精益管理培训教材

精益管理

序请思考以下问题：为什么好端端的企业，却突然如“泥菩萨过河，自身难保”为什么奋斗多年，企业却始终摘不下“打工仔”的帽子。为什么看似平静的企业，但部门之间、上下之间、人人之间，处处、时时相互指责，硝烟弥漫。为什么不管如何努力奋斗，却始终是三流企业，随时处于被淘汰的边缘。为什么看似非常不错的企业，却始终成不了行业的主宰，只能跟在别人的屁股后面跑。总结：推行生产战略必须解决的12个问题制度很多，但产品成本仍居高不下，执行不到位，企业没有利润。产品品种更换周期长，无法与竞争对手相抗衡。客户不断要求降价，而自己又没有有效的降低成本的办法。设备故障率高，保养和维修工作欠佳、死板。生产线运行不均衡，产量波动大，在制品多。人员安排不合理，普遍存在工作不紧张的状态。不良品率高，返修量大，导致制造成本高。换模时间长，生产批量居高不下，库存过高。物流距离长，运输方式不合理。企业各部门强调自己的重要性，投资不断加大。生产缺乏计划性，灵活性差，无法及时适应市场变化。客户订单频繁调整，导致正常交货不及时，经常脱期。佛门寓言：为什么同样的材料，待遇却不一样？它告诉我们要成功就必须有“熬”的思想、“傻干”的精神，更要有短期内高投入、快速突破的结果，否则只能在低水平状态徘徊。

目录一、什么是精益管理跨入二十一世纪的中国企业向何处去？转换生产方式能最有效地降低成本什么是精益管理精益管理的七个核心理念解开中国企业对推行精益管理的三个模糊认识二、精益思想让丰田汽车成为世界制造业的管理标杆精益思想让丰田汽车成为世界制造业标杆一汽集团集30年实践所总结的精益思想心得精益思想的七个独家秘诀三、中国企业实践精益管理的七个总结精益之本——剩者为王精益之道——不走弯路精益之根——做对的事情精益之术——减少浪费精益之魂——降低成本精益之象——三现主义精益之路——实现可持续性发展四、中国企业推行精益管理的基础准备推行精益管理必经的四个阶段精益管理推行应抓好的六项基础工作五、应用14个精益管理工具进行经营管理优化培养良好的企业文化以降低成本多家企业推行文化建设的改善案例抓好战略规划，提高发展速度抓好现场规划，提高现场管理水平，降低现场管理成本案例：精益思想为企业节省投资三千万元推行“5S”，减少现场管理难度，提高现场管理效率为什么99%的中国企业都错误地理解了5S案例：生产线清洁改善，提高产品质量建立目视管理，打开现场管理黑箱，提高管理效率推行TPM，提高设备可动率，延长设备寿命周期推行标准作业，降低制造成本，提高产品质量和生产效率推行标准作业，减少等待时间推行“人才育成”，提高操作技能，实现“人本管理”丰田公司操作员工职业生涯介绍中国企业如何推进操作员工的人才育成一汽集团操作员工技能训练的内部录象推行“一个流”管理，改善作业环境，提高作业效率某企业“一个流”改善得到上百倍收益。推行“自働化”，提高防错能力，实现过程质量控制异常呼叫系统（安东）介绍推行少人化操作，夯实精益管理基础案例：某企业推行少人化改善减少作业人员50%；减少作业面积50%；减少在制品98%。提高防呆能力，减少作业转换时间精益现场物流，实现多频次小批量配货现场物流准时化的三个措施实现现场物流准时化的七个前提如何制作物与信息流程图如何提高物流的积载率如何制作现场物流时刻表如何进行看板管理案例：以联合运输，提高积载率，减少物流成本现场物流器具改善物流配送改善外物流改善推行JIT，降低在制品储备，加快资金周转案例：某企业准时化改善介绍生产线品种切换从按班生产改为按小时进行；减少在制品85%；减少工位器具60%；减少作业负荷30%；减少作业人员40%。

一什么是生产战略1、从国家发展战略看企业的战略定位我国能源消费增长速度已经连续４年超过ＧＤＰ的增长速度。2001年到2004年，中国能源消耗年平均增速为9.89%，2003年为13%，2004年为15.2%。上世纪80年代到2000年，我国能源消费增速与ＧＤＰ增速之比为0.5∶1，到了2003年达到1.3∶1，2004年更是高达1.39∶1。陈锦华说，“为了追求经济高速增长，这些年我们采取了高消耗、高投入的办法。在我们看来，多数企业或者大多数企业的工作是粗放的。”。中国能源研究会副理事长鲍云樵：我国目前能源利用效率仅为３４％，相当于发达国家２０年前的水平。……每公斤标准煤创造的ＧＤＰ仅为0.36美元，而日本为5.58美元，约是我国的15倍，世界均值为1.86美元；每年工业部门多消耗２至３亿吨标准煤，约占全国总消费量的20%”。