大学人力资源管理中文版

第一章：人力资源的管理人力资源管理（humanresourcemanagement,HRM）：影响雇员行为、态度和绩效的政策、实践和制度。人力资源管理实践1、工作分析与工作设计2、招聘3、甄选录用4、培训与发展5、绩效管理6、薪酬7、员工关系8、支持组织战略公司绩效人力资源和公司绩效：人力资本（humancapital）：指的就是组织的员工。可以从他们所受的培训、拥有的经验、判断力、智力、关系以及洞察力等多个方面来描述员工特性。人力资源管理的影响力人力资本的类型培训、经验、判断力、智力、关系、洞察力人力资源管理组织的绩效质量、利润率、顾客满意度人力资本的行为激励、努力人力资源具备的特质：1、人力资源是有价值的2、拥有高水平的必要知识和技能的人不是普遍存在的，从这种意义上说人力资源是稀缺的3、人力资源无法模仿4、人力资源没有好的替代品高绩效工作系统（high-performanceworksystem）：在一个组织中，技术、组织结构、人员和程序共同发挥作用，使该组织在竞争环境中获得优势。人力资源部门的职责：职能职责工作分析与设计任务分析；工作分析，工作描述招募和甄选招聘；岗位设置；面试；测试；协调临时工的使用培训与开发定位；技能培训；职业生涯发展计划绩效管理绩效衡量；绩效评估的准备和管理；惩戒薪酬与福利工资和薪酬管理；奖励津贴；保险；休假管理；退休计划；红利分享；股票计划劳动关系态度调查；劳动者关系；员工手册；公司出版物；遵守劳动法；重新安置和新职介绍服务人事政策政策制定；政策传播；记录保持；人力资源信息系统符合法规确保行为合法的政策；报告；信息发布；安全检查；设施的可利用性支持战略人力资源规划和预测；变革管理工作分析（jobanalysis）：获取有关工作的详细信息的过程。工作设计（jobdesign）：定义一项工作如何开展以及要求完成哪些任务的过程。招募（recruitment）：组织寻找可能与之发生雇佣关系的求职者的过程。甄选（selection）：指组织从应聘者中挑选出具备必要的知识、技能、能力和其他特点，能够帮助组织实现其目标的求职者过程。培训（training）：有计划地让员工学习与工作相关的知识、技能和行为的安排。开发（development）：涉及让员工学习知识、技能和行为以提高其能力，使他们能够面对新的或已有的各种工作的挑战，包括满足顾客和客户的要求。绩效管理（performancemanagement）：确保员工的活动和产出符合组织目标的过程。人力资源规划（humanresourceplanning）：判断组织为了实现其目标所需要雇员的数量及类型。人力资源专业人员的技能：人际关系技能；决策技能；领导技能；技术技能主管的人力资源管理责任：主管对人力资源管理的参与：涉及的基本方面1、帮助定义工作2、通过工资、福利和其他报酬进行激励3、沟通政策4、对工资增长和晋升提出建议5、绩效评估6、面试（和甄选）应聘者7、预测人力资源需求人力资源管理中的道德问题：道德（ethics）：指关于正确和错误的基本原则员工权利：1.自主同意的权利2.隐私权3.良知自由的权利4.言论自由权5.履行正当程序的权利道德行为的标准：1.符合最多数人的最大利益2.尊重基本人权3.公平和公正第二章：人力资源管理的发展趋势内部劳动力（internallaborforce）：由组织中的工作人员组成——它的雇员，以及签订合同为组织工作的人。外部劳动力市场（externallabormarket）：是由那些积极寻找工作的个体构成的。劳动大军的变化：1.正在趋向老龄化的劳动力2.多元化的劳动力3.劳动者技能的欠缺高绩效工作系统（high-performanceworksystems）：组织在其社会系统（人及其互动方式）和技术系统（设备与流程）之间保持着最佳的匹配。知识型员工（knowledgeworkers）：对组织的贡献主要在于专业知识，如对顾客、流程或一门专业知识的了解。雇员授权（employeeempowerment）：赋予雇员责任和权利，使他们做出与产品开发或顾客服务的各个方面有关的决策。团队工作（teamwork）：把工作分配给一群拥有不同技能的雇员，他们之间互相合作以组装一种产品或提供一种服务。以战略为核心：企业战略：影响人力资源管理的问题1、外包2、全面质量管理3、兼并和收购4、流程再造：对组织的主要工作流程进行全面的修订以使其更有效，能够产生更高的质量。5、国际扩张6、裁员全面质量管理（totalqualitymanagement，TQM）：努力在全公司范围内不断改进人、机器和系统的工作方式。人力资源管理中的技术变化：人力资源信息系统（humanresourceinformationsystem）：用来获取、储存、处理、分析、找回和分配人力资源相关信息的计算机系统。电子商务（electronicbusiness，e-business）：通过电子方式处理商务的过程，尤其是与使用互联网有关的商务。（形式：BTOC;BTOB;CTOC）劳动关系的变化：心理契约（psychologicalcontract）：对雇员应该为劳动关系贡献什么、雇主作为回报应当提供给雇员什么的描述。灵活性：机动的劳动队伍：是指组织能够迅速重新安排和调整人员和人数，以满足其不断变化的需求。非传统工作安排（alternativeworkarrangement）：是不同于传统的雇佣全日制职工的用工方式。