员工胜任能力模型手册模板

胜任能力模型概念、原理和实施方法在当今充满猛烈竞争全球化商业世界里，拥有优异技术、优质产品和稳定资金起源成为企业进入市场角逐前提条件。很多企业发觉，要想取得竞争优势，关键就在于它们职员能够实现这些优势最大化。简单地说，只有当企业职员有能力利用企业技术时，其技术本身才有价值；一件产品可见价值有多大，部分地取决于该产品好处有没有被有效地表示出来(麦克兰根(McLagan)，1989)。然而企业或许会发觉，要(断定)职员是否含有对企业成功很关键能力，则不是一件轻易事情。什么样行为能够造成优良业绩，对于不一样企业或同一企业不一样职位来说全部会有不一样答案。所以，很多家企业已经开始使用胜任能力模型来帮助她们识别，要在一个职位上实现良好业绩所必需需要含有哪些技巧、知识和个性，而且使用胜任能力模型来确保人力资源体系能够把精力集中在这些技巧、知识和个性开发上。为了愈加好地了解以能力为基础人力资源管理体系(HRM)所能带来好处，请想象这一情景：你能够雇佣到有巨大成功潜质职员，能够确保她们得到培训和开发来发挥出她们潜力，而且能够提供一个评定体系，以使她们取得必需反馈和指导来实现良好业绩。想象你能够把工作关键放在职员所需要技能、知识和特征上面，而且能够确保她们了解职位升迁或变动对她们会有什么要求是什么。最终我们再设想，你所确定和开发行为模式及技巧就是成功之道能。怎么样才能做到这些？经过确定到底是哪些特点使企业最杰出职员取得了成功就能够实现这一点。让我们来看一下一家企业是怎样使用胜任能力模型来满足它商业需求。一家抵押银行成功地实现了无纸化抵押(其特色就是申请抵押几乎或根本不需要纸质文件)而面临对手巨大竞争压力。为了应对竞争，该企业意识到它需要壮大自己销售力量。它需要快速增加实地销售人员，但因为该企业产品独特，而且该领域中对优异销售人员竞争也比较猛烈，所以该企业也面临相当大挑战。和此同时，该企业还需要处理各销售平台高离职率，和各销售平台之间销售效果存在巨大差异。仔细看来企业发觉，负责日常职员招聘和销售人员管理区域经理，对于工作具体要求没有一个清楚概念。通常情况下，用于雇佣决议标准——经理直觉认为一名应聘者原有经验符合职位需要——并不能代表岗位要求。企业处理方案就是要建立一个销售胜任能力模型(表1.1)，来清楚界定胜任工作所需要个性特点。胜任能力模型有两种应用方法。首先，将胜任能力模型融会到企业甄选体系中，以此确保参与招聘决议每个人全部依据共同标准，而该标准应该是同优良业绩亲密相关。其次，将胜任能力模型融会到业绩管理体系当中，以此确保销售人员能够得到相关同胜任工作息息相关行为和技巧指导和反馈。结果是，新雇佣销售人员能够愈加快地实现最大生产力，而且离职率也会对应降低。表1.1一家抵押贷款企业销售助理销售胜任能力模型能力思维灵敏含有处理多个问题和细节能力；细心观察；学习能力；定量推理含有依据数字进行推理、分析、得出结论能力；能从容地处理定量数据资料；发散思维含有透过事物表面来深入思索问题从而得出新奇处理方案能力；品质强大情感承受能力面对压力和不利情境，能够集中注意力并保持工作效力；果敢在面对面情况下能够掌控局势，并表现出机智和合适外交手段；自主在相当长工作时间里，在含有少许支持情况下，能够保持工作动力并能独立自主地工作；社交能力渴望和人交流；有热情；交际范围宽广；竞争性渴望胜利，期望实现并能超越目标；面对困难，能持之以恒；旺盛精力能够进入并保持快节奏技能基础销售技能建立和睦关系、确定用户需求、将产品特色同产品能给用户带来好处联络起来、处理目标和完成任务；处理问题技能预见问题；咨询她人见解；区分现象和本质；修改提案，并实施处理方案；表示能力和不管大小群体全部能有效沟通；建立和这些人亲善关系；向她们清楚地表示思想；捕捉大家意见；明察秋毫；控制局面；教导/培训技能衡量学习需求，填补知识漏洞；简化信息；确保了解；强化理想行为并激励学习者；知识财务分析了处理策对于用户、用户用户及企业财务方面有何影响；懂电脑能利用基础电脑技能来做销售计划，其中包含预定目标、用户联络方法和相关经济数据；产品知识熟悉企业产品、服务和其它其它部分业务方面关键知识；竞争环境明白竞争压力，和企业怎样和竞争对手及她们产品进行竞争；深入了解胜任能力模型《美国词源》大辞典对胜任能力定义是“含有或完全含有某种资格状态或品质”。这是一个很好通常定义，不过它并没有清楚地说明现在热衷于评定职员胜任能力企业要测量和评价是什么。在企业中，一个广泛被人力资源教授接收定义则愈加贴切，即“一个人能够有效地或出色地完成工作，她所含有内在基础特点”(克莱姆普(Klemp)，1980，p.21)。还有一个更具体定义，则是依据参与1995年在约翰内斯堡举行相关胜任能力会议几百位人力资源开发教授提议得来，即“影响一个人大部分工作(角色或职责)部分相关知识、技能和态度，它们和工作绩效紧密相连，并可用部分被广泛接收标准对它们进行测量，而且能够经过培训和发展加以改善和提升”(帕里(Parry)，1996，p.50)胜任能力模型描述是在组织中有效地扮好一个角色所需知识、技能和性格特点特殊结合。它被用作一个人力资源工具，来处理相关职员甄选、培训和发展培训和开发、评定和继任计划方面问题。即使这看起来很简单，不过对于要想判别和衡量这些胜任能力全部需要做哪些事情，当我们考虑得越多，就会越发觉它复杂性。比如，技能能够是很具体能力，比方说操作一台机器或写一句话来清楚地表示思想；技能也能够是相当抽象能力，比如战略性地思索问题或影响她人。显而易见，任何工作全部需要很多技能，这些技能依据它们具体化程度或多或少能够进行衡量。比如，要想设计一个测试来检测一个人打字速度和正确性，以此来决定她是否能成为一个适宜文字处理人员，是相对轻易一件事。而要确定一个人是否善于战略性地思索问题和是否含有影响她人能力，从而能有效地胜任经理职位，却不是一件那么轻易事情。一样，知识既能够是可感知、可测量东西：你知道产品生产混合阶段合理压力是多少吗？知识也能够是更复杂东西：你了解巴西金融市场运作吗？全球金融市场发展对它会有怎样影响？但在胜任能力全部组成成份中，一个人性格特征可能是最复杂，也最不好测量。一个人性格特征能够是聪慧才智，内在天赋，也能够是性格倾向，这种性格特征暗示了一个获取或使用某种特定技能或知识潜力。比如，数学方面才智表明了能够取得会计技能潜力。其它其它例子如机械操作能力、逻辑天赋和天生做细致工作爱好。人性格特征也描述一个个性特征，这种个性特征表明一个人和外界环境联络特殊方法。如自信心、自主能力和情绪稳定性等品质特征，说明一个人能够应付某种情形、饰演某种角色和发挥一定作用。比如，自主能力这种品质暗示一个人在没有她人监督情况下也能够圆满地完成工作。显然，在一定程度上，个人聪慧才智和基础个性特征是天生。你不能像教某一个死记硬背技能那样来教人含有机械方面才智。当然，一个含有机械方面才智人更轻易去掌握机械工序，就如一个含有语言天赋人能够愈加快地掌握葡萄牙语。即使是这么，仍然有着越来越多人认为那些看起来是天生特征一样“能够被改造和开发”(齐姆克·克拉姆林格(ZemkeandKramlinger)，1982，p.29)，就如同前面第二个胜任能力定义所表明那样。而且，那些即使看起来不能够量化个性特征——比方说领导气质——当被转化成行为术语时，也能够被测量和评定。在我们顾问企业Manus(一家管理顾问企业)，我们认为胜任能力模型应该包含天生能力及后天取得能力。这种胜任能力模型基础上形成了一个金字塔(如表1.2所表示)，这个金字塔以天赋为基础，上面是经过后天学习、努力和亲身体验所取得多种技能和知识。而在在金字塔顶端则是部分具体行为表现，它们是前面讲到全部内在和后天取得能力外在表现。表1.2胜任能力金字塔用行为术语来表示这些能力是很关键，这有两方面原因。