中国人均石油、天然气、煤炭的可采储量分别仅为世界平均水平的11.1％、4.3％和55.4％。1969年，美国哈佛大学商学院的威克汉姆·斯金纳教授在《哈佛商业评论》上首次提出生产战略，制造业的五大战略：营销、生产、财务、人事、研发。1—1、生产战略缺陷所导致的成本压力中国企业面临着市场价格不断下降的压力。中国企业面临原材料价格不断上升的压力。中国企业面临着内部成本虚低实高的压力。中国企业面临运营效率低下与发展速度过快的矛盾的压力。今天，中国开始进入买方状态，投资机会在减少，投资收益率也逐步降低，企业间的竞争压力日趋增大。这时，企业所需要的就绝不是简单的投资判断，或一两个点子，最亟需的是前进的路线图和指南针，切实地改造旧有的管理理念，采用先进的生产战略管理，在减少产品成本的基础上，实现整条供应链的双赢。1—2、从绩效结果看生产战略的定位对丰田“召回门”的认识高质量是生产战略完美表现的基础，精益思想能促进质量的提高。1—3、从企业发展看生产战略的五大转变我国企业的不良品率平均10%左右，而工业发达国家仅为0.3%。我国每生产一美元的GDP，能耗是美国的4.3倍，德、法的7.7倍，日本的11.5倍。从随意性到规范化转变。从经验型向科学化转变。从机会型向规划型转变。从粗放式向精益式转变。从战略增长向能力增长转变。2、强化生产战略才能最有效地降低成本任何资源的消耗都必然与相应生产模式相伴随，它们通过企业特定的生产模式最终转化为产品并通过销售实现市场价值。因此，资源消耗与产品的最终价值和社会大环境有着内在的必然联系。所以，企业要降低资源消耗就只能有两种选择：1、通过管理和约束（外在的方法），减少生产过程中不必要的资源消耗；2、在消耗必要资源的前提下，尽最大增加产品的附加价值。精益管理研究的是在资源条件不变的情况下，通过运营方式的转变，而实现资源效率的提升，其前提是企业意识、管理方式、组织结构和企业文化的变革。名词解释：精益管理是欧美在总结日本丰田公司经过35年的时间，推行丰田生产方式经验的基础上提炼出来的管理思想，其核心是价值流（为满足顾客要求而进行的产品设计、采购、生产以及配送的具体活动）。价值流认为，只有顾客真正需要的东西才具有价值：明确创造价值的活动、不创造价值但在目前不可避免的活动和不创造价值也不必要的活动。精：少投入生产要素，或不投入多余的生产要素，只是在必要的时间生产必要数量的市场必要产品（或下道工序必要的产品）。益：所有经营活动都要有益有效，具有经济性。精益管理是当前工业界最佳的一种生产组织体系和方式。定义：精益管理（王家尧）精益管理是企业以整体优化的观点，科学、合理地组织与配置各种生产要素，对其原有的经营模式、组织结构、管理机制、产品开发、生产制造、零部件供应、市场预测和营销与售后服务等方面的不断改善，精简从原材料到成品的整个物流过程中的一切浪费和繁冗的环节，使产品能快速适应市场需求的不断变化，最终实现企业持续快速的发展。精益管理是一种生产经营管理方式，是各种思想和方法的集成，它综合了单件小批量生产和大批量生产的优点，以较少的投入满足客户各方面的需求。3、什么是生产战略通过对企业所处环境的分析，认清环境中存在的各种威胁和机会，结合企业自身优劣势确定本企业的使命，选择恰当的生产模式实现投入产出比的最优，最终形成一种可实现持续性发展的企业生产战略。3-1、制定生产战略的具体步骤：根据产品序列将市场细分；确认产品要求、需求形式、每一产品序列的边际利润；确定每一产品序列的订单赢得要素和订单资格要素；将订单赢得要素转化为特定的运作职责要求；根据订单资格要素安排主生产计划。3-2、精益生产战略与传统的两个明显差异生产战略的竞争基点包括成本、质量、交货速度、制造柔性和服务。精益生产战略可帮助企业实现高质量、低成本、短周期、优质服务的强大的市场竞争力。这是因为：精益生产战略强调了对产品竞争力的保障，通过目标优先级的决策实现了产品竞争优势，而传统方法仅以成本和效率为中心，强调生产系统的高产出和规模经济；精益生产战略强调了系统各要素间在生产类型结构框架下的协调性，而传统方法由于过份强调高效率与最现代化技术的应用，往往使系统内部的要素组合失调，不能最佳地发挥出结构的潜力。4、生产战略所必备的七个核心理念：追求零浪费、零库存、零切换、零缺陷、零故障、零停滞、零事故，以降低产品成本。工作：现地现物、全员参与、持续改善。管理：以市场销售为企业生产过程的起点，按客户需求编制多品种、小批量的生产计划，生产客户需要的产品。