绩效管理知识汇编

绩效管理知识汇编

如何全面构建企业的绩效管理体系

绩效管理是人力资源管理的核心。胜利实施绩效管理，不但能扶

植企业提高管理效率，扶植管理者提升管理水平，更能提升HR管理

部门的地位，提升HR经理的价值，实现HR经理的角色转换，从高级

办事员到战略伙伴伙伴。

可以说，绩效管理是HR经理的二次创业，是HR经理发起的一场

战斗和管理革命。

要想在这场战斗中胜出，HR经理除了要具备工作的热忱和主动

性，更要有劝服力强的管理方案用来支持自己，通过方案的实施和落

实全面建立企业的绩效管理体系。

一，绩效管理的的定位

绩效管理的定位即是绩效管理的目标及方向的问题，做好绩效，

必需首先明确绩效的目标，使企业的绩效管理从一开始就走在正确的

道路上。

绩效管理的目标是企业战略目标的协助，通过有效的目标分解和

逐步逐层的落实扶植企业实现预定的战略。在此基础上，理顺企业的

管理流程，规范管理手段，提升管理者的管理水平，提高员工的自我

管理实力，使员工成为自己的绩效专家，使管理者从繁忙的管理活动

中摆脱出来，更多地做好规划及发展的工作。

HR经理就是要通过有效的绩效管理达到这些目标，有效整合企

业的人力资源，使绩效管理成为为我所用的工具。

二，绩效管理的方案设计

拟订一份切实有效的绩效管理方案对绩效管理的实施起着至关

重要的重要的作用。没有方案，想到什么做什么，管理层要求什么做

什么，注定很难胜利。只有主动出击，才能占据主动，才能前瞻性，

战略地做好绩效管理。

因此，在实施绩效管理之前，HR经理必需坐下来，细致细致地

探讨绩效管理的理论，方法，流程，出具一份美丽的绩效管理方

案。

-)什么是绩效管理

做绩效管理，首先要弄清晰什么是绩效管理，只有让经理和员工

都明白什么是绩效管理，他们才会情愿参及和执行，情愿为此而改变。

绩效管理是员工和经理就绩效问题所进行的双向沟通的一个过

程。在这个过程中，经理及员工在沟通的基础上，扶植员工定立绩效

发展目标，通过过程的持续沟通，对员工的绩效实力进行辅导，扶植

员工不断实现绩效目标。在此基础上，作为一段时间绩效的总结，经

理通过科学的手段和工具对员工的绩效进行考核，确立员工的绩效等

级，找出员工绩效的不足，进而制定相应的改进支配，扶植员工改进

绩效提高中的缺陷和不足，使员工朝更高的绩效目标迈进。

二)绩效管理的流程

一个完整的绩效管理过程应包括以下五个组成部分：

1.设定绩效目标；

2.经理及员工保持持续不断的沟通；

3.记录员工的绩效表现，形成必要的文档记录；

4.年终的绩效评估；

5.绩效管理系统的诊断和提高。

三）绩效管理中的责任安排

实施绩效管理，就是要让企业中的每一个员工都在其中扮演一个

角色，担当一些责任。这个问题必需明确，否则，流于形式将不可避

开。

通常，一个组织有四个层面的角色，即总经理，HR经理，直

线经理和员工，依据每个人的分工不同，每个人的绩效责任也有所不

同。

1.总经理：供应赞助和支持，推动绩效管理向深化开展；

2.HR经理：设计绩效管理实施方案，流程和工具，供应有

关绩效管理的询问，组织绩效管理的实施；

3.直线经理：执行绩效管理方案，对员工的绩效进行辅导沟

通；扶植员工提高绩效。

4.员工：绩效管理的主人，拥有绩效并产生绩效;