第一，胜任能力模型要成为人力资源有用工具，它不仅要定义良好绩效所必需胜任能力，而且还要提供范例来表明在工作中所表现出来某一特定胜任能力。比如，在上面提到那家抵押银行胜任能力模型中，对处理问题技巧定义(预见问题、咨询她人见解、区分现象和本质、修改提案并实施处理方案)给地域经理提供了具体标准，来评定一个销售助理绩效。第二，尽管一个人内在性格特征在很大程度上是固定不变，不过她行为却能够被改变和指导。换句话说，让一个缺乏同情心人变得去体谅她人是极难一件事(部分人可能说不可能)。不过，和同情心相关行为，比如倾听用户需要或去解除她们顾虑，则能够经过培训和发展培训和开发来培养。所以，在为建立胜任能力模型搜集信息过程中——这其中包含访谈、问卷调查、教授小组焦点团体访谈或以上方法结合——我们将关键放在了那些能够经过培训、教导和其它其它开发手段来指导或改变具体特定行为上面。类似地，这个模型本身也用行为术语来表示。这种方法也有利于胜任能力模型研究中测量原因确实定。在假如可行情况下，我们激励经过观察优异职员来证实：模型中所描述行为正确地反应了这些人工作方法。依据她们不一样目标，我们用户依据她们目标用不一样方法定义了胜任能力模型范围。部分模型被用来确定和组织中全部组员相关且必需含相关键胜任能力，不管这些职员出于处于何种等级或担任何种角色。请注意“关键胜任能力”这个术语用在这里指是全部等级职员表现出来行为，而不是有时候我们了解那种业务上特有优势。比如，专注用户关键胜任能力反应了独特商业目标，它既是含有入门水平用户服务代表(响三声后接电话、使用礼貌用语和诸如这类事情)也是地域经理所必需含有能力(经过协调组织间资源来为用户处理问题、经过分析购置模式来确保产品有效配置和诸如这类事情)。其它模型是用来正确描述，为了确保特定单位、工作类型(比如经理或顾问人员)、职务(比如分企业经理或市场分析员)效率所必需全部需要含有哪些胜任能力。在最复杂层次上，这些胜任能力模型还要考虑到职员所处内外部环境特殊性、要打交道用户或用户类型，和影响某一项工作具体原因。这些原因全部需要特殊胜任能力才能有效地完成工作。假如你在考虑开发胜任能力模型，请记住以下几点。尽管有些胜任能力模型，如专注于用户或处理问题技能，在很多企业中是共同，不过跟这些胜任能力相关行为表现在不一样企业之间却有很大差异，一样这些行为表现在同一企业不一样职位、不一样工作及不一样层级上，也是千差万别。比如，成功汽车销售行为就和药品销售行为有很大差异(尽管能力和个性特征可能是一样)。在一同一家组织内，有两份管理类工作可能见面临不一样挑战，所以也就需要不一样技能。为了使胜任能力模型尽可能有效，在开发它时候，脑海中就要明确地知道它所针正确具体职位。因为这个原因，假如能够基于高质量研究，然后依据实际情况进行改造，即使不是专门定制“通常性”胜任能力模型，也会很有效。谁发明了胜任能力模型在二十世纪七十年代早期，美国新闻总署一名高级官员参与了由哈佛大学教授戴维·C·麦克莱伦(DavidC.McClelland)主持一个研讨会。戴维·C·麦克莱伦(DavidC.McClelland)是一位著名心理学家，她对动机和成就尤其感爱好。她研究出了一系列个性测试，来确定取得伟大成就人所共同含有和展示态度和和习惯。这位新闻总署官员想到，麦克莱伦(McClelland)这种方法可能有利于处理新闻总署在选拔程序中碰到一个顽固问题：尽管常常有黑人和其它少数人种常常申请美国新闻总署图书馆和工作和海外文化事务，新闻总署最初审查程序却几乎总是在选拔初始阶段就把她们给淘汰掉了。另外，这些淘汰测试和美国新闻总署官员在工作中表现并没有多大关系。接下来这位官员就走上前来，给麦克莱伦(McClelland)教授提出了一项挑战：她能否确定一位杰出美国新闻总署官员态度和习惯，方便新闻总署能够依据比淘汰测试更适宜标准来选拔雇员？麦克莱伦(McClelland)回复是肯定。接下来她开始向美国新闻总署人事总监和部分高层经理寻求她们手中最杰出优异雇员名单。她也要了另外部分人名单，这些人工作稳定，不过却一点全部不出色。为找出这两种人之间差异，麦克莱伦(McClelland)和她同事查里斯·戴雷(CharlesDailey)首先对名单上每一个人进行了集中采访。她们问询了五十个人，让她们描述三个表现出色事例和另外三个她们认为自己做得一团糟事例。麦克莱伦(McClelland)和戴雷(Dailey)问了很多细节问题，为是能清楚地了解她们说了哪些话、做了哪些事、事情是什么时间在什么地点发生、还有什么人参与等等诸如这类问题。这些具体描述使她们在分析这些案例时候，能够发觉一个模式：有哪些能力是优异职员表现出来而其它职员所不含有。有些优异能力远不是我们所能想象到那些简单管理技能。麦克莱伦(McClelland)对《纽约时报》科学记者丹尼尔·格雷曼(DanielGoleman)解释说：其中一个能力是社会敏感性。负责文化事务官员在国外碰到一个经典问题是：比如，华盛顿下命令说你必需上映这么或那样一部电影。假如这些官员身处北非，她们清楚地知道假如她们放映这部电影，第二天她们住地方就会被付之一炬。华盛顿政客认为这部电影很棒，但当地人民会认为这部电影是一个挑衅。这些官员要处理就是以何种方法来放映这部电影，既能告诉华盛顿官员说她们确实实施了命令，同时也没有触犯当地人民。优异官员会想到在没有其它人在场情况下先放映电影，并作合适删节。换句话说，她们含有社会敏感性，所以她们知道当地人民会怎样反应，也知道她们提前应该怎样处理这种问题。这个例子也表现了我们所发觉另外一个胜任能力：政治判定力。它是在政府部门工作时需要含有一个政治智慧。你必需能够在一系列政策和命令中能够从容地驾驭，在本国机构具体要求和当地现实所许可范围之间找到平衡点。你必需要了解能够做什么和做不了什么。(格雷曼(Goleman)，1981，p.36)有趣是，教授组所确定很多对工作绩效很关键技能，跟麦克莱伦(McClelland)和戴雷(Dailey)采访职员日常职责是没有任何关系。为了证实她相关哪些胜任能力必需含有结论，麦克莱伦(McClelland)用这些胜任能力来测试另外一组被认为表现出色官员和一组表现通常官员。利用专门测试个人社会敏感性心理测试，和用于测量其它其它部分关键能力测试，她和戴雷(Dailey)发觉，表现出色那些官员在这些测试中表现得相当好。然而，那些被认为表现通常官员在测试中表现相当差。所以，这很清楚表明她们所确定社会敏感性和其它其它部分关键胜任能力，和工作绩效确实相关联。在1973年，麦克莱伦(McClelland)写了部分相关公共服务工作中雇佣职员实践方面文章。她指出，将诸如智商测试或明尼苏达多项个性检验表等标准化心理和智力测试用于一些特定工作是不适宜。她问道：“让一名准警察能找出单词‘辞典’定义到底有多大必需？有没有些人相信，假如含有找出单词间相同之处天赋，就会使得一个人成为一名优异消防员？然而考取公共服务职位经典测试就包含这些内容。麦克莱伦(McClelland)提出要用胜任能力测试来替换标准化测试。就像她所说：“假如你想测试谁是一名好警察，那就去看看警察到底做什么。跟着她，列出她所做事儿，然后用这些事情作为样板来筛选应聘者。”(麦克莱伦(McClelland)，1973，pp.1-14)。当然，这同一条提议，也可被应用于企业采取标准化测试。这些测试估计是职员学习情况，而不是工作绩效。实际上，麦克莱伦(McClelland)组织了一个社科研究委员会研讨小组，该小组发觉学业不太好职员不一定在生活中表现就差。跟大多好想法一样，麦克莱伦(McClelland)提议并不是什么全新概念。追溯到十九世纪二十年代，被誉为科学管理之父弗莱德里克·泰勒(FrederickTaylor)，提出管理界科学家任务就是要把专题分为多个组成部分，换句话说，也就是分为几项胜任能力(雷林，柯立芝，1973，pp1-14)。