过程：改“推动式”生产为“拉动式”生产，以尽可能少的投入获取尽可能多的产出。研发：采用并行工程进行产品开发，在保证产品的质量、成本和用户要求的同时，大幅度地缩短产品开发周期，快速抢占市场，夺取市场的“第一桶金”。HR：以人为核心，充分调动人的工作热情和团队精神，推行标准作业、现场改善、多机操作、多技能工。物流：消除一切影响物流效率的“节点”，以最佳工作环境、条件和最佳工作态度，追求“尽善尽美”。5、解开对精益生产战略的三个模糊认识对小批量、多品种的生产不适用。很容易，不需要那么复杂的推进过程。上ERP就可以解决生产问题了。第二个误区：企业经营管理的复杂性第三个误区：精益管理与ERP企业想用ERP解决什么问题？一旦用ERP会用到哪些模块？用户数有多少？每年大约要交多少升级费用？供应商有哪些苛刻条款，我们接受的损失有多大？对方是否能提供贴心服务？比如，软件许可的永久使用权问题。根据合同规定，一旦XX通知被许可方严重违反软件协议的任何条款30天后，XX可以单方面终止软件协议。软件协议终止以后，被许可方及其关联公司应当立即停止对软件、文档、第三方数据库和其他XX专有信息的使用，并且应当从所有电脑硬件及存储载体中永久性地删除/消除这些内容。在任何终止之后的10日内，被许可方应当将所有形式的XX专有信息的全部副本交给XX（妥善包装并确保以安全交付），费用由被许可方承担，或者根据XX的要求将其销毁。协议还规定，任何情况下的协议终止，被许可方均无权要求任何已支付款项的退还。三分软件，七分实施，十二分管理。企业需要拥有一支自己的，了解ERP产品以及公司业务的技术团队。而ERP产品的复杂性导致技术人员很难掌握其核心技术，人才培养很困难，即便培养出来了，ERP实施顾问的高收入又诱惑了这些人员的流失，导致很多用户不得不继续依赖于ERP提供商的服务。很多中国企业盲目认为：“XX已经是世界上最好的XX软件公司了，如果我们实施XX都不成功，那还有什么软件是我们可以成功实施的呢？”甚至某些企业没有选型就直接决定采用XX，理由是，AA集团要进入世界500强，而XX服务于世界500强中80%的企业，不选XX又选谁呢？这是中国企业领导不计成本、不顾企业实际、争相选择XX的真实原因。曾服务于XX中国公司的C痛心地表示，中国企业以为用了XX就能跻身了世界500强了，其实人家是先成为世界500强才用SAP软件的。当企业管理基础比较薄弱、与西方现代企业制度不匹配、管理复杂度没那么高、企业规模没那么大时，用XX软件就如同从中关村开飞机到天安门广场一样，很浪费。有些企业用XXERP就好像百姓买奢侈品一样，是充门面、显示身份与地位的，而非择取所需。同时，这些企业也存在一种心理假设，认为最贵的产品总不会出问题。二、生产战略实施的七个要素战略制定的目的——实现可持续性发展战略制定的宗旨——剩者为王战略制定的思路——不走弯路战略制定的方向——做对的事情战略实施的手段——减少浪费战略绩效的衡量——降低成本战略实现的条件——三现主义1、战略制定的目的——实现可持续性发展精益管理强调的是不断制定并努力高攀更高目标的持续改善，日本企业将现场改善提升到企业经营管理理念的高度。他们认为现场管理不是一劳永逸的，是动态变化的，只有有效地开展全员性的现场改善活动，持续不断地改进工作方法与人员效率等，才能保证现场管理得到不断的完善和提高。2、战略制定的宗旨——“剩者为王”3、战略制定的思路——不走弯路（请把序号填入“企管屋”中）企业利润最大化5S管理团队合作合理化建议/改善提案TWI（一线主管训练）TPM（全员设备保全）标准化作业少人化TQM均衡生产JIT物流看板管理准时化生产成本大幅度降低4、战略制定的方向—做对的事情精益管理是‘道’，因为它要求企业关注的是生产秩序及其背后的管理思想和管理秩序，并不是见钱就赚。而是有所为，有所不为。君子爱财，取之有道。重物更重人，以人为本，爱护员工，相信员工。培养员工具备“厂兴我荣、厂衰我耻”的“爱厂如家、扬善止恶”的职业意识。开发员工的创造力，鼓励员工致力于岗位创新。没用的钱少花、有用的钱多花（培训、改善、奖励）、质量不打折扣、服务不摆花架子。不断地努力提高管理效率，提高物流效率，提高资产的使用率。不断地促进技术创新。5、战略实施的手段——减少浪费1、5%的人不知道在干什么；2、25%的人在等待；3、30%的人在为增加库存而工作；4、25%的人在以低效率或低标准工作。浪费：浪费是在生产经营中对最终产品及顾客没有意义的行为。