1、独立合同工（independentcontractors）2、随叫随到的工人（on-callworkers）3、临时工（temporaryworkers）4、签约工人（contractcompanyworkers）弹性工作制：组织采取更具弹性的工作时间，以保护员工的自由时间，而更高效的利用员工的工作时间，提高满意度和劳动效率。第四章工作分析与工作设计工作流设计（workflowdesign）：管理者分析生产一种产品或服务所必须完成的任务的流程。工作（job）：一套相互关联的责任。职位（position）：由一个人执行的一套责任。工作流分析：开展工作单元的活动分析原材料：需要什么原材料、数据和信息活动：在形成产出的过程中需要完成什么任务产出：提供了什么产品、信息或服务？如何衡量产出？设备：需要什么特殊的设备、设施和系统人力资源：执行这些任务需要什么知识、技术和能力工作流设计与组织结构工作分析（jobanalysis）：获得有关工作的详细信息。工作说明书（jobdescription）：一项工作所包括的任务、责任和职责的清单。工作说明书包括工作名称，对任务、责任和职责的简单描述，主要责任列表（包括执行每项责任所涉及的具体、详细的任务）。如何写工作说明书：第一步是收集信息。方法：1.可以请雇员填写调查问卷2.工作分析师可以参观工作现场，观察和拍摄雇员如何工作。3.工作分析师可以参观工作现场，请一位雇员展示工作包含哪些内容。4.经理或主管可以想象一项做好的工作应该是什么样子的。5.主管或工作分析师可以查看与做这个工作有关的公司记录。通过上述渠道，工作说明书的撰写者就可以获得相关的重要元素：1.工作的名称2.管理方面的信息3.工作的摘要，围绕目的和责任4.工作的必要责任5.其他职责6.工作规范工作规范（jobspecification）：关注从事这项工作的人所具备的素质，指从事某项工作的人所必须具备的知识、技术、能力和其他特点。而工作说明书是以从事一项工作所要开展的活动为核心的。工作信息的来源：在对现有的一项工作进行分析时，信息常常来自在职人员，但他们可能会夸大他们所做事情的动机。政府可为工作分析提供一些背景资料，像美国劳工部编写的《职务名称词典》（DOT）。该书描述了12000多种工作，以及对成功就职者的一些要求。职位分析问卷（positionanalysisquestionnaire，PAQ）：一份标准的工作分析问卷，包括194个项目，代表了可应用于各种工作的工作行为、工作条件和工作特点。该问卷把这些项目组合进代表工作不同侧面的六个部分：1.信息输入工作者从哪里、如何获得做这项工作所需的信息2.智力过程与做这项工作有关的推理、决策、计划和信息处理过程3.工作输入工作者用来做这项工作的身体活动、工具和设备4.与他人的关系做这项工作要求工作者与别人建立的关系5.工作环境做这项工作的物质环境和社会环境6.其他特点除了上述之外的其他与工作有关的活动、条件和特点工作任务分析清单法（taskanalysisinventory）：以一个特定工作所执行的任务为中心。Fleishman工作分析系统（Fleishmanjobanalysissystem）工作分析的重要性：几乎每个人力资源管理计划都需要某些从工作分析中收集而来的信息，包括工作再设计、人力资源规划、甄选、培训、绩效评估、职业生涯规划和工作评价。工作分析的趋势：组织越来越重视以组织的结构和战略为背景来进行工作分析。另外，组织也逐渐认识到今天的工作环境必须具有可调节性，而且要不断的适应变化。工作设计（jobdesign）：是确定完成工作的方式、明确一个既定工作所涉及的任务的过程。工作设计的方法：1.为效率而设计2.为激励而设计3.为脑力能力而设计4.为安全和健康而设计1.设计高效的工作工业工程学（industrialengineering）：寻找构造工作的最简单方式以使效率最大化。2.设计能够激励员工的工作工作特征模型（jobcharacteristicsmodel）从五方面来描述工作：1.技能的多样性2.任务的完整性3.任务的重要性4.自主性5.反馈这类设计工作的方法包括工作扩大化（jobenlargement）指增加所执行任务的类型，包括工作延伸和工作轮换工作延伸（jobextension）是把几种相对简单的工作组合起来，形成一个具有更宽责任范围的工作。工作轮换（jobrotation）是让雇员在几个不同工作之间移动；工作丰富化（jobenrichment）是通过在员工的工作中加入更多的决策权来授权给员工；建立自我管理的工作小组；弹性工作制，弹性工作时间是一种安排工作日程的政策，雇员可以根据组织所规定的指导方针来选择开始和结束工作时间；远程工作3.设计符合人类的工程学的工作4.设计符合脑力能力和局限的工作第五章：人力资源规划与招募人力资源规划过程：人力资源规划过程概述劳动力需求预测劳动力供给预测劳动力冗余或短缺的预测目标设定和战略规划规划实施和评估预测（forecasting）：在人员规划中，人力资源专业人员尽量判断各类人力资源的供给和需求，主要目标是预测组织在哪些领域讲遭遇劳动力短缺或冗余。趋势分析（trendanalysis）方法：以以前年度相对客观的统计数据为基础，构造和应用统计模型来预测未来几年的劳动力需求。先导性指标（leadingindicators）：准确预测未来劳动力需求的客观指标。判断劳动力供给：转移矩阵（transitionalmatrix）：列出组织在一段时期内所保有的工作类型，并且显示未来时期每个工作类型中员工的比例。