在第二次世界大战期间，心理学家约翰·弗拉那根(JohnFlanagan)研究出一个被她称之为“关键事件”访谈方法。这种方法经过搜集相关行为表现数据和对大家在面临特定工作事件、危机、关键问题等等情景时观察，来确定成功绩效所需关键特征和技能。(弗拉那根(Flanagan))然而，跟麦克莱伦(McClelland)方法不一样是，关键事件技巧没有注意到被访问者思维模式和情感。它关键局限于观察到被访问者行为，和其它其它部分被认为很关键内容。不过，麦克莱伦(McClelland)用于美国新闻总署项目上行为方法，以后成为开发胜任能力模型过程中关键一步。它扩展了研究焦点，把个人经历和对事件进行观察全部包含在内。小结为了确定胜任能力模型对你组织实现目标是否有帮助，请问自己以下多个问题：你是在招聘和雇佣含有你们企业现在和未来所需技能职员吗？当你雇佣到了你所能找到最优异、最适宜应聘者，她们真地能够完成派给她们工作吗？你们有没有开发计划来帮助她们发挥最大潜能？假如职员行为有利于商业目标实现，她们会不会取得赞赏和奖励？假如组织文化或战略在发生改变，职员是否明白她们需要怎样来支持这些变革？在确保组织成功所需行为方面，职员是否有共同见解？假如要利用360度反馈步骤，职员是否清楚她们在工作中应该表现出什么样行为才能有效地工作，是否清楚她们需要哪方面行为反馈信息？她们是否很了解这些行为跟商业目标实现之间有什么关系？假如对其中任何一个问题你回复是否定，这也是很常见情况。几乎没有一家组织对未来有充足准备，或现在拥有全部体系来对职员甄选、发展、培训和继任计划方面作出做出最好决议。在下一章，我们会看部分企业例子，它们采取了胜任能力模型来取得它们商业战略目标。我们也会看一下胜任能力模型用于人力资源系统部分具体方法。胜任能力模型怎样加强改善人力资源系统作为人力资源管理系统基础，胜任能力模型越来越多地被广泛利用(麦克兰根(McLagan)，1997)。在上一章里，我们了解了胜任能力模型能够处理满足部分商业需要。现在，我们来看一看它们怎样被应用到职员甄选、培训和开发、评定和继任计划方面来支持这些商业目标。本章第二部分所给出部分案例，展示了很多家企业怎样采取胜任能力模型来实现多种多样战略目标。胜任能力模型在人力资源系统每一个步骤中全部起着至关关键作用(布里斯科(Briscoe)，1996)。经过确定有效完成工作所需胜任能力，组织可把职员甄选、培训和发展、绩效评定和继任计划系统焦点放在那些和高绩效最相关行为上面。尽管胜任能力模型带给人力资源管理系统连续性就能够使组织获益，不过很多组织还是选择了以渐进方法把胜任能力模型引入到她们系统中去。跟试图把胜任能力模型应用到评定和继任计划方面相比，依据胜任能力模型研究结果来增强、改善职员甄选或培训和开发培训和开发系统会更轻易地取得管理层支持。有部分原因，像组织文化、正在处理商业需求和关键决议者支持，全部有利于你确定从人力资源管理系统哪一部分开始使用胜任能力模型。在了解了胜任能力模型对多种不一样人力资源管理系统价值以后，会有利于你判定怎样愈加好地把它应用到你组织中去。这也会帮助你决定你项目标范围和关键股东利害关系人，她们支持对胜任能力模型有效地发挥作用是必需。表2.1概括了利用胜任能力模型给每一个人力资源管理系统所带来益处。第六章将把关键放在多种不一样人力资源系统中实施胜任能力模型具体步骤。表2.1人力资源系统中胜任能力模型益处人力资源系统益处职员甄选给出全方面工作要求更有可能雇佣到含有成功潜力职员尽可能降低在不能满足达不到企业期望职员身上(时间和资金)投资确保更系统化面试过程帮助把可培训胜任能力和那些难以开发胜任能力区分开来培训和发展培训和开发使大家能够把关键放在对效率有最大影响技能、知识和个性特点方面确保培训和发展培训和开发机会和组织价值观和策略牢牢挂钩最有效地利用用于培训和发展培训和开发时间和资金为连续教导和反馈信息提供了一个框架评定让大家对监测和衡量内容有一个共识调整并促进了相关绩效评定讨论使相关职员在工作中行为信息搜集工作能够有放矢继任计划清楚地说明某个角色或某项工作所需技能、知识和个性特点提供了一个方法，来评定一个候选人是否已经含有条件接收某个角色使培训和发展培训和开发关键放在处理所缺乏胜任能力方面许可组织来测量“中坚力量”(含有很大潜力职员)数量采取基于胜任能力绩效评定系统益处三十年来，很多经理、人力资源专业人士、顾问和专业学者一直在努力改善绩效评定系统。尽管在一个局外人看来，绩效评定体系已经取得了很大进步，不过，这个过程两方面所包含人中，很多会说这其中还有很大改善余地。依据我们经验和来自用户信息，我们确定了以下多个关键问题：?绩效标准缺乏一致性?在评定取得成绩和取得成绩方法之间缺乏平衡?极难搜集相关充足数据?监督者缺乏机会去观察行为表现?不能够处理相关一个人大量数据?在讨论绩效方面不足时，不够明确具体我们并不把基于胜任能力绩效评定系统看成是万灵药，不过我们相信把胜任能力模型纳入这个系统会带来以下多个优点，能够处理很多问题。让大家对监测和衡量内容有一个共识在这种情况下，把胜任能力模型纳入评定系统能够有针对性地处理上表中我们所列出前两个问题。把胜任能力模型纳入评定模式，确保了在完成事情和怎样去完成之间平衡。胜任能力模型表明，一个组织关心不仅是结果，而且还有取得这些结果行为表现和方法。如我们在其它人力资源系统中看到那样，胜任能力模型使得老板和她或她直接下属能够共同了解：什么和高绩效相关而且是很关键。这个模型同直接下属具体商业目标一起，明确地列举了用来衡量该下属工作成功是否绩效标准。这个标准是用来测量衡量那个职务中效率和成功。所以，在评定中，雇员相关组织对她们期望，就会有更少主观臆测和误解。相关键地进行和促进绩效评定讨论我们还没见到哪一位老板会期望绩效评定讨论(可能直接下属也是如此)。当然，只有在有好消息时候例外，不过，这种情形很罕见。经理们也见面临一定挑战，她们需要用一个专注而且妥当方法来讨论一个职员行为表现，而不是让职员认为是在冒犯她们。不过有些时候，要把个性特点和态度同技能和知识区分开来，从而发觉有待改善地方，是一件很困难事情。在其它时候，可能大量需要讨论行为使得经理头晕目眩。基于胜任能力评定系统降低了处理这类问题难度。那些有利于成功关键技能、知识和个性特点被清楚地描述出来，并提供相关行为表现例子来说明有效地利用这些能力时机。胜任能力模型让经理能够清楚地了解从何处展开讨论，和讨论应该着重于哪些方面。这可能不会使坏消息变成好消息，不过，它最少有利于确保讨论内容明确而具体，并把关键放在行为表现上。使相关职员在工作中行为信息搜集工作能够有放矢理想化评定过程应该包含一个简单且正确方法让老板评定工作绩效。然而，假如职员不在老板身边工作，或老板直接下属在不一样地方工作，或她要负责职员数量庞大，那绩效评定过程就不可能那么简单或正确。假如，这个老板是刚到一个商业单位新事业部或一家新企业，那情况又是怎样呢？她或她从哪里能够获取相关直接下属绩效可靠信息呢？胜任能力模型能够确定哪些行为对提升绩效关键，所以就为老板提供了一个出发点。比如，假如“团体工作”能力被认为是关键，那么老板就能够寻求特定行为表现证据，比如，通知她人相关需优先处理事情方面改变、帮助她人处理争端和诸如这类事情。部分企业开始采取360度反馈过程来帮助实现这类数据搜集。你可能还能记得，这个过程包含到从大范围中搜集相关绩效观察数据：同事、直接下属、用户、供给商和其它人。在这个例子中，老板不仅能够依据她或她自己观察来进行评定反馈，也能够参考那些拥有愈加好视角来评价该职员那些人反馈。在做出相关工资和提升方面决定时，尽管利用360度反馈过程会有很多问题，但很多组织发觉它能够使组织对个人绩效有正确而全方面了解，所以还是会去考虑360度反馈。