2023新教材-二级人力资源管理师考试总复习资料

第一章人力资源规划

第一节企业组织结构设计与变革（重点）

第一单元企业组织结构设计

一、组织结构设计基本理论组织结构是组织内部分工协作的基本形式或框架.组织结构设计是以企业组织结构为核心的组织系统整体设计,组织结构设计是企业管理的基本前提。组织设计

理论是组织理论的一部分.组织理论为广义的大的理论,设计理论为狭义的小的,组织理论包括设计理论

组织理论的发展组织设计理论的分类组织设计基本原则

1.任务与目标原则,是最基本的原则，是企业组织设计的根本目的。

1.古典理论：以行政组织理论2.专业分工和协作原则,重视横向协调（分工不分家不能各扫门前雪）（小问答题）措施:1.实行系统管理，归类，设资管理系

1.静态的,探讨组织体制

为依据,强调刚性高耸统，副总经理分管2.设立委员会和会议协调3.分行协调环境，提高全局观念,增加共同语言

'机构、规章（静态仍占主

2.近代理论：以行为科学为依3.有效管理幅度（不是固定值,受职务性质人员素养职能机构健全等条件影响,幅度大小同管理层次多少呈反比例关系.

导地位）

据,强调人的因素4.集权与分权相集合（集权是大生产客观要求,有利企业统一领导指挥,有利于人力物力财力合理安排和运用，分权的优点是调动下级

2.动态:加进了人的因

3.现代理论:从行为科学中分主动性主动性的必要组织条件,合理分权有利于基层依据实际状况快速而正确地做出决策,也有利于上层领导摆脱日常事务,集中精

素,仍以静态理论占主导

别出来,以权变管理为依据.力抓重大问题）

地位

扁平5.稳定性和适应性相结合的原则（保证企业有序地运转,具有确定弹性和适应性.1.建立明确的指挥系统责任关系及规章制度2.选用

较好的适应性组织形式和措施3.使组织中变动的环境中具有一种内在的自动调整机制）

二、新型的组织结构模式

（案例分析题）充分理解后记忆结合图（6个）重点

1.超事业部又称执行部

特点：事业部独立核算自负盈亏；超事业部帮助总经理协调管理各事业部；总公司负责方针政策制定、重要人事任免，通过利润指标对超事业部和事业部限制。

优点：事业部联合开发新产品，快速形成新产品的拳头优势；超事业部协调各事业部，增加企业敏捷性和适应性；解脱总经理精力集中重大战略决策上；培育精彩接班人。

缺点：层次增加，决策效率低，增加管理成本。

适用：规模巨大，产品品种多，市场分布广，事业部多需集权

2.矩阵制二维又称规划-目标结构、非长期固定性或项目性组织结构

特点：横纵交叉的复合结构，纵向是职能系统、横向是为完成特地任务组成的临时项目组，具有双道吩咐系统。

优点：横纵结合利于协调；综合管理与专业管理结合，是分权工具；临时组建团队提高敏捷性，充分利用人力资源；有利于员工学习技能；激励员工。

缺点：双重领导，无所适从；临时观念责任心不强；责任大于权力，一个人说了算或没有权力的极端。

3.多维立体组织

特点：矩阵制与事业部制二结合，产品事业部、区域事业部、专业参谋机构三个部，产品利润中心、区域利润中心、专业成本中心三个中心。

有点：三部从全局考虑问题削减摩擦；满足客户要求；分权基础上实现目标；人力资源在不同产品线间共享；适应不确定行环境变更，适用跨国公司或大规模区域公司

缺点：三重职权关系无所适从；员工高强度训练人际关系等技能；部门协调困难，频繁协调会议，增加管理成本，影响效率。

4.模拟分权组织

特点：直线职能制和事业部制结合的特点。总公司真正自主经营独立核算，分公司模拟经济实体，适用高度连续性整体性强企业，中心集团，地头-餐桌。

优点：适用范围广，激发各分公司单位和车间主动性提高生产效率，全责利结合调动员工主动性，提高效益，有利于老国有企业改革。

缺点：内部价格不简洁理顺，各专业分公司任务目标不好定完成状况不好考核内部横向协调比较困难

5.流程型组织

特点：中国邮政公司改革有现代组织理论的意思，提高满足顾客需求的速度，流程维度流程负责人流程团队，纵向管理链较短横向管理链较长