常见的七大浪费制造过剩的浪费；搬运的浪费；在制品过多的浪费；修复不良品的浪费；动作的浪费；加工的浪费；等待的浪费。第八大浪费：未能开发的员工创造力的浪费6、战略绩效的衡量——降低成本现场是产生效益的地方，但现场也会产生巨大的浪费，现场管理的目的就是要发现浪费、消除浪费，不断地降低生产成本，提高企业的效益。现场管理的目的就是发现价值流，消除对顾客没有意义的浪费。【名言共赏】大野耐一：减少一成的浪费，就等于增加一倍的销售额。1）售价=成本+利润2）利润=售价-成本.7、战略实现的条件——“三现主义”改善是管理人员、技术人员和操作者三结合的改善，没有现场员工的参与，现场改善永远是空谈。因为问题产生在现场，只有深入现场才能及时、准确地发现问题，才能找出产生问题的“真因”，才能迅速解决问题。所以，丰田公司认为管理者在研究问题和解决问题时，一定要亲自（现时）到现场（现地），具体问题具体分析（现物）。如果脱离了“三现”原则，只是凭经验、凭感觉去对问题进行判断和推测，就可能脱离实际，没有真正地认识事物的本质。没有第一手的资料和数据，不利于问题“真因”的解决，改善也必将是空谈，企业发展更是海市蜃楼。三、生产战略导入的认识与基础工作1、跨入精益门槛必经的四个阶段2、推行生产战略应抓好的六项基础工作1）策划——适合自己的才是最好的企业的经营模式大体相同，但因各企业的环境和资源不同，具体细节是千差万别，没有可拿来即用快餐式的、或者最先进的管理模式。要引进一个新的管理模式，必须首先研究其是否与自身的管理结构相匹配，管理无法照搬，更无法跨越！一个企业领导者不能人云亦云，盲目地跟在他人的后面亦步亦趋。引进管理模式的方法：请社会上有实战经验的咨询公司对企业进行号脉，了解企业现状和与其他先进企业的差距。管理模式的选择也是企业前进方向的选择，是企业下一步战略执行得正确与否的关键，如果没有一个好的选择，再有力的执行保证也是浪费，所以首先应确定本企业应推行的管理模式。要研究确定引进的管理模式的成功率和可成功的前提。引进前，要考虑企业所处的经济环境和自身的特殊性，要研究环境对企业的影响和自身的特点对前进的作用。请咨询公司进驻企业，以本企业人员为推进改革的主体，组成改革小组，共同研究、制定推进的形式、步骤和阶段目标。改善的模式要两种：一种是持续型的小步前进式，一种是大跃进型的垂直转变式，在每一阶段推进前，制定详细的目标内容、推进措施、注意事项和推进步骤。改善切入点的选择有利于问题的长期改进，并且会由此带动整个组织的改进。焦点要集中在与企业目前发展关系最为密切、直接的问题上。切入的着眼点：新产品、新工厂、新业务。目前还没有量化的解决方案的项目。没有在其它地方的成功经验的项目。可以降低２５％的生产周期。项目要能在三个月内能有显著的效果。项目要有足够的数据支撑。在保留客户方面效果显著。完成项目之后，90％的问题能得到改善。2）前提——思想转变通过请专家在公司内部进行全员培训，让全体员工都掌握精益管理理念。这样，在推行现场管理改善过程中可以起到事半功倍的效果。提升理念可以采取如下方法：1）请专家到企业进行讲课和现场指导；2）请精益管理做得不错的单位做经验介绍；3）派骨干到精益管理做得不错的单位去学习；4）组织进行现场改善实践，然后与其他企业进行交流。提升理念不是仅办一、两次培训就能取得效果的，必须对员工进行反复培训，经常研讨，结合企业实际去运用先进理念，在改善实践中让理念得到提升。3）关键——领导带头推行管理改善，企业要有决心、有时间、有投入。学习和推行精益管理是在提升企业整体的管理水平，不仅仅是改变面貌，更重要的是在改变企业全体成员的价值观、思想和行为，是向现有的管理理念进行挑战，是对管理现状的变革和改善，是一项系统的管理工程。所以，企业一把手的决心是非常重要的，必须要有来自领导层的强大的推动力，集中公司所有的人力、财力和物力，来保障变革和改善的实现。公司一把手要亲自挂帅，对推行现场管理改善的总体方案进行把关，要在推行过程经常听取汇报，把握方向。以此来给中层以压力，给基层以动力。4）基础——组织完善要建立一支推行TPS的骨干队伍，保证推行的有效实现。推行骨干包括各职能部的部长和科长、车间主任、工段长、班组长、工艺员、现场管理人员和库房主管等。首先要通过培训，让骨干队伍具备精益管理的思想和理念，再通过不断的现场改善实践来提升其做事的能力。在车间要成立以车间主任为首的车间改善小组，在车间选拔业务能力强，改善干劲足的生产骨干充实其中。