【S照明系统公司员工招聘存在的问题及完善策略9000字（论文）】

S照明系统公司员工招聘存在的问题及完善对策研究TOC\o"1-2"\h\u26402一、相关概念及理论 522333（一）相关概念 526838（二）相关理论 625278二、S公司员工招聘现状分析 711170（一）S公司介绍 79485（二）S公司员工招聘现状 75301三、S公司员工招聘的现存问题 926998（一）人力资源规划不明确 96579（二）招聘标准不清晰 928782（三）招聘流程不规范 107451（四）招聘工作人员经验相对欠缺 113813四、完善S公司员工招聘的建议 1129383（一）理清人力资源规划内容 1131059（二）制定科学合理的招聘机制 1230019（三）招聘制度流程化与体系化 128230（四）提升招聘人员专业化水平 136935结论 1428775参考文献 14S公司专注于办公照明、酒店照明及各种工程照明项目的设计配合、供货和项目后期维护，公司高管、核心团队成员多数都拥有十年以上行业资源积累。在目前国内经济形势下，地产建筑及室内装饰依旧需要大量的人力物力，这就更加增加了人才源源不断引进的需求，因此对于S公司来说，如果拥有一套适合企业现状情况，量身打造并时效性极高的招聘管理体系，从而有效提高公司人力资源开发和管理工作的质量和效率。对此，本文以S公司当前的员工招聘情况为主要研究对象，对目前该公司在员工招聘过程中存在的问题进行了研究和分析，并给出了针对性的解决方案，以其能够对该公司提高招聘管理水平和效率有所帮助。8891一、相关概念及理论19555（一）相关概念222401.招聘招聘是搜索、确定和吸引候选人的过程。也就是说，当公司或组织由于其业务模式的变化而需要一些职位时，将使用外部招聘人员和内部招聘人员来吸引潜在候选人来提供简历。适当的评估方法，例如面试、笔试、无领导小组讨论和心理评估，以挑选满足业务需求的候选人。招聘不仅是为企业带来了新鲜血液，而且最重要的是获得了执行各种任务的重要渠道。公司的有效招聘主要是指其能够在特定时间内，通过科学合理的招聘手段或渠道，吸引应聘者的关注，并将这些应聘者与公司的岗位要去进行匹配，从而实现合作共赢的发展目标。82482.招聘的意义招聘工作的有效实施对整个企业的发展具有重要意义，能够有效的增强企业的竞争力、扩大企业知名度、优化人力资源配置。（1）能够增强竞争力，创造竞争优势。企业的竞争归根结底是人才的竞争，而优秀人才优势的获得需要靠有效招聘。员工招聘要求首先能够吸引更多的人才前来竞聘，其次甄选质量直接决定了人才质量。企业是否能够获得适合的优秀人才，侧面反映了企业的综合竞争力，与企业的生存与发展密切相关。（2）能够扩大知名度，树立良好形象。招聘过程中，企业会通过多种方式对外发布招聘信息，同时为吸引优质人才应聘，会同时介绍企业情况、分享企业文化、展示综合实力，因此招聘过程也是企业对外宣传的过程。高质高效的信息发布有利于企业扩大知名度，树立良好形象。（3）能够把好人才入口关，优化人力资源配置。招聘工作是人力资源管理的前提，处于人力资源管理的前置环节。在招聘过程中对应聘者的筛选和甄别，有利于企业发现和引进与之发展相匹配的优质人才，同时将不符合企业价值观、企业文化的人员排除在外，有效为企业把控人才进入通道，优化配置企业人力资源质量。19511（二）相关理论104531.人岗匹配理论“人岗匹配”是企业招聘工作的基本要求。理想的招聘目标主要是指通过招聘活动所聘用的员工都能够胜任岗位工作，也就是符合“人岗匹配”原则。事实上，企业一般会通过多种方式从外部招聘人才。新时代背景下，人才不但是企业树立品牌形象、提升管理能力的前提条件，同时也是企业增强市场竞争力的关键。求职者经过面试，以找到适合其职业发展规划的工作，其本质是实现自己的价值。