管理学原理题库

管理学原理题库

1.什么是管理？什么是管理学？

管理是通过计划、组织、领导、控制等职能对组织资源予以协调，以便能够

有效率和有效果地实现组织目标的过程。

管理学，又被称为管理学原理，是一门系统研究管理活动与管理过程的基本

规律和一般方法的科学。它已经构建起以管理性质、理论、职能、方法等为基本

框架的理论体系，是一门具有规范意义的理论科学，并且对实践具有直接的指导

意义，因此又被称为理论管理学。

2,如何理解管理的二重性？

管理的自然属性，与具体的生产方式和特定的社会制度无关。例如质量管理、

库房管理、定额管理、成本管理、财务管理等，属于生产力的范畴，在不同国家、

不同社会制度之间可以通用。管理的社会属性表现为为统治阶级服务，受一定生

产关系、政治制度和意识形态的影响和制约。在管理学中诸如组织目标、组织道

德、领导作风、激励方式、管理理念、人际关系、群体价值观、组织文化等，与

民族文化传统、社会制度、地方风俗、组织传统、社会风尚等密切相关，因此在

不同国家、不同民族、不同社会制度之间的借鉴和交流较为复杂，不可直接照搬。

管理的二重性体现着生产力和生产关系的辩证统一关系。正确认识管理的自然属

性和社会属性的统一，具有以下两方面的重要意义：

(1)正确并积极地学习和借鉴国外先进的管理经验和方法。继承和发展我国已

有的科学的管理思想和经验，采取批判性吸收的态度和方针，取其精华，去其糟

粕，结合我国国情，形成具有中国特色的、适合中国企业发展的管理理论和方法。

(2)正确认识管理方法、技术和手段的社会性和时代性。在学习和运用管理理

论、原理、技术和手段时，必须结合具体组织的实际特征，甚至组织内不同部门

的特点，因地制宜，才能取得预期的效果。

3.如何理解管理既是一门科学又是一门艺术？

管理的科学性是指管理作为一个活动过程，存在着一系列基本的客观规律。

人们通过实践，进行收集、归纳、监测数据，提出假设，验证假设，从而形成以

反映客观规律的管理理论和方法为指导，有一套分析问题、解决问题的科学的方

法论。人们利用这些理论和方法来指导自己的管理实践，又以管理活动的结果来

衡量管理过程中所使用的理论和方法是否正确和有效，从而使管理的科学理论和

方法在实践中得到不断的验证和丰富。由此可见，管理具有科学的特征。

管理的艺术性主要表现在实践性方面。艺术的含义是指能够熟练地运用知识,

并且通过巧妙的技能来达到某种效果。管理活动除了要掌握一定的理论和方法外,

还要掌握灵活的运用这些知识和技能的技巧与诀窍。管理人员要处理的工作变量

众多，关系复杂，不能像数学那样精确地计算出最终结果，这就需要管理人员在

掌握管理理论与方法的基础上，针对具体的环境与任务，灵活地处理。

管理的科学性和艺术性并不相互排斥而是相互补充的。管理的科学性来自于

管理的实践，管理的艺术性要结合具体情况并在管理实践中体现出来，二者是统

一的。管理实践的灵活运用，便显出艺术性，而指导这种实践活动的系统知识，

则是科学性的体现。不注重管理的科学性而只强调管理工作的艺术性，将使管理

表现为随意性；不注重管理的艺术性而只强调管理的科学性，管理科学将会是僵

硬的教条。

4.管理学的特性有哪些？

(1)一般性。管理学不同于各个专门管理学，其阐述不同组织、不同研究对象

中普遍存在且适用的一般性的管理原理与原则。

(2)综合性。管理学就是一门综合性学科，它不分门类，针对管理实践中所存

在的各种活动，在人类已有的知识宝库中广泛收集对自己有用的东西，并加以拓

展，以便更好地指导人们的管理实践。

(3)模糊性。管理既是一门科学，又是一门艺术，实际工作中所遇到的复杂因

素，使它不同于数学和自然科学。

(4)实践性。管理学虽然是各个专门管理学的基础科学，是为管理者提供管理

的有用理论、原则和方法的理论学科，但是管理学的实践性仍然十分的突出，只

有把管理理论同管理实践相结合，才能真正发挥这门学科的作用。

5.管理学的研究对象与主要内容有哪些？

(1)管理科学的产生和发展。管理学是对前人管理经验和管理理论的继承和发

展，通过对管理实践、管理思想、管理理论的形成、演进和发展的研究，总结和

提炼管理的实质和精华，并且知古鉴今，使管理理论在不断的完善中求得发展。

(2)管理科学的基本原理与原则。任何一门科学都有其基本的原理，指导本学

科的实践与发展。管理的基本原理是指带有普遍性的、最基本的管理规律，是对

管理的实质及其基本运动规律的表述，是管理活动的行动指南。

(3)管理的性质与职能。通过对管理性质的研究，吸取并借鉴发达国家的管理

理论与成功的经验，结合我国国情，完善管理理论，逐步形成有中国特色的管理

科学体系；灵活运用管理理论与原则，充分发挥管理的作用。

(4)管理者及其行为。管理者是管理活动的主体。管理活动成功与否，与管理

者有着密切关系。通过对管理者及其行为的研究，系统分析管理者的素质、领导

方式、领导行为、领导艺术和领导能力，有助于培养有效的管理者。

6.如何学习和研究管理学？

(1)唯物辩证法

辩证唯物主义和历史唯物主义是研究和学习管理学的最基本的方法论。研究

和学习管理学，必须坚持实事求是的态度，深入管理实践进行调查研究，在学习

和研究中还要认识到一切现象都是相互联系和相互制约的，一切事物都是不断发

展变化的。

(2)系统方法

系统的学习方法，是用系统的观点来分析、研究和学习管理原理、原则和方

法。首先，认识管理系统的整体性。其次，认识管理系统的目的性。管理系统的

目的就是合理配置组织中的要素资源，实现组织目标。第三，认识管理系统各要

素的相互关联性。第四，认识管理系统的环境适应性。

(3)理论联系实际的方法

理论联系实际的方法，具体有案例的调查和分析、边学习边实践以及带着问题学

习等多种形式。

(4)归纳演绎法

归纳演绎法是一种逻辑思维方法。归纳法就是对一系列典型的事物进行观察

分析，找出各种因素之间的因果关系，从中找出事物发展变化的一般规律。演绎

法是从一般性的原理出发，根据某些逻辑规则，推导出特殊性或个别性知识的方

法。

除了上述四种主要方法外，比较研究的方法、调查研究的方法、实验研究的

方法、数学分析的方法等也是重要的学习、研究方法。

7.是否存在一种最佳的管理“风格”，为什么？

组织要具有环境适应性，管理具有二重性，不同时期不同环境，管理的风格

应该各不相同。

8.举例说明人类早期管理活动与管理思想。

答：所谓早期，是指从人类有记载的管理思想和活动开始，一直到18世纪至19

世纪中期出现管理理论萌芽时为止的这一漫长的历史时期。按照发生地域范围的

不同，管理思想和实践分为国外和国内两个部分。

国外早期的管理活动和管理思想分为三个阶段。一是早期的管理活动和管理思

想，例如，古埃及金字塔的制造包含着丰富的计划、组织、领导和控制的思想；

二是中世纪的管理实践和管理思想，在中世纪，最具特色的管理实践和管理思想

的范例就是威尼斯兵工厂；三是中世纪到19世纪中期，管理学理论的萌芽时期，

在这一时期，管理方面的著作大体上分为两类：一类偏重于理论研究，即管理职

能、原则等的研究，另一类则偏重于管理技术、方法研究。

中国早在秦汉时期就已经形成了诸子百家的基本理论框架，有代表性的儒家、

道家、法家、商家和兵家的管理思想。从历史遗迹来看，中华古文明不仅体现在

指南针、造纸术、火药和印刷术这四大发明之中，而且反映在耸立在高山之巅的

万里长城、贯穿南北的京杭大运河、直到现代还发挥作用的都江堰水利枢纽工程

以及堪称世界奇迹的秦始皇陵兵马俑等浩大的工程之中，这一系列伟大的工程足

以证明中华民族的祖先在创造灿烂文明的同时，已经具备了高超的组织能力和系

统的管理思想。

9.人类早期管理活动有何特点？

答：⑴管理产生于人类的协作劳动。⑵管理是一种文化现象的结晶。⑶管理活动

缺乏科学理论的指导。⑷近代资本主义的发展为现代管理学奠定了基础。

10.简述管理理论产生的背景和原因。

答：19世纪末至20世纪初，资本主义由自由竞争发展到垄断阶段。在此期间，

伴随着科学技术的进步，生产社会化程度逐步提高，企业的规模越来越大，市场

竞争日益激烈。由于缺乏科学理论的指导，在传统的小生产管理方式下工人劳动

时间长、缺乏训练、效率低下，这令管理者非常的苦恼，不知如何才能进一步的

提高工人的劳动积极性。同时，作为出资方的资本家迫切需要科学的管理方法取

代传统的管理方法，以提高企业的劳动生产率和利润率。正是由于这种客观的要

求，管理理论才应运而生。

11.科学管理理论是谁提出的？其主要内容包括什么？

答：弗雷德里克・泰罗。主要内容：⑴工作定额。⑵实行标准化。⑶科学地选人、

用人。⑷有差别的计件工资制。⑸计划职能与执行职能相分离。⑹在组织机构的

管理控制上实行例外原则。

12.法约尔对管理学的贡献有哪些?