5）推行——以点带面，逐步展开在推行现场管理改善时，不要企图“毕全功于一役”，应当在各车间先确定一个容易开展改善的班组，先在这个班组进行试点，总结成功经验，最终达到全面开花的效果。展开步骤应当是：由浅入深、循序渐进、量力而行、精气内敛。6）保证——体系建设要及时建立评价体系和激励机制，及时交流经验，对改善的成果给予鼓励，将改善成果纳入体系进行管理，并进行标准化和程序化，以保证改善的持续进行。四、应用14个精益管理工具进行经营管理优化1、培养良好的企业文化以降低成本推进精益管理需要职业化的员工，因为改善是一种文化、一种信仰，是企业宗教。优秀企业文化的表现企业的成功在于坚持，坚持养成习惯，习惯造就成功，而中国人喜欢破坏规矩，总是推倒重来，在低层次进行反复重复，浪费了时间和资源。优秀的企业文化让世界优秀企业的经营者们致力于将企业做成本行业内支柱型企业，把经营看成是产业报国。优秀的企业文化让世界优秀企业的领导者们能带头遵守制度，因为他们认为自己是企业一分子，没有特权。优秀的企业文化让世界优秀企业的经营者们的眼界开阔，知道合作才能双赢。如果一个组织的文化不鼓励员工去研究失败的原因，只研究如何能快速成功。必会导致企业只看表面现象，不研究背后的真因，只看表面必然会导致一个人或企业的浮躁。2、抓好战略规划，提高发展速度大多数质量问题是管理者的责任，不是工人的责任，因为整个愚蠢的生产程序是由管理者制定的，工人被排除在外，如果能争取一次把事情做好，不造成浪费，就可以降低成本，而勿需加大投入。——戴明在竞争的道路上，实力再足、条件再好，也要依赖于明智的战略规划。正所谓，战略决定胜负。今天，企业间战略竞争的时代，其表现为企业的战略思维与战略定位的竞争。国外企业家用全部工作时间的60%进行战略的思考和研究，而中国企业对此却很少有深入的思考。很多企业从起步直到倒闭也没有一个企业发展的战略，或者根本就是错误的、无目的的发展战略。因此，企业经营者应该增强战略意识，强化战略思维，花大力气搞好企业战略研究设计，并根据市场形势的变化，适时调整企业的战略重点，从而把企业引向胜利的彼岸。3、抓好现场规划，提高管理水平，降低管理成本现场管理不仅仅反映企业现场的管理水平，而且还体现该企业的工厂规划和生产准备的管理水平。所以，从某种意义上讲，现场管理是规划出来的，是准备出来的。工厂规划包括生产纲领的规划、工艺布局的规划、物流规划和质量规划等，这些规划水平的高低将决定一个企业投产后的现场管理水平及成本。4、推行“5S”，减少现场管理难度，提高现场管理效率5S是通过制度体系来表达出企业的价值取向：支持什么，反对什么。如何管理？用环境去塑造人，培养员工的高尚精神。5S始于人，终于人。通过培养一流的员工，创建一流的团队，才会创造一流的产品，创造一流的效益。推行“5S”，可以节约现场空间，营造整洁的工作环境，创造良好的工作场所，更可以消除过多的在制品，减少找寻物品所浪费的时间，防止误送、误用，保证生产秩序的正常进行。“5S”活动是企业建立稳固的管理基础和健全的管理体系的前提。我们在企业里推行现场管理改善时，首先从推行“5S”活动做起。通过健全管理制度、制定管理标准、完善日常点检，建立责任区和进行现场考核，提高员工参与企业管理的意识。“5S”管理文件包括《现场改善管理办法》、《现场管理办法》、《员工日常行为执行准则》和《现场管理评价细则》等，其中包括ISO14000所要求的及时应急处理突发事故的流程和管理办法。四个一样：夜班和白班一个样；生产忙与不忙一个样；无人检查与有人检查一个样；没人参观与有人参观一个样。涂装车间清扫的改善案例改善前：车间所有区域保洁标准都是同样要求，人员、人工、保洁材料使用，浪费较大。改善后：根据不同区域制定保洁洁净度等级标准，关键区域重点控制，做到物尽其用。5、建立目视管理，打开现场管理黑箱，提高管理效率人体五官所吸取的信息中，视觉占63%，听觉占30%，其它占7%。这就是现场要实行“目视管理”的目的。目视管理就是利用形象直观、色彩适宜的各种视觉感知信息来组织现场生产活动，以提高管理效率，实施过程控制为目的的一种管理方式。对于现场改善、过程控制、规范管理、调动员工积极性和安全生产具有重要的作用。目视管理不是形式主义，不是简单意义上的班组园地，是以现场的生产要素为对象，贯穿于生产系统的输入、转换、输出和反馈环节的整个过程。目视管理是通过各种生产管理板目视和安东系统来控制现场异常，保证生产的有序进行。目视管理要坚持六项方针：统一、简约、鲜明、实用、严格、节俭、美观。