因此，招聘是一个双向互动和选择的过程。站在企业的角度来说，他们通过招聘活动选拔优秀人才，以满足公司发展的需要；站在应聘者的角度来说，他们希望通过招聘活动获得适合自己职业规划的工作，从而实现自身的社会价值。Holland对“人岗匹配”理论进行了具体的阐述，其认为公司在开展招聘活动时，需要保证应聘者的个性化特征能够符合岗位要求，从而实现招聘的最终目的。另外，其还指出，应聘者的个性主要分为以下六种类型：一是企业型；二是研究型；三是实用型；四是传统型；五是艺术型；六是研究型。Holland进行了“职业偏好问卷”，在此基础上，制定了“职业自我探索表”，而后以这个表格为基准，对以上六种个性应聘者的职业兴趣与需求进行了研究。其认为，职业类型得分情况主要取决于表格填写者个性特征与职业兴趣类型的匹配度。181982.雇主品牌理论上世纪90年代初，英国管理专家赛蒙·巴洛和提姆·安博拉教授共同提出了“雇主品牌”理论。至此，人力资源研究领域才正式拥有了所谓的“品牌”的概念。该理论中，认为雇主品牌是雇主和雇员之间所建立的一种情感联系，从而帮助雇主在人才市场中树立良好的社会形象。实践中，雇主品牌建设的框架可以引用营销学上4P战略，包括：People、Product、Position、Promotion四个立足点。People即识别公司战略对人才的诉求和驱动因素，并据此制定企业选、育、用、留才的人力资源策略。Product即根据目标人才的需求提供相应“产品”，也就是公司环境、薪酬福利、职位晋升等。Position主要是指对公司的雇主品牌形象进行定位，换句话说，基于对目标人才核心驱动因素的把握，按照企业文化价值，通过简练的语言描述公司的品牌形象。Promotion主要是指公司雇主品牌的推广，相当于公司产品的一种品牌营销，从而宣传公司的品牌形象。3639二、S公司员工招聘现状分析22684（一）S公司介绍S公司专注于办公照明、酒店照明及各种工程照明项目的设计配合、供货和项目后期维护，公司高管、核心团队成员多数都拥有十年以上行业资源积累。在目前国内经济形势下，地产建筑及室内装饰依旧需要大量的人力物力，这就更加增加了人才源源不断引进的需求，因此对于S公司来说，如果拥有一套适合企业现状情况，量身打造并时效性极高的招聘管理体系，促进全面提高公司人力资源开发和管理的质量至关重要。（二）18885S公司员工招聘现状138751.人力资源规划（1）打造“雏鹰计划”S公司结合行业动态制定了人力资源专属的“雏鹰计划”。“雏鹰计划”主要是指对S公司管理培训生的培养，让管理培训生在9个月培训实践中了解公司组织架构、产品特点、集团的核心竞争力和产业发展方向，通过对企业文化的解读和学习，促使管理培训生能够迅速融入公司，坚定扎根企业的信心和决心，培养出一支德才兼备的新型骨干队伍。主要模式是通过熟悉企业运作模式，通过教学、帮助、引导等方式，使管理培训生迅速实现从学校到职场的角色转变，缩短困惑期，树立系统、整体的观念在工作上，旨在全面培养管理培训生，发挥其潜能，为集团业务的快速发展培养专业人才和管理人才。（2）招聘需求管理S公司行政人事部统一管理公司总部、事业部、子公司中高层员工及特殊岗位招聘工作，统筹“雏鹰计划”管培生招聘工作；各事业部和子公司基层人员招聘权限下放到该层级，由各事业部和子公司具体负责，一般是重大项目开展后或实时按照人员流动情况进行招聘。S公司招聘人数的具体确定，需要综合考虑以下两个方面：一是公司战略部署计划中的招聘人数；二是公司上一年的减员人数。一般来说，公司在每年的年底都会统计事业部和子公司的岗位空缺情况，并将具体的空缺人数上报，而后交由公司人事部进行核查和确定最终的招聘人数。S公司每年会根据业务发展情况进行三到二批集中招聘。241552.