优点：以顾客或市场为导向，实现企业自身价值；以产出和顾客为中心，提高运行效率；扁平化组织结构；以业务流程为主干职能部门为辅，流程团队是基本单位。

缺点：较难确定核心流程；组织文化、管理体制、人事财务、信息管理的配套性变革；员工提高素养适应新组织结构。

6.网络型组织

又称虚拟组织，阿里巴巴，包括内部网络、垂直网络、市场网络、机会网络。

优点：特点：市场驱动型组织敏捷性对市场敏感反应速度快；扁平化；工作地离散，合理利用各地人力物力财力成本降低；各企业核心实力得到发挥；企业要求网络；

优点：对市场和顾客需求做出快速反应；发挥各自优势，资源优化配置，促进中小企业发展；促进核心竞争力提高

缺点：不同文化目标差异性协调难；易丢失限制权；信用问题；潜在对手增加；暴露专有技术和学问产权。

三、组织结构设计

内容包括多项：环境分析目标确立流程设计职能确定设置部门岗位设计等，包括四个层次：决策层管理层执行层操作层

管理幅度和管理层次成反比，管理幅度主导作用

实力要求：

1.组织职能设计

三步骤：职能分析职能调整职能分解；二方法：基本职能设计2字；关键职能设计4字

2.组织部门设计

纵向设计：管理幅度方法两个：阅历统计法、变量测评法。影响因素5个：工作性质、管理业务标准化程度、人员素养、授权程度、信息化程度

管理层次

横向设计方法：自上而下（传统企业）、自下而上（新型企业）、业务流程法（设计、加工、装配、测试）、人数划分法（师旅团营连排班）、按时序（三班）、按产品、按地区、按职能、按顾客

职能和业务部门结合方式：以工作和任务为中心的部门组合方式（直线制、直线职能制、矩阵制）；以成果为中心（事业部制、超事业部制、模拟分权制）；以关系为中心的（多维立体组织、

流程性组织、网络型组织）

设计中留意四个问题：行政吩咐和生产经营指挥的集中统一、责权利对应、分设执行和监督机构、机构人员精简

其次单元企业组织结构变革

组织结构听从战略战略先导性和结构滞后性组织结构变革适应战略变更留意发挥企业三个系统（指挥支配系统、沟通联络系统、检查反馈系统）、调整四个层面之间的分工协作及遵循三

项基本原则（系统为主，功能为辅；效率为主，机构为辅；工作为主，层次为辅）。

企业组织结构变革程序变革程序图（多选）支配式变革：企业组织结构的整合

三企业组织结

一组织结构诊断（图）二实施结构变革

构评价

1.组织结构调查（现状分析）征兆1.经营业绩下降对变革后的组

资料:工作岗位说明书、组织体系图、管理2.结构本身病症的显露织结构进行分

业务流程图（业务程序'业务岗位'信息传3.员工士气低落,不心情增,建议少析,考察效果和依据:按整分合原理,在总目标指导下结构分化,明确各部门各层各岗位职能,然后进行

递'岗位责任制）方式1.改良式2.爆破式3.支配式存在的问题，总整合,整合主要在于解决分化时出现的分散倾向和实现相间协调的要求.

反映的只是正式组织关系,还深化个别访阻力表现1.经营状况恶化，效率下降是将信息反馈

问，印发组织问卷搜集各种状况看法建议2.调职离职人员增加3.争吵敌对行为多实施者，修正变

2.组织结构分析（职能）变革根本缘由革方案，为以后

分析职能变更'关键性职能'分析职能性1.习惯业务学问技能,失去平安感调整变革作打

质及类别）2.因循守旧思想不了解发展的必定性算

新建企业通过结构分析图表进行整合

使成果性职能的位置配置在非成果性职措施：1.让员工参与2.推行培训支配现有企业结构整合

能之上3.大胆起用年轻有为有创新的人才征兆：1.各部门常常出现冲突2.存在过多委员会3.部门充当下部部门冲突时的裁

3.组织决策分析性质'时间\影响面'实力判和调解者4.组织结构失去协调功能,全靠某个有特殊地位的人或权威来协调.

4.组织关系分析整合过程:1.拟定目标阶段（整的阶段）2.规划阶段（通过各种程序重新建立目标）

3.互动阶段（执行规划阶段）4.限制阶段

留意问题：

1.方案要经过细致探讨和充分酝酿,避开出现必血来潮,朝令夕改

4.先进行试点再逐步推广

5.做好配套工作,建立健全和完善各种规章制度.