目标设定和战略规划：应对劳动力冗余或短缺的人力资源战略：减少冗余的方案可供选择的方案实现效果的速度引起员工痛苦的程度裁员快高削减工资快高降职快高工作调动快中工作分担快中冻结招募慢低自然减员慢低提前退休慢低重新培训慢低避免短缺的方案可供选择的方案实现效果的速度引起员工痛苦的程度加班快高使用临时工快高外包快高重新培训和调动人员慢高减少人员流失慢中从外部新招聘慢低技术革新慢低裁员（downsizing）：有计划地大量减少人员数量，以实现提高组织绩效的目标。裁员为了实现的四个目标：1.降低成本2.用技术取代劳动力3.兼并和收购4.搬迁到更经济的地区外包业务（outsourcing）：与另外一个组织签订合同以提供一系列服务。劳动力利用率审查（workforceutilizationreview）：把每个群体雇员在组织中所占的比例与每个群体在劳动力市场中所占的比例进行比较。（利用这个程序来判断一个子群体在相关劳动力市场中的比例是否与其在某个工作类别中的比例存在巨大差异。）人力资源的招聘：招募（recruiting）：组织开展的以识别和吸引潜在员工为主要目的的所有实务或活动。人事政策：内部还是外部招聘、领先市场的工资政策、雇佣自主政策雇佣自主（employmentatwill）：它规定如果在劳动合同中没有特别说明，不论何种原因，雇主或雇员可以在任何时候结束劳动关系。（雇佣自主的一个替代方法是制定详尽的正当申述政策。）正当申述政策（due-processpolicies）：他/她正式列出了当雇主决定解聘雇员时，雇员可以采取的上述步骤。招聘渠道：内部渠道：职位公布、数据库、管理层推荐职位公布（jobposting）：在公司布告栏、出版物、内网上，或通过组织与雇员沟通的其他方式通告职位空缺的信息。外部渠道：直接应聘者和被推荐者、工作广告、公共就业机构、私立就业机构、学院和大学、电子招募（公司网站和工作网站）直接求职者（directapplicants）：未经组织促请而申请一个职位的人。被推荐者（referral）：组织内部的某人促使其申请职位的人。裙带关系（nepotism）：任用自己的亲戚。评价一个渠道的质量：产出率（yieldrations）：描述的是应聘者从招聘和甄选的一个阶段进到下一个阶段的比例。另外一种衡量招聘是否成功的指标是每雇一人的成本。招募者的特点和行为：现实性工作预览（realisticjobreview）：关于工作正面和负面情况的背景信息。增强招聘者的影响力：1、招聘者应当提供及时的反馈。2、招聘者应当避免侵犯性的行为。3.组织可以通过小组而不是个人进行招聘。第六章雇员甄选与配置甄选的过程：人员甄选（personnelselection）：组织做出允许谁或不允许谁加入组织的决定。甄选过程步骤：1.筛选申请表和简历2.测试和考察实际操作3.面试应聘者4.检查推荐材料和背景5.做出选择评估选择方法的五个标准：合法、信度、效度、普遍适用、高效性、合法信度（reliability）：指示一个指标避免随机误差的程度。效度（validity）：描述的是在多大程度上这个指标的成绩（比如测试的分数）与指标所要评估的内容（比如工作绩效）有关。联邦政府的《雇员甄选程序规范化指南》接受三种衡量效度的方式：效标关联效度、内容效度和构件效度效标关联效度（criterion-relatedvalidity）：是显示测试分数和工作绩效分数之间高度相关的效度指标。（为了计算效标关联效度，可以采用两种类型的研究方法：预测效度predictivevalidation和同步效度concurrentvalidation）内容效度（contentvalidity）：测试中的项目或问题与实际发生在工作中的情况或问题具有一致性。普遍适用性（generalizability）：不仅适用于最初设计这种方式时的环境——工作、组织、人、时间段等，还适用于其他的组织、工作、应聘者等。工作申请表和简历：申请表包括：联系信息、工作经历、教育背景、应聘者的签名就业测试和工作样本测试：1、能力倾向测试（aptitudetests）：评价一个人在学习或获得技能、能力方面的能力如何。2、成就测试（achievementtests）：衡量一个人现有的知识和能力。认知能力测试（cognitiveabilitytests）：有时被称为“智力测试”——是用来衡量诸如语言能力、数学能力和推理能力等智力能力。用于甄选管理者的测试可以采用——评价中心：一系列专门的甄选方案，运用多种甄选方法对应聘者进行评分，或者请在职人员对应聘者的管理潜力进行评价。评价中心通常包括公文筐测试、综合能力测试，以及个性测试。个性清单：1.外向善于交际、合群、自信、健谈、富有表情2.稳定感情上稳定、不消沉、安心、满足3.随和可亲、相信他人、和蔼、忍耐、合作、宽容4.负责可靠、有条理、有恒心、周到、以实现目标导向5.探究好奇、富于想象、在艺术上敏感、胸怀宽广、有趣面试：面试技巧：非定向面试（nondirectiveinterview）：面试者在选择什么问题问每个应聘者方面有很大的自主权。结构化面试（structuredinterview）：它规定了一套面试人员要问的问题。情景面试（situationalinterviews）：面试人员描述一种可能在工作中发生的情况，然后提问应聘者在这种情况下会怎么做。