智慧医院建设方案

打造智慧医院

构建人性化服务

、人事工资财务药品管理病案管理护士工作站医技工作站医生工作站电子病历智慧医院医院信息系统发展历程发展历程“智慧医院‘的定义“智慧医院”是指将先进的网络及数字技术应用于医院及相关医疗工作,实现医院内部医疗和管理信息的数字化采集、存储、传输及后处理，以及各项业务流程数字化运作的医院信息体系，是由数字化医疗设备、计算机网络平台和医院业务软件所组成的三位一体的综合信息系统。智慧医院工程体现了现代信息技术在医疗卫生领域的充分应用，有助于医院实现资源整合、流程优化，降低运行成本，提高服务质量、工作效率和管理水平。

医院介绍以心肺血管疾病诊治为特长的大型三级甲等综合性医院。

固定床位1062张，日平均门诊量约10000人，2013年住院人数约5万。

患者平均住院天数9天，心脏内科患者平均住院天数5天。

2013年总收入38亿元。

EMR医生工作站护士工作站PACS工作站完整的电子病历检验系统监护系统临床信息系统核心－结构化的电子病历医院信息系统发展进程在2003年以前，只有门诊收费系统、药房药库系统、住院处计费系统、门诊病案管理系统等不同公司开发一些相互孤立的子系统。2002年正式引进了由东华软件股份公司独家代理的澳大利亚TRAKHEALTH公司的HIS产品--MEDTRAK。

我院信息系统发展进程住院部分于2003年1月1日正式开始分步实施，一年内实施完成。门诊部分于2004年8月6日正式开始分步实施，一年内实施完成。结构化电子病历于2005年2月15日开始分步实施，半年内实施完成。2006年完成了无线查房和无线心电传输及存储分析系统的实施。2007年完成了全自动检验信息系统的实施。2008年完成了片剂摆药机系统的实施。2009年完成了针剂摆药机系统的实施。2010年完成了护理PDA的实施。2011年完成了临床路径的实施。2012年完成了医院决策支持系统的实施。目前医生工作站数量约900台，护士工作站400台。MEDTRAK成为第一个在国内成功实施的国外医院信息系统产品。

我院信息系统体系结构

信息化建设给医院带来全方位的

改变挂号分诊新门诊楼内每层分诊台都同时具有病人ID办理、预约挂号（80%号源、电话、网络、窗口、诊间）、现场挂号（20%号源）、分诊叫号的功能。预约挂号政策：一个平台（114电话及网站）、零收费、预约周期3个月、不点名、分时段。分诊台候诊区集中挂号门诊各层均设有收费处门诊西药房门诊自助终端京医通卡

最新就诊流程持试点医院就诊卡换发京医通卡自助机具/人工充值划京医通卡挂号扣费医生站就诊开检查单医技科室划京医通卡扣费后检查医生工作站开处方划京医通卡扣药费药房取药就诊完成门诊自助终端门诊服务中心门诊医生工作站病人在诊间就能及时了解医嘱收费情况，并无需划价；门诊医生识读病人就诊卡或条形码，在计算机内完成医嘱录入，不再需要反复书写病人的基本信息，不再书写门诊日志，提高了工作效率；

医嘱项目通过汉语拼音字头从数据库中调用，提高了医嘱准确性，病人及药房人员不再为医生字迹潦草而困惑；

门诊医生工作站由于系统内嵌处方规则，医生不再需要携带药品目录及医保政策，提心吊胆地开处方，处方合格率从80%提高到99%。目前电子处方使用率达到99%。处方药品通用名问题的解决。为门诊医生提供的药物配伍禁忌自动判断功能，大大提高了病人的用药安全性；