四）取得总经理的支持

绩效管理是企业的重要管理改革，其一举一动都牵动整个企业，

总经理的看法和支持的力度在很大程度上确定着绩效管理实施的成

败。

因此，绩效管理方案必需首先获得总经理的支持，HR经理必需

及总经理达成一样，并请总经理参及其中，获得他们持续的关切和推

动，使绩效管理方案得到逐步的落实。

五）培训直线经理

组织直线参与有关绩效管理的培训和研讨，赐予他们相关的知识,

技巧和实力，使他们真正驾驭绩效管理的要义和方法，用正确的方

法管理员工的绩效。

三，绩效管理的实施一项目管理

仅仅达成共识，完成培训是不够的，如何有效实施才是关键。依

据绩效管理的阅历，成立绩效管理项目，组建管理团队特别重要。

绩效管理团队应由总经理，HR经理，直线经理组成，总经理

任项目经理，负责项目的推动的落实，HR经理任项目组长，负责项

目的组织和实施，供应方案和询问，直线经理具体负责项目的落实。

一）探讨立项

探讨立项主要有两个大的方面须要考虑：一是出具完整，易于

理解的项目支配书；二是将支配书说给总经理听，及总经理在立项的

可能性和实施的方法上达成一样。

HR经理首先就上述问题理出清晰的思路，细致探讨立项的可行

性，持续不断地及总经理保持绩效的沟通，使总经理相识到绩效管理

的好处，弄懂绩效管理的思路和流程，取得企业总经理的支持，并让

总经理参及其中，任项目经理。

这个工作可能须要很长的时间，因为短时间理解绩效管理的方方

面面也是不太现实的。所以，HR经理应有耐性和信念，不断地及总

经理实行绩效会谈，让总经理认可绩效管理并情愿供应支持。最好能

主动出击，供应更多更好的工作思路，攻下总经理这个堡垒，占据绩

效管理的高地。

有了总经理的支持，绩效管理就是胜利了一大半。

二）组建绩效管理团队

直线经理是绩效管理实施的主体和中坚力气，在绩效管理的实施

中举足轻重，没有他们的支持，再好的绩效管理方案，也只能流于形

式，得不到有效的实施。

所以，团结各直线经理是HR经理的又一个艰难的任务。

HR经理在推销绩效概念之初就应吸引他们加入进来，立项之后，

他们更是义不容辞的主力。

吸引他们的加入进来组成果效管理团队应是立项之后最为重要

的事情。

成立团队之后，依据绩效管理的流程和理念赐予每个人一个角

色，赐予每个人相关的权限和责任，赐予每个人一份职责明确的工作

说明书，确立他们的工作目标和努力方向。

这个工作往往简单被忽视和省略，盼望能够引起足够的重视，细

致进行规划和运作。

三）培训管理团队

管理团队的意识，观念和实力是进行运作的基础，所以，管理

团队的培训又是一个极为重要的项目。

HR经理可以依据企业的实际，或者团队的自我研讨会，或者请

管理顾问公司进行绩效管理理念，方法和技巧的宣贯，目的是赐予

每个直线管理者的绩效管理理念和实力，使他们驾驭必备的方法和技

巧，以保证他们推动绩效的力度。

四）确立绩效管理的目标任务

战略地看待绩效问题，绩效管理的根本目的是赐予企业每个员工

绩效的自我管理实力，改善管理者的管理方式，提升企业的管理的水

平。

从这个观点动身，企业的绩效管理不能急功近利，而应眼光放长

远，以一年为一个周期，三年一个阶段，不断检查调整，完善提高。

在绩效管理的目标任务上，管理团队应达成一样，渐渐来，不应

被眼前的困难所限制，眼光长远，使之渐渐收到成效。

五）设计绩效管理的流程

依据绩效管理的理念，设计系统化全过程的绩效管理理念，用以

直到管理团队的工作，使之顺畅自然。

确定要将绩效提高到管理的层次，使之成为经理和员工对话的过

程，而不要只做考核。

六）项目的实施

依据上述方案，逐步开展实施。

七）项目的检查评价

在项目开始实施后，企业应依据企业的实际，采纳PDCA循环的

方法进行不断的检查评定，不断地进行总结和提高，使之不断地完善

和发展。

四，直线经理如何落实绩效管理

在绩效管理中，直线管理者是实施的主体，起着桥梁的作用，上

对公司的绩效管理体系负责，下对下属员工的绩效提高负责。假如直

线管理者不能转变观念，不能很好地理解和执行，再好的绩效体系，

再好的绩效政策都只能是水中花，镜中月，只能及“鸡肋”无异。

所以，在实施绩效管理之前，首先要团结直线管理者这个主体，

统一他们的思想，使之真正发挥绩效管理者的角色，担当自己应当担

当的责任，做自己应当做的工作，让直线管理者真正动起来。

只有直线管理者真正按自己的分工真正动起来了，绩效管理才能

按预想的方向前进，才能真正实现落地，得到有效实施。

依据绩效管理的流程，直线须要做以下五个方面的工作，扮演五

种角色，即：1.合作伙伴2.辅导员3.记录员4.公证员5.诊断专家。

一）合作伙伴

管理者及员工的绩效合作伙伴的关系是绩效管理的一个创新，也

是一个亮点，它将管理者及员工的关系统一到绩效上来。

在绩效的问题上，管理者及员工的目标是一样的，管理者的工作

通过员工完成，管理者的绩效则通过员工的绩效体现，所以，员工绩

效的提高即是管理者绩效的提高，员工的进步即是管理者的进步。

绩效使管理者及员工真正站到了同一条船上，风险共担，利益共

享，共同进步，共同发展。

鉴于这个前提，管理者就有责任，有义务及员工就工作任务，

绩效目标等前瞻性的问题进行提前的沟通，在双方充分理解和认同公

司远景规划及战略目标的基础上，对公司的年度经营目标进行分解，

结合员工的职务说明书及特点，共同指定员工的年度绩效目标。

在这里，扶植员工，及员工一起为其制定绩效目标已不再是一份

额外的负担，也不是奢侈时间的活动，而是管理者的自愿，因为管理

者及员工是绩效合作伙伴，为员工制定绩效目标的同时就是管理者为

自己制定绩效目标，对员工负责，同时就是管理者对自己负责。

通常，管理者及员工应就如下问题达成一样：

1.员工应当做什么工作？

2.工作应当做得多好？

3.为什么做这些工作？

4.什么时候应当完成这些工作？

5.为完成这些工作，要得到哪些支持，须要哪些提高哪些知

识，技能，得到什么样的培训？

6.自己能为员工供应什么样的支持及扶植，须要为员工扫清

哪些障碍？

通过这些工作，管理者及员工达成一样目标，更加便于员工有的

放矢的工作，更加便于自己的管理。为后续的绩效管理开了一个好头,

可能开始有一点麻烦，万事开头难，但好的开始是胜利的一半，绩效

目标是一个良好的开端。

二）辅导员

绩效目标制定以后，管理者要做的工作就是如何扶植员工实现目