行为描述面试（behaviordescriptioninterview）：面试人员让应聘者描述他或她在过去如何处理某种情况的。小组面试（panelinterview）：组织中的几个成员一起会见每个应聘者。甄选决策：组织如何甄选雇员：多障碍模式（multiple-hurdlemodel）：做出甄选决策的过程是逐步缩小每个工作的应聘者的范围。互补模式（compensatorymodel）：应聘者在一类测试中的高分可以弥补在另一类测试中的低分。第七章：员工培训培训（training）：组织计划好的、为帮助员工获得与工作有关的知识、技术、能力和行为而做的努力，目的是使员工把他们所学到的东西应用到工作中。与组织需要相联系的培训：指导性设计（instructionaldesign）：系统地开展培训以满足特定要求的过程。指导性设计的步骤：1、评估培训的需要2、确保员工做好培训准备3、规划培训项目（目标、教师、方法）4、实施培训项目5、评估培训结果。第5步反馈第1、2、3步。培训需要评价（needsassessment）：对组织、各个雇员、雇员的任务等进行评估以决定是否需要培训以及需要哪些必要的培训的过程。即回答以下三个方面：1.组织——培训将在什么样的环境中发生？2.人——谁需要培训？3.任务——培训应该涵盖什么主题？组织分析（organizationanalysis）：通过对组织的特点进行评估来判断培训的适当性。人员分析（personanalysis）：判断个人有何需要以及是否做好了接受培训准备的过程。它应回答一下问题：1.绩效上的差异是不是由于缺乏知识、技术或能力而导致的？（如果是的话，培训就是适宜的。）2.谁需要培训。3.这些员工做好培训的准备好了吗？任务分析（taskanalysis）：明确培训应该强化哪些任务、知识、技能和行为的过程。培训准备：培训准备（readinessfortraining）：由员工的特点和积极推动培训的工作环境组成。为支持培训管理者应该做什么：1.理解培训内容2.知道培训与你需要员工所做的事情有什么关系3.在绩效考核中，要对员工在工作中应用培训所学的情况进行评估4.当员工返回工作岗位的时候要支持他们应用培训所学5.确保员工具备应用培训所学的必要设备和技术6.在培训之前，在员工讨论他们计划如何应用培训所学7.认可那些刚接受过培训就应用培训内容的员工8.给与员工脱离工作接受培训的时间9.向员工解释他们为什么被要求参加培训10.就员工想要发展的技能或行为给予反馈培训项目的规划：有效的项目目标有三个部分组成：1.关于雇员要做什么的陈述（绩效和成果）2.关于可接受的质量或绩效水平的陈述3.关于受训人员应用其所学的条件的陈述（例如，身体条件、精神压力或设备故障）培训方法的选择：演示法（presentationmethods）：受训者接受由教室提供的、或者通过电脑或其他媒体传递的信息。专家传授法（hands-onmethods）：让受训者尝试要传授的技能，从而使受训者积极参与到学习中来。团队建设法（group-buildingmethods）：帮助受训者分享观点和经验、建立团队或小组认同感、理解人际关系如何发挥作用、逐渐理解自己的优点和缺点以及同事的优点和缺点。培训方法：电子化学习（e-learning）：通过互联网或者组织的内容接受培训的方式。在岗培训（on-the-jobtraining，OJT）：指有工作经验和技能的人在工作场所指导受训者学习工作技能的培训方式。学徒计划（apprenticeship）：一种工作加学习的培训方法。，它综合使用在岗培训和课堂培训的来方法来传授工作技能。实习（internship）：由一个教育机构主办的、将其作为学业计划的一个组成部分的在岗学习。在岗培训的特点：1.组织应该公布一个政策，说明在岗培训的目的，并强调组织对它的支持。2.组织应该明确由谁来负责开展在岗培训。这个责任应该包括在相关的工作说明书中。3.组织应当研究相同行业中其他公司的在岗培训的做法。4.应该对管理者和同级员工进行在岗培训原则的培训5.开展在岗培训的员工应该有权获得课程计划、检查表、程序手册、培训手册、教学合同和进展报告表等。6.在对一个员工进行在岗培训之前，组织应该评估该员工的基本技能水平。情景模拟（simulation）：一种模仿现实生活环境的培训方法，受训者做出决策，然后看这些决策会在工作中导致什么结果。虚拟现实（virtualreality）：以计算机为基础的技术，它提供了一个互动的、三维的学习经历。拓展训练（experientialprograms）：采取富有挑战性的、事先设计好的户外活动，其中可能包括难度较大的体育活动，如登山。另外的一些活动可能是设计好的任务，像攀墙、过索桥等。团队培训（teamtraining）：交叉培训（cross-training）：小组成员了解和实践他人的技能。协调培训（coordinationtraining）：训练团队如何分享信息和共同决策，以获得最佳的团队绩效。行动学习（actionlearning）：小组或工作群体得到一个实际的问题，想办法解决这个问题，负责制定并实施行动计划。培训计划实施：学习原则易读性：书面材料的难度方法1.用简单、清楚的词代替陌生或抽象的词。2.把长句子分成两个或多个短句子3.把长段落分成两个或多个段落4.加上清单和腿表使内容更明确培训结果的衡量：培训成功与否的衡量指标：1.学员的满意度2.培训成果转化3.新的技能和知识4.绩效提高5.