目视管理的方法和工具（部分）宣传类：企业/车间概况宣传板、车间管理目视板等。管理类：班组管理目视板、车间生产管理目视板、车间危害辨识图、车间改善管理目视板、车间质量管理目视板、车间/仓库定置图、安东（车间生产管理显示屏（LCD））等。定置类：厂房建筑立柱编号、物品柜存放标识、清扫工具定置存放架、物料存放架、工位器具、现场管理文件存放柜、物品存放区、设备操作标识、消防设施等。指示类：车间参观方向指示牌、空调出风口标识、配电箱开关标识、厂区/车间内限速/限重标识、物流门标牌、库房、配电室、办公室、工作间等标识、停车场标识、车/人行通道等。警示类：禁令性、警示性指令标识、电机及旋转皮带安全防护罩、防撞护栏/柱等。6、推行TPM，提高设备可动率，延长设备寿命周期设备故障为“零”的五项措施基本条件的完善（环境清洁、润滑充分、紧固到位）。依据标准作业进行操作。及时修复设备劣化。改进设备的设计缺陷。加强多技能培训。轿车公司通过推行TPM，主要编制、贯彻了以下管理文件：《点检标准》、《保养工艺卡》、《保养操作规程》、《他机点检》、《部品展开》、《故障模式分析》、《计划保全》、《问题票管理》、《预防保全》。7、推行标准作业，降低制造成本，提高产品质量和生产效率标准作业是为了实现以低廉的成本生产出优质产品的一个管理技术工具。它能保证产品质量和提高产能，消除生产线的薄弱环节，使生产线的整体效率得到提升。标准作业是在节拍时间内，和同一条件下，以有效的排列顺序，反复进行的操作。即以人的动作为中心，对产品进行高质量、高效率（无浪费）和安全生产的做法。标准作业是授权的基础，也是人本管理的重要特征。标准作业三要素：节拍作业顺序标准在制品运用标准作业进行改善的过程记录事实，进行分析，从中查找问题。运用山积表，平衡各工位的生产能力。运用山积表，平衡各工序的生产能力。山积表是按操作顺序记录操作者的作业内容及其所用的时间，以便从中查找动作和时间的浪费，重新对作业的顺序进行有效组合，以提高作业效率、减少或调整劳动负荷和减少人工成本的管理技术工具。山积表分负荷山积表和要素山积表。用标准作业卡，提高个体效率。用标准作业卡，将操作者的作业轨迹和工位设施的详细布局记录下来，把因设施布局不合理而导致的效率浪费消除掉，以提高个体效率。运用作业组合表将各工位的有效作业顺序固定下来。运用作业组合表，记录操作者作业动作和机器自动加工的排序，继续查找并消除操作者在作业过程中还可能存在的操作顺序不合理问题，然后将操作者的作业顺序固定下来。制作标准作业要领书形成一个相对高效、稳定、安全的装配作业。依照已固定的、有效的作业顺序，制作标准作业要领书，将操作过程中动作的标准、取放件的标准和装配标准，及安全和质量的注意事项都用图示或文字的形式固化下来，形成一个相对高效、稳定、安全的装配作业。对新的标准作业进行试运行，并及时修正不合适的地方，在全部修正后，正式运行新的标准作业。工位能力表是机加生产线用来表现各工位生产能力的，目的是实现少人化和建立U形线。推行标准作业的成效一汽轿车股份有限公司通过制做标准作业，提高了制造过程的作业精度、时间精度和检出力，提高了质量管理水平，稳定了产品质量，在人员增加极少的情况下，马自达6和红旗奔腾的日产能从当初的120台攀升155台—180台—200台—220台—240台—270台，到2008年的320台，再到2009年的600台。8、推行TWI—JI，提高操作技能，实现完美的执行力丰田公司通过教育，培养有知识、有能力、有干劲、有敬业精神的员工，来消除企业在生产经营过程中的各种难以预料的不利因素的影响，从而实现准时化生产，实现生产系统的柔性，以不变应万变。精益管理强调以人为本，认为企业中人是创造价值的财富。丰田公司把“人才（财）育成”定义为：企业为保持其长期的整体竞争优势，根据企业不同阶段的发展需求，以有计划的培训工作为手段，培养员工成长的工作。TWI—JI在日本五十年代从美国引进，经过六十年的推进，至今仍在沿用的真正能实现加工过程执行力的培训。它在以四阶段法为教授原则，将产品加工过程的全部操作内容分解为一分钟左右的作业，然后用十五分钟的时间将一个新员工教会。对人才育成的认识一、中国企业目前与丰田公司的差距1、作业操作的标准要素不清晰；2、虽然我们也操作了几十年，但由于缺乏TWI，导致技能不过标准；3、车间多技能培训的开展是被动的，缺乏有计划的组织实施；4、没有形成完善的操作评价体系来促进员工技能的提升。