标的问题。

在员工实现目标的过程中，管理者应做好辅导员，及员工保持及

时，真诚的沟通，持续不断地辅导员工业绩的提升。业绩辅导的过

程就是管理者管理的过程，在这个过程中，沟通是至关重要的关键。

绩效目标往往略高于员工的实际实力，员工须要跳一跳才能够得

着，所以难免在实现的过程中出现困难，出现障碍和挫折。另外，由

于市场环境的千变万化，企业的经营方针，经营策略也会出现不可预

料的调整，随之变化的是员工绩效目标的调整。全部的这些都须要管

理者及员工一起，管理者扶植员工改进业绩，提升水平。

这个时候，管理者就要发挥自己的作用和影响力，努力扶植员工

解除障碍，供应扶植，及员工做好沟通，不断辅导员工改进和提高业

绩。扶植员工获得完成工作所必需的知识，阅历和技能，使绩效目

标朝主动的方向发展。

沟通包括正面的沟通和负面的沟通。

在员工表现优秀的时候赐予及时的表扬和激励，以扩大正面行为

所带来的主动影响，强化员工的主动表现，给员工一个认可工作的机

会。在员工表现不佳，没有完成工作的时候，也应及时真诚地予以指

出，以提示员工须要改正和调整。这个时候，管理者不能假设员工自

己知道而一味姑息，一味不管不问，不管不问的最终结果只能是害了

员工，于自己绩效的提高和职业生涯的发展也无益。

须要留意的是，沟通不是仅仅在开始，也不是仅仅在结束，而是

贯穿于绩效管理的整个始终，须要持续不断地进行。因此，业绩的辅

导也是贯穿整个绩效目标达成的始终。这对管理者来说，可能是一个

挑战，可能不太情愿做。但习惯成自然。扶植下属改进业绩应是现代

管理者的一个修养，一个职业的道德，当然它更是一种责任，一个优

秀的管理者首先是一个负责任的人，所以，贵在坚持。

三）记录员

绩效管理的一个很重要的原则就是没有意外，即在年终考核时，

管理者及员工不应当对一些问题的看法和推断出现意外。一切都应是

顺理成章的，管理者及员工对绩效考核的结果的看法应当是一样的。

争吵是令管理者比较头疼的一个问题，也是很多的管理者回避绩

效，回避考核及反馈的一个重要缘由。为什么回出现争吵？因为缺乏

有劝服力的真凭实据。试问，不做记录，有哪一个管理者可以清晰说

出一个员工一年总共缺勤多少次，都是在哪一天，什么缘由造成的？

唯恐没有，因为没有，员工才敢于义正词严地和你争辩，和你据理力

争。

为了避开这种状况的出现，为了使绩效管理变的更加自然和谐，

管理者有必要花点时间，花点心思，细致当好记录员，记录下有关员

工绩效表现的细微环节，形成果效管理的文档，以作为年终考核的依

据，确保绩效考核有理有据，公允公正，没有意外发生。

做好记录的最好的方法就是走出办公室，到能够视察到员工工作

的地方进行视察记录。当然，视察以不影响员工的工作为佳。记录的

文档确定是切身视察所得，不能是道听途说，道听途说只能引起更大

的争辩。

这样一年下来，管理者就可以驾驭员工的全部资料，做到心中不

慌了，考核也更加的公允公正。

四）公证员

绩效管理的一个较为重要也是备受员工关注的环节就是绩效考

核。

绩效考核是一段时间（通常是一年）绩效管理的一个总结，总结

绩效管理中员工的表现，好的方面，须要改进的地方，管理者须要综

合各个方面给员工的绩效表现做出评价。同时，绩效考核也是公司薪

酬管理，培训发展的一个重要依据。所以，公允，公正显得至关重

要。

绩效管理中的绩效考核已不再是暗箱操作，也不须要。管理者不

仅仅是考官，更应当是站在第三者的角度看待员工的考核，作为公证

员公证员工的考核。

管理者之所以可以作为公证员来进行考核，主要是因为前面三个

角色铺垫的结果。在前面工作的基础上，员工的考核已不须要管理者

费心，可以说是员工自己确定了自己的考核结果。员工工作做的怎么

样在绩效目标，平常的沟通，管理者的记录里都得到了很好的体

现，是这些因素确定了员工的绩效考核评价的凹凸，而非管理者，管

理者只须保证其公允及公正即可。

所以管理者在绩效考核中应扮演公证员的角色。

做公证员好像是轻松的，但却是前面的努力的结果，是始终的努

力才使得管理者可以坦然面对原来很烦人的考核，可以泰然处之，轻

松应对。这也是绩效管理所追求的目标，让一切成为自然，让员工成

为自己的绩效专家。

五）诊断专家

没有完备的绩效管理，任何绩效管理体系都存在这样那样的问

题，都存在须要改进的地方。

因此，管理者在绩效考评结束之后，须要对过去一段时间的绩效

管理进行有效的分析，找出绩效管理中存在的问题和不足，提出改进

的方法，做绩效管理的诊断专家。

上述五种角色扮演的过程事实上就是企业的绩效管理的执行和

落实的过程，角色扮演好，流程执行好了，绩效管理就确定能得到有

效的实施，收到良好的效果。

没有完备的绩效管理体系，任何企业的绩效管理都会存在这样那

样的问题，都须要不断的完善和提高。

因此，绩效管理没有结束，只有不断地超越和发展，只有持续地

改进和提高。惟有如此，绩效管理才能真正发挥其作用，才能持续不

断地推动企业的管理向高水平，高效率方向发展。

如何提高人力资源管理绩效？

二十一世纪是以知识为基础的新经济时代，在这个新时代，“知

识”成为最重要的资产及竞争差异因素。在这个新经济时代中，企业

经营的环境也出现很大的转变，主要有：

*员工的转变一一新时代的员工的价值观不同，有所谓的“Y

时代”或“Z时代”的特征。流淌性高，强调个人价值。

*组织结构的改变一一由传统的功能型的垂直式组织结构，转变

为更强调团队合作的扁平结构。

*管理模式的改变一一由从上而下的集中式规划和限制为主,改

变为强调授权，责任，绩效为主。

*工作设计的改变一一从分工清晰，专项负责的工作，改变为

比较困难以及多样化。*员工训练的改变一一从过去的“训练”

模式，改变为“学习”，“教化”的模式，强调个人的学习实力和

责任。也更留意员工的行为，价值观的教化。

*绩效评估的改变一一从目标管理为主，改变为更强调效果管

理，个人工作实力，工作看法等也纳入绩效评估的范围。

*薪酬体系的改变一一从固定薪资，以职位，年资为主要考虑

因素，改变为以绩效奖金为主，强调企业的绩效成果和个人的绩效贡

献。

*升迁的改变一一从过去强调绩效结果，改变成强调其实力和工

作，特性和工作的匹配性，以及升迁后是否能胜任。

*经理角色的改变一一从“督导”的角色改变成“辅导”的角

色。

*高层管理角色的改变一一从''领导”的角色改变成“规划”