投资回报评估方法：培训成果转化（transferoftraining）：在工作中使用培训中所学的知识、技能和行为。多样性培训（diversitytraining）：改变员工对待多样性的态度和发展员工的必需技能，使他们能够与不同的劳动者共同工作。这种培训可能包括一下全部或部分目标：1.员工应该明白他们的价值观和思维定势如何影响他们待人接物的行为，尤其是对到那些具有不同性别、民族、种族和宗教背景的人。2.员工应当尊重他们之间存在的文化差异3.员工应当避免和改正对少数人群构成孤立和胁迫的行为。第八章员工绩效管理绩效管理（performancemanagement）：管理人员通过该过程确保员工的活动和产出有利于实现组织的目标。绩效管理的过程：绩效考核（performanceappraisal）：也称“绩效评价”，是对一个员工绩效的特定方面进行的衡量。绩效管理过程的各个阶段：1.明确绩效的相关方面2.评估绩效3.提供绩效反馈（问题的解决、奖励）绩效管理的目标：战略目的、管理目的和开发目的有效绩效管理的标准：判断绩效指标是否有效的指标：1.与战略相符2.效度3.信度4.可接受性5.明确的反馈工作绩效指标实际或“真实的”工作绩效效度杂质缺失衡量绩效的方法：衡量绩效的基本方法：方法标准与战略相符的程度效度信度可接受性明确性比较法差，除非管理者花时间把它与战略联系起来很高，如果打分时很小心的话取决于评分者，但是通常不使用统一的评价标准中等；容易设计和使用，但是不接受规范的标准很低特质法通常较低；要求管理者进行联系通常较低；如果设计的仔细可能会很好通常较低；可以通过对态度的明确定义而得到提高高；容易设计和使用很低行为法可能非常高通常较高；最大限度的减少杂志和缺失通常较高中等；难以设计，但是使用的人愿意接受很高结果法很高通常叫高；可能即存在杂志，又纯在缺失高；主要问题可能是再测信度——取决于指标的实践性高；通常根据被评估者提供的信息开展评估与结果高度相关，但是与实现这些结果的必要行为相关性较低质量法很高高，可能既存在高杂志，又存在缺失高高；通常根据被评估者提供的信息开展评估与结果高度相关，但是与实现这些结果的必要行为相关性低比较法：排序法（simpleranking）：要求管理者对一个群体中的员工从最好到最差进行排序。强制分布法（forced-distributionmethod）：先规定一套档次，然后在每个档次中分配一定比例的员工。配对比较法（paired-comparisonmethod）：把每个员工与其他员工一一对比来建立排名。给员工评级：特质法：尺度评价法（graphicratingscale）：列出了有关的特性，然后为每个特性提供一个等级量表。混合标准评分法（mixed-standardscales）：用几句话来描述每个特性，以便为该特性打出一个最终的分值。行为法：关键事件法（critical-incidentmethod）：要求管理者记录员工的一些具体事例，说明其行动是高效率的还是低效率的。行为锚定等级评价法（behaviorallyanchoredratingscale，BARS）：建立在关键事件法的基础上，BARS尝试详细界定行为的范围，利用对行为的陈述来描述不同水平的绩效。（这些陈述就是绩效水平的“锚”）行为观察评价法（behavioralobservationscales，BOS）：行为锚定等级评价法的一种变化形式。BARS是把许多事例分散开而形成一个等级量表，而BOS则是把许多事例集中起来定义高绩效所必须的所有行为。组织行为修正（organizationalbehaviormodification，OBM）：通过正式的反馈和强化系统来管理员工行为的方法。结果法：目标管理（managementbyobjectives,MBO）：是这样一个系统，从上至下为组织中各个层次的人制定目标，使各个层次的员工都能为组织的整体目标做出贡献。三个组成部分：1.目标要具体、有难度、客观。2.管理者与员工要一起工作来制定目标。3.管理者在评分期间要给予客观的反馈以监控目标实现的进展。绩效信息的来源：绩效信息的来源：1.顾客2.管理者3.同事（peers）4.下级（subordinates）5.自己360度绩效评估（360-degreeperformanceappraisal）：为了尽可能使评估完整，一些组织把来自多数或所有可能渠道的信息都组合在一起。绩效评估的误差：评分误差类型：1.类我误差（similar-to-meerror）：对于那些我们认为与我们自己相似的人给予更高的评价。2.分布误差：宽松误差（leniencyerror）：当评分者不正确的给所有员工都打高分时。严格误差（strictnesserror）：当评分者以不合理的高标准来要求员工，不正确的给所有员工都打低分时。居中趋势（centraltendency）：用类似“平均分”给每个员工打分，或者所有员工都处于分数的中间段。3.晕轮和牛角效应晕轮效应（haloerror）：评分者对绩效的一个积极方面做出反应，而在绩效的所有方面都给予该员工积极评价。牛角效应（hornserror）：当评分者对绩效的一个消极方面做出反应，而在绩效的所有方面都给予该员工低分。一、人力资源管理的定义：指运用现代化的科学方法，对与一定物力相结合的人力进行合理的培训、组织和调配，使人力、物力经常保持最佳比例，同时对人的思想、心理和行为进行恰当的诱导、控制和协调，充分发挥人的主观能动性，使人尽其才，事得其人，人事相宜，以实现组织目标。