一家管理顾问，TEAMSInternational创建者和首席实施官马克·爱德华兹(MarkEdwards)说：“胜任能力模型是一个很有效工具，它让雇员清楚地了解企业对她们期望和怎样才能取得成功。[一个用户雇员](一家大型公共机关)在看了第一次对她反馈信息后，说：‘我最终了解了这个组织是干什么。’这种反馈确实是一件宝贵礼品，它能够认可、开发和激励职员去取得成功”(个人交流，1999年1月18号)。采取基于胜任能力培训和开发系统益处培训和开发培训和开发系统一直在努力关注良好工作绩效所需技能和知识。不过并不能确保永远能够针对最相关或最有影响力能力上。常常情形是，培训和开发要受目前商业需要或问题所驱使(时间管理、在没有管制环境内工作、洽谈)，或有时候影响来自最新趋势或最受欢迎书(全方面质量管理、授权问题、压力管理、在工作单位自我实现)。假如培训和发展培训和开发系统把胜任能力模型作为基础，会有利于避免将眼光局限于目前或盲目跟风而且也能够确保培训和开发培训和开发系统把关键放在正确事情上，而不是最流行事物上(戴维(David)，1996-1997)。以下就是基于胜任能力培训和开发培训和开发系统四个关键优点。组织是怎样利用胜任能力模型不管企业面临什么样商业问题——因为合并而引发文化改变，或商业战略和价值观形成或转移，或企业应对竞争对手战术改变需要——处理方法起点和终点全部是职员。企业职员必需适应任何改变、伴随新商业关键调整她们行为，或准备好迎接明天挑战(霍奈(Horney)和库恩斯(Koonce)，1995)。就正如你在以下案例中会发觉一样，胜任能力模型给出了一个方法，这种方法可用来确定为处理商业问题，职员需要含有哪些能力，而且能够确保人力资源系统把关键放在有利于组织成功关键行为表现上。利用企业战略来确定培训需求：捷安企业捷安以前是B.F.GoodrichCompany旗下一个运行分部？。现在(在“杠杆收购”以后)它是一家独立制造企业，生产聚氯乙烯(PVC)树脂和化合物。自从独立运行以来，企业一直经历着翻天覆地改变。在采取愈加扁平化管理方法以后，因为更多人变成了决议者和战略制订者，所以，组织成功就越来越依靠于每个职员绩效最大化，和确保针对改变用户和市场需求做出快速而且有效回复。因为高层管理者意识到组织内发展各个层次职员关键性，所以原来任用户管理总监卡罗尔·施密特(CarolSchmidt)就被派去负责一项动议，来确保发展和学习成为企业文化一个部分。作为组织学习领导，她任务是把学习变成每项工作组成部分。这么就使得职员时刻准备好来迎接新挑战。这个时机对于捷安化合物产业也相当不错：捷安化合物产业刚刚明确了愿景，而且期望确定要实现目标，职员全部需要掌握哪些技能。施密特(Schmidt)认为胜任能力模型是帮助改善发展和学习有用工具，所以她召集在建立胜任能力模型方面有经验人组成了一个顾问团体，计划开始实施。这些顾问对高层经营团体和其它其它等级25名职员做了采访。她们提出了以下多个问题：?目标对你和你所负责领域提出了什么样明确要求？?哪些困难可能会阻止你取得这些目标，什么原因能增强你能力来实现这些目标？?为取得成功，现在在捷安应用哪些领导行为或技能必需保持？为何？?在捷安，哪些领导行为或技能必需改变或是所缺乏？为何？怎样改善它们？?为了实现目标，你个人认为需要加强哪些方面优势或需要发展哪些方面？当采访者问询职员，在化合物事业当中，为了取得商业目标，大家需要展示出哪类行为时，她们得到回复很含有一致性。从这些列出行为当中，很轻易就能够确定关键技能。比如，每个人全部同意她们需要更多处理问题能力和分析能力，和更有效地处理冲突技能。在最初采访以后，施密特和顾问们研究了一个草拟模型并进行了论证研究。在这当中，她们让被采访者依据对有效工作绩效关键性来给胜任能力进行排序。这么，组织就能够确定它已经发觉了哪些被认为相关且关键胜任能力。最终完成这个模型后，她们把它上交给化合物事业部职能领导，用来和她们职员讨论和确定培训和发展培训和开发需求优先所在。在这个采访过程当中,施密特还发觉各等级职员全部需要改善她们使用信息技术能力。实际上，这个方面能力被绝大多数被采访者认为是最关键。施密特自己也说，她认为技术培训“是我被授予这项工作首要原因”。我们未来竞争优势要依靠科技。我们需要建立一个更正式结构来开发职员在这方面技能，尤其是现在我们使用互联企业软件，这是每个人全部必需了解和会使用。即使是在使用个人电脑最基础层面上，也有很多技能缺点需要填补。所以，我们也在为个人电脑用户开发一个胜任能力模型，目标是使每一个个人电脑用户到达成初级水平。化合物事业部现在已经开始把胜任能力模型应用到绩效计划过程中，另外还将其用于培训目标以确定及处理雇员在关键技能方面缺点。该事业部总经理已经在使用它来评定她直接下属，而且激励她们对手下职员们也采取一样做法。这种模型还将被用于从外部招募新人甄选过程和提升内部职员担任新职务。它也帮助职员搞清楚相关文化变革问题。正如施密特所说那样，“在捷安内，假如三年前某人看到这种模型，她会说它仅仅是为经理开发胜任能力模型。现在我们期望组织中每一个人全部含有主人翁观念、含有主观能动性，来帮助她人进行发展；那样话，每个人就全部饰演了管理者角色。”假如其它人也想进行一个类似项目，施密特给她们关键提议是要确定能够得到高管层果断支持。“另外一件极其关键事情是，要向职员展示这个项目是怎样和人力资源多种活动联络在一起，所以也就同竞争优势亲密联络在一起，以此让她们了解这个项目标价值所在。有些时候这是一件很困难事儿。因为培训收益极难衡量，所以，并不总是能够给她们部分可靠数据。你所需要做是给她们提供一个案例，证实这些东西能改善企业普遍面貌，而且有利于确保服务可靠性和产品质量。”施密特发觉向捷安职员讲述其它组织采取胜任能力模型情况，有利于她证实她理由。“当我们经剪发觉竞争者和用户花时间和精力在这类项目上时，她们更认为这个过程是必需。”施密特下一个项目是开始和总经理组成团体合作，来开发经理胜任能力模型。依据她们得出模型，企业便能够开始设计经理培训项目。以原来模型作基础，依据部门经理对她们职员需要哪些技能见解，她也在开发一个职能性胜任能力模型。她期望捷安最终含有用于每一个职能职位模型(分企业经理、行政助理和其它人)，而且期望有一天企业每一类特定工作全部有一个特定模型。调整人力资源管理系统：布鲁克林联合天然气企业布鲁克林联合天然气企业，是一家向纽约私人住宅、商业、布鲁克林政府机构、斯塔腾岛、昆斯部分地域提供天然气企业。在这个企业里，胜任能力模型起初是作为一个选出和发展挑选和开发含有经理潜质职员方法。正如马克·巴卡(MarcBaca)以前是——原布鲁克林联合石油企业管理步骤顾问，就像她提出——所说，“我们采取一套专门用于我们行业和组织测量工具，来评定含有高潜力个人。我们寻求不是现有现成工具。我们面临困境是我们没有评定她们标准。我们没有标准来进行评价和提供反馈。”高级管理阶层就决定借助外部顾问来帮助开发一套胜任能力，这么就能够用来衡量部门经理，而且能够把模型引入评定工具来确定个人在工作中取得成功潜力。巴卡(Baca)说：“依据这些胜任能力，高级管理阶层开始取得相关含有高潜力职员反馈信息，而且在以后把她们发展成为成功部门经理。”这个过程一开始，大家就普遍认识到开发用于各阶层管理胜任能力模型是很有用。人力资源部决定修改最初一套胜任能力模型(仅仅针对部门经理)，为是降低它们数量，而且使模型更含有通常性而且易于管理。她们用到经过采访、焦点团体访谈法和调查等手段得到了十种关键能力，这十种关键能力对企业内每一个管理阶层职员全部很关键。最初开发胜任能力模型时候，采访对象是管理者和部门领导，为是了解她们期望企业在未来五年和十年中应该是什么样子。在这个阶段，人力资源部也和战略企划部和和表现出色经理交谈，为是了解她们对这同一问题上见解。