的角色。

人力资源管理的新挑战

在这样的经营环境的背景下，旧有的人力资源管理模式和定位已

经无法处理现今面对的挑战和快速困难的变化。既然“人才”成为企

业最主要的竞争差异因素，人力资源管理就不应当停留在过去执行人

事行政事务的配角，而应当改变为以企业“人力资本”经营为理念的

企业管理的主流。

人力资源角色的重大转变，使得企业人力资源管理的范畴也跟着

改变。传统的“人事管理”负责的主要对象是员工的个人信息处理，

是公司的行政执行者，以及规章制度的“监督者”。现代企业人力资

源管理要转变成为企业高层的战略伙伴，了解企业的战略，并制定相

应的人力资源管理战略，提高企业人力资源管理的“增值”服务。

企业人力资源管理人员的价值体现在企业人才资产的经营绩效

上，我们始终都说：“人是最重要的资产”，但其实多数企业都没有

把人当成“资产”来管理。人力资源管理必需建立以“人才”，“知

识”为重要资产的管理模式的基础上，就像企业财务管理人员是企业

财务资产的管理者一样，人力资源管理人员应当成为有效的人才资产

管理者。

1.直线经理和HR经理在企业人力资源管理中的分工

有效的人力资源管理，有赖于直线经理和人力资源管理人员的妥

当分工和协作。正如学生的教化须要学校和家长的分工和亲密协

作。

密西根大学的DAVIDULRICH教授提出的分工模式（如图）是

一个很好的参考模式。

原则上，在人事流程和制度的设计和执行方面，人力资源管理人

员要担当比较大的责任，但是在将来和战略性的人事制度的设计中，

高层管理人员也要主动参及，才能确保人力资源管理符合企业的须要

以及和企业整体战略的一样性。对员工的领导和管理方面，明显是直

线经理的责任为重，人力资源管理人员的角色是辅导性的。

各人力资源专著都用较大的篇幅强调企业人力资源管理中，直线

经理的参及和亲密协作的重要性，以及直线经理在人力资源管理中扮

演何种角色和担当那些责任。假如将人力资源管理比方为一类嬉戏，

人力资源管理人员更多的是担当制定嬉戏规则的责任，而直线经理是

执行嬉戏规则的人。双方的亲密协作使得嬉戏顺当高效地进行。

过往企业中流行的观点是人力资源管理是人力资源部的事，直线

经理很少有机会或爱好参及人力资源管理，人力资源部门和业务部门

之间形成相对立的局面，使得企业人力资源管理事倍功半。进入21

世纪，企业普遍意识到人力资源管理的重要性和急迫性，意识到“人

才”是企业最重要的的资本，直线经理也渐渐乐于参及和协作人力资

源管理，但是言易行难，多数直线经理对如何扮演好人力资源管理人

员的角色毫无头绪。出现这种现象的很重要的一个缘由是直线经理缺

乏人力资源管理的知识。

人力资源经理及时下很流行的MBA在企业中的际遇有相同之处。

当MBA在中国红红火火,不少企业高薪聘请MBA毕业生担当重要职位,

几年中，对MBA在企业中不能表现出所期望的绩效，各界指责声不断,

人们开始责疑MBA的培育方向是否正确等。为什么总体上说MBA在国

外企业作用显著，而在国内企业难以发挥应有的作用，除了MBA教化

在中国还处于呀呀学步的阶段，培育方式以及师资力气不成熟，另一

个重要的缘由就是MBA太少了。管理知识在企业中是一种语言，驾驭

这种语言的人越多，越有沟通的基础，管理实践就越高效。正如人们

学习英语的目的是为了在工作中，可以有效地和外国职员沟通，使工

作绩效提高。人力资源管理知识，是企业人力资源管理的语言，

当直线经理没有驾驭此语言，人力资源管理人员和直线经理就有严峻

的沟通障碍，直线经理难以进入人力资源管理领域则是自不待言的结

果。企业要实现有效的人力资源管理，应当培育直线经理人力资源管

理的基础知识，使其明确其在人力资源管理中应扮演的角色和应担当

的责任。正如企业为非财务经理供应针对非财务管理人员的财务管理

知识培训，使得企业财务管理政策能顺当实施。

2.e化人力资源管理的作用

1996年，美国THOMASA.SWART在《财宝》杂志上刊登了

一篇文章“处理最终一个官僚单位”中指出，80%的人事部门人员的

工作属于一般事务性工作，人事主管无法具体说出他们对企业组织的

真正贡献和价值是什么。这篇文章从一个角度上说明企业人力资源管

理人员的逆境。

在新经济时代，人力资源管理人员在工作和服务内容上，要从一

般性事务的行政工作为主，改变为规划和策略性等高附加值的工作内

容为主。但这并不意味着可以削减一般性行政事务工作。企业人力资

源管理人员的胜利转型，必需建立在简化低附加价值的传统行政事务

的基础上。政府银行通过建立ATM系统，银行系统，简化其低附

加值的储蓄业务，使得有更多的资源进行供应高附加值的业务。很多

简单而烦琐，但不可或缺的人力资源管理行政事务，如个人资料的变

更，查询薪资等，可以通过现代信息技术，建立e-HR管理系统，提

高此类工作的效率和效果，从而使得人力资源管理人员可以更多地进

行附加值高的规划和各类解决方案的设计和执行，提高人力资源管理

的输出。

如今人力资源管理系统（HRMS）已经逐步为企业所重视并引进企

业人力资源管理实践中。HRMS大致包括如下功能：薪资和福利计算,

培训管理，考勤管理,人力资源管理，基于Internet/Intr

anet的人力资源管理。

薪资和福利计算程序：这类程序通常可用于管理企业薪资和福利

计算的全过程，其中包括企业的薪资和福利政策设定，自动计算个

人所得税，自动计算社会保险等代扣代缴项目。

培训管理系统：培训管理系统一般通过培训需求调查，预算限

制，结果评估和反馈以及培训结果记载等手段，实现培训管理的科

学化，并且和人力资源信息有机地联系起来，为企业人力资源的配备

和员工的升迁供应科学的依据。不少公司甚至自己组织力气投资开发

专用的培训软件。现在，“线上学习"(eTearning)犹如Internet

一样，正在风靡全球，它不仅可以节约可观的训练费用和人力投资，

而且，正在给传统的培训业造成确定的冲击。有人甚至断言“线上学

习”将成为将来的主要学习途径。

考勤管理程序：为了有效地记载员工的出勤状况，很多企业购置

了打卡机，考勤机等设备。考勤管理程序一般都及这些设备相接，

依据事先编排的班次信息，过滤掉错误数据，生成较为清晰的员工出

勤报告，并可转入薪资和福利程序中，使考勤数据及薪资计算直接挂

钩。

人力资源管理系统：人力资源管理系统从科学的人力资源管理角

度动身，从企业的人力资源规划开始，一般包括聘请，岗位描述，

培训，技能，绩效评估，个人信息，薪资和福利，各种假期，

到离职等及员工个人相关的信息，将企业内员工的信息统一地管理

起来。使得人力资源管理人员可以从繁琐的日常工作中解脱出来，将

精力放到更富有挑战性和创建性的人力资源分析，规划，员工激

励和战略等工作中去。

e-HR：e-HR事实上是一种基于Internet/Intranet的人力资源

管理系统。公司的各种政策，制度，通知和培训资料也可通过这种

渠道来发布，员工和各层管理人员可以通过Internet/Intranet自由

地查询所须要的人力资源管理各种信息等。

通过上述HRMS系统的基本功能的说明，我们可以清晰地了解到,

通过e话企业人力资源管理，可以大幅度地简化人力资源管理人员和

直线经理的一般人事行政业务。通过现代信息技术，把花在很多必需

但低附加值作业的珍贵资源，重新安排到高附加值的作业上。

3.HR人员专业实力的提升

既然提高企业绩效是人力资源管理的新使命，就要大幅度提高这

方面的专业实力，企业人力资源管理人员须要供应各种相关高附加值

服务，如：员工人才测评，绩效评估，企业文化建设，员工职业

规划，知识管理，作业流程再造等。这些高附加值的服务，对企业

有深远的影响。人力资源管理人员通过供应高增值的服务，和直线经

理建立良好的信任和默契，形成伙伴关系，才能有效地运做企业人力

资本。

因此新经济时代的人力资源管理，对人力资源管理专业人员的实

力要求也相应改变，从传统的强调人事管理事务的娴熟以及各类劳动

法规的熟识，转变为强调人力资源管理战略，规划，诊断，设计

执行等方面的实力。

以企业聘请为例，传统的人力资源聘请是执行直线经理的聘请要

求，执行的是程序化的工作，对人力资源管理人员的要求侧重于和供

人部门（人才中心，学校）的关系亲密，强调及时满足用人需求。

新经济时代的聘请工作，强调满足供需在质和量上的匹配。为实现此

目标，人力资源管理人员必需将人力资源服务推到最前线，主动分析

企业的用人需求，做好人力资源规划，并探讨市场供应的变化，用科

学的人才测评方法筛选人才，使得在最大限度上满足所选聘人才实力

——工作，特性一一工作的匹配性。对人力资源管理人员的要求更

侧重于具备人力资源规划，人才测评，职业心理学等的实力和专

业知识。

中国人力资源管理始于改革开放后，西方发达国家企业进入中

国，将其母公司的人力资源管理体系带入国内。而人力资源管理观念

普遍为企业接受并备受重视亦是近5年的事。现中国国企和民企的人

力资源管理人员多数缺乏系统的人力资源管理理论知识，虽然有丰富

的人事管理阅历，但局限于行政人事事务工作，难以胜任高增值的人

力资源规划发展业务。亦导致企业人力资源管理始终处于配角的地

位，无法参及和协作企业战略规划，发挥人才资本的价值。严峻者更

陷入恶性循环之中。

改变此局面的比经之路，就是培育大批具有人力资源管理理论知

识的专业管理人员，而现任人力资源管理人员，亦必需自觉主动地开

展自我培训，提高专业实力。

绩效考核

员工的工作绩效，是指他们那些经过考评的工作行为，表现及其结

果。对组织而言，绩效就是任务在数量，质量及效率等方面完成的

状况；对员工个人来说，则是上级和同事对自己工作状况的评价。企

业通过对其员工工作绩效的考评，获得反馈信息，便可据此制定相应

的人事决策及措施，调整和改进其技能。影响工作绩效的因素主要有

四种，即员工的激励，技能，环境及机会，其中前两项属于员工自

身的，主观性影响因素，后两项则是客观性影响因素。可用公式表

如下:P=F(SOME)