5、技能培训一贯是师傅带徒弟，每个师傅的作业标准都不一样。二、中国企业目前应采取的措施1、将企业现有的生产操作岗位各个技能能级要素拆解成详细的能力要求及达成标准；2、建立企业的人才育成机制，通过培训和育成，形成人才梯队。3、组建相应的技能训练场，对车间的操作员工轮流进行TWI培训。4、通过TWI培训，让所有员工的动作标准和时间标准都是一致的。9、推行“一个流”管理，改善作业环境，提高作业效率没推行精益管理的企业，生产现场一般都存在设备按种类布局、工艺编排混乱、在制品多、员工走动距离长、一人只看管一台机床和物流混乱等现象。通常情况下，一个流是指在生产线内任何两道工序之间的在制品数不得超过下道工序的装夹数，一般是一件，所以简称为“一个流”。“一个流”是准时化生产的核心。10、推行“自働化”，提高防错能力，实现过程质量控制自働化（jidoka）：是指将人的智能赋予设备，将不良品率降到最低，降低人工成本和材料成本，提高工作效率。具体是指设备能自律地控制异常和具有人的判断力的自动化，既设备在发现生产出现异常或产品出现缺陷时能够自动使生产线停下来，这里指的设备包含了发现异常就不让产品通过生产线的安全系统。它体现了丰田“流出防止”的“三不”原则（不制造不良品，不流出不良品，不接受不良品），体现了“质量来源于每道工序”的管理理念。安东是利用声、光传递生产线异常信息及请求支援的系统。是监控生产线运行的系统。它通过事先的设定对生产线进行有计划的管理，对生产过程进行即时监控，接受生产线监控装置的停线请求，并及时发出指令控制生产线的运行。允许工人自主停线是TPS区别于大量生产方式的主要特征之一。11、推行少人化操作，夯实精细化管理基础少人化：企业在不降低生产效率的前提下，根据必要的生产数量，通过设备布置的变更，重新研究作业的分担，以弹性的作业人数配置，追求一人工的实现，以满足准时化生产。12、提高防呆能力，减少作业转换时间快速换模技术是由日本改善专家新乡重夫先生，于1969年在丰田汽车以“1000吨的压床由4小时的换模时间，历经6个月的改善降至1.5小时换模时间；再经3个月的改善，换模时间再降至3分钟内完成”的实际换模案例所提倡的技术。其发展是从1950年即有换模作业的设定预备工作有“内设定(线内作业)”和“外设定(线外作业)”之分的想法开始，历经19年时光所孕育出来。品种转换时间：在同一条生产线或同一台设备上，生产前一种产品的最后一件合格品，与生产下一种产品的第一件合格品间的间隔时间。益处：减少生产批量和生产前置期，提高对市场的适应能力。减少库存、在制品和人工成本。提高设备综合效率OEE。保证质量。保证生产线快速应变的产品设计一个平台、多种变型：在一个产品平台的基础上，改动少量零部件，形成各种变型产品，用以满足不同需求。提高标准件、通用件的比例，减少产品的设计时间，提高维修的方便程度。模块化设计：减少作业的调整时间，保证质量。设计时就考虑作业效率：将零件设计成易于安装的形状，使装配过程由一系列抓取——放置的操作来完成，以实现装配的自动化。生产成本最低化：新产品加工的设计尽量考虑采用通用设备、工位器具和通用治具等。快速转换的要求减少工具的使用数量和次数。普通操作工就能进行。极少的调试时间。清楚而准确的作业指导书。部件上有清晰的色标、标记和设置点。各种必需品及时输送在现场。如何进行内外转换的改善将作业转换内容分成：内（部作业）转换、外转换和调整将内转换作业尽最大可能地变成外转换作业，减少内转换时间改善内转换作业：对内转换作业技能进行标准化训练，明确作业顺序和动作标准。采取并行作业和小组作业的方式进行内转换。采取定位销、目视化、机械化、标准化等措施对模具、治具进行改造，减少内转换的难度和劳动负荷。快速换模最重要的工具——防呆防错防呆防错又称愚巧法，即连愚笨的人也不会做错事的设计方法。防错法是基于现场管理和质量改进的基础，为了提高产品质量，降低劳动强度，提高劳动效率而采用的方法。防错法强调以人为本，通过防错技术及装置的应用，替代过去依靠人工完成的重要劳动，并杜绝那些由于难以保持高度注意力和记忆力而产生的缺陷，实现较低的投入和较高的效益。人性的弱点在于通常总是在怪罪一件错误的发生，而较少动脑筋去想想如何设计一些方法来避免错误的发生。这也难怪，因为我们背负了历史的包袱那就是“人非圣贤，孰能无过”。而事实上，许多人误解了这句话的意思，把它当做“做错事是正常应该有的现象”的负面意义。事实上，这句话的积极意义是在鼓励吾人“不要怕改过，有了错误应该彻底检讨，努力改过向善”。