在开发胜任能力模型第二个阶段，她们随机选择了大量管理类工作；对工作说明进行了研究，而且进行了工作分析。整个组织内教授组成小组得出了经理们普遍适用胜任能力模型。以后，这个模型经过更深入焦点团体访谈法研究讨论和更深入采访得到了证实验证。依据在第二轮小组讨论和采访中得到东西，对模型进行了修改来尽可能正确地反应现实。在最终阶段，每一个已经确定胜任能力被分成两类或三类可观察行为。比如，“为用户发明价值”能力被分为“问问题”、“主动聆听”和“利用用户反馈信息来确保她们需求得到满足。”关键是放在了那些由价值驱动具体行为上面，从而使得胜任能力模型不仅能够帮助经理完成日常工作，而且还帮助她们实现和企业战略方向一致目标。因为在建立第一个模型时候考虑到只是一小部分人，所以相关项目标前期沟通是很有限。尽管对这个项目有高层支持，不过职员对此感觉是这个模型应用范围很小，结果，胜任能力模型并没有像起初计划那样得到利用。第二轮时候，这个项目经过访谈、焦点团体访谈法和调查方法，使更多管理层组员参与进去，所以，沟通就成了第一需要。这种努力再加上显著高层支持(项目标拥护者是企业总裁和人力资源部资深副总裁)，确保了胜任能力模型被用于实践当中。现在，胜任能力模型已经成为布鲁克林联合天然气企业职员甄选和绩效管理系统中一个不可或缺部分。胜任能力已经被纳入雇佣标准之中。于是，管理培训生就要含有这十种关键能力。巴卡(Baca)说：“候选人被雇佣常常是因为她们含有技能，而根本就没注意她是否能够融入企业文化。最终，很多雇员全部离开了企业，这使企业付出了巨大代价，而且对雇员也造成了不好影响。我相信我们方法不仅能帮助我们找到合格职员，而且能够确保她们能够适应我们文化。”在评定过程中，采取胜任能力模型帮助经理把关键放在具体内容(取得预定目标)和方法上(取得目标方法)。“以前，”巴卡说，“绩效评定依据是企业价值观。而事实是，经理认为利用胜任能力而不是经过价值观来评价属下，让人感觉更舒适。因为胜任能力模型依据是行为，所以评定过程就没有那么中主观成份就没那么多。当雇员也认识到这一点时候，我们就离接收胜任能力模型又近了一步。”巴卡也感觉到，这个模型帮助布鲁克林联合天然气企业改变了企业文化上，尤其是使职员在战略上更和企业保持了一致。“在过去，像大部分企业文化一样，布鲁克林天然气企业文化也是内向型，不管是个人或其它人，全部极少强调像沟通或本身和她人发展这么事情。现在，职员了解到，我们不仅仅期望她们善于沟通，而且要对自己和她人发展负责；对于她们评定也要依据这些胜任能力进行。”当被问到对其它人实施这么项目她有何提议时，巴卡说：“你这么做一定要有做理由。不要因为其它企业全部在开发胜任能力模型，就跟着学。你一定要了解胜任能力是什么。在我看来，它们是一个人在工作中表现出一系列技能、知识和个人特质或价值，这些全部融合在一起。想要确定那些对职员真正有意义胜任能力，是需要花部分时间。”改善培训、发展和甄选系统：欧洲谷物企业欧洲谷物企业是一家私营企业。在过去七十五年中，它一直生产动物蛋白质(家禽肉、牛肉、猪肉和鸡肉)、谷物、丙烷和其它其它部分商品。最近，它还推出了金融服务。在它例子中，开发胜任能力模型是努力确保企业在未来七十五年中继续取得成功方法之一。在决定涉足哪些行业，和在下一个世纪企业需要哪些价值观同时，欧洲谷物企业一直经历着巨大变革。企业首席实施官保罗·弗里伯格(PaulFribourg)期望发展一个没有边界组织。在这种组织中，每一个部门全部要孕育、开发全新增值产业，同时要同组织中其它其它部门分享自己部门学习和信息，来帮助其它其它部门取得成功。弗里伯格一样也了解要实现这种前景，欧洲谷物企业未来领导应该是什么样。人力资源副总裁德怀特·科菲恩(DwightCoffin)负责把对未来领导构想转化成为一套清楚可衡量胜任能力，从而可用于培训和发展培训和开发和最终可用于评定。在集团层面上，关键放在开发管理胜任能力模型。利用它来和全世界工作高级经理沟通企业对她们期望，并帮助她们确定发展目标。她们请来了一个顾问来帮助她们界定这些高级管理者胜任能力范围，为每一个能力研究一套行为模式，而且把胜任能力模型转变成为一个360度反馈信息调查问卷。(这个调查问卷被用作企业战略领导力培训项目标一部分，而这个培训项目是全部中级和高级经理全部必需参与。在这个培训项目中，经理收到下属、同事和老板对于她们在利用关键胜任能力方面反馈信息。在为期四天研讨班里，半天时间用来分析和解释反馈信息。在余下时间里，她们进行了一个大型商业模拟和技能培养训练。这为经理们提供了和她们想深入发展胜任能力相关培训机会。)在事业业务层面上，也在开发胜任能力模型。比如，在家禽部，另一个胜任能力模型把焦点放在改善职员甄选和招募系统上，它目标是为了降低小时工人员流动率。项目一开始，家禽部对小时工进行具体细致采访，然后为每项工作建立胜任能力模型。经过提出采访内容方面指导方针，来确定这些小时工是否含有长久工作所需胜任能力，这个计划显著地降低了人事变动率。这个项目提出了部分指导方针，告诉大家向职员问询哪些问题能够确定她们是否含有长久工作所需要胜任能力，从而大大降低了职员流动率。“从本质上说讲，”德怀特·科菲恩说：“假如你是在问一名给鸡除骨头工人，你需要确定她们是否含有做反复性工作能力，和是否喜爱做这么工作。这就是降低人员流动率方法。所以，我们想出一系列问题，目标就是为了获取类似信息。用这种方法，采访者就能很快发觉含有做这项工作潜力职员。”在被问到对于那些期望建立胜任能力模型来实现商业目标组织，她提议是什么时，科菲恩说：“首先，要有耐心。第二，尽可能用无边界眼光来看待组织，不要像看不一样物种动物那样看不一样部门。第三，花必需时间去获取高层管理人员支持，而不是人力资源方面支持。我们跳出了人力资源模式圈子，而采取是事业业务模式。”我们放弃了专业术语，用职员自己术语来展现给她们。实际上，我们从没有使用过‘‘胜任能力模型’’这个术语。相反，我们讨论怎样帮助她们来雇佣职员和怎样决定提拔哪个人。我认为正是因为我们没有采取人力资源专门术语，使得我们结果如此和众不一样。实现商业策略：家政国际比尔·奥尔丁格(BillAldinger)在1994年担任家政国际(一家关键金融服务企业)首席实施官。她传达给雇员信息是她需要她们和企业“在同等级职员和企业中表现是最好。”要想把她见解转化为现实，就需要对“最好”下一个清楚定义——家政国际经理为了自己成功和组织成功，全部需要懂哪些知识和该做哪些工作。于是，奥尔丁格就让人力资源培训部负责确定在急速改变企业文化中，哪些能力是关键：她并没有把决议过程交给部分高级管理人员，而是将新关键放在发明“各个层次上领导”上面。人力资源部人员走出办公室跟高级团体和组织内经理交谈，让她们说出要取得奥尔丁格提出目标，她们认为最关键素质和技能有哪些。最终，她们得出人力资源部行政副总裁苏·基南(SueKeenan)称之为“老婆娘裹脚般细目清单”。她们对此进行了分析，试图找出共同专题。得出大约二十种能力以后，她们就需要找寻一个反馈工具，用来评价经理利用这些能力情况。她们从一家外部企业购得了一个反馈工具并进行修改，把部分胜任能力，像冒险、教导、提议变革和激励家政国际不停取得进步等，全部包含了进去。全部这些胜任能力被认为是对家政国际取得战略目标至关关键。这个模型成了各层领导者培训课程基础。这项课程关键在于那些已经被界定关键胜任能力。当在反馈计划一开始，下面接下来一个步骤就是把胜任能力模型纳入组织绩效管理系统。这么做是为了确保经理工作中行为表现，和已被通知价值观和对她们期望保持一致。当胜任能力模型被广泛地被采取，微调需求就变得显著就需要对它进行细微调整。这是因为，对高级经理行为期望，和对其它经理要求之间，没有真正进行很多区分。