答：⑴法约尔的管理理论虽然是以企业为研究对象建立起来的，但是由于他抓住

了管理的一般性，使得这种理论更具有普遍性，为管理理论的形成构筑了一个科

学的理论框架。⑵法约尔认为知识的需要是普遍的，尤其是对企业的中上层领导

人。他大力提倡在大学和专科学校开设管理方面的课程，传授管理知识。后人根

据这种设想，建立了管理学并把它引入了课堂。管理学的教科书一般也都是按照

法约尔的一般管理的框架撰写的。

13.韦伯提出的理想的行政组织体系理论的特征是什么？

答：⑴分工明确。⑵等级严密。⑶规范录用。⑷实行任命制。⑸管理职业化。⑹

公私分明。⑺遵守纪律。⑻理性处理组织关系。

14.霍桑试验的结论是什么？有何意义？

答：霍桑试验的结论：第一，工人是社会人，不是经济人。第二，企业中存在着

非正式组织。第三，生产效率取决于工人的工作态度以及他与周围人的关系。

霍桑式样的意义：它是管理史上具有划时代意义的事件，它推翻了从泰勒以来人

们把人看成经济人的假设，为管理学开辟了一个新领域，即开始重视人、研究人

的行为。霍桑实验使人际关系的研究逐步闻名于世，使其成为行为科学的先驱，

管理学从此进入了行为科学的新时代。

15.管理科学理论的特点有哪些？如何正确认识管理科学理论？

答：管理科学理论的特点：管理科学理论以系统的观点，运用数学、统计学的方

法和电子计算机技术，为现代管理的决策提供了科学的依据，通过计划和控制来

解决各项生产与经营的问题。该理论认为，管理就是应用各种数学模型和特征来

表示计划、组织、决策、控制等合乎逻辑的程序，求出最优的解决方案，以达到

企业的既定目标。

对管理科学理论的认识：管理科学理论把现代科学方法运用到管理领域中，

为现代管理决策提供了科学的方法。它使得管理理论研究从定性研究发展到定量

研究，在科学的轨道上前进了一大步，同时它的应用对企业管理水平和效率的提

高也起到了很大作用。

但是，同其他的理论一样，管理科学理论也有自身的局限性，主要表现在：

⑴把管理中与决策有关的各种复杂的因素全部数量化，但是这是非常不现实的，

因为有些因素是不能量化的，例如企业的形象、员工的忠诚度、价值观念等。⑵

这一理论忽视了人的因素，这是该理论的一大缺陷。⑶管理理论与实践的研究不

可能完全依靠定量分析而忽视定性分析。

16.简述现代管理理论丛林中至少五个学派的主要理论观点。

答：⑴社会合作系统学派。该学派管理理论的主要内容有：组织是一个社会协作

系统，这个系统能否继续生存，取决于协作的效果和效率以及协作目标能否适应

协作环境；指出正式组织存在的三个条件，即有一个统一的共同目标，其中每一

成员都能够自愿地为组织目标的实现做出贡献，组织内部有一个能够彼此沟通的

信息联系系统，此外，在正式组织之中还存在着非正式组织；对经理人员的职能

提出三点要求：建立和维持一个信息联系的系统，善于使组织成员能够为实现组

织目标做出所不可缺少的贡献，规定组织目标。

⑵经验或案例学派。该学派的主要观点有：①作为企业主要领导的经理，其任务

着重于两方面，一是造成一个“生产的统一体”，有效调动企业各种资源，尤其

注重人力资源作用的发挥，二是经理做出每一项决策或采取某一种行动时，一定

要把眼前利益与长远利益协调起来。②对建立合理组织结构问题普遍重视。③对

科学管理和行为科学理论重新评价。④提倡目标管理。

⑶决策理论学派。其理论要点如下:①决策贯穿于管理的全过程，管理就是决策。

②决策过程包括四个阶段。搜集信息阶段；拟定计划阶段；选定计划阶段；评价

计划阶段。③在决策标准上，用“令人满意”的准则代替“最优化”的准则。④

一个组织的决策根据其活动是否反复出现，可分为程序化决策和非程序化决策。

此外，根据决策条件,决策还可以分为确定型决策、非确定型决策和风险型决策，

而且每种决策所采用的方法和技术都不一样。⑤一个组织中集权和分权的问题是

和决策过程联系在一起的。有关整个组织的决策必须是集权的，而由于组织内决

策过程本身的性质以及个人认识能力的有限，分权也是必需的。

⑷管理过程学派。管理过程学派认为管理的本质实际上就是计划、组织、指挥、

协调和控制等管理职能和过程，其内涵既广泛又易于理解，并且新的管理概念和

管理技术均可容纳在其中。各个企业和组织所面临的内部条件和外部环境尽管不

一样，但是管理的职能却是相同的。

⑸经理角色学派。该学派认为，经理是指正式负责一个机构或其下属单位的人，

拥有正式的权力和地位。在综合其他学派理论的基础上，该学派全面阐述了经理

角色理论。其主要理论内容为对管理者的角色阐述。