根据定义，可以从两个方面来理解人力资源管理，即：

1.对人力资源外在要素--量的管理。对人力资源进行量的管理，就是根据人力和物力及其变化，对人力进行恰当的培训、组织和协调，使二者经常保持最佳比例和有机的结合，使人和物都充分发挥出最佳效应。

2.对人力资源内在要素--质的管理。主要是指采用现代化的科学方法，对人的思想、心理和行为进行有效的管理（包括对个体和群体的思想、心理和行为的协调、控制和管理），充分发挥人的主观能动性，以达到组织目标。

二、现代人力资源管理与传统人事管理的区别现代人力资源管理，深受经济竞争环境、技术发展环境和国家法律及政府政策的影响。它作为近20年来出现的一个崭新的和重要的管理学领域，远远超出了传统人事管理的范畴。具体说来，存在以下一些区别：

1．传统人事管理的特点是以“事”为中心，只见“事”，不见“人”，只见某一方面，而不见人与事的整体、系统性，强调“事”的单一方面的静态的控制和管理，其管理的形式和目的是“控制人”；而现代人力资源管理以“人”为核心，强调一种动态的、心理、意识的调节和开发，管理的根本出发点是“着眼于人”，其管理归结于人与事的系统优化，致使企业取得最佳的社会和经济效益。

2．传统人事管理把人设为一种成本，将人当作一种“工具”，注重的是投入、使用和控制。而现代人力资源管理把人作为一种“资源”，注重产出和开发。是“工具”，你可以随意控制它、使用它，是“资源”，特别是把人作为一种资源，你就得小心保护它、引导它、开发它。难怪有学者提出：重视人的资源性的管理，并且认为21世纪的管理哲学是“只有真正解放了被管理者，才能最终解放管理者自己”。

3．传统人事管理是某一职能部门单独使用的工具，似乎与其他职能部门的关系不大，但现代人力资源管理却与此有着截然不同。实施人力资源管理职能的各组织中的人事部门逐渐成为决策部门的重要伙伴，从而提高了人事部门在决策中的地位。人力资源管理涉及到企业的每一个管理者，现代的管理人员应该明确：他们既是部门的业务经理，也是这个部门的人力资源经理。人力资源管理部门的主要职责在于制订人力资源规划、开发政策，侧重于人的潜能开发和培训，同时培训其他职能经理或管理者，提高他们对人的管理水平和素质。所以说，企业的每一个管理者，不单完成企业的生产、销售目标，还要培养一支为实现企业组织目标能够打硬仗的员工队伍。

三、人力资源管理的具体任务

源于传统人事管理，而又超越传统人事管理的现代人力资源管理，主要应包括哪些具体内容和工作任务呢？

人力资源管理关心的是“人的问题”，其核心是认识人性、尊重人性，强调现代人力资源管理“以人为本”。在一个组织中，围绕人，主要关心人本身、人与人的关系、人与工作的关系、人与环境的关系、人与组织的关系等。

目前比较公认的观点是：现代人力资源管理就是一个人力资源的获取、整合、保持激励、控制调整及开发的过程。通俗点说，现代人力资源管理主要包括求才、用才、育才、激才、留才等内容和工作任务。一般说来，现代人力资源管理主要包括以下几大系统：

1．人力资源的战略规划、决策系统；

2．人力资源的成本核算与管理系统；

3．人力资源的招聘、选拔与录用系统；

4．人力资源的教育培训系统；

5．人力资源的工作绩效考评系统；

6．人力资源的薪酬福利管理与激励系统；

7．人力资源的保障系统；

8．人力资源的职业发展设计系统；

9．人力资源管理的政策、法规系统；

10．人力资源管理的诊断系统。

为了科学、有效地实施现代人力资源管理各大系统的职能，对于从事人力资源管理工作的人员有必要掌握三方面的知识：（1）关于人的心理、行为及其本性的一些认识；（2）心理、行为测评及其分析技术，即测什么、怎么测、效果如何等；（3）职务分析技术，即了解工作内容、责任者、工作岗位、工作时间、怎么操作、为什么做等方面的技术。这是从事人力资源管理工作的前提和基础。