培训和发展培训和开发副总裁珍妮·格鲁纳(JeanneGruner)说：“依据我们从组织内部高级人员那里取得反馈信息，我们意识到，部分胜任能力更适合管理方面，而不是领导方面；或能够说，最少我们所确定那些显示出那些这些胜任能力行为更多是管理方面。比如，当我们讨论经理激励职员时，我们讨论可能是一对一互动。而对于领导人来讲，我们讨论可能是领导一支庞大团体或指挥一大群人抵达她们目标地。那就需要对愿景进行更广泛意义上描述。所以，我们把激励作为一个管理胜任能力，而我们将高级经理胜任能力我们称之为激励领导力。除了要开发针对高层人员胜任能力模型之外,格鲁纳还计划为助理级带薪工人或非豁免性带薪工人基层正式或非正式带薪职员也开发一个胜任能力模型。“在现在这个模型在成功地用于高层管理人员和基层人员以前，还需要对其进行部分小改动。现在，该模型最适适用于中层管理人员，不过也曾帮助组织整体确定我们需要做什么才能实现我们目标。”基南也给其它其它进行开发胜任能力模型企业提出了提议：“高层管理人员对项目标支持会有利于职员对此项目标关注，而且激励每个人对这个长久过程支持。”支持大范围组织变革：(美国)国家银行在(美国)国家银行和另外一家大型银行机构合并以后，新(美国)国家银行金融部很多职员发觉，她们现在所接收指令和以往完全不一样，而且要面对一系列新需要优先考虑事情。同时，金融部要检测两家银行使用全部方法，而且需要确定新成立银行应该采取哪家银行方法——或它是否要寻求一个比原有两种愈加好第三种方法。就如人力资源部副总裁埃伦·尼科斯(EllenNichols)所说，“每一个决议，对于最少二分之一人来说全部意味着一个新过程。所以，起初时候，职员发觉她们和不熟悉人在一起工作，然后我们期望她们能改变工作关键，甚至是她们已经习惯技术步骤，比如通常分帐过程，全部要被改变。”而且在合并以后——这已经是(美国)国家银行在两年内第二次并购了——(美国)国家银行大力地强调团体工作、多样化和像以内部用户为中心等问题，而这些问题在原来体制中历来没有被重视过。所以，现在对会计师和其它部分职员评定，不再仅仅依据她们专业成绩，而且还要依据她们对部分问题敏感性来进行，而且这些问题她们从未听说过，评定也是突击性。还有一个适应外部不停改变环境问题，当今环境下竞争要比以前碰到任何环境下全部猛烈。“当组织内外一切全部急剧改变时候，”尼科斯说：“再也不能指望企业自然发展了”。金融部面临需要是为该职能部门发明一个新整体愿景并确定本部门身份，告诉职员它新价值观所在，和帮助她们了解企业对她们日常要求和期望。于是，它决定把胜任能力模型作为处理问题出路。它决定最初把胜任能力模型开发关键放在总监及以上层次，以后再进行副总裁及以下层次胜任能力模型建设。金融部想要一个职能模型，这种模型能够清楚说明在新合并组织里，成功关键原因是什么。这么一个模型关键既不在领导者行为本身，也不在相关会计制度方面知识。相反，这种模型应该清楚说明需要是哪些技能和知识，和职员在这么一个最好金融组织中怎样受到评定。一家顾问企业被请了进来。这家企业职员开始经过焦点团体访谈法和问卷调查来采访该部门高级团体和经理。这些问卷向职员问询职员：在她们看来，总监要有效地推行其职能，应该含有哪些关键技能。依据第一轮数据搜集方法得到答案，她们又设计了第二个调查问卷来验证相关关键技能假设。最终，组织首席财务官和高级经理组成团体，帮助顾问一起确定了针对总监及以上领导模型最终草图。下一个步骤包含把模型纳入绩效评定过程。她们决定，每十二个月当一位总监列出她或她商业目标时，她或她也要列出取得这些目标所需胜任能力。而且假如有必需话，要写出增强这些能力计划纲领。回顾开发阶段成功，尼科斯把内在需求看做推进和确保项目成功关键，“我们职员全部渴望有一套能力提升系统。在历经两次合并以后，她们知道自己需要帮助，而且是很迫切地需要。于是我们在开发模型时候，就尽可能地包含到更多人，所以好多人全部能接收。”模型实施也被证实是很成功。尼科斯又一次把成功归因于她所谓“对能力提升系统渴求。职员需要绩效管理系统，要确实能帮助她们把焦点关键放在做好工作所需技能方面。她们想要了解造成平庸和真正成功之间差异是什么。过去挑战可能在于培训经理，让她们知道怎样利用新绩效管理过程。而现在挑战是帮助她们和渴望利用绩效管理过程全体职员保持一致。职员想采取胜任能力模型是因为它对她们工作和自我发展有帮助。”小结尽管刚才描述过胜任能力模型有很多不一样使用目标，不过，参与其中经理们所给出提议中有多个共同点。转换成具体指导标准，她们提议以下所述：总是要确保胜任能力模型项目要针对某个特定商业业务需求，而且要确保组织中职员了解实施它战略原因。为了取得企业各阶层支持，高管层支持是必需。这么也能够确保胜任能力模型能够取得它预期目标。对于项目标目标和在整个过程中取得进展，一定要常常而且清楚地进行沟通。在计划和实施模型开发和该模型所支持人力资源项目中，尽可能地包含更多职员。尽早地参与是避免抵制和怀疑生根最好措施。确保胜任能力模型中行为表现和职员工作相关联，而且确保职员能够看到这种关联。愿意把必需时间和精力投入到正式计划模型开发和实施方面，分配合适资源而且监控进展情况，以确保你没有偏离正确方向。当你进行自己胜任能力模型项目时，记住这些指导标准将有利于取得成功。胜任能力模型：奠定基础就像任何建筑师会告诉你那样，打好地基是建造任何含有持久性建筑物第一步。建立胜任能力模型也不例外。为了确保胜任能力模型项目能有一个坚实基础，在这一章里，我们讨论一下你需要考虑四个方面。1.确定项目标目标和范围。我们为何要做这个项目？我们目标是哪些工作、职能或事业部？我们用什么方法来建立这种模型？谁来做这些工作？2.清楚地说明项目实施目标和标准。项目标预期结果是什么？我们怎样知道我们已经取得了这些结果？3.创建一个行动计划。包含什么任务？谁负责实施？什么时候必需完成？需要什么资源？4.确定达成、超出或低于已确定绩效标准职员。工作中成功绩效是什么样？要对哪些工作产出或结果进行检验?依据谁绩效来检验我们发觉?(博亚提斯(Boyatzis)在她1982年著作《有能力经理》中对这些问题作了评论。)在处理这些问题之前，让我们来粗略地看一下为何认真计划如此关键。计划益处建立胜任能力模型包含复杂工作活动。比如，安排大量一对一采访和焦点团体访谈会议、协调项目小组时间来安排数据分析和回顾会议内容，而且要确定初稿完成时间，方便在进入到下一步以前让关键股东利害关系人有时间来浏览已经形成文件。要协调这么一个庞大项目而且确保它在要求时间和要求预算内完成，假如有一个具体计划来帮助指导工作和监测项目目标进展，那会更轻易驾驭。依据我们经验，当一个胜任能力模型项目进行得很糟糕，或被她人认为采取方法草率，而且不专业，那它就会缺乏可靠性，甚至是失去最可靠赞成者支持。相反，一个坚实周密安排合适实施计划，会让人知晓这个项目进行得很好。这也有利于取得支持和确保大家对它关注，而且有利于获取资源方面支持。一个好实施计划也使未曾预见问题或情况对项目标时间和预算方面影响最小化了。计划益处于三个层次上得到实现：个人、项目小组和组织。?对个人来说，这许可她们把项目和其它其它活动合而为一。?在项目小组层次上，在项目开始时候，计划能促进小组组员达成一致目标。?在组织层次上，计划能够在小组之间分配和协调任务职责；它成为认识和处理小组间冲突依据；而且它有利于资源分配和确定不足之处。相关那些对项目标成功和广泛应用很关键人，项目标赞助者或经理也必需确定引入她们时间和方法什么时间和用什么方法让她们参与进来。但首先，你需要熟悉开发胜任能力模型步骤。在后一章中，我们会讨论关键股东利害关系人确实定和和怎样取得她们支持问题。第一步：确定目标和范围要打好基础，首先要确定项目标目标和范围。在这个过程中有四个步骤：1.确定商业需求或说胜任能力模型将要处理商业需求。2.确定模型所针正确工作、职能或事业部。3.确定开发胜任能力模型方法。4.