式中P为绩效,S是技能,0是机会,M是激励,E是环境。

此式说明，绩效是技能，激励，机会及环境四变量的函数(参见余

凯成主编《人力资源开发及管理》企业出版社)。

绩效考核的目的

绩效考核的目的主要是行政管理性的，如制定调迁，升降，

委任，奖惩等人事决策；但其目的也有培训开发性的，如绩效考核

结果对被考评者的反馈，以及据此结果制定及实施培训支配等。绩效

考核的主要目的包括：

1,绩效考核本身首先是一种绩效限制的手段，但因为它也是对

员工业绩的评定及认可，因此它具有激励功能，使员工体验到成就感,

骄傲感，从而增加其工作满足感。另一方面，绩效考核也是执行惩

戒的依据之一，而惩戒也是提高工作效率，改善绩效不可缺少的措施。

2,依据社会主义的按劳付酬原则，绩效考核之后使应论功行

赏；所以绩效考核结果是薪酬管理的重要工具。薪酬及物质嘉奖仍是

激励员工的重要工具。

3,绩效考核结果也是员工调迁，升降，淘汰的重要标准，因

为通过绩效考核可以评估员工对现任职位的胜任程度及其发展潜力。

4,绩效考核对于员工的培训及发展有重要意义。一方面，绩效

考核能发觉员工的特长及不足，对他们的特长应留意爱护，发扬，

对其不足则需施行辅导及培训。对于培训工作，绩效考核不但可发觉

和找出培训的须要，并据此制定培训措施及支配，还可以检验培训措

施及支配的效果。

5,在绩效考核中，员工的实际工作表现经过上级的考察及测

试，可通过访谈或其他渠道，将其结果向被评员工反馈，并听取其瓜,

说明和申诉。因此，绩效考核具有促进上，下级间的沟通，了解

彼此对对方期望的作用。

6,绩效考核的结果可供应应生产，供应，销售，财务等其

他职能部门，以供制定有关决策时作为参考。

绩效考核的原则

员工在企业工作，盼望自己的工作成果得到企业的认可，得到应

有的待遇；盼望通过个人的努力取得事业上的进步；同时更盼望得到

上级对自己努力方向的指引。为了满足员工渴望公正评价的要求，在

绩效考核中应确立以下基本原则：

1,明确化，公开化原则

企业的人事考评标准，考评程序和考评责任都应当有明确的规

定，而且在考评中应当遵守这些规定。同时:考评标准，程序和对

考评责任者的规定在企业内部应当对全体员工公开。这样才能使员工

对人事考评工作产生信任感，对考评结果也易持理解，接受的看法。

2,客观考评的原则

人事考评应当依据明确规定的考评标准，针对客观考评资料进行

评价，尽量避开掺入主观性和感情色调。也就是说，首先要做到“用

事实说话”。考评确定要建立在客观事实的基础上。其次要做到把被

考评者及既定标准作比较，而不是在人及人之间进行比较。

3,单头考评的原则

对各级员工的考评，都必需由被考评者的“直接上级”实施。直

接上级相对来说最了解被考评者的实际工作表现（成果，实力，

适应性），也最有可能反映真空状况。间接上级（即上级的上级）对

直接上级作了的考评评语，不应当擅自修改。

4,反馈的原则

考评的结果（评语）确定要反馈给被考评者本人，否则就起不到

考评的教化作用。在反馈考评结果的同时，应当向被考评者就评语进

行说明说明，确定成果和进步，说明不足之处，供应今后努力方向的

参考意见等。

5,差别的原则

考核的等级之间应当有显明的差别界限，针对不同的考评评语在

工资，晋升，运用等方面应体现明显差别，使考评带有刺激性，

激励员工的上进心。

当然，对考评担当者进行充分培训，使其尽量解除主观因素，并

能够对考评标准有精确的，统一的理解，也是特别重要的。

绩效考核的程序

绩效考核是企业依据员工的职务说明，对员工的工作业绩(包括

工作行为和工作效果)进行考察及评估。绩效考核的程序一般分为“横

向程序”和“纵向程序”两种。

1,横向程序

横向程序是指按绩效考核工作的先后依次形成的过程进行，其主

要环节有下列几项：

(1)制定绩效考核标准。这是在绩效考核时为避开主观随意性

所不可缺少的前提条件。绩效考核标准必需以职务分析中制定的职务

说明及职务规范为依据，因为那是对员工所应尽职责的正式要求。

(2)实施绩效考核。即对员工的工作绩效进行考核，测定和

记录。依据考核的目，绩效考核可是全面的或局部。

(3)绩效考核结果的分析及评定。绩效考核的记录需及既定标

准进行比照来作分析及评定，从而获得绩效考核的结论。

(4)结果反馈及实施订正。绩效考核的结论通常应及被考评员

工见面，使其了解组织对自己工作的看法及评价，从而发扬优点，克

服缺点。但另一方面，还需针对绩效考核中发觉的问题，实行订正措

施。因为绩效是员工主，客观因素的综合反映，所以订正不仅是针

对被考评的员工，也需针对环境条件做出相应调整。

2,纵向程序

纵向程序是指按组织层级逐级进行绩效考核的程序。绩效考核一

般是先对其层绩效考核，再对中层绩效考核，最终对高层绩效考核。

开成由下而上的过程。其主要环节有下列几项：

（1）以基层为起点，由基层部门的领导对其直属下级进行绩效

考核。考核分析的单元包括员工个人的工作行为（如是否按规定的工

艺和操作规程进行的等），员工个人的工作效果（如产量，废品率,

原材料消耗率，出勤等），也包括影响其行为的个人特征及品质

（如工作看法，信念，技能，期望及须要等）。

（2）基层考核之后，便会上升到对中层部门的层次进行考核，

其内容既包括中层负责干部的个人工作行为及特征，也包括该部门总

体的工作绩效（如任务完成率，劳动生产率，产品合格率等）。

（3）待逐级上升到公司领导层时一，再由公司所隶属的上级机构

（或董事会），对公司这一最高层次进行绩效考核，其内容主要是经

营效果方面硬指标的完成状况（如利润率，市场占有率等）。

绩效考核指标体系的设计程序

确定绩效考核指标体系要经验以下四个步骤：

1,工作岗位分析。依据考核目的，对被考核对象所在岗位的工