17.如何理解决策的含义？决策的标准和基本要求是什么？

答：路易斯、吉德曼和范特等人(Lewis,GoodmanandFandt,1998)对决策的

定义：“管理者识别并解决问题以及利用机会的过程。”对于这一定义，可以从下

几方面理解：首先，决策的主体是管理者。其次，决策的本质是一个过程。最

后，决策的目的是解决问题或者利用机会。

决策的标准：为了保证做出正确的决策，一般需要遵循满意原则、系统原则、

可行性原则、集团决策原则和创新原则。

决策的要求：管理者在决策时离不开相关信息、价值观念以及具体环境条件

的支持和影响，决策必须要有一定的科学依据。一般而言，需要达到三方面的基

本要求：事实依据、价值依据、环境条件依据。

18.你如何理解有限理性？

答：西蒙在《管理行为》一书中指出，理性的和经济的标准均无法确切解释管理

的决策过程，并在此基础上提出了“有限理性”和“满意度”原则。此后，其他

的学者也对决策行为做了深入的研究，他们研究发现影响决策的不仅有经济因素,

还有决策者的心理和行为特征，诸如态度、经验、情感、动机等。其主要内容如

下：

⑴在高度不确定和极其复杂的现实决策环境中，人的知识、想象力、计算能力等

是有限的。

⑵决策者在识别和发现问题的过程中，容易受知觉上的偏差的影响，而在对未来

的状况做出判断时，直觉的运用往往多于逻辑分析方法的运用。所谓知觉上的偏

差，是指由于认知能力有限，决策者仅把问题的部分信息当作认知对象。

⑶由于受决策时间和可利用资源的限制，决策者即使充分了解和掌握有关决策环

境的信息情报，也只能做到尽量了解各种备选方案的情况，而不可能做到全面了

解，决策者选择的理性是相对的。

⑷在风险型决策中，与对经济利益的考虑相比，决策者对待风险的态度对决策起

着更为重要的作用。决策者一般都厌恶风险，倾向于接受风险较小的方案，尽管

风险较大的方案可能带来更为可观的经济利益。

⑸决策者在决策中往往只求满意的结果，而不愿费力寻求最佳方案。导致这一现

象的原因有多种：决策者不注意发挥自己和别人继续进行研究的积极性，只满足

于在现有的可行方案中进行选择；决策者本身缺乏有关能力，在某些情况下，决

策者出于个人原因的考虑做出自己的选择；评估所有的备选方案并从中选择最佳

的方案的过程既需要花费一定的时间又要花费大量的资金，可能会得不偿失。

19.决策的过程包括哪些步骤？

答：⑴诊断问题；⑵明确目标；⑶拟定方案；⑷筛选方案；⑸执行方案；⑹评估

效果。

20.简述定性决策方法的应用范围。

答：⑴人们面对信息不完全的决策问题时，例如面对新环境里出现的新问题，难

以使用对数据依赖程度较高的定量方法。

⑵当决策问题与人们的主观意愿关系密切时，例如定量分析的目标函数如何确定,

特别是当多个决策者意见存在分歧时，需要采用定性的方法或以定性的方法为主

进行决策。

⑶当决策问题十分复杂，现有的定量分析技术难以应用时，人们也不得不采用粗

略的估计和定性的分析方法。

21.简述德尔菲技术的步骤。

答：德尔菲技术是由美国兰德公司提出的，用于听取专家对某一问题的意见和建

议。应用该方法的步骤是：

⑴根据问题的特点，选择和邀请相关的研究专家；

⑵将与问题有关的信息分别提供给专家，请他们各自独立地发表自己的意见和建

议，写成书面材料；

⑶管理者收集并综合专家们的意见和建议，将综合的结果反馈给各位专家，请他

们再次发表意见。如果分歧很大，可以开会集中讨论；否则，管理者分别与专家

联络。

22.简述决策树法的步骤。

答：决策树法是网络决策法的一种，网络决策是把要决策的所有方案看作一个系

统，把方案中比较复杂而又相互联系的因素看作子系统，先对子系统进行期望值

计算，然后对决策系统进行累计决策。一般程序是：

⑴列出方案决策表；

⑵按决策表对系统进行分层或分段，画出决策树；

⑶预算未来自然状态出现的概率；

⑷计算各种自然状态的期望值，并标在方案节点上，计算是从右往左逐步求解;

⑸根据期望值进行剪枝，进行最佳决策。

23.某企业为了生产新产品，计划了三个方案：建大厂，需投资500万元，销路

好时每年可获利200万元，销路差时亏损60万元；建小厂，需投资200万元，

销路好时每年可获利80万元，销路差时仍可获利20万元。大厂和小厂的经营期

限均为10年，估计未来销路好和差的概率分别是0.6和0.4。第三种方案是：先

建小厂，三年后销路肯定好时再扩建，追加投资300万元，经营期限为7年，估

计每年可获利250万元。应如何决策?