第三单元工作岗位设计（非重点）

工作岗位是组织结构的基本单元。位得其人，人尽其才

工作岗位设计的基本原则3条：明确任务目标的原则，合理分工协作的原则，责权利相对应原则。

改进岗位设计的基本内容4条：岗位工作扩大化与丰富化，岗位工作的满负荷，岗位的工时工作制，劳动环境的优化。

岗位设计基本方法：传统的方法探讨技术（包括程序分析动作探讨）、现代工效学（人-机-环境系统）、工业工程（生产经营管理或工作系统）

其次节企业人力资源规划的基本程序（非重点）

制定HR规划的基本程序（图）

规划内容:广义泛指各种类型,狭义特指企业人员规划.五年以上算规划,中长期为1-5年，短期1年

狭义HR规划广义HR规划HR规划作用企业HR规划的环境HR规划的基本原则1.调查收集整涉及企业战略决策和经营环境

的各种信息2.依据企业部门的实际状况确定

1.满足总体战略发展要求外部环境1.确保HR需求的原则（供应

1.人员配备支配1.人员培训开发

2.促进HR管理的开展1.经济2.人口保障问题是解决的核心问人员规划期限，了解现状，为预料打算资料.

2.人员补充支配2.员工薪酬激励3在.分析需求和供应的影响因素基础上,采

3.协调HR管理的各项支配3.科技4.文化法律等题）

3.人同晋升支配3.员工职业生涯规划纳定性定量相结合，以定量为主的各种科学

4.提高HR资源的利用效率内部环境1.行业特征2.发2.与内外环境相适应

晋升内容含条件'比率'4.其他支配（组织\员工救预料方法进行预料.

5.使组织和个人发展目标展战略3企业文化4人3.与战略目标相适应

时间济'劳动卫生'平安生产\）4.制定人力资源供求协调平衡的总支配和各

相一样力资源管理系统4保.持适度流淌性

项业务支配,提出具体的调整'供大于求或求

企业各类人员支配的编制（图简答题）大于供的政策措施.

1.人员配置（人员数量'职务变动'职务空缺填补方法等）5.人员规划的评价与修正.了解人员规划对

2.人员需求（是困难最重要的,参考配置）企业经营的影响规划应当反映内外部目标，

3.人员供应（需求支配的对策性支配,含聘请支配晋升'内部调动）明确部门人员责任,应适当弹性,赐予执行人

4.人员培训支配（职前培训1,弥补不足）5.HR费用支配（限制成本）员独立决策权,考虑人员规划与其经营支配

6.HR政策调整（确保HR适应发展须要）的相关性.

7.进行评估并提出对策

第三节企业人力资源的需求预料（前部分重点）

第一单元人力资源需求预料的基本程序

人力资源预料内容：HR预料的局限性

人力资源预料概念1.预料是支配的基础,通过定性定量影响HR需求预料的一般因素（问答题）

1.企业人力资源需求预料（总量需求预（多选）

方法进行分析,发觉其规律性.1.顾客的需求变更（市场需求）

料）1.环境可能与预期

2.需求预料:估算内部将来须要数量与实力组合，是HR2.生产需求（短期来看生产产品模干脆影响生产规模和人数）/

2.企业HR存量与增量的预料。存量指的状况不同

的核心和前提.干脆发展规划和年度预算.预料的基本原3.劳动成本趋势（工资状况）（机器人和人力哪个成本低）

自然消耗（自然减员自然流淌），增量指2.企业内部的抵制

理是依据过去（阅历或阅历模型）推想将来,技术是借鉴4.劳动生产率的变更趋势（与人数反比）/

随着扩大对HR新的需求3.预料的代价昂扬

社会行为科学领域常规阅历探讨方法.需求与净需求（经5.追加培训的需求（内部培训还是外部聘请）

3.企业HR结构预料4.学问水平的限制

需求=聘请与配置人数=需求-自身供应）6.员工的移动状况7.出勤率凹凸（与人数反比）/

4.企业特种HR预料（对产业结构调整、

3.供应预料:内部和外部将来的HR补充来源状况预料.8.政府的方针政策9.工作小时变更（与人数反比）

新兴行业发展、支柱产业形成、提高科

4.HR预料是人员规划的一部分10退.休年龄变更11.社会平安福利保障

技含量和竞争力起着确定性作用）

实力要求人力资源需求预料具体程序：打算阶段、预料阶段、编制

一打算阶段

1.构建HR需求预料系统三个子系统

企业总体经济发展系统\HR总量与结构预料系统\HR预料模型与评估系统

2.人员预料环境与影响因素分析（问答题）全面客观有针对性（DSWOT分析法企业内外部条件的（优劣/机会威逼）（2）竞争五要素分析法：对新加入竞争者的分析、对竞争策略的

分析、对自己产品替代品的分析、对顾客群的分析、对供应商的分析

3.岗位分类

4.资料采集与初步处理

二预料阶段盘点定编缺编超编；现实存量，将来流失，将来需求；汇总

三编制人员需求支配补充需求=总需求-现存量+自然减员支配需求量含实际发展须要增加的和自然减员两部分.