招聘工作S公司行政人事部负责开展招聘工作，根据公司组织架构，对公司总部各岗位进行分析，针对具体岗位的说明包含任职条件和岗位要求两大类，信息来源一方面是与该岗位上级进行谈话了解，总结上级对该岗位的要求，另一方面是行政人事部招聘人员根据岗位一般特性进行整理；对事业部、子公司中高层员工及特殊岗位则根据总部领导对项目要求并结合层级通用特性进行分析概括。招聘工作实施较为简单，未能形成一对一完整岗位说明书。220113.招聘渠道目前，该公司的高级管理人员招聘工作和特殊岗位招聘工作都是由猎头公司负责的；而管培生的招聘工作主要通过校园招聘。需要注意的是，在进行校园招聘时，需要提前制定招聘计划和流程，而后在各大高校开展具体的招聘活动。137054.招聘流程S公司的招聘工作由组织人事部门牵头负责，其他用人部门给予配合支持，基本招聘管理流程如图1所示：图1人员引进流程图现如今，公司的人力资源部门共有14名员工，3名部门级别的管理人员。由人力资源部门的部长负责公司的整个人力资源工作，并对分管干部进行绩效考核，而后向公司的CEO汇报；由人力资源部门的副部长负责公司的招聘和培训管理工作；由人力资源部门的部长助理负责公司员工的劳动关系以及薪酬福利等工作。目前来看，由于该行业的快速发展，使得公司的发展脚步也越来越快。相应的，公司人力资源部门的工作量也越来越大。16259三、S公司员工招聘的现存问题29653（一）人力资源规划不明确在招聘之前，公司必须制定详细的人力资源开发计划，以确保有条不紊地实施招聘。招聘工作通常取决于员工的变化，以制定招聘要求。随机的员工队伍相对强大，与公司发展战略相一致的人力资源计划没有事先制定，导致招聘时间不恰当，不符合标准，最终导致公司缺乏战略规划。虽然S公司的人力资源部门有招聘人员，但该公司内部的招聘人员不是专业人员，缺乏与招聘有关的专业知识和技能，无法深入了解人力资源的含义，这就不能很好的适应时代和企业招聘的需要，因此无法招聘公司所需的人才。除此之外，通过调查发现公司没有运用科学的测评方法，把面谈作为唯一选拔人才的手段。这种招聘工作缺乏科学性和专业性，这样不仅浪费了公司的人力物力财力，也会大大增加公司的招聘难度。S公司各个中高层领导对于人力资源管理的理念认识仍停留在传统人事实务处理工作方面，缺少战略观、大局观，重视程度和支持力度不够。15246（二）招聘标准不清晰在招聘过程中，公司一方面没有按照岗位说明书开展招聘，或者只是依据招聘经理或部门经理的经验来筛选候选人，缺乏合理的招聘标准，这导致员工招聘不到企业真正所需人才。另一方面，公司只是择优录取，没有考虑到候选人的能力与岗位匹配度，导致招聘到的人到公司后因为大材小用或没有施展能力的地方而致使人才流失。当前，很多公司培养的是细分领域人才，而S公司受制于规模、成本等多方面的影响，在实际工作中，对员工的培养更多的是复合型人才。例如在S公司招聘一个软件工程师，我们除了要求他对视频驱动的开发经验，也期望他有图像处理的经验，通常在大公司会分为2个职位，一个软件一个图像处理。由于人才紧缺，参与面试的经理就会适当的降低要求，但是招募进来，在实际的工作中还是保持高要求。就会出现类似访谈对象提到的新入职的员工在岗接受培训的时间似乎越来越长，用人部门经理认为合格的候选人进入公司，一般我们会以老带新的模式帮助新员工快速熟悉工作环境、工作流程，一般2个月左右新员工就可以独立的完成研发任务。但目前，我们发现新进员工过了3-4个月还不能完全独立开展工作。出现这样的问题，一定是在面试的过程中面试官对于岗位不够清晰明确，如果面试官非常了解具体的岗位需求，知道候选人在从事这个岗位公司的时候应该具备哪些技能，也许就会避免现在的情况出现。S公司的面试流程因部门不同略有差异，每个面试官在挑选候选人的喜好也不一样，有的用人经理看重的是候选人的培养潜力，有可能不能立刻为岗位做出贡献，但是通过一段时间培养就可以成为很优秀的员工。