医生通过医生工作站为每个门诊病人下诊断，可以帮助医院及上级医疗机构对流行病、传染病、慢性病的发生进行实时监测。

门诊服务中心以检验服务中心为例，有检验医嘱的患者可以在这里享受到交费、打印标本条形码、留取标本等“一站式”服务，减少了患者来回奔波的时间。我院已将“一站式”的门诊服务中心推广至放射科、核医学科、内窥镜室、B超室、心电生理室等多个检查及处置治疗科室。无线心电传输及存储分析系统住院病人不再需要到心电图室做普通心电图检查。提高了心电图室的工作效率。节省了纸张支出和心电图机的支出。丰富了电子病历内容，方便医生查房。病房护士工作站由于病房医生工作站的使用，护士打印工作单完成日常工作，不再需要转抄及核对医生医嘱，不仅减轻了护士的工作量，更减少了出现差错的环节和机会。针剂医嘱处理扫描病人腕带显示病人信息查看病人医嘱扫码执行医嘱片剂医嘱处理点击“口服”扫描核实口服药右上角小按钮可以提示同类医嘱的下一个病人。检验科流程：护士或抽血室根据医生医嘱打印标本条形码。全自动检验系统（LAS）的前处理装置通过扫描条形码识读医嘱信息，自动离心后，将血清按医嘱信息分成数份，延流水线分别检验，检验结果经审核后通过检验信息系统（LIS）传送至医生工作站。临床工作站仪器自动读取医嘱内容，并根据其内容完成该项目的各项检验流程

医生开检验医嘱且样本被接收后，医嘱会自动到达相应的检验仪器（Labtrak具有的功能）完成检验并经授权后，检验结果自动传送给各临床工作站

LABTRAK双向自动传输流程急诊分诊台检验科无化验单，条形码管理提高了化验的准确性。病人减少了采血量，并可以得到全天候服务。检验速度明显提高，大部分检验项目医生在2小时内可以得到结果。一个班次只需要3人，大大提高了工作效率，减少了人力成本。摆药机系统减轻了药剂科人员的工作量。减少了出现差错的机会。经过合理用药监测。片剂摆药机针剂摆药机静脉药物配制中心（PIVAS）PIVAS充分利用了医院HIS系统，临床静脉用药医嘱通过网络传递汇集于PIVAS，经过药师的监控审核后才能进入配置流程。信息系统提供配伍禁忌等电子审方功能，减少用药差错，提高合理用药水平。减少了药品浪费，降低了医疗成本。增强了职业防护。为护理人员减轻了负担，把护士还给了病人。病理——登记病理——取材病理——大体标本描述核对病理——准备打印玻片编码病理——打印玻片编码病理——玻片编码病理——读片病理——出报告病理——归档医院感染管理信息系统疑似病例自动监测血常规异常尿常规异常体温异常降钙素元异常CRP异常二次进监护室请呼吸科会诊细菌培养阳性进入ICU超过48小时使用过抗菌药物泌尿道插管呼吸机使用有创操作中心静脉管抗生素管理主诊医师组的抗生素管理医嘱项质控手术室排班系统临床路径的设计和实施参观兄弟医院后发现的问题临床路径制定的对象有两种：疾病和手术（例如：“病态窦房结综合征临床路径”和“不稳定性心绞痛介入治疗临床路径”）对于治疗方法比较丰富的疾病来说，用手术名称命名临床路径就与临床实际情况产生了矛盾。以“不稳定性心绞痛介入治疗临床路径”为例

卫生部的文件规定：适用对象为第一诊断为不稳定性心绞痛（ICD-10：I20.0/20.1/20.9）且行冠状动脉内支架置入术（ICD-9-CM-3：36.06/36.07）。但是，不稳定性心绞痛的治疗有三种治疗方法：药物治疗、介入治疗、外科手术治疗。而治疗方法的选择都要依赖患者住院后的冠状动脉造影的结果。医生若选择“不稳定性心绞痛介入治疗临床路径”，将有2/3的可能性出径，出径率系统性升高；若不选择“不稳定性心绞痛介入治疗临床路径”，将有1/3的可能性延误患者入径，入径率系统性降低。