其次单元人力资源需求预料的技术路途和方法（重点）

HR需求预料技术原理人力资源需求预料技术路途图HR需求对象指标与依据指标

变量间的关系分成两类，变量间的确定性关系,称函数关系,另一类为不确技术打算（体系设计,影响变量分析与筛选）-预料方法选择（定性定量）

定关系,称相关关系.预料学中应用原理：对象指标（多选）

1.惯性原理，由A-至A+指HR需求预料的对象,包括总和结构

2.相关性，由ABC相关,驾驭A-B-C-,已知B+C+,得A+依据指标（多选）

3.相像性原理:AB类似,已知A得B指影响需求预料的变量因素.

HR需求预料的定性方法（选择题）1.阅历预料法（自下而上自上而下）2.描述法（不适用于长期预料，时间跨度长对环境变更不确定的状况）因为-所以描述假设综合分析

3.德尔菲法（专家评估法）调查问卷的方式听取专家看法（1）提出预料目标和要求，确定专家组，打算资料专家可来自组织内容也可来自外部，可以管理人也是一般员工也可是基层管理人

员也可是高层经理,不是学者意义上的专家）（2）简明扼要地以调查表方式列出预料问题（匿名总是尽可能简洁,不要求精确,要说明所做预料的确定程度）（3）修改预料结果，充分考虑有关专家看

法（4）进行最终预料,在第三轮基础上请专家提出最终看法及依据，可适用于整体需求预料也可用于部门,预料某一领域的发展状况,适合于对需求的长期趋势预料

HR需求预料的定量方法（选择题）2比率2方程2模型2人名+定员定额分析法+计算机模拟法

1.转换比率法产品-人员

须要人数=（目前业务量+支配期业务增长量）/

｛目前人均业务量X（1+生产率增长率）｝

缺点：1.进行估计时需对业务增长量人均业务生产率增长率进行精确估计

2.只考虑了员员工需求总量,没有说明其中不同类别员工的需求差异

2.人员比率法

计算出关键业务指标,这种配置是完全合理的,而且生产率不变,其应用范围有较大局限性.

3.趋势外推法称时间序列法，

运用惯性原理,是预料HR将来发展趋向和可能达到某种水平的方法.仅涉及HR中能够数量化的方向或那部分内容.其牢靠性与历史和现在资料时间长短，以及外推时间的长短亲密相关.

4.回来分析法又称回来模型预料法或因果法

是依据事物发展变更的因果关系来预料事物将来发展趋势,是探讨变量间相互关系的方法..依据相关性原理

5.经济计量模型法趋势外推法（一个时间自变量）和回来分析法（不考虑自变量之间的关系）本质上也是经济计量模型法（考虑多个自变量及其之间的交互关系）

先将员需求量与影响需求量的主要因素之间的关系用数学形式表示，依此模型预料,这种方法一般只在管理基础比较好的大公司用.

6.灰色预料模型法

本质也是经济计量模型法,既含有已知信息,又含有未知或不确定信息系统

7.生产模型法（道格拉斯函数）依据产出水平和资本总额预料

8.马尔可夫分析法既可以预料企业HR需求也可预料企业内部人员供应状况,实际是一种转移概率矩阵.

是通过视察企业内部人数找出过去人事变动的规律，由此推将来

9.定员定额分析法（5种）

（1）劳动定额分析法N=W/（q（1+R））W任务总量,q定额标准,R生产率变动系数

（2）设备看管定额定员法看管定额=岗位作业时间标准/看管单台平均耗费的体力劳动时间定员人数=支配需时开动设备台数/设备看管定额

（3）劳动效率定员法劳动定额=（班平均工作任务总量X岗位作业时间标准）/班平均体力劳动时间总和人数=支配平均工作任务总量/劳动定额

（4）比例定员法10.计算机模型法

留意事项：影响HR需求预料方法的因素

2,定量方法都是以函数关系不变作为前提,但不符合实际,因此须要采纳管理人员主观推断进行修正.

