论信息系统项目的进度管理

精品文档就在这里各类专业好文档，值得你下载，教育，管理，论文，制度，方案手册，应有尽有精品文档 论信息系统项目的进度管理摘要：2006年6月，我参加了某国有银行黑龙江省分行城市综合网调帐系统的设计开发工作，并由领导委派担任项目组负责人。我行城综网业务系统经过了几年的运行与发展，现在已经覆盖了一级分行的各种业务种类及由其衍生的金融创新产品，后台业务数据库越来越庞大，业务量增长迅猛，各种帐务数据的调整业务量也在增加。所以迫切需要一种方便迅速的维护调帐系统来适应当前业务系统的发展需要。本文结合作者的经验就项目的进度管理作了详实的论述；并就项目过程中采取的措施、方法作了介绍。最后，列举了该项目进度管理的一些不足与展望.一.项目概述某国有银行黑龙江省分行城综网业务系统经过几年的发展，现在已经覆盖全行的各种业务种类。后台业务数据库越来越庞大，业务量增长迅猛，各种帐务数据的调整业务量也在增加。所以迫切需要一种方便迅速的维护调帐系统来适应当前业务系统的发展需要。鉴于以上业务需求的实际情况,省行科技处决定立项开发城综网调帐系统.本人受领导委派担任项目组负责人,全面负责该项目的开发与管理.调帐业务系统建设的主要目标如下:建立统一模式的黑龙江省分行城综网调帐系统，使城综网维护调帐业务实现分布处理，各地市行的帐务由各地市自己调整，提高处理的响应时间；充分发挥网络的优势，在实现基本调帐业务功能的同时，实现知识管理、信息发布、业务经验论坛，提高企业的服务效果；将调帐系统做成一个维护管理综合平台，以便更好的为各部门服务。根据我行城综网业务系统运行的具体需要，结合计算机技术的发展，我们计划采用Browse/Server方式来构建调帐业务系统。Web服务器采用WindowsIIS,应用服务器采用TongWeb,安全认证中心采用TongSec。由于我行已经有了十分完善的计算机网络和运行环境，因此调帐业务系统应该在我行已有的网络环境上进行构建。除了利用SSL和java自身的安全控制外，为了实现更高的安全级别，我们采用建立认证中心的方式来实现整个调帐系统的安全，可以采用TongSec来实现。这样设计的优点：开发系统的工作量小，充分利用现有的业务系统，将来系统升级方便，系统移植性好。在科技处领导的悉心关怀和业务部门的鼎力支持下,经过项目组同志们的艰苦努力,该项目从2006年6月启动,至2006年12月正式通过科技处组织的验收.并在2个月的试运行期间,顺利通过了年终结转的考验,至今,仍稳定运行.二.项目进度管理概述软件的进度管理是软件项目管理中一个非常重要的组成部分，进度管理的目的是通过执行项目进度管理过程和使用一些基本的项目管理工具和技术来控制项目的进度，保证项目如期完成。项目组整体上把按进度和预算交付项目作为我们最大的挑战，因此我十分重视项目进度的管理和控制。在本项目中我们借助项目管理软件MicrosoftProject2003来辅助进度和成本的计划与管理。我们主要通过在计划阶段做好工作量估算；在项目中全过程有效管理和控制风险因素；在实施阶段进行进度跟踪和控制，必要时调整进度表；在进度和质量之间进行权衡，争取最佳平衡点等方法和策略来有效管理和控制项目的进度。三．调帐业务系统项目进度管理过程1.计划阶段做好活动历时（工作量）估算.项目需求分析阶段结束，《软件需求说明书》得到业务部门正式签字确认后，我们开始创建工作分解结构WBS和制定详细项目进度计划．我们认为工作量估算是进度估算的基础，对于项目进度管理＋分关键．由于我们对代码行（LOC）估算、功能点（FP）估算等估算方法研究不够深入，工作量估算主要采用基于本行以往项目历史绩效数据库和个人经验的估算方法．对于部分涉及流程的活动单位一般难一次性把握其活动的历时，事实上流程调试的工作量在页面基本功能（增加/删除/修改）的3倍工作量以上．例如业务操作模块——安全认证模块页面提交工作量为2日/人，而流程调试需要涉及20多个角色和8条路径．对于把握不是很好的活动估算，我们一般采用提供乐观估算A、悲观估算B、正常估算M的3点估算法，然后利用PERT公式D=[(4*M+A+B)/6]计算取整，得到期望值。每项活动我都先确定具体人员，然后对活动本身进行详细分析，必要时查看公司项目历史绩效数据库。最后为各项活动建立了依赖关系，明确各项活动的前置任务、开始时间和结束时间．总体上讲活动历时估算工作量较大，我花费了十个工作日．

2.全过程有效管理和控制风险因素.