有的用人经理看重的候选人的工作经验，过往的工作经验是否与我司职位能够很好的匹配，快速进入工作状态，独立完成工作任务。与此同时，S公司每个用人部门的负责人的面试工具和标准都不统一，有的部门采取笔试和面谈相结合，有的部门只有面谈。例如：公司招聘一个设计工程师，要经过部门经理、招聘经理、部门总监3轮以上的面谈合格以后才会推荐给CEO面试，到最后一轮CEO通过电话面试后给我们反馈觉得候选人不合适，但没有具体告知哪里不合适，是候选人不够优秀吗？还是我们前面三轮参与面试的面试官问题不够尖锐，不够具有针对性，无法反映出候选人的真实水平？这里面反映了潜在的3个问题，一个是部门从上到下对该职位的岗位要求没有达到共识，第二个是面试官不够专业，问题不具有针对性。第三个是面试官的权重占比没有明确，CEO具有一票否决权。所以用人标准不统一，面试官的面试权重占比不公平，面试官专业度等都会影响面试结果，也会出现个人主观判断。25604（三）招聘流程不规范规范化、系统化的员工招聘是企业招聘管理的关键。公司在进行员工招聘前，必须从以下几个方面入手，制定系统化的招聘体系和招聘流程：一是招聘设计；二是招聘渠道选择；三是职位发布；四是面试设计；五是面试官和面试地点的选择。2018年的年初，S公司正式启动了招聘流程体系的制定工作，这主要是因为公司目前的招聘流程仍然存在一些不足。就公司总部业务部门以及二级公司HRBP的反馈结果来看，绝大多数的应聘者都认为公司的招聘流程缺乏规范性，进而导致应聘者无法真正了解公司的应聘流程。事实上，如果应聘者不了解公司的应聘流程和招聘信息，就会大大增加公司人力资源部门和应聘者的沟通成本，甚至还会引起“人岗不匹配”等问题。此外，公司总部和二级公司之间也存在招聘权责划分不清的问题，换句话说，由于公司的招聘体系不够完善，因此二级公司的HRBP根本不清楚招聘岗位的具体报批和分类流程。与此同时，因为S公司没有进行人力资源规划给招聘过程中带来了招聘周期，人才储备等方面的问题。公司的岗位主要以替代岗为主，用人需求产生，那么招聘部门才会着手开展工作，这来来回回不仅耽误时间，造成招聘周期过长，给内部员工增加工作量，也会由于人才紧缺，业务面试官对人才筛选的标准降低，导致无法招募到最合适的候选人，新进员工的在岗培训时间就会加长，胜任力标准的降低，也会影响公司复合型人才的培养，对于研发工作的进展速度有间接的影响。岗位说明书的变动也过于随意，用人部门对于岗位说明书的要求不够统一，例如A经理提供了岗位说明书B经理也参与面试，但在面试过程中B经理会觉得候选人不理想就会质疑人以资源部门选人不够专业，B经理又会根据他的要求在岗位说明书上增加用人要求，岗位说明书不停的调整对于我们在招人的过程中没有办法集中精力，无形中又浪费了很多的时间和精力。8880（四）招聘工作人员经验相对欠缺当前，S公司人力资源方面的人员中，招聘团队主要由一名招聘经理和两名招聘专员组成，并且招聘经理和两名招聘专员都不是人力资源专业的，放眼公司整个人力资源部门，只有一名招聘主管有着七年的人力资源工作经验。因此，就招聘工作的理解而言，其与三名招聘人员的工作经验都有待提高。就整个S公司的实际招聘岗位需求来看，招聘团队构成明显不足（二级公司的HRBP支持二级公司的招聘）。在实际的招聘活动中，招聘人手的不足只能通过事业部的临时人力调动来解决。同时，有关调查数据显示，公司每周都会开展招聘工作，但由于民营企业的招聘规则需要三名以上的面试官，同时面试应聘者，所以就容易导致公司的招聘流程过于繁琐，招聘效率也较低。22965四、完善S公司员工招聘的建议18940（一）理清人力资源规划内容企业人力资源招聘管理工作是与人员配置、培训教育、薪酬绩效等工作密切相关，这几大模块不仅相互促进，而且相互制约，因此S公司一个完整的人力资源规划工作应当包含以下几个方面的内容：（1）总体规划。