答：应用决策树法进行决策，依题意绘制决策树如下:

200万

-60

80万

20万

250万

80万

20万

计算各方案损益期望如下：

节点①：[200X0.6+（-60）X0.4]*10-500=460（万元）

节点②：[80X0.6+20X0.4]*10-200=360（万元）

节点④：250*7-300=1450（万元）

节点⑤：80*7=560万元

由于1450〉560,所以销路好时后7年应扩建。

节点③：[80*3*0.6+1450*0.6+0.4*20*10]-200=894万元

比较节点①②③，应该选择第三种方案：先建小厂，三年后销路肯定好时再

扩建。

24.讨论计划与计划工作的区别和联系？

答：区别：计划的含义比较复杂，既可以作为名词，也可以作为动词。而计划工

作是动词含义上的计划。

联系：无论计划还是计划工作，都要包含5W1H六项内容。

25.编制计划的程序有哪些？如何体现计划的弹性？

答：编制计划的程序：⑴估量机会；⑵确定目标；⑶建立计划工作的前提；⑷拟

定备选方案；⑸评估各种备选方案；⑹选择方案并拟定主要计划；⑺拟定派生计

划；⑻编制预算；⑼在工作中不断修正和完善。

26.哪些因素制约了目标管理的应用？

答：⑴目标制定困难。⑵管理成本高。⑶容易导致结果掩盖过程。⑷目标与激励

脱节。

27.战略管理的作用有哪些？怎样制定公司层的战略？

答：战略管理的作用：⑴重视对经营环境的研究；⑵重视战略的实施；⑶日常的

经营与计划控制，近期目标与长远目标结合在一起;⑷重视战略的评价与更新。

制定公司层战略，需要对企业内、外部环境进行深入而详细的分析，进而根据分

析的结果决定应该采取何种战略。SWOT分析法和波士顿矩阵是两种应用十分广

泛的制定公司层战略的方法。

⑴SWOT分析法。SWOT分析法又称为态势分析法，它是由旧金山大学的管理

学教授于20世纪80年代初提出来的，是一种能够较客观而准确地分析和研究一

个组织现实情况的方法。SWOT四个英文字母分别代表：优势(Strength),劣势

(Weakness)、机会(Opportunity)>威胁(Threat)0从整体上看,SWOT可以分

为两部分：第一部分为SW,主要用来分析内部条件；第二部分为0T,主要用

来分析外部条件。

在采用SWOT分析法对公司层战略进行分析时，首先，应对企业所处的内

外部环境进行全面而深入的分析；然后，将各种因素根据轻重缓急或影响程度等

排序方式构建SWOT矩阵；最后，根据构建好的SWOT矩阵和“发挥优势、克

服劣势、利用机会、化解威胁”的原则制定相应的行动方案。

⑵波士顿矩阵。波士顿以相对市场占有率为横坐标，市场增长率为纵坐标组成四

个方格的矩阵，每个方格都代表不同的业务领域，公司以此为依据采取相应的战

略。

28.如何实现一个组织的目标管理？

答：目标管理的实施过程须遵循一定的程序，使其管理活动更加全面，更加有效

率。

⑴制定各级目标。目标是在一定时期内组织活动的期望成果，是组织使命在一定

时期内的具体化。由于组织活动和个体活动的有机叠加，因此只有每个成员、每

个部门都做出期望的贡献，组织目标才可能实现。因而，这一阶段不但要制定组

织的整体目标，而且要制定出各个部门以及各个组织成员的具体目标。

⑵执行目标。执行目标是目标管理中的第二个程序，也是关系到目标能否实现的

关键环节，这一阶段的所有工作都是围绕实现目标体系所设定的目标和要求来进

行的。

⑶评价成果。目标完成后，必须对其完成情况加以测量和评估，将目标的实际完

成情况与预先设定的目标进行比较，即可对目标的完成情况进行测量；对目标实

现程度的评价通常采用综合评定法，即自我评价和上下级评价相结合。评价的过

程，为上下级之间以及平级之间的沟通提供了机会；评价的结果，是对组织成员

进行奖惩的主要依据。

⑷采取相应措施。在对目标完成结果进行评价的基础上，对组织成员进行相应的

奖惩。奖惩可以是物质方面的，也可以是精神方面的，公平合理的奖惩有利于维

持和调动组织成员的工作热情和积极性。

⑸制定新目标。评价成果和采取相应的奖惩措施，既是对某一阶段组织活动效果

以及组织成员工作业绩的总结，也为下一阶段的组织活动提供参考和借鉴。在此

基础上，为组织成员及各个部门制定新的目标并组织实施，进入一个新的目标管

理的循环。

29.如何理解管理的组织职能？

答：通过决策工作确定了组织的目标，为了完成这个目标，计划职能进一步将组

织目标细化为各个层次、各个部门、各个人在不同的时间范围内的具体目标和行

动方案。而要使计划得以实现，需要为组织设计合理的组织结构、配备合适的人

员、适时进行组织变革、构建组织文化，这些工作就是管理的组织职能所要承担

的任务。

作为名词，组织是为了达到某些特定目标经由分工与合作及不同层次的权力

和责任制度而构成的人的集合。

作为动词，组织是指在特定的环境条件下为了有效地实现共同的目标和任务,

确定组织成员、任务及各项活动之间的关系，对组织资源进行合理配置的过程。

30.组织设计的原则有哪些？

答：⑴纵向组织设计的原则：指挥连；管理跨度；集权与分权。

⑵横向组织设计的原则：工作专门化；部门化。

31.管理跨度和管理层次之间的互动关系是怎样的？影响和制约管理跨度的因素

有哪些？

答：管理跨度和管理层次之间的互动关系：在其它条件不变的前提下，管理跨度

与组织层次呈反比，管理跨度越宽或者越大，组织层次越少。反之，管理跨度越

小，管理层次就越多。

影响和制约管理跨度的因素：⑴管理者和下属人员的技能和能力。⑵所要完

成的工作的内容和特性。⑶工作条件。⑷工作环境。

4.你更喜欢在机械式组织工作，还是在有机式组织中工作？为什么？

答：略。

32.组织设计的类型有哪些？各自的优缺点和适用范围是什么？

⑴直线制。

优点：主要是快速、灵活、维持成本低、责任明确。