具体说来，现代人力管理主要包括以下一些具体内容和工作任务：

1．制订人力资源计划

根据组织的发展战略和经营计划，评估组织的人力资源现状及发展趋势，收集和分析人力资源供给与需求方面的信息和资料，预测人力资源供给和需求的发展趋势，制订人力资源招聘、调配、培训、开发及发展计划等政策和措施。

2．人力资源成本会计工作

人力资源管理部门应与财务等部门合作，建立人力资源会计体系，开展人力资源投入成本与产出效益的核算工作。人力资源会计工作不仅可以改进人力资源管理工作本身，而且可以为决策部门提供准确和量化的依据。

3．岗位分析和工作设计

对组织中的各个工作和岗位进行分析，确定每一个工作和岗位对员工的具体要求，包括技术及种类、范围和熟悉程度；学习、工作与生活经验；身体健康状况；工作的责任、权利与义务等方面的情况。这种具体要求必须形成书面材料，这就是工作岗位职责说明书。这种说明书不仅是招聘工作的依据，也是对员工的工作表现进行评价的标准，进行员工培训、调配、晋升等工作的根据。

4．人力资源的招聘与选拔

根据组织内的岗位需要及工作岗位职责说明书，利用各种方法和手段，如接受推荐、刊登广告、举办人才交流会、到职业介绍所登记等从组织内部或外部吸引应聘人员。并且经过资格审查，如接受教育程度、工作经历、年龄、健康状况等方面的审查，从应聘人员中初选出一定数量的候选人，再经过严格的考试，如笔试、面试、评价中心、情景模拟等方法进行筛选，确定最后录用人选。人力资源的选拔，应遵循平等就业、双向选择、择优录用等原则。

5．雇佣管理与劳资关系

员工一旦被组织聘用，就与组织形成了一种雇佣与被雇佣的、相互依存的劳资关系，为了保护双方的合法权益，有必要就员工的工资、福利、工作条件和环境等事宜达成一定协议，签定劳动合同。

6．入厂教育、培训和发展

任何应聘进入一个组织（主要指企业）的新员工，都必须接受入厂教育，这是帮助新员工了解和适应组织、接受组织文化的有效手段。入厂教育的主要内容包括组织的历史发展状况和未来发展规划、职业道德和组织纪律、劳动安全卫生、社会保障和质量管理知识与要求、岗位职责、员工权益及工资福利状况等。

为了提高广大员工的工作能力和技能，有必要开展富有针对性的岗位技能培训。对于管理人员，尤其是对即将晋升者有必要开展提高性的培训和教育，目的是促使他们尽快具有在更高一级职位上工作的全面知识、熟练技能、管理技巧和应变能力。

7．工作绩效考核

工作绩效考核，就是对照工作岗位职责说明书和工作任务，对员工的业务能力、工作表现及工作态度等进行评价，并给予量化处理的过程。这种评价可以是自我总结式，也可以是他评式的，或者是综合评价。考核结果是员工晋升、接受奖惩、发放工资、接受培训等的有效依据，它有利于调动员工的积极性和创造性，检查和改进人力资源管理工作。

8．帮助员工的职业生涯发展

人力资源管理部门和管理人员有责任鼓励和关心员工的个人发展，帮助其制订个人发展计划，并及时进行监督和考察。这样做有利于促进组织的发展，使员工有归属感，进而激发其工作积极性和创造性，提高组织效益。人力资源管理部门在帮助员工制订其个人发展计划时，有必要考虑它与组织发展计划的协调性或一致性。也只有这样，人力资源管理部门才能对员工实施有效的帮助和指导，促使个人发展计划的顺利实施并取得成效。

9．员工工资报酬与福利保障设计

合理、科学的工资报酬福利体系关系到组织中员工队伍的稳定与否。人力资源管理部门要从员工的资历、职级、岗位及实际表现和工作成绩等方面，来为员工制订相应的、具有吸引力的工资报酬福利标准和制度。工资报酬应随着员工的工作职务升降、工作岗位的变换、工作表现的好坏与工作成绩进行相应的调整，不能只升不降。

员工福利是社会和组织保障的一部分，是工资报酬的补充或延续。它主要包括政府规定的退休金或养老保险、医疗保险、失业保险、工伤保险、节假日，并且为了保障员工的工作安全卫生，提供必要的安全培训教育、良好的劳动工作条件等。

10．保管员工档案

人力资源管理部门有责任保管员工入厂时的简历以及入厂后关于工作主动性、工作表现、工作成绩、工资报酬、职务升降、奖惩、接受培训和教育等方面的书面

四、人力资源管理的意义

在人类所拥有的一切资源中，人力资源是第一宝贵的，自然成了现代管理的核心。不断提高人力资源开发与管理的水平，不仅是当前发展经济、提高市场竞争力的需要，也是一个国家、一个民族、一个地区、一个单位长期兴旺发达的重要保证，更是一个现代人充分开发自身潜能、适应社会、改造社会的重要措施。

通过合理的管理，实现人力资源的精干和高效，取得最大的使用价值。并且指出：人的使用价值达到最大=人的有效技能最大地发挥。

2．通过采取一定措施，充分调动广大员工的积极性和创造性，也就是最大地发挥人的主观能动性。调查发现：按时计酬的员工每天只需发挥自己20%-30%的能力，就足以保住个人的饭碗。但若充分调动其积极性、创造性，其潜力可发挥出80%-90%。

