薪酬制度的目的、特征。答案：（1)评价薪酬制度的目的：1)不断完善企业员工的薪酬激励方案。2)提出更加适合企业自身特点的薪酬激励方案。3)充分发挥薪资福利制度的保障与激励职能。(2)优化薪酬制度的特征：1)从劳动者的角度看，薪酬制度应当达到以下要求：①简单明了，便于核算；②工资差别是可以认同的；③同工同酬，同绩效同酬；④至少能保证基本生活；⑤对企业未来有安定感，能调动工作积极性。2)从企业的角度看，薪酬制度应当达到以下要求：①提高企业的经济效益；②发挥员工的劳动潜能；③有助于员工之间的团结协作；④能够吸引高效率、合格的劳动力。54.简述团队绩效考核指标的分类。答案：（1）主要指标：完成团队职责比较重要的指标，设置不同的百分比权重。（2）辅助指标：重要性相对较小或者各团队都具有的公共指标。（3）整体指标：团队整体绩效指标。包括职能实现类指标、团队建设类指