缺点：应用范围不广泛，对成长后的组织不适用，且过于依赖管理者个人的

能力和经验，风险比较高。

适用：企业初创时，或者小企业。

⑵直线职能制。

优点：一方面保持了直线制实行直线领导、统一指挥的优点；另一方面又保

持了职能制职能管理专业化的优点。

缺点：各职能单位往往缺乏信息交流，不同职能机构、人员之间目标不统一，

各部门考虑问题倾向于从本部门利益出发，缺乏全局观念，可能引发组织运行中

的矛盾；这种组织结构通常弹性不足，对环境变化反应迟钝，不易迅速适应新的

情况；职能工作划分明确，不利于从组织内部培养熟悉全面情况的管理人才。

适用：中小企业。当组织规模扩大到一定程度时，直线职能制结构的适用性

将会很差。

⑶事业部制。

优点：①提高了管理的灵活性和适应性。由于各事业部单独核算、自成体系，

在生产经营上具有较大的自主权，这样既有利于调动各事业部的积极性和主动性,

有利于培养和训练高级管理人才，又便于各事业部之间开展竞争，从而有利于增

强企业对环境条件变化的适应能力。②有利于最高管理层摆脱日常行政事务，集

中精力做好有关企业大政方针的决策。

缺点：①这种结构增加了管理层次，造成机构重叠，管理人员和管理费用增

加；②对事业部经理的素质要求高，公司需要有许多对特定经营领域或地域比较

熟悉的全能型管理人才来领导事业部内的生产经营活动；③各事业部有独立的经

济利益，易产生对公司资源和共享市场的不良竞争，出现内耗和各自为政的部门

主义倾向，导致组织整体利益受损。

适用：规模比较大的组织，而且只有当其下层单位够得上被称为一个"完整

的企业结构”时才宜采用，即下层单位要有自己的设计制造，有自己的市场、销

售，并能自己选择进货，这样才能组成事业部门。

⑷矩阵制。

优点：①加强了部门之间的配合和信息交流，克服了直线职能结构中各部门

相互脱节的现象；②机动性和经济性增强，职能人员和设备可以由一个项目调至

另一个项目，而且还可以同时完成两个以上的项目；③矩阵制中的职能人员比在

原来单位负责思考和论证的范围宽得多，从而增加了他们的经验，提高了其工作

热情。

缺点：成员的工作位置不固定，容易产生临时观念，不易树立责任心。而且

组织中存在双重指挥，出了问题往往难以分清责任。为使矩阵型结构有效地运作,

项目经理和职能经理必须经常保持沟通，并协调他们对所属共同员工提出的工作

要求，共同解决冲突。

适用：矩阵制结构适用于创新任务多或产品品种多且变化大的组织，特别适

用于以开发与实验项目为主的单位，如管理咨询公司、应用研究单位、大学、广

告公司等等。

⑸团队结构。

优点：团队组织打破了部门界限，团队成员相互谅解，知道彼此的问题，而

不是盲目地追求各自的目标；由于团队具有很高的工作自主权，大大加快了决策

速度；团队组织的工作丰富，责权下放，需要的管理人员少，提高了员工参与的

积极性。

缺点：在跨职能团队中存在双重领导，跨职能团队和部门经理对员工提出的

要求可能不同，参与多个团队的员工要解决这些冲突，往往会花费大量的时间开

会协调；团队结构可能会引起权力过度分散，原来做决策的部门经理在团队结构

中会感到被忽视。

适用：对高阶层管理工作，采用团队设计最为适当。对创新性工作，团队组

织亦是一种最佳的设计原则。

⑹网络组织。

优点：成功的网络组织具有柔性、创新性、对威胁和机会的快速反应能力，

并且降低了成本和风险。网络组织中管理者的角色从命令和控制转变得更像一个

经纪人，承担着帮助网络协调一体化的几项重要的边界职能。

缺点：可控性太差，一旦组织所依存的外部环境出现了问题，如质量问题、

价格问题、及时交货问题，组织将陷于非常被动的境地。而且外部合作组织都是

临时的，如果一方退出且难以找到替代者，组织将面临解体的风险。

33.一个组织可以没有结构吗？

答：一个组织不能没有结构。组织结构是描述组织的框架体系，是组织的基本架

构，是对完成组织目标的人员、工作、技术和信息所作的制度性安排。就像人类

由骨骼确定体型一样，组织也是由结构来确定其形状。

组织结构可以用复杂性、规范性和集权性三种特性来描述。

34.组织部门化的形式有哪些？你能解释各自的优缺点是什么吗？

答：⑴职能部门化。优点：将同类专家所拥有相同技术、知识和关键的人员组合

在一起从而提高效率；职能领域内部的协调；深度的专门化。缺点：职能部门间

的沟通不良；缺乏对组织整体目标的认识。

⑵地区部门化。优点：更有效的处理特定区域所产生的问题；更好的满足区域市

场的独特需要。缺点：职能的重复配置；可能感觉到与组织其它领域的隔离。

⑶产品部门化。优点：促进特定产品或服务的专门化经营；经理人员成为所在产

业的专家；贴近顾客。缺点：职能的重复配置，缺乏对组织整体目标的认识。

⑷过程部门化。优点：工作活动的更有效流动。缺点：只是用于某类别产品的生

产。

⑸顾客部门化。优点：能由专家来满足和处理顾客的需要和问题。缺点：职能的

重复设置；缺乏对组织整体目标的认识。

35.人员配备对组织而言为什么是重要的？

答：⑴人员配备是组织有效活动的保证。⑵人员配备的好坏关系到领导和控制工

作的开展。⑶人员配备是组织发展的准备。

36.人员配备的原理和内容有哪些？

答：人员配备的原理：⑴因事择人原理。⑵因材施用原理。⑶公开竞争原理。⑷

人事动态平衡原理。

组织结构中需要配备的人员可以分为两类，一是各级主管人员；二是各类非

管理职位的人员。管理学中的人员配备主要涉及主管人员的配备，包括主管人员

的选拔、考评和培训。

37.如何处理三种职权之间的关系？

答：⑴明确三种职权之间的关系。⑵注意发挥参谋人员的作用。⑶直线不为参谋

所左右。⑷适当限制职能职权的使用。

38.影响组织集权与分权程度的因素有哪些？

答：⑴组织所处环境的稳定性。⑵员工的基本素质。⑶决策的影响程度。⑷组织

文化。（5）组织规模的大小。

39.有效授权的要素有哪些？