项目中我们对项目风险进行了必要的管理，以避免风险事件的发生引发项目成本增加或超支，延误进度．科技处提供了风险管理计划模板和风险事件列表模板．为了让项目组在各个阶段保持良好的风险意识，我尝试采用了“十大风险事项跟踪”，把项目中各主要风险事项按照排序张贴在公告栏上．由于当时有部分未明晰的需求包括：查询统计部分需求、客户方面可能提出的新需求．另外，需求和范围界定不清、计划不充分、用户参与不足、缺乏领导支持、技术问题等为我们项目计划阶段主要风险事件．事实表明，这种做法效果是非常明显的．特别是业务部门方面，我定期把风险事件列表Email给业务部门的项目需求提供者．为了能尽快落实未明晰的需求部分，我与业务部门经理们进行过多次面对面的沟通，与之尽快达成悬留部分需求的共识，需求问题很快得到了解决．项目组整体信心十足，积极性和责任感增强．领导支持方面，科技处领导对项目组也表现出特别的关心，尤其是，曹处长开始频繁出现在项目组每周进度评审会议上，他们也开始担心因为对项目支持不够而导致项目的失败。

3.实施阶段进行进度的跟踪和控制，必要时调整进度表。

实施阶段要进行进度的跟踪和控制，在确定项目开发计划时，我们制定了详细的工作进度表，在确定每项任务时都确定了该任务的工作量、开始时间、结束时间、持续时间，同时要让每个小组成员都知道自己承担任务的时间表，根据自己的任务制定详细的工作计划.

工作日志是了解每个小组成员工作情况的最好方式。我要求每个小组成员都要对自己的工作情况做日志，详细记录自己每天的工作。在每周五下班前通过内网B/S项目管理信息系统PMIS提交《项目周报》，把各自本周内完成任务的进度情况和下周任务计划做出汇报，每个小组成员都要对自己的总结报告负责。报告要严格按照百分比进行量化，因为PMIS只提供具体的百分比选择。我把各项任务实际完成数据输入到项目进度计划中，Project自动完成甘特图的绘制，通过查看甘特图就可以较好的把握项目的总体进度绩效，随时了解项目进度，并确定是否调整下一阶段的进度计划。

在本项目中，为保证项目快速完成，在定义甘特图任务的依赖关系时，我在每个任务的任务信息对话框中“前置任务”一栏中的“延阁时间”填入20%，也就是说当任务完成80%的时候就可以结束转入执行下一任务，因为本项目的所有人员几乎是全程参与，所以我不是很担心，每个任务遗留的少量问题，在下一阶段派人去负责解决。4.在进度和质量之间进行权衡，争取最佳平衡点。由于项目资金已经确定，我就在进度和质量之间找平衡点，力争把风险降到最低。由于业务流程不是很规范，系统需求也在不断调整、完善，给项目的进度带来一定影响。由于这个项目涉及到提高服务质量和社会信誉的问题，影响很大。通过与业务部门领导沟通，取得了他们的有力支持，在质量和进度之间优先考虑质量。同时，考虑到这个项目采用了增量开发模型和模块化的设计方法，我把项目目标进行了分解，涉及到业务经办的部分优先完成，保证系统在规定的时间上线运行，其它不影响业务经办的、辅助性的功能适当延期，这样虽然整体工期有所延长，但没有影响系统及时上线。这种做法同时照顾到了各方的利益，把整体风险降到了最低。四．不足与展望调帐系统目前仍稳定运行，对业务系统的正常运行起到了巨大的支持作用，并获得了总行评定的科技进步三等奖。但回顾过去，确也可以发现许多不足之处。项目没