作内容，性质，完成这些工作所应履行的岗位职责和应具备的实

力素养，工作条件等进行探讨和分析，从而了解被考核者在该岗位

工作所应达到的目标，实行的工作方式等，初步确定出绩效考核指

标。一般地，目前中国企业大都依据企业给每个工作岗位制定的职责,

要求，来确定相应的绩效考核指标体系，当然，为了削减管理成本,

并不是将全部的岗位职责，要求都作为考核的指标，而是选取每一

企业看来至关重要的岗位职责作为绩效考核指标。

2,理论验证。论据绩效考核的基本原则及原则，对所设计的绩

效考核指标进行论证，使其具确定的科学依据。

3,进行指标分析，确定指标体系。依据工作岗位分析所初步确

定的指标，运用绩效考核指标体系设计方法进行指标分析，最终确定

绩效考核指标体系。在进行指标分析和指标体系的确定时，往往将几

种方法结合起来运用，使指标体系更加精确，完善，牢靠。

4,修订。为了使确定好的指标更趋合理，还应对其进行修订。

修订分为两种：（1）考核前修订。通过专家询问法，将所确定的指

标提交领导，学术权威或专家进行审议，征求意见，修改，补充，

完善绩效考核指标体系。（2）考核后修订。依据考核结果应用之后

的效果等状况进行修订，使考核指标内容更加志向和完善。

绩效考核的方法

常用的绩效考核方法主要有以下七种：1,分级法；2,量表绩

效考核法；3,强制选择法；4,关键事务法；5,评语法；6,

立体考核法；7,情景模拟法。

所谓分级法是指按被考评员工绩效相对的优劣程序，通过比较，

确定每人的相对等级或名次来的方法。依据分级程序的不同，分级法

又可分为以下五种：

(1)简单分级法。即在全体被考评员工中选择出绩效最精彩的

一个列于序首，再找出次优的列作第二名，直到最差的一个列于序尾。

(2)交替分级法。即首先找出最优者，然后再找出对比最显明

的最劣者；下一步接着找出次优者，次劣者；如此循环程序，由易

渐难，绩效中等者较为接近，必需细致辨别，直至全部排完为止。

(3)范例对比法。此法通常从五个维度进行考评，即把品德，

智力，领导实力，对职务的贡献和体格，作为考评的标准尺度。每

一维度又分为优，良，中，次，劣五个等级。然后就每一个维度

的每一等级，先选出一名适当的员工作为范例。实施绩效考核时，将

每位被考评的员工和这些范例逐一比照，按他们及各相应范例的近似

程度来给他们评出等级分，最终以各维度分数的总和，作为此被考评

员工的绩效等级分类。

(4)对偶比较法。此法是将全体员工逐一配对比较，依据配对

比较中被评为较优的总次数来确定等级名次。这是一种比较系统的程

序，但此法通常只考评总体状况，不分解难度，也不测评具体行为，

其结果也是仅有相对等级依次。当被考评人员达10人以上时，对偶

比较次数太多时，其方法也就不可行了。

(5)强制安排法。此法是按事物“两头小，中间大”的正态分

布规律，先确定好各等级在总数中所占的比例。例如若划为成优，

中，劣三等，则分别占总数的30%,40%,30%；若分成优，

良，中，差，劣五个等级，则每等级分别占10%,20%,40%,

20%及10%。然后依据每个绩效的相对优劣程度，强制列入其中

的确定等级

绩效考核的分类

绩效考核的分类通常从以下几个方面来进行：

1,按时间划分。可分为定期考核和不定期考核，定期考核又可

分为半年期，一年期和二年期，三年期不等。

2,按内容划分。可分工作看法考核，工作实力考核，工作绩

效考核，综合考核等。

3,按目的划分。可分为例行考核，晋升考核，转正考核，

评定职称考核，培训考核，对新员工考核等。

4,按考核对象划分。可分为对员工考核，对干部考核。对干

部考核，又可分为对领导干净，中层干部，科技人员的考核。

5,按考核主体划分。可分为上级考核，自我考核，同事考核,

专家考核和下级考核，以及综合以上各种方法的立体考核。

6,按考核形式划分。可分为口头考核及书面考核，直接考核

及间接考核，个别考核及集体考核。

7,按考核标准的设计方法划分。可分为确定标准考核和相对标

准考核。所谓确定标准考核即按同一尺度去衡量相同职务人员，它可

以明确地推断员工是否符合职位要求以及符合的程度。小组内部同类

人员相互比较作出评价。它可以确定人员的优劣依次，但不能精确地

把握员工及职位要求之间的符合程度。

绩效考核的技巧

实行绩效考核体制之前，应先对公司的管理层做一个调整，做一

个考核，这个考核分工作看法，工作技能，工作效率，工作成果，

团队意识，沟通实力，协作实力，员工印象几方面，只有先将

管理层考核清了，调整到位了，员工才会信任您的绩效考核体制，才

会协作您的工作，也才会再次调动起主动性。

企业须要依据自己企业的特点建立有效的绩效考核体系，但最重

要的一点是将绩效考核建立在量化的基础上，而不能是模糊的主观评

价。假如企业的业务是销售性质的，则可依据员工的销售额和销售利

润来建立量化的考核体系；假如企业的性质是生产型的，则须要依据

不同的岗位所担当的不同的生产任务和合格率等设计考核体系。通常

状况下标准评分体系的效果并不志向（对于记件工作等简单量化的状

况除外）。即使建立了标准评分表格，最终仍旧要通过人来评分。建

议依据工作的性质分成较小的小组，由领导部门对不同的小组进行评

估，以此为基础由组长对小组成员评分。领导部门对组长充分放权，

让更了解每一个小组成员的组长担当更多的责任。

一项好的考核制度确定盼望达到这样的目标：被考核的人员觉得

是可接受的，考核人觉得是可操作的，公司觉得可以激励员工努力工

作的。事实上同时达到上述目标是很难的。最常见的结果，是谁都不

满足。所以绩效考核做不好还不如不做好。一个100多人的企业，想

要建立一套考核制度确定要考虑好打算达到的目标。主管的主观推断

会挫伤员工的主动性，那是他的管理水平问题，须要更多的培训。

完善的考核体系至少应包括:

1,具体的岗位职责描述及对职工工资的合理培训；

2,尽量将工作量化；

3,人员岗位的合理支配；

4,考核内容的分类；

5,企业文化的建立，如何让人成为“财”而非人“材”是考核

前须要考虑的重要问题。

6,明确工作目标；

7,明确工作职责；

8,从工作的看法（主动性，合作，团队，敬业等），工作

成果，工作效率等几个方面进行评价；

9,给每项内容细化出一些具体的档次，每个档次对应一个分

数，每个档次要赐予文字的描述以统一标准（比如优秀这个档次确定

是该员工在相头的同类员工中表现明显突出的，并且须要用具体的事

例来证明）；

10,给员工申诉的机会。

绩效考核一关注过程还是关注结果

绩效考核是从上到下层层分解，落实公司目标的手段，也是营

造，强化公司核心价值观的载体。绩效考核关注过程或是关注结果,

考核的内容各有侧重，适用的状况也不一样，体现两种完全不同的企

业文化。

关注过程的绩效考核留意员工的工作看法和实力，评估内容主要

集中在员工工作过程中的行为，努力程度和工作看法。它营造的是

一种比较感性，和谐的文化氛围。在完善的考评体系下，员工依照

公司的期望和要求付出努力，就应当出现及公司期望相近的结果。否

则，管理者就要重新审视考核标准，以及员工的素养和实力，从而实

行相应的措施。关注过程的绩效考核多为考评工具较科学，企业文

化更倾向于〃以人为本〃的公司所采纳，它也较多地用于新员工的短期

绩效考核。

关注结果的绩效考核留意工作的最终业绩，以工作结果为导向，

评估内容主要集中在工作的实际产出。它营造的是一种比较理性，

任务导向的文化氛围。这种状况下由于过于看重最终的结果，可能忽

视了过程，导致过于留意短期利益，而忽视了核心实力的培育和发展。

所以，很多组织在实行关注结果的绩效考核时，往往辅以针对工作看

法的人事考核。当公司面临较大的生存压力时，会倾向于采纳这种考

核方式。

公司具体绩效考核中是更关注过程，还是更关注结果，应当因应

公司所要营造，强化的核心价值观和公司的具体状况而定。只要是

更有利于核心价值观的营造和传递，更有利于促进战略目标的达成，

就是适合的绩效考核方式。

绩效评估的一般程序和评估方法

一般而言,绩效评估工作大致要经验制定评估支配，确定评估

标准和方法，收集数据，分析评估，结果运用五个阶段。

1,制定绩效评估支配。

为了保证绩效评估顺当进行，必需事先制定支配，在明确评估目

的的前提下，有目的的要求选择评估的对象，内容，时间。

2,确定评估的标准和方法。

(1)评估的标准。绩效评估必需有标准，作为分析和考察员工

的尺度。一般可分为确定标准和相对标准。确定标准如出勤率，废

品率，文化程度等以客观现实为依据，而不以考核者或被考核者的

个人意志为转移的标准。所谓相对标准，如在评比先进时，规定10%

的员工可选为各级先进，于是实行相互比较的方法，此时每个人既是

被比较的对象，又是比较的尺度，因而标准在不同群体中往往就有差

别，而且不能对每一个员工单独做出〃行〃及〃不行〃的评价。

一般而言，评估标准采纳确定标准。确定标准又可分为业绩标准，

行为标准和任职资格标准三大类。

当心绩效评估时可能的偏差

藉由绩效评估可以加强部属个人的整体工作表现，但绩效评估最

忌不公正，有偏私，主管应当要避开以下几种偏误：

以偏盖全：主管很简单因为部属在某项工作上的表现很杰出，就

在其它的工作或行为评估上，给于较高的评分；相对的，假如部属在

某项工作上表现不佳，也可能影响主管在绩效评估时全面赐予较低的

结果。

过宽偏误：假如组织没有对绩效评估设定安排比例限制，有些主

管会为了避开冲突，而给大部份的部属比高于实际表现的评估。

过严偏误：及过宽偏误相反，有些主管给部属比实际表现更低的

评估，这可能是因为主管不了解外在环境对员工绩效表现的限制，或

是他自己的绩效评估结果偏低而产生自卑感所致。

趋中倾向：假如主管是好好先生，不情愿得罪部属，或是要管的

部属过多，因而不是很了解每个部属的表现，就可能实行趋中同等，

不管实际表现的差异，让每个人得到的结果都极为接近。

印象偏误：假如绩效评估的期间过长，加上主管没有做常常性的

视察及纪录，就可能依据对部属最早的印象，或是他们最近的表现来

做评估。

对比效果：假如绩效评估的标的不是很清晰，或是采纳相对比较

评等法，当部属们都表现的很差时，表现一般者就简单被评为杰出；

而当部属们都表现的很杰出时一，表现一般者就简单被评为很差。

假如发觉有以上的偏误，组织应做些努力扶植主管，例如对于有

过严偏误的主管，可以扶植他建立自信念，或赐予角色对换扮演的训

练等。

绩效考核的技巧

实行绩效考核体制之前，应先对公司的管理层做一个调整，做一

个考核，这个考核分工作看法，工作技能，工作效率，工作成果,

团队意识，沟通实力，协作实力，员工印象几方面，只有先将

管理层考核清了，调整到位了，员工才会信任您的绩效考核体制，才

会协作您的工作，也才会再次调动起主动性。

企业须要依据自己企业的特点建立有效的绩效考核体系，但最重

要的一点是将绩效考核建立在量化的基础上，而不能是模糊的主观评

价。假如企业的业务是销售性质的，则可依据员工的销售额和销售利

润来建立量化的考核体系；假如企业的性质是生产型的，则须要依据

不同的岗位所担当的不同的生产任务和合格率等设计考核体系。通常

状况下标准评分体系的效果并不志向（对于记件工作等简单量化的状

况除外）。即使建立了标准评分表格，最终仍旧要通过人来评分。建

议依据工作的性质分成较小的小组，由领导部门对不同的小组进行评

估，以此为基础由组长对小组成员评分。领导部门对组长充分放权，

让更了解每一个小组成员的组长担当更多的责任。

一项好的考核制度确定盼望达到这样的目标：被考核的人员觉得

是可接受的，考核人觉得是可操作的，公司觉得可以激励员工努力工

作的。事实上同时达到上述目标是很难的。最常见的结果，是谁都不

满足。所以绩效考核做不好还不如不做好。一个100多人的企业，想

要建立一套考核制度确定要考虑好打算达到的目标。主管的主观推断

会挫伤员工的主动性，那是他的管理水平问题，须要更多的培训。

完善的考核体系至少应包括：

1,具体的岗位职责描述及对职工工资的合理培训；

2,尽量将工作量化；

3,人员岗位的合理支配；

4,考核内容的分类；

5,企业文化的建立，如何让人成为“财”而非人“材”是考核

前须要考虑的重要问题。

6,明确工作目标；

7,明确工作职责；

8,从工作的看法（主动性，合作，团队，敬业等），工作

成果，工作效率等几个方面进行评价；

9,给每项内容细化出一些具体的档次，每个档次对应一个分

数，每个档次要赐予文字的描述以统一标准（比如优秀这个档次确定

是该员工在相头的同类员工中表现明显突出的，并且须要用具体的事

例来证明）；

10,给员工申诉的机会。（信息来源：人力资源管理网）

做好绩效考核第一步：提取指标

岁末年初是很多企业最为劳碌的季节一一又要开始企业内部进

行绩效评价考核。绩效考核作为人力资源管理的工具和方法，其对于

企业管理的重要性已为广阔的管理者所认同，相当一批企业在这方面

投入了较大的精力。绩效考核，顾名思义，就是要“挖掘”出绩效来,

绩效考核的根本目的是通过考核等管理手段促进绩效的提高。但缺憾

的是，通过绩效考核达到预期目的的企业却很少，大多数企业最终不

是中途夭折，就是流于形式，问题何在？探讨发觉，恰恰是因为我国