答：⑴授权给有能力的员工。⑵授权事项必须明确。⑶遵循级差授权原则。⑷适

度授权。⑸上下级之间要相互信任。⑹对行使决策权的员工进行奖励。

40.组织协调的类型和内容是什么？

答：组织协调包括组织内部各种资源、要素、职能之间的关系协调和组织内部与

组织外部环境各个因素之间的关系协调两部分。组织内部各种资源、要素、职能

之间的关系协调又可以概括为纵向协调和横向协调两个方面。

⑴纵向协调：是指组织内部不同管理层次之间在职权、职能等领域所进行的协调。

⑵横向协调：是指组织中相同管理层次、不同业务部门之间在职权、职能等领域

的协调。

⑶外部关系协调：任何企业都处在复杂的外部环境之中，要想保证组织的健康发

展，在保证内部协调统一的基础上，还必须处理好与外部相关单位、部门之间的

关系，建立良好的运行环境。

41.哪些因素会影响组织的变革？

答：组织变革的原因可以分为外部环境因素和内部环境因素两个部分。

⑴外部环境因素包括：整个宏观社会经济环境的变化；科技进步的影响；资源变

化的影响；竞争观念的改变。

⑵内部环境因素包括：组织经营战略的调整；员工思想和行为的变化；组织的劳

动力队伍的变化；组织新设备的引进。

42.当组织出现哪些现象时需要考虑组织的变革？变革的步骤是什么？

答：通常，如果组织发生了如下几种情况，就必须认真思考组织的变革问题。

⑴频繁的决策失误。⑵组织成员间沟通不灵。⑶管理绩效长期不理想。⑷缺乏创

新。

组织变革的步骤：⑴通过组织诊断，发现变革征兆；⑵确定问题；⑶提出改

革方案；⑷确定实施计划；⑸评价效果，及时进行信息反馈。

43.组织变革的类型有哪些？

答：依据不同的划分标准，组织变革可以有不同的类型。按照变革进行的步调，

可以分为渐进式变革和激进式变革；按照下级参与变革的程度分为命令式、参与

式和分权式变革；按照领导者控制的程度，可以分为主动性变革和被动性变革;

按照工作的重点，可以分为结构变革、技术变革和人员变革等。

44.什么是生命周期理论？对现实的企业有何指导意义？

答：组织像任何有机体一样有其生命周期，在组织演化成长的各个阶段，组织的

结构、内部控制系统以及管理目标都是不同的。美国学者格林纳(Glenna)认为一

个组织的成长大致可分为创业、聚合、规范化、成熟、成熟后五个阶段。组织发

展的前四个阶段都是在整合组织资源、适应环境中不断前进的，但当组织发展到

成熟阶段时，就处在一个十字路口，组织的发展前景既可能是通过变革与创新获

得进一步发展，更趋向成熟稳定，也可能会由于不适应环境的变化而走向衰退。

格林纳的组织生命周期理论说明了组织在不同时期面临不同的问题，需要采取不

同的管理方式，只有进行变革和创新，组织才能获得进一步的成长。一个健康的

有活力的组织需要及时总结、评估自己的组织效能，掌握组织自身的发展规律,

敏锐地洞察外界环境的变化，扬长避短，不断进行自我完善，有计划、主动地寻

求各种变革，寻求进一步成长的空间。

45.什么是企业文化？它对企业的作用体现在哪些方面？

答：狭义的企业文化仅指意识范畴，包括企业思想、意识、习惯和感情领域，是

指企业在市场经济的实践中逐步形成的，为全体员工所认同、遵守，带有本企业

特色的价值观念、企业精神、道德规范、发展目标、经营准则的总和。

广义的企业文化是在企业的长期经营发展过程中逐步形成的，具有本企业特

色的，能够长期推动企业发展壮大的群体意识、行为规范以及与之相适应的规章

制度与组织机构的总和。具体包括企业的文化观念、价值观念、企业精神、道德

规范、行为准则、历史传统、企业制度、企业产品、企业形象以及企业内外部环

境特征等等。

企业文化对企业的作用：

⑴导向作用。就是企业文化对企业整体和企业每个成员的价值取向和行为取向起

到导向的作用。

⑵约束作用。主要是通过完善管理制度和道德规范来实现。即成文的或约定俗成

的厂规、厂风对每个员工的思想、行为都起着很大的约束作用。约束功能主要是

组织的有效规章制度和道德规范所产生的。

⑶凝聚作用。企业文化强调以人为本，尊重人的感情，要在企业中形成一种团结

友爱、相互信任的和睦气氛，强化团体意识，使企业职工之间形成强大的凝聚力

和向心力。

⑷激励作用。共同的价值观念使每个职工都感到自己存在和行为的价值，而自

我价值的实现是人的最高精神需求的一种满足，这种满足必将形成强大的激励。

⑸调适作用。调适就是调整和适应。企业各部门之间、职工之间，由于各种原因

难免会产生一些矛盾，企业哲学和企业道德规范使经营者和普通员工能科学地处

理这些矛盾，自觉地约束自己。

⑹辐射作用。企业文化不但对本企业，还会对社会产生一定的影响，并对社会产

生一种感应功能，影响社会，服务社会，成为社会改良的一种重要途径。

46.企业文化的结构层次是怎样的？各个层次之间是什么关系？

答：企业文化有三个层次结构，即潜层次、表层和显现层三层。⑴潜层次的精神

文化。这一层次是企业文化的核心和主体，是广大员工共同拥有的潜在的意识形

态和文化观念。它包括企业价值观、企业经营哲学、企业精神、企业道德等。⑵

表层的制度文化。指体现某个具体企业的文化特色的各种规章制度、道德规范和

员工行为准则的总和，也包括长期形成的企业风俗，是一种强制性文化。它是企

业文化核心层与显现层的中间层，是意识形态向实体文化转化的中介。⑶显现层

的物质文化。即企业员工创造的产品和各种物质设施等构成的器物文化。主要包

括企业产品结构和外表、款式、企业劳动环境和员工休息娱乐环境、员工的文化

设施以及厂容厂貌等。

精神文化是基础，是核心，是企业文化的内容实质，制度文化和物质文化是

在精神文化的基础上表现出来或形成的形式和结果。精神文化常常要通过企业制

度和物质形态表现出来，不同的企业有不同的企业管理制度，表现出不同的物质

形态，相应地也创造出不同的物质财富。

47.如何塑造良好的企业文化?