确定项目小组组成。让我们深入看看具体步骤。第二步：清楚地说明实施目标和标准说明实施目标在开发早期，明确实施目标能够为项目提供方向，能够作为基础来决定个人行动步骤，而且帮助你确定什么时间项目算是完成了。目标应该明确具体而且用绩效或结果来表示。一个好实施目标应含有以下全部特点：?明确具体?有挑战性，但很现实而且能够实现?和现有资源保持一致?和组织政策和运作程序保持一致?可衡量?包含预期完成日期。以下是一个表述胜任能力模型实施目标范例：“到第二季度末，为高级管理人员建立胜任能力模型，可用于各个事业领域培训和发展。”建立实施标准实施标准说明是取得目标所需要质量、数量和时间。建立标准将创建一个“优异模型”，该模型描述了怎样来完成和评定工作。这一套标准同时也可用来确定，要想达成这些标准所需要采取哪些行动。表3.2给出了一个范例，列出上一段所提到实施目标标准。表3.2实施目标和工作标准表实施目标：到第二季度末，为高级行政人员开发胜任能力模型，可用于个各个商业领域培训和发展标准：1.数据搜集不打乱日常工作。2.每个事业部或职能部门关键股东利害关系人，全部能看到这些胜任能力对于她们领域中高级管理人员在工作中取得成功，是很相关且关键。3.胜任能力模型和目前领导开发活动保持一致。4.项目不超出预算。5.在利用少许外部资源情况下完成项目。6.高级经理主动地参与胜任能力模型开发和确定。7.模型要能转化成一个360度调查问卷。8.模型要保持长度(胜任能力和行为表现例子数量要有所控制)和完整性(完整地描述取得成功要求)之间平衡。第三步：建立一个行动计划行动计划是控制工作量、回顾和评定项目进展，和和项目小组组员和关键股东利害关系人沟通关键工具。这个工具也有利于确定完成项目标资源要求(人力、时间、资金和技术工具)，这些信息对寻求决议者和股东利害关系人支持十分有用。依据你项目标范围，依据你是在内部进行研究还是借助有开发胜任能力模型经验顾问，另外依据项目小组组员数量，这些要求是不一样。我们见过研究花费时间从六周到两年不等。凭通常经验来说，大部分研究能够在两到三个月内完成。计划阶段另一个不可缺乏部分是确定可能存在问题，而且研究预防性方法来处理它们。对计划过程越深谋远虑，你就越有可能成功地实施项目。列出项目标行动步骤一个行动计划最少应该包含以下几点：?行动步骤。划分工作并把可交付工作细分为各项任务和活动。?负责。确定负责实施每个行动步骤个人和小组。?时间安排。确定具体行动、关键事件和整个项目标开始日期和完成日期。?资源要求。确定完成行动步骤所需设备、人力、资金和其它其它资源。表3.3是一个行动计划例子。建立行动计划第一步，就是要组织一次快速头脑风暴，列出为完成目标和达成标准要做哪些工作。其次，按时间次序安排各个步骤，有缺口出现时增加部分步骤，而且分配职员来负责每个行动。最终，对照你标准来检验所采取行动。比如，假如将全部事业部囊括在内是一条标准话，行动步骤是否能确保达成这个标准？表3.3行动计划表行动步骤资源要求责任者开始日期完成日期1.确定被采访者和焦点团体访谈组员名单利用数据库，能够接触到在职人员受派者1/11/32.为焦点团体访谈准备课题(“A”组)Manus1/11/33.给焦点团体访谈写邀请函Manus1/21/34.写出采访提要Manus1/21/35.安排焦点团体访谈时间行政支持Manus/委托人1/41/86.安排面对面采访和电话采访行政支持委托人1/41/87.给焦点团体访谈发送邀请函可利用数据委托人1/51/98.把采访问题发放给被采访者内部电子邮件委托人1/51/99.焦点团体访谈活动私人会议室和活动挂图Manus1/202/510.实施采访私人会议室Manus1/202/1011.设计最初虚拟模型Manus1/122/1412.审查虚拟胜任能力模型情况会议室，高级管理团体Manus2/1713.设计调查问题软件(如有需要)Manus2/182/2014.发放调查问题内部邮件委托人3/223/2415.确定胜任能力模型Manus3/153/1816.和研究组论证胜任能力模型Manus3/203/2717.完成模型并上报企业Manus4/518.和没有参与人员论证胜任能力模型能够找到未参与者Manus4/74/20找出潜在问题和可能原因任何事件、情况和情景全部有可能打乱计划。部分情况是能够估计，而另部分则不能。假如预先做了计划，在障碍出现时候能够减弱它们影响，而且也有利于使那些未预见到事件对项目造成影响最小化。一旦你界定了目标，制订了标准，而且确定了为取得目标要采取哪些行动，问一下自己在实施中哪些问题最有可能出现。以下是六个最常见问题：1.时间(其它其它要做事情，不停改变需优先考虑事情)2.控制(关键股东利害关系人影响，其它其它部分和此相冲突目标和不一样个人员期望)3.权利和政治(正式和非正式组织影响，组织政策和程序，感爱好团体)4.资源(人力和资金是否到位)5.阻力(起源于目标冲突，满足现实状况)6.技能(大家完成高标准工作能力)要分析你将碰到潜在问题，检验每一个行动步骤并从整体上来衡量计划，问一下“这里会出现哪些问题？”因为潜在问题可能会很多，所以最好能有部分关键。所以，用发生概率和影响(假如出现话)来评定每一个潜在问题。优先考虑含有最大约率和影响潜在问题，研究预防和应付偶然事件行动来处理它们。假如时间许可话，你能够研究另部分行动来处理那些不太关键问题。研究预防性和应付偶然事件行动在决定采取哪些行动来消除这些障碍之前，你必需首先确定那些有哪些原因会造成最可能发生潜在问题原因。有了这些信息，你就能够愈加好地计划行动来消除或限制这个可能原因。你可能会发觉，经过对原来计划进行修改——增加或改变行动步骤，重新评定责任人，或更改完成日期——会降低问题出现可能性。计划过程最终一个步骤就是研究应付偶然事件行动，来处理任何你努力预防但还是出现那些问题。这个步骤会帮助你快速而有效地应对这些情况，而不仅仅是随意地来应对它们。表3.4列出了工作中部分帮助方法。它有利于你做到以下这些事情。?逐条统计计划实施过程当中最有可能出现问题。?确定每一个问题发生概率(可能性)和它严重性(影响)。?研究预防方法来使每个问题出现可能性最小化。?分配职员来负责预防行动。?建立一系列应付偶然事件行动(即，假如这个问题一定会出现话，你会怎样做)。?分配职员来负责应付偶然事件行动。当你修改了原来实施计划，把潜在问题和预防方法考虑进去(假如应付偶然事件行动有必需话，也要进行准备)，你就有了一个行动实施计划。这种基于现实资料使你能够处理每一个可能会出现偶发事件。它也能够为项目小组之外职员提供每一步开发进展信息。建立沟通渠道对项目标进展情况进行连续不停沟通对它成功是至关关键。项目标赞助商和其它部分关键股东利害关系人应该常常收到项目情况方面汇报，不管是正式或非正式。除此之外，确定例会时间次数，让项目经理从负责完成每一个行动步骤个人那里获取最新信息，将有利于在截止日期前确定和处理任何问题。我们委托人用户已采取了一个现有实施计划软件包，辅以电子邮件，局域网和网上申请，把这项任务进行了简化。不管你采取哪种方法，常常交流沟通有利于降低项目陷入困境或被打乱可能性。表3.4潜在问题分析表潜在问题概率/影响可能原因行动(高-中-低)预防偶发.焦点团体访谈低出勤率高中因为其它其它更关键事情检验时间确保没有冲突如有需要，立即安排额外焦点团体访谈认为该项目不关键邀请最大数量参与者让高级经剪发送确定信函.在有限时间和资源条件下，太多一对一采访中高项目组组员太少增加组员截止日期太紧把截止日期延长两个星期.没有立即完成过渡模型中高相关胜任能力不能达成一致意见检验采访问题搜集来数据质量差练习采访延长截止日期.大家没有收到参与焦点团体访谈或一对一采访通知中高不正确电子邮件地址让高级经剪发送通知确定新日期重新安排没有察看邮件用语音邮件跟踪看成不关键事情对待第四章从零开始开发胜任能力模型在这章中，我们讨论从零开始开发胜任能力模型时数据搜集和数据分析四个步骤：1.