（1）提高产品或服务质量的决策或进入新市场的决策会影响到对新进入员和企业现有人员的实力等特征须要，只有数量分析不够

（2）生产技术水平提高和管理方式的改进会削减人员的需求,这是数量分析中难以反映的.（3）企业在将来能够支配的财务资源会制约新进员工的数量,也会制约新进员工的质量,因为财务资源

制约着员工的薪资水平.

第三、四单元不用看

第四节企业人力资源供应预料与供需平衡（前部分重要）

第一单元供应分析供应包括内部供应和外部供应两种一

一、影响因素

（-）内部供应影响因素：自然流失（退休、伤残、死亡等）、内部流淌（晋升降职平调等）、跳槽（辞职、解聘）等。

（二）外部供应影响因素（多选）1）地域性因素（2）人口政策及人口现状（3）劳动力市场发育程度4）社会就业意识和择业爱好

二、预料方法

（-）内部供应预料方法：（多选）内部供应是企业人力资源供应的主要部分。

1.人力资源信息库分为以下两类

（1）技能清单（针对于一般员工）主要说明员工的工作岗位阅历年龄等，介绍员工技术实力责任学历，对员工工作表现提升打算条件等评价，对员工最近一次客观评价尤其对工作表现的评价

（2）管理才能清单管理幅度范围\管理总预算'下属的职责'管理对象类型'受到管理培训1\当前管理业绩等）

2.管理人员接替模型

对提升受阻人员进行一对一的面就,深化交换看法,激励接着努力工作全面提高自身素养;为他们供应更加宽松的发展空间,供应更多培训或深造机会,给他压重担,适当扩大工作范围让其担当更

多更重的责任.

3.马尔可夫模型

是典型矩阵模型,通过发觉组织人事变动规律,推想组织在将来人员供应状况.关键是确定转移概率,假如是固定的确定性,则运用较为简洁

（二）外部供应外部供应主要渠道（多选）1.大中专院校应届毕业生2.复员转业军人3.失业人员和流淌人员4.其他组织在职人员

三、企业人员供应预料的步骤了解很少考内部外部汇总

1.对企业现有人员HR进行盘点了解现状（了解企业员工队伍的现状）

2.分析企业职务调整政策和历年员工调整数据，（统计出员工调整比例）.

3.向各部门主管人员（了解将来可能出现的人事调整状况）

4.将上述全部数据进行（汇总,得出对企业内部HR供应量的预料）

5.分析影响外部HR供应的各种因素（主要是地域因素和全面性因素），并依据分析结果得出（企业外部HR供应预料）.

6.将企业内外部HR供应预料进行（汇总），得出企业HR供应预料.

其次单元企业人力资源供应与需求平衡

企业人力资源供需平衡

企业人力资源供求达到同等是HR的目的,有三种状况:HR供求平衡,HR供大于求结果是导致内部人浮于事，内耗严

供不应求的方法（布平衡状态下方法是本节最重要考点）

1.将富余状态的人调往空缺职位.2.假如高技术人员短缺应拟培训和晋升支配,拟定外部聘请支配.3.则依据法规适当延长时间4.高工人的劳动生产率形成机器代替HR格局5.制定聘用临时工

最有效的方法是通过科学的激励机制以及培训提高员工生产业务技术改工艺设计等方式,来调动员工主动性,提高劳动生产率,削减对人力资源的需求.

供大于求：1.永久性辞退差水平低的劳动纪律观念差的员工2.合并和关闭某些臃肿的机构3.激励提前退休或内退4.加强培训工作提高整体素养5.加强培训工作，使驾驭多种技能增加竞争力，

激励自谋职业6.削减员工工作时间，随之降低工资水平.7.多个员工分担只需一个或多数几个人的工作按完成量计发工资.