答：企业文化的塑造是提高企业竞争力的有效途径和方法，从某种程度上说，企

业文化是一个企业区别于其他企业的标志，是企业的核心竞争力。企业文化的塑

造并不是简单的标志与名称的改变，而是一个长期的过程，绝非短期能够奏效。

应从以下几个方面努力：

⑴提炼核心价值观；⑵核心价值观扩展为理念体系；⑶把理念体系转化为制度;

⑷领导者要以身作则；⑸培训员工；⑹与时俱进。

48.马斯洛的需要层次理论在现实生活中都有哪些应用？

答：需要层次理论揭示了需要一一激励一一行为的关系，从而揭示了行为激励过

程的共性。它强调了人的内在需要是激励的主要诱因，同时还强调了不同层次的

需要对动机的激发和影响。在组织中，应针对不同需要层次的刺激，相应的采取

不同的激励措施。

对生理需要占主导地位的员工，组织可以通过增加工资和奖金，改善劳动条

件，给予更多的休息时间，提高住房等福利待遇等措施进行激励；而安全需要占

主导地位的员工，激励措施相应是提供医疗保险，失业保险，退休福利，雇用保

证，劳保制度。社交需要的员工，注重团体的接纳，组织的认同，友谊关系的建

立。因此组织对员工的交往要采取支持与赞许的态度，开展有组织的体育比赛和

集体聚会，实行利润分享制度，教育培训制度，制定团体活动计划。尊重需要的

员工，追求的是地位，荣誉，权力，责任，相应组织要对员工进行公开的表扬和

奖励，制定合理的晋升制度，选拔进修制度。对自我实现的需要占主导的员工,

组织要创造发挥个体特长的环境，提供具有挑战性的工作，可通过提案制度，建

立革新小组等方式进行激励。

49.激励的过程模式对激励措施的采取有哪些影响？

答：从心理学角度讲，激励是引起行为的一种刺激，是促进行为的一种手段。激

励是一个复杂的过程，从激励行为的开始到激励效果的显现需要一个系统的过程。

这个过程，简单地讲就是某种需要在一定条件下转化为动机，在某种刺激下动机

又引发了行为，进而达到一定目标的过程。

因此，激励的过程就是创立满足员工需要的条件，激发员工的工作动机，使之产

生组织目标的特定行为的过程。

50.激励的要素都有哪些？相互之间有哪些联系？

答：激励的要素有需要、动机、行为和目标四个方面。

需要是人的行为的原始驱动力，个体的需要是指人对某种事物的渴求或欲望,

它使某种结果具有吸引力。动机，是指在需要的基础之上产生的，引起和维持人

的行为，并将其导向一定目标的心理机制。当某种需要达到一定程度，在特定情

境下就可以转化为促使人们行动的动机。

行为是动机直接作用的结果，动机的强度不同会导致行为的效率也不同，但

是，二者之间的关系比较复杂，既有一定的规律性，同时也有一定的偶然性。在

通常情况下，积极的动机引发积极的行为；消极的动机则会导致消极的行为。

个体目标往往是以满足需要为内容的，同时也是动机的指向和行为的努力方向，

个体需要达到的目标是激励可以利用的刺激点。目标表现为个体行为的努力方向,

目标的实现往往意味着行为的结束；同时，目标又是行为的诱因，在行为过程中

推动动机的产生，引导和调节着行为的方式和方向。

51.公平理论在激励过程中有哪些应用？

答：公平理论认为，影响激励效果的不仅有报酬的绝对值，还有报酬的相对值。

这种报酬相对值的确定在很大程度上带有个人的主观性，因此，公平感本身是一

个非常复杂的问题。管理人员在进行激励时，要力求公正，尽量消除主观判断上

的误差。同时，在激励过程中应注意对被激励者公平心理的疏导，引导组织成员

树立正确的公平观。绝对的公平是没有的，应该多听取他人的意见，尽量提高客

观性。为了避免组织成员产生不公平的感觉，组织往往需要采取各种手段，在组

织内部形成一种公平合理的气氛，使组织成员产生一种主观上的公平感。

52.什么是领导？领导的作用有哪些？

领导，从名词角度而言，领导指的是领导的主体，即领导者，是领导活动的

发起者，是指既拥有组织的职位权力又具有个人影响力，从而影响他人行为的人。

从动词角度而言，领导是领导者在一定的环境下，运用职位权力和个人影响力，

制定组织目标和任务，并通过对组织成功地引导、指挥、协调和控制以完成任务、

实现既定目标的行为过程。

领导的作用：引导作用，控制作用，协调作用，激励作用。

53.如何理解领导者与管理者的区别？

领导者和管理者在权力状态上存在着差别。领导者既可以是组织任命的，也

可以是通过个人魅力脱颖而出的。其权力来源既可以是组织的职位权力和个人影

响力，也可以仅具有个人影响力。因此，领导者可以不运用法定权力来影响他人

的行为。管理者则是通过正式组织任命，被赋予组织的法定权力，行使职位权力

来影响他人的行为。

领导者是组织发展的开拓者，具有强烈的创新精神和面临风险与挑战的忍耐

能力，能够合理地利用职位权力和个人影响力，恰当运用激励措施，最大限度开

发组织成员的潜在能力。管理者注重细节，强调正规化、稳定性，通过职位权力

的应用，设计与履行计划，是实现组织目标的各种资源要素的整合者。

54.人性假设理论的内容是什么？

“经济人”假设，认为人的一切行为都是为了最大限度满足自己的经济利益。

“社会人”的概念来自霍桑试验的结论，影响人的劳动积极性的因素，除了物质

利益之外，还有社会的心理的因素。

X&Y理论：X理论，由于对人性的消极认识，管理方式是胡萝卜加大棒的

方法，通过金钱的刺激和严密的控制、监督和惩罚迫使员工为组织目标努力工作;