确定搜集数据方法2.进行采访和召开关键小组会议3.进行工作观察4.分析数据并开发胜任能力过渡模型尽管相关这些步骤我们所提议方法很简单，不过要确保搜集到信息正确有用就更含有挑战性。就像你将会看到那样，数据搜集和数据分析过程是连在一起。在你搜集数据时候，就会对某个角色或组织取得成功所需要关键原因形成部分假设或想法，并对这些假设和想法进行验证。难点就在于保持这两种活动平衡，而且许可它们之间在相同程度上相互促进。第一步：确定搜集数据方法搜集数据目标是为了了解，有哪些关键事件和小说能够表现我们研究中目标工作或职位高绩效。确定采访对象为确保所搜集到信息有用且含有代表性，在早期阶段，采访人群规模和质量是很关键考虑原因。在理想情况下，你会试图把处于考虑中角色和职位上每一个人全部包含进来。假如基于实际考虑，比如，在职者数量庞大或是时间和预算方面限制，理想方法不可行话，你能够用采样来替换，这种采样，从统计学上看，要能够代表考虑中人群。表4.1中给出指导标准会帮助你确定一个从统计学见解看有效采样数量。对部分组织来说，这些指导标准可能对它们会有限制。尽管这种对于开发胜任能力过渡模型已经是足够了，但我们还是强烈地提议在这个过程修改和论证阶段，要让更多人参与进去。相关技巧会在第五章中具体地谈到。表4.1从特定人群中确定采样大小图表(详见69页图表)注：N指整个人群，S指采样人群大小起源：克里耶西(Krejcie)和摩根(Morgan)，1970第二个考虑也就是采访人群质量，可能更困难部分，这是因为没有现成图表可帮助你做出决议。这里，你目标是要确保采样真实地代表了整个人群，包含不一样地理位置、工作任期、性别、年纪、等级(假如适宜话)和绩效(超出、达成和低于绩效期望标准)。部分胜任能力模型研究在采访人群中也包含了解情况观察者。这些人经过观察在职者(老板、直接下属、同事，假如适宜话还包含用户在内)工作情况，能够提供部分新见解和视角。确定数据搜集方法搜集数据两种方法分别是一对一采访和关键小组。一对一采访可经过电话进行，也能够经过面对面方法来进行。理想情况下，关键小组应该包含五到九个人，而且由一个接收过专门培训推进者来负责组织。假如一个小组超出九个人话，让每个人全部能够有时间“表示自己想法”是一件很困难事。假如小组少于五个人话，小组组员间就不能充足地交换见解，而且不能充足地利用时间并节省成本。我们提议在开始胜任能力模型研究时候采取一对一采访。这种形式对搜集相关工作环境方面信息(做这件工作人面正确日常问题和挑战)和职员完成工作时候表现出来胜任能力是很有效。这些数据也能够提供一个情景，采访者在研究后期阶段可用它来从更多人那里获取部分信息。数据搜集这两类方法，为建立支持和取得对研究结果热情奠定了基础。在过程早期让大家参与进来，你能够使她们更轻易接收研究结果和相关这些结果将被怎样使用决议。在这个起始阶段，在时间或预算方面有所限制组织可放弃一对一采访，而采取关键小组形式。不过，她们也应该清楚采取这种方法部分不利之处。表4.2给出了每一个方法优劣。表4.2一对一采访和关键小组优劣一对一采访优势激励在职人员提出真诚意见,许可采访者寻求更多细节,降低大家对保密性问题担忧,机智观察者能够提供角色和组织方面情景焦点团体访谈优势提供了一个机会来搜集更多人见解，而且效率很高,小组讨论产生活力能够帮助获取部分丰富甚至是意想不到信息，说明在工作中取得成功全部需要哪些胜任能力一对一采访劣势进行足够采访来搜集充足数据会浪费大量时间而且成本很高焦点团体访谈劣势需要一个经过培训推进者,在她们同事面前，参与者可能不够坦诚布公,“小组思索”心态可能降低数据质量,有极少机会来寻求更具体信息,需要大量努力来组织和安排表4.3列出了用于一对一采访和关键小组样本信函和问题。这个列表反应了我们采访中所用问题范围。我们提议你选择那些对所选工作或角色最适合问题，或，你把这个列表作为依据来开发你自己一套方法。表4.3用于一对一采访和关键小组信函样本和问题列表经过和(某经理姓名或人力资源部经理姓名)讨论，你知道Manus现在正和(组织名称)合作来为(组织中职位或等级名称)开发胜任能力模型。这个采访目标是为了愈加好地了解工作性质、日常所面临问题，和(组织中职位或等级名称)所采取行为。(采访者姓名)，Manus一名高级顾问，会经过电话或面对面和你单独交谈。这个采访会占用你60分钟时间，而且我们会对你个人回复保密。你提供信息将会被同采访中其它参与者信息综合在一起进行考虑。下面就是采访中会问到问题。(面试者会依据自己目标从中挑选部分问题来进行提问)工作性质你职位是什么？你关键职责是什么？通常，你时间是怎样度过？在未来六到十二个月内，你见面临关键挑战是什么？迎接这些挑战时障碍有哪些？你日常面临问题和挑战有哪些？为了完成工作，你需要包含那些职能或部门并和它们亲密合作？和工作相关胜任能力描述你成功地处理或处理一个问题。你做了些什么？为何这么做？描述你没能成功地处理或处理得很糟糕一个问题。你做了些什么？为何这么做？描述你碰到过一个很棘手问题或情景。发生了什么事？你是怎样处理？提供你做过事情一个例子，能够说明你作为一个成功(职位或角色名称)所作出正面贡献。有哪些原因会限制处于你职位上人取得成功？处于这个职位(或角色)上职员现在采取行为或技能中，哪些必需保持才能取得成功？为何？哪些行为或技能是必需改变和/或是现在比较弱？怎样来改善它们？假如在数据搜集早期阶段中采取了关键小组这种形式，问题能够包含：在你组织中(职位名称)专业人士关键职责是什么？描述你组织向用户提供能够表现“世界等级”(就是说，被认为能够为用户增加价值、含有创新性等等)产品或服务。提供这些产品或服务所需技能和/或知识是什么？描述你最近成功地处理一个和(用户、用户、同事、老板、供给商)之间问题。为何能成功处理？描述你最近未能成功处理一个和(用户、用户、同事、老板、供给商)之间问题。为何没有成功处理？在你组织中，能够把比较成功和不成功(职位名称)区分开来行为是什么？(职位名称)面临关键挑战是什么？为了应付这种挑战需要发展哪些技能、知识和个性特点？选择统计数据方法数据分析质量和胜任能力模型整体成功，靠是能够正确地记忆和回顾在职者见解。像我们所看到那样，胜任能力模型要确定不仅是成功绩效所需技能、知识，还有高效率职员完成她们工作所采取方法及含有个性特点。完整地获取被采访者见解，和用她或她自己话来表述怎样取得高绩效，是很关键。统计这些信息有三种方法，能够愈加正确地获取被采访者见解、主旨和意图。它们是：录音、使用两个采访者(其中一个进行统计)，和由一个采访者统计大量笔记。录音。正确性和完整性是这种方法关键优势。它不仅能正确地统计大家所说话，而且你还能够听见她们说话语气(假如她评论语气中带有讽刺和嘲弄，这种方法就尤其有用。)它关键缺点是回顾录音要花费大量时间。从一个长达一小时采访中，回顾和统计发觉结果需要两到三个小时。翻录磁带倒是可行，尽管这么要花费大量时间而且费用很高。被采访者是否愿意被录音还是另外一个需要考虑问题。不过，假如你目标是要取得很高正确性和完整性，录音是最好选择。使用两个采访者。在这种方法中，一个人负责引导采访和提问问题，另外一个人正确地地统计被采访者见解。这种方法使采访者和被采访者之间能够建立一个友好关系、采访者能够有效地聆听，而且能够寻求具体细节信息，而不需要去费心进行统计。这也使得统计员在接收到信息同时，能够开始对信息进行编码，这促进了分析阶段第一个步骤：确定专题和模式。尽管这种方法能增加统计被采访者见解正确性和完整性，不过它需要大量人力。由一个采访者统计大量笔记。在我们经验中，由一个采访者统计大量笔记是最常见方法。这种方法比其它其它方法更含有成本效益，