人力资源总体规划是指规划期内人力资源管理的总体目标、实施步骤和总体预算安排，这有助于公司对一定时期内的招聘工作进行总体资源调拨。（2）人员需求规划。S公司要根据经营情况，对可能产生的空缺职位进行准确的预测，确定公司每一个阶段对于工作人员的需求，制定出合理的人员补充计划，以达到人力资源数量、质量和结构的最优化结果。（3）人员供给规划。S公司要以制定的人员需求规划为基础，通过内外招聘相结合的方式，进行人才引进、匹配和调度，以应对S公司发展中的人力资源需求。一方面是扩展外部招聘渠道，为企业引入新血液新思想，另一方面要落实企业内部的“跳槽制度”，鼓励员工结合自身和公司的实际情况在公司内部合理流动，使得公司内部的人力资源配置更加的高效，进一步降低企业内部人才招聘的压力。（4）薪酬激励规划。S公司应当根据行业工资水平和地区工资水平，制定合理的薪酬规划，确保企业对人才具有更强的吸引力。（5）职业发展规划。企业是员工成长与发展的重要平台，企业是否能够为员工提供完备的职业发展规划直接影响员工忠诚度，因而职业发展规划不仅是员工个人的事，也是企业所必须关心的事。因此，S公司要重视职业发展规划工作，帮助员工，尤其是骨干成员，确立职业发展方向，并结合企业具体情况，对员工进行专项培养或者岗位轮换，促进员工积极主动学习和实践，激励现有员工，吸引外部人才。11733（二）制定科学合理的招聘机制在流程上，S公司会于每年底进行次年度的招聘规划，但通过访谈了解到，由于新业务拓展需求及外部监管政策的变化，导致公司战略调整频繁，管理人员的招聘需求也相应发生变化。对于招聘官而言，首先没有正式的的战略沟通环节，缺乏准备，同时又因为岗位层级原因，很难和提出招聘需求的战略决策层直接进行招聘沟通和反馈，导致需求把握不准，招聘困难。通过调查了解到，S公司战略决策层在提出管理人员招聘需求时，只是描述了需求情况，缺乏对岗位的认知，而招聘官在收到需求时更加迷惑，对岗位招聘背景也不清晰，在和候选人沟通时，对方也是一头雾水，认为公司没有清晰的规划。改进内部招聘沟通和反馈，需要做到：（1）在提出招聘需求时，需要和人力资源团队做充分沟通，尤其是直接负责招聘的招聘官，沟通内容包括公司战略规划，岗位需求背景、岗位胜任标准、具体的人才画像、岗位职责、汇报关系及其它岗位相关信息。（2）进行沟通时，应接受人力资源团队的建议，对岗位需求有更加合理的认知。（3）招聘过程中，需要及时反馈和总结候选人的情况，并根据外部人才市场情况，做出岗位招聘的调整。17963（三）招聘制度流程化与体系化S公司的招聘体系改进是为了打破当前的无序并优化公司招聘状况，建立合理的招聘程序和框架系统，为公司提供有竞争力的人才，保持公司的活力，以应对内部和外部环境的变化。为了最大限度地扩大S公司的招聘影响，公司需要为每一个招聘过程提供详细的系统保证，以便能够以有序和连续的方式在每一个链接中执行招聘工作。首先，S公司需要建立一个职业能力模型，并在此基础上分配工作说明。根据能力分析公司的人才需求，并从招聘阶段开始改善公司的人才结构。此外，这一专业的招聘系统可以为与其职业目标相适应的职位找到候选人。无论是从招聘工作的角度还是从申请人的角度来看，都可以利用这一系统，并为双方创造有利可图的条件。其次，建立一个全面的招聘制度，以实现基于规则的招聘，从而有效地完成招聘目标。最后，推行PDCA循环法实现流程优化。招聘是企业获取人才的重要途径，人才是帮助企业实现战略目标的基础。一个系统的、科学的、高效的招聘流程是获取高质量人才的前提，是提升招聘效果的基础。正所谓基础不牢、地动山摇，可见招聘的重要性，而招聘流程是否高效是检验招聘有效性的重要指标。PDCA质量管理现在被大