第五节人力资源管理制度规划（最不重要）

一、制度化管理的概念以制度规范为基本手段官僚制科层制德国马克斯韦伯，依靠外在于个人的、科学合理的理性权威实行管理。

L制度化管理的特征6条：常常考多选：规定岗位权力和责任并制度化；按不同岗位权利大小确定地位，形成有序的指挥链或登记系统并制度化；以文字形式规定岗位特性及对人员的素养实

力要求；全部权与管理权分别；管理人员实施管理三个特点，因事设人、用友必要权力、权力受限制；管理者的职务是职业。

2.制度化管理的优点3条：个人与权力分别；理性精神合理化的体现；适合现代大型组织企业的须要。

3.制度规范的类型5条：企业基本制度（是企业的宪法）；管理制度（针对集体非个人）；技术规范；业务规范（用来处理常规化重复性问题）；行为规范（针对个人，是范围广最基本性制度）

二、企业人力资源管理制度体系

L体系的构成：人事基础管理方面的制度包括一；员工管理的制度包括一。

2.体系的特点：体现了人力资源管理的基本职能，包括录用、保持、发展、考评、调整；体现了物质存在与精神意识的统一。

3.企业人力资源管理制度规划的基本原则6条：多选重点：员工与企业的利益紧密结合，促进员工与企业共同发展，是基本原则；从企业内外部环境和条件动身，建立适合企业特点的人力资

源管理制度体系，使之更加有活力；在学习借鉴国外先进人力资源管理理论的同时，有所创新和前进；规划与创新必需在国家劳动人事法律法规大框架内进行；必需与企业集体合同保持协调

一样；重视管理制度信息的采集、沟通与处理，保持企业人力资源管理制度规划的动态性。

4.制定人力资源管理制度的基本要求5条多选：从企业具体状况动身；满足企业实际须要；符合法律和道德规范；留意系统性和配套性；保持合理性和先进性

实力要求

1.人力资源管理制度规划的基本步骤3条：提出草案；征求看法组织探讨；逐步修改调整充溢完善。

制定具体人力资源管理制度的程序10条每年3个简答题必有1个程序题：1.建立本项制度缘由，在人力资源管理中的地位和作用，重要性；2.负责的机构设置、职责范围、业务分工，人员

责任权限规定；目标、程序和步骤及实施过程中的原则；依据和基本原理，采纳数据采集汇总方法及具体指标标准作出说明说明；具体规定本项人力资源管理的类别、层次、期限；对报表格

式、量表、统计口径、填写方法、文字撰写和上报期限提出具体要求；对结果应用原则和要求，配套制度的贯彻实施；对各部门对本项的实施总结表彰和要去；说明、实施和修改作出说明。

其次章聘请与配置

第一节员工素养测评标准体系的构建

一测评的基本原理术业有专攻猴子摘桃二员工素养测评类型

个体差异原理工作差异原理人岗匹配原理（多选）图1.选拔性测评2.开发性测评3.诊断性测评（规划角度）（细4.考核性测评

1.客观存在的1.工作任务与工作内L工作要求与员工素养（聘请角度）选优秀（培训角度）没病找病泛不系）有病治病（薪酬角度）

2.既有先天的也有容差异2.工作酬劳与员工贡献员工及格率以开发员工素养为目的了解现状和查找根源为目的；又称鉴定性测评

后天2.工作权责差异3.员工与员工之间强调区分功能哪些方面有优势与不足内容或非常精细或全面广泛；结范围广泛,总结性

3.不同的人做相同3.不同工作对完成任4.岗位与岗位之间刚性强指出努力方向果不公开；有较强的系统性（表各项内容具体,概况性

工作有着不同效果务有着不同要求强调客观性为组织供应开发依据面视察入手一深化分析一查找结果要求有较高的信度和

和效率4.不同工作拥有相应具有敏捷性在测评过程中提出开发建议缘由一做出诊断一提出对策方效度

素养的人来担当体现为分数或等级案）；用于需求层次的调查

（分数或等级）

三员工素养测评主要原则（观定态、素养一绩效、分项、综合一起用）不太重要

1.客观和主观结合2.定性与定量相结合3.静态与动态结合（静：考试问卷心理测试，4.素养测评与绩效测评互为表里5.分项与综合结合

目标体系制定定性不深化动：面试）素养是对人的德能识体的测评（表）分解后有后果于提高精确性，但整体特征会

手段方法选择定量不完全静在相对统一，特定时空下进行，横向比较；缺绩效是种业绩实施,留意表被弱化

评判与说明结果点是忽视原有基础和今后发展。动是素养形成素养是取得绩效的条件保证,绩效是素养凹凸

是有机结合过程与发展过程中进行的测评；动有利了解实际水的事实证明.

平指导与激发动缺点是不便相互比较.

四素养测评标准体系3要素-3横3纵-体系（2类型）

（-）标准体系的要素（二）测评标准体系的构成

标准标度标记横向结构纵向结构

指体系的内在规定性对标准外在形式的划分应于

横向结构是基础，留意测评素养的完备性'测评内容测评目标测评指标

从内涵分为客观'主