防呆的目的在于：不需要注意力──即使有人为疏忽也不会发生错误。不需要经验与直觉——外行人来做也不会错。不需要专门的知识与高度的技能──不管是谁或在何时工作都不会出差错。设备“精度”调整的思路树立并努力实践“精度”不是“调整”出来的，而是“系统所保障出来”的理念。把“调整”转化为“设置”，让所有的设置都力争做到“一次接触”，而不是单凭“感觉”。可“调”的范围越大，则“精度”越差，所以要确定真正需要调整的变量，以减少调整作业的比例。如果可不“调”,就不调；只对必须要“调”的作业进行调整。如果“+0.05”就可以保证质量标准，那么没必要力求达到“+0.03模具标准化的要点操作误区：不管产品的大小、形状的差异，将所有涉及到的模具的外形、形状及尺寸都能进行统一的规定。这样，虽然换模作业简单了，但会增加各种成本。正确思路：只在需要换模的部位进行标准化。决定尺寸位置定基准锁紧抓取 内转换改善项目表第一阶段：区分内外换模作业与浪费第二阶段：将内作业变成外作业第三阶段：进行内外作业的改善第四阶段：进行内外作业程序的优化快速换模程序示意图13、JIT物流实现多频次小批量配货国内物流成本占到产品成本的16%，欧美先进水平该项指标只有8%。中国物流方面1个百分点的节约，就能节省超过100亿的社会成本。即便是国外生产商也对于JIT物流不胜其烦，纷纷选择外包，引入了第三方来改善供应链。产品品种在不断增加，不同产品要求有不同的零部件，要实现按定单生产，就需要在一条生产线上进行多品种、混流生产。在生产流程上，就需要实现产品与零部件一一对应，而且要按一定的间隔时间，按照排序要求准确无误地将众多零部件送到装配线的工位料架上。国外大型、先进的生产厂基本能锁定两个星期内的生产计划。如果做不到JIT物流，厂内仓库就必须像“中药铺”一样，随时备齐所有型号，备足数量，以保证成品装配线的需要。势必要增加库存，占用流动资金，而且还会由于生产计划的变动而导致库存积压或短缺。虽然我们可能全把这部分库存转稼给供应商，实现所谓的“零库存”，但成本仍然滞留在供应链上。如果没有按照顺序排列零部件，总装线边的工人就需要分辨不同型号的零部件，除影响生产效率外，还可能因为某些零部件差别不大，而增加了分辨不清的错误比率，为保证成品质量，这就需要支付一大笔质检及返修成本。通过外包的形式，进行流程、配送路线和操作步骤的优化，预计操作人员数减少30%，场地面积优化30%，第三方物流只需派少量管理人员即可。JIT物流能降低库存是通过供应链实现快速响应。这就需要度身订做适合于企业的信息化管理系统，及时取得企业的生产计划，以此来安排物料的配送，如此可将周边地区的供应库存降低1—4倍左右。如果再增加条形码管理，将更加快捷。如此可大大减轻了企业的管理成本，企业将不再需要与众多的零部件供应商打交道，而是通过ERP将生产信息反馈给第三方物流，直接实现下单、查询和信息反馈，形成快速反应的JIT物流配送系统，从而提升供应链的效率。物流改善要实现平稳过渡，就必须先熟悉流程，密切第三方物流与企业和供应商的关系，从库存下降、正确率、及时率等着眼，并进行现场的5S管理，逐步优化供应链。名词解释：准时化生产：协调安排各种产品在一天或一周内的生产，协调地分配工作，从而最有效地利用资源。解决生产能力的浪费。连续工艺流程：在可能的工序实施一个流的生产，在批量生产工序尽可能减少每一批量的数量。解决库存的浪费。生产节拍：根据市场销售的步伐，制定一套时间规范，使各工序之间有节奏的联系起来。解决人员浪费。拉动式生产：将每一道工序与前后工序有机的联系起来。实现时间、数量、产品的准时化。A、现场物流准时化的作用B、现场物流准时化的措施物流运输管理积载率混载中继物流物流时刻表物与信息流程图现场物流规划集货场物流配货物流生产线物流物品与信息流程图C、实现准时化物流的前提小批量，多频次送货。等间隔时间接货。不间断地研究运输车辆的高积载率。缩短作业循环时间。保障车辆安全行驶。运输车箱规格的标准化。包装箱规格的统一化。D、物与信息流程图E、积载率管理1、容积积载率=货的容积/集载的可能容积2、重量积载率=货的重量/集载的可能重量如何提高容积积载率在工位器具分格上下功夫同一路线用同一尺寸的卡车工位器具的尺寸标准化用可折叠的工位器具有效利用工位器具的上部空间减少货车的空载返程尽量使卡车的容积最大化力图重轻混载（路线不可过长）提高工位器具与车厢的整合性促进物流时间的最短衡量积载率的计算公式货车的装货效率=托盘占有面积