Y理论提供了一种积极的人性假设，麦克雷戈认为这种假设更好地抓住了人性的

特点，对领导方式的指导更具有意义。

“复杂人”假设：人是复杂的，不同的人或同一个人在不同的年龄和情境中

会有不同的表现。所有的人性假设都具有一定的合理性，但也不能适用于所有的

人，甚至同一个人的不同时期。

55.领导理论如何分类？典型的领导理论有哪些？

领导特质理论主要是把领导者与非领导者不同的个性特征分离出来，从而研

究领导者应该具备的品质特征。

领导行为理论主要研究领导行为及其对下属的影响，从而探索有效的领导方

式。包括：领导连续统一体理论，领导四分图理论，管理方格理论。

权变领导理论，即权宜应变，根据各种权变因素来调整领导风格与领导方式,

取得领导活动的成功。包括：菲德勒的权变模型，赫塞―布兰查德的情境领导理

论，路径一目标理论。

56.如何才能成为优秀的领导者？

成为出色的领导者应具备领导者的一般素养和采取一定的领导艺术。领导者

的素质修养有：思维方法修养，心理素质修养，创新能力修养等。领导艺术的内

容有：人际交往的艺术，用人之长，充分发挥职工潜能，尊重每个职工，指挥和

激励相结合，严于律己宽以待人；处世的艺术，领导者领导的事，不必“事必躬

亲”，要善于分工授权，办事要有明确的目的，集中主要精力，抓中心环节；表

扬与批评的艺术，表扬要及时，态度要诚恳，实事求是不徇私情，奖励方式要创

新，批评目的是为了获得正确的行为，批评要就事论事。领导是动态的管理过程，

领导者要在动态变化中调整领导行为，发挥领导艺术。

57.如何进行有效的协调？

矛盾和问题一旦出现，要及时解决。否则问题会积少成多、矛盾会积小变大，

最终导致无法正常解决，积重难反。由于时间、精力、资源有限，协调工作不可

能事无巨细，必须抓住关键环节、关键问题。及时沟通情况和传递信息，可以保

证配合顺畅，反应迅速，也能达成相互的支持和理解，减少误会；问题发生以后，

沟通和信息传递又是解决问题的主要方法。

根据具体的问题，进行会议协调，现场协调或者结构协调。

58.如何克服沟通障碍，进行有效的沟通？

沟通障碍一般表现在主观和客观两个方面：

主观障碍：选择性接受；过滤行为；情绪因素。

客观障碍：组织结构因素；空间距离因素；技术工具因素

有效沟通的实现：缩短信息传递的途径；选择适当的沟通方式；用心倾听；

充分利用反馈；进行情绪管理。

59.请说明管理控制是什么？

管理的控制职能是为了确保组织目标及拟定的计划得以实现，而对组织内部

管理活动及其绩效按照既定标准进行衡量和纠正的过程。控制是组织活动正常进

行的保障，没有控制，管理工作很难完成，目标也就无法实现。

60.控制的地位与作用是什么？控制的基础与前提有哪些？

控制的地位与作用：环境与组织变化的需要；组织分权管理的需要；组织成

员素质与工作能力差异的需要。

控制的基础与前提：明确、完善的计划；健全的组织机构。

61.控制的基本过程是什么？各过程之间有什么联系？

控制包括确立标准、衡量绩效和纠正偏差三个基本过程。

控制要根据计划来确定衡量工作绩效的标准。标准是一种评价成效的尺度,

类型多样。制定的标准，要方便衡量各种工作，具有可考核性和权威性；要根据

控制的对象，分析其影响因素，寻找关键的控制点，选择恰当的方法，并且保证

标准的一致性和可实现性，要预测到未来的发展与变化，具有一定的弹性。确定

了合理的标准，就要以标准为尺度，对实际工作进行衡量，从而发现实际工作与

计划之间的差距。衡量工作的目的是是发现实际工作与计划的差距，分析原因，

采取措施纠正偏差，使组织运行保持正常良好的状态

62.为什么说当代管理者愿意用平衡计分卡来对组织绩效进行考评和控制？

平衡计分卡是一种综合性的管理控制系统，该系统把传统的财务指标与运营

指标平衡起来，这些运营指标与公司成败的核心因素密切相关。其从财务绩效、

客户服务、内部业务流程、组织的学习与发展能力四个角度分析。

平衡计分卡有助于管理者聚焦关键的财务指标，并在整个组织里清楚而明确

地传达这些指标，越来越多的公司将其作为核心的管理控制系统。

63.创新的含义是什么？创新与维持在管理过程中的作用有何联系和区别？

答：依据我国在现实生活中对创新一词的理解和使用，创新就是创新主体产出比

自己以前所具有的东西好的东西的活动。其中“比自己以前所具有的东西好”有

三重含义：一是指与自己以前所具有的东西不同；二是指比原有的东西更能给创

新主体带来更多的物质的或精神的收益；三是指有利于社会的进步。

由此可见，创新的“新”不要求“首次”（指“首次”使用，或“首次”产

生），只要求其结果不同于前、并且好于前；创新主要是一个相对于创新主体自

身的概念，不强调横向的比较；创新的主体不只是企业，个人也可以是创新的主

体。

作为管理的两个基本职能，维持与创新对组织的生存与发展都是非常重要的,

它们是相互联系、不可或缺的。创新是在维持基础上的发展，而维持则是创新的

逻辑延续；维持为创新提供井然有序的秩序和环境基础，而创新则为更高层次的

维持提供依托和框架；维持使组织保持稳定性，而创新使组织具有适应性。只有

创新没有维持，组织会呈现出无时无刻无所不变的混乱状态，而只有维持没有创

新，组织则缺乏活力，适应不了任何变化，最终会被环境所淘汰。卓越的管理是

实现维持与创新最优组合的管理。

64.何为创新性思维？创新性思维有哪些表现形式？

答：所谓创新性思维，是指直接引发出创新性设想的思维形式，主要是指非逻辑

思维。

创新思维的表现形式：⑴理论思维；(2)多向思维；(3)侧向思维；(4)逆向思维。

65.创新要遵循哪些原则？

答：⑴创新与维持相协调的原则；⑵开拓与稳健相结合的原则；⑶统一性和灵活

性相结合的原则；⑷风险意识和奖励措施并行的原则。

66.组织创新过程中可能遇到哪些阻碍因素？如何克服这些阻碍因素？

答：创新阻力的原因是多方面的，可以概括为来自个体和组织自身两个方面的原

因。

⑴个体阻力。包括习惯的影响；安全感的威胁和对未知的恐惧；利益上的影响；

缺乏了解；评价差异。

⑵组织的阻力。包括组织的惯性、组织的保守倾向。

67.管理创新的基本内容是什么？

答：⑴目标创新。企业是在一定的经济环境中从事经营活动的，根据系统的环境

适应性特征，当系统赖以生存的环境条件发生重大变化的时候，就要对企业的生

产方向、经营目标以及企业在生产过程中与其他社会经济组织的关系进行相应的

调整。

⑵技术创新。技术创新是企业创新的主要内容。企业的技术创新主要表现在要素

创新、要素组合方法的创新以及产品的创新三个方面。

⑶制度创新。制度是组织运行方式、管理规范等方面的一系列的原则规定，制度

创新是从社会经济角度来分析企业系统中各成员间的正式关系的调整和变革。

⑷组织创新。企业系统的正常运行，既要求具有符合企业及其环境特点的运行制

度，又要求具有与之相应的运行载体，即合理的组织形式。不同的企业有不同的

组织形式，同一企业在不同