3．培养全面发展的人。人类社会的发展，无论是经济的、政治的、军事的、文化的发展，最终目的都要落实到人--一切为了人本身的发展。目前，教育和培训在人力资源开发和管理中的地位越来越高，马克思指出，教育不仅是提高社会生产的一种方法，而且是造就全面发展的人的唯一方法。

实际上，现代人力资源管理的意义可以从三个层面，即国家、组织、个人来加以理解。

目前，“科教兴国”、“全面提高劳动者的素质”等国家的方针政策，实际上，谈的是一个国家、一个民族的人力资源开发管理。只有一个国家的人力资源得到了充分的开发和有效的管理，一个国家才能繁荣，一个民族才能振兴。在一个组织中，只有求得有用人才、合理使用人才、科学管理人才、有效开发人才等，才能促进组织目标的达成和个人价值的实现。针对个人，有个潜能开发、技能提高、适应社会、融入组织、创造价值，奉献社会的问题，这都有赖于人力资源的管理。

我们不从宏观层面和微观层面，即国家和个人来谈人力资源管理，而是从中观层面，即针对企业组织来谈现代人力资源管理。因此，我们更为关注现代人力资源管理对一个企业的价值和意义。在这里，我们认为现代人力资源管理对企业的意义，至少体现在以下几方面：

1．对企业决策层。人、财、物、信息等，可以说是企业管理关注的主要方面，人又是最为重要的、活的、第一资源，只有管理好了“人”这一资源，才算抓住了管理的要义、纲领，纲举才能目张。

2．对人力资源管理部门。人不仅是被管理的“客体”，更是具有思想、感情、主观能动性的“主体”，如何制定科学、合理、有效的人力资源管理政策、制度，并为企业组织的决策提供有效信息，永远都是人力资源管理部门的课题。

3．对一般管理者。任何管理者都不可能是一个“万能使者”，更多的应该是扮演一个“决策、引导、协调”属下工作的角色。他不仅仅需要有效地完成业务工作，更需要培训下属，开发员工潜能，建立良好的团队组织等。

4．对一个普通员工。任何人都想掌握自己的命运，但自己适合做什么、企业组织的目标、价值观念是什么、岗位职责是什么、自己如何有效地融入组织中、结合企业组织目标如何开发自己的潜能、发挥自己的能力、如何设计自己的职业人生等，这是每个员工十分关心，而又深感困惑的问题。我们相信现代人力资源管理会为每位员工提供有效的帮助。人力资源管理是指组织中，一般指企业或政府部门中，对员工的招聘，培训（岗前和岗后），劳动关系，员工关系，员工的考核，员工的福利以及薪金发放等等为主体的一种管理活动。含义比单纯的人事管理范围要广一些，人事管理是人力资源管理中的一个模块。人事管理包括员工的档案管理，保险金的缴纳等方面的工作。现在由于西方文化的影响，我国开始注重人力资源的开发与管理，就是常说的，注重人才的利用与选拔。想知道什么是人力资源管理推荐看《人力资源总监》《CHD工作备考》等方面的书籍。不给奖励？如何调动我们的积极性？还怎么做人力资源管理？呵呵！

在人力资源管理这一术语中，包含了两个重要概念：“人力资源”和“管理”。阐述人力资源管理之前，

先解释“管理”和“人力资源”这两个概念。

在这里所谓“管理”是管理学中的一个基本概念，其定义之多，不夸张地说超过100种。但是，已故管理学家孔茨（koontz)的定义为大多数人所接受：管理就是设计并保持一种良好环境，使人在群体里高效率地完成既定目标的过程。展开为“计划、组织、人事、领导、控制”五大职能。这里强调了“设计并保持”这一行为和“高效率”、“目标”。

谈到“人力资源”时人们常常觉得既熟悉又陌生，不太清楚“人力资源”和“人事”之间的联系和区别。实际上“人力资源”谈的也是“人”的“事”，。不同之处在于，它是把“人”看成是一种“资源”。所以，就存在“规划”、“甄选”、“开发”、“评估”、“激励”、“战略”等管理问题，而不同于传统的“人事”管理中主要是“管束”人们遵守“制度”，并保管好“考勤”、“人事档案”、“工作纪录”等“事”。上述论述虽然不够严谨，但是较通俗地讲清了“人力资源管理的”基本含义。

下面给出人力资源管理的几个典型定义：

定义之一：是指影响雇员（工作人员)的行为、态度、以及绩效的各种政策、管理活动以及制度。（是“规则+行为”及其影响）

定义之二：是利用人力资源去实现组织目标。因此，所有层次上的经理都应该关心人力资源管理.（是“组织”的事）

定义之三：是指为了完成管理工作中涉及人或人事方面的任务所需要掌握的各种概念和技术，它包括：工作分析；制定人力需求计划以及人员招募；培训及开发；薪酬管理；奖金、福利管理、绩效评估；沟通；劳动关系管理等。（包括各种“概念和技术”）

其实，上述定义组合在一起能较