临床路径的灵活设计

首先，所有临床路径均用疾病名称命名，路径内的步骤可以分阶段灵活自定义。例如：医生首先会根据入院诊断，进入“不稳定性心绞痛”的临床路径。该路径包括五个可定义步骤：1、诊断及药物治疗；2、介入检查（冠状动脉造影）；3、继续药物治疗；4、介入治疗；5、外科手术治疗。入径后，医生首先会将前两个可定义步骤首先纳入路径中，待冠状动脉造影结果出来后，再根据情况从后三个可定义步骤中选择一种，纳入路径中。临床路径开展成效——指标情况入径率12月底100%，较11月初增长68.4%完成率12月底97.29%，较11月底增长9.39%数据分析——（2011年11、12月）医院决策支持系统医技科室工作量医技科室工作量明细护理工作量抗生素统计抗生素统计明细药品排名重点疾病统计重点手术统计手术明细如何完成好医院信息系统

实施工作统一认识信息化建设是全院业务流程的革命，不是信息中心一个科室的事情。一把手工程。谁不从开始建设时积极参与，谁就会后悔。技术要围绕着业务需求和医院具体情况选择应用。当科室利益与医院利益冲突时，要以医院利益为重。

建立稳定的组织机构甲方乙方正院长董事长主管信息的副院长医疗部总经理信息中心主任项目经理子系统负责人产品经理深入讨论流程变更

关于流程变更的讨论应该占到整个上线前实施周期的三分之二，没有对上线后的业务流程达成一直，就不会做到整体的、客观的、准确的需求分析。

仓促盲目地提交需求，不仅在实施上会遇到阻力，还会因为程序返工增加乙方的开发成本，信息中心有可能受到用户和乙方公司双方面的指责，进而导致恶性循环的发生。

制定新业务流程的步骤

充分了解该信息系统产品的流程细节，领悟其间蕴涵的先进管理模式。深入了解医院各部门目前的业务流程。

由具有全局观的职能部门整和并总结出全院的新业务流程。

召集全体科主任对新业务流程进行讨论。

有争论的流程由医院领导定夺。

意见达成一直后制定出最后的全院新业务流程。

请全体主任在新业务流程上确认签字。

制定新的业务流程要避免两个极端要求乙方公司完全按照旧流程对软件程序进行修改，不去研究国外信息系统产品中蕴涵的先进管理模式，将软件程序简单地变成手工流的电子版，这就失去了引进先进信息系统的意义。要求全部按照软件程序的设计，彻底改变原有的业务流程，这样很可能导致某些最基本的业务功能都无法按照现有的医政、医保及财务政策完成。

需求的分析、提交和验收

医院各科室按照本部门新的业务流程提出需求，形成文档并签字。

信息中心子系统负责人收集科室需求文档，结合对医院信息系统的了解，提出自己的意见。信息中心主任组织内部讨论，对需求进行过滤，同时要避免需求内容转述过程中的信息损失和误解，即沟通中的“漏斗现象”。

需求的分析、提交和验收信息中心子系统负责人根据讨论结果，填写正规的需求单，内容包括需求内容、来源科室、涉及模块名称、优先级、计划完成时间、实际完成时间、未按计划完成原因、甲乙双方负责人签字等。

将需求单电子版及纸介文档提交给乙方项目经理。数据准备

不必等待所有本地化程序开发完成后再进行，只要乙方的表结构和表间关系设计完成，不会再更改，甲方就可以在乙方编程的同时，进行数据准备。

数据准备要有前瞻性，要尽量根据数据再利用方面的需求全面考虑，科学严谨的分类体系是数据挖掘的基础。如果系统允许，对于同一组数据要建立多个维度的分类体系。

测试

有人说测试应该是乙方公司的事，但工程师毕竟不是程序的最终使用者，许多细节问题还需要甲方相关人员进行更加细致的测试。

可以由信息中心子系统负责人组织高级用户制定测试计划，记录测试用例，完成测试报告后确认签字。

测试工作是否成功和全面直接影响着试运行的结果，影响着上线的士气，要格外重视。制定上线预案和应急预案

明确何时何地进行手工流（或旧系统）向新系统的切换。

每个上线科室要根据新业务流程重新制定岗位职责。在分步上线的过程中，如何解决上线科室和非上线科室之间的业务交流，财务及医疗统计工作