企业在很多时候对绩效考核的理解不全面，不系统甚至存在误会，

才导致这项对于企业价值极高的工作难以收到预期成效。其中最关键

的一点就是，在现代人力资源管理中真正有效的是绩效管理，而不是

很多企业所理解的那种秋后算账式的绩效考核或者绩效评价，绩效考

核只是绩效管理中的一个重要环节，绩效管理包括绩效支配，绩效

支配执行，绩效考核，绩效反馈面谈等几个阶段

一，绩效考核的目的：

1,战略目的

战略目的是绩效考核最重要的一个目的，它主要通过强化员工的

工作活动和工作结果使得员工的行为和目标能够及企业的战略保持

一样。

2,管理目的

企业在多项管理决策中都要运用绩效考核的信息，如奖金发放，

薪酬调整决策，晋升决策和解雇决策等。并且依据不同的运用目的

和适用对象，应当构建不同的考核结果应用模型。然而我国较多的国

有企业仅仅将考核的结果及奖金的发放相联系。

3,开发目的

绩效考核的第三个目的是对员工进行进一步开发，以使他们能够

有效地完成工作。当一个员工的工作状况没有达到公司，管理者的

期望时，就须要通过绩效反馈共同探讨员工存在的弱点和不足，并且

管理者要扶植员工制定相应的实力发展支配和实施措施，辅导员工的

绩效改进。

二，提高绩效考核效果的对策

1.明确绩效考核目的及原则

绩效考核主要目的应包括：了解工作绩效，考核目标体系实施性,

为知人，选人，聘人，用人，评人，育人，留人，激励人供

应依据；完善组织工作，为职位变迁供应依据；为安排体系落实供应

依据；为组织人力资源规划，财务预算和经营供应信息；为组织变革

和发展的决策供应依据，同时监督检查组织变革和发展的进程，成

效。

绩效考核要做到：客观，公正，公开，公允，科学；真实，

精确；民主及集中相结合；责，权，利相结合；定性及定量相结

合；考核方法要科学，可行；考核周期要适当；考核等级或计分要

合理；考核结果要反馈；考核人员要合格，到位；考核要规范化，

制度化。

2.制定客观，明确的考核标准

考核内容是绩效考核的基础，应由专业人员及业务人员结合不同

企业，不同部门及不同岗位的具体状况共同探讨制定。同时，考核

的指标应尽量简洁，过多的指标极易导致考核组织者工作量的增加，

并且难以区分各考核指标之间的权重对比；其次是确定考核的内容指

标时，要考虑企业的实际特点，建立有针对性的，切实符合企业自

身管理要求的指标体系；第三在考核工作中，每一项考核的结果都必

需以充分的事实材料为依据。这可以避开凭主观印象考核和由晕轮效

应，成见效应等所产生的问题。

3.选择科学合理的考核方法

绩效考核的方法直接影响考核标准的成效和考核结果的正确及

否，因此要依据考核的内容和对象选择不同的考核方法，并且考核方

法必需具有较高的信度和效度。信度是指评价结果必需相当牢靠，即

对同一员工多次测评结果应具有较高的一样性；效度是指考核能达到

所期望目标的程度，即考核方法及考核目标之间要有较高的关联度。

4.公开化和及时反馈的原则

企业的绩效评估标准，评估程序和评估责任的设置都应当有明

确的规定，吸引员工参与，并向全体员工公开，而且在评估中应当严

格遵守这些规定，做到整个评估过程的透亮。这样才能使员工对绩效

考核产生信任感受，对考核结果持理解，接受的看法。同时一，绩效

评估的结果确定要及时反馈给被考核者本人，否则就起不到评估的激

励，奖惩，培训和教化的作用，可能导致员工不信任，不合作的

后果。

5.建立考核申诉制度

考核申诉产生的缘由，一是考核员工对考核结果不满，或认为考

核者在评价标准的驾驭上不公正；二是员工认为对考核标准的运用不

当，有失公允。因此，要建立确定的程序，以从制度上促进绩效考

核工作的合理化，达到提高组织绩效的应有作用。

三，如何提取绩效考核的指标

绩效考核的指标从哪里来呢？指标提取的依据主要有以下三个

来源：一是企业发展战略以及相应的战略目标。绩效考核不坚持战略

导向，就很难保证绩效考核能有效支持企业战略。企业的战略规划的

实施事实上就是通过战略导向的绩效指标的设计来实现的。二是工作

分析。工作分析是设计绩效考核指标的基础依据。依据考核目的，对

被考核者的岗位的工作内容，性质以及完成这些工作所具备的条件

等进行探讨和分析，以确定指标的各项要素。三是企业业务流程。绩

效考核指标必需从业务流程中去把握。依据被考核者在流程的扮演的

角色，责任以及同上游，下游之间的关系，来确定其衡量工作成效

的绩效指标。

则，如何正确地提取绩效考核指标呢？首先，提取指标须要遵循

相应的原则。一是客观性原则：应以岗位特征为依据，不能一把尺子

量全部的岗位。二是明确性原则：应明确具体，即对工作数量和质量

的要求，责任的轻重，业绩的凹凸做出明确的界定和具体的要求。

三是细分化原则：指标是对工作目标的分解过程，要使指标有较高的

清晰度，必需对考核内容细分，直到指标可以直接评定为止。四是可

操作性原则：指标不宜定得过高，应最大限度地符合实际工作要求。

五是界限清晰原则：每项指标内涵和外延都应界定清晰，避开产生歧

义。六是可比性原则：对同一层次，同一职务或同一工作性质岗位

的指标必需在横向上保持一样。七是少而精原则：指标应能够反映出

工作的主要要求，应当简单明白，简单被执行，被接受和理解。简

单的结构可以使考核信息处理和评估过程缩短，提高考核工作效益。

八是相对稳定性原则：指标选择后，要保持相对的稳定，不能随意更

改。

其次，提取绩效考核指标必需有相应数量限制。绩效考核指标并

不是越多越好，因为绩效管理是有成本的，指标越多，企业投入绩效

管理的成本相应也越多，所以在提取指标时，须要遵循20/80原

理，选取出最须要考核的指标。对绩效考核指标的数量限制还及不同

层次的岗位有关，越在基层，数量相对越少。目前绩效考核主要是针

对关键业绩指标(KeyPerformanceIndex,简称KPI)

进行，而所谓关键指标，当然就必需有一个数量限制了。

对企业级指标：须要找出企业关键胜利因素，依据企业的核心竞

争力和价值定位，对企业战略目标和年度目标进行科学分解，实现对

企业战略目标的细化和具体化。对部门级指标：从企业的战略目标和

年度目标动身，结合部门职责，提出备选的绩效指标，依据考核须要

程度进行分档，将绩效考核指标分为“必需考核”，“须要考核”，

“可以考核”，“不需考核”四个档次。依据企业对部门绩效考

核的重点，分别及各个部门负责人协商从必需考核和须要考核两个层

次中提取出部门关键绩效指标的初稿，然后再由全部相关部门负责人

都参与的会议探讨确定部门指标的修定稿，再分别征求各个部门的主

管领导相关意见后，上报企业经营班子探讨确定。

对岗位级指标：部门负责人依据岗位说明书及部门对该岗位的管

理要求拟定本部门内各个岗位的绩效考核指标，在及各个岗位的人员

沟通后，报企业人力资源部门评审，提出指导性意见；部门负责人依

据评审意见确定本部门内一般员工的绩效考核指标后，报人力资源管

理部门备案。

具体说来，提取岗位级指标时应以岗位说明书为基础，选取3-

8项最能反映被考核者业绩的指标，并设置不同的权重。这时须要

部门负责人具体了解岗位工作内容，找出主要工作，列出其中重要的

4-10项指标，由从事该岗位工作人员，该岗位的直接上级选取出

3-8项指标，必需时可以征求人力资源管理专家的意见。选择关键

业绩指标时应从以下两个方面考虑：一是对工作业绩产生重大影响的

工作内容；二是占用大量工作时间的工作内容。

第四，在进行指标提取时须要尽可能量化，