麦肯锡业务流程规划方法论及流程规划案例

麦肯锡业务流程规划方法论及流程规划案例项目实施方法之流程框架-流程框架的关键概念-方法介绍：流程模块(1-4)梳理-方法介绍：具体流程(5级)建模项目实施方法之主数据案例流程框架的意义与关键要素好的流程框架的关键要素业务覆盖全面：覆盖企业运营的不同层次（如总部、分子公司）覆盖业务运营的不同领域（如业务价值链、管理管控职能）体系结构严谨：如流程模块之间有必要的层级与逻辑关系，流程模块之间而全覆盖没有交集反映业务逻辑：价值链的业务总体顺序与关系运营领域内的生命周期业务开展的逻辑方法体现业务差异：对于业务价值链流程，各种业务场景模式下需要不同的业务能力/流程模块流程框架的意义对业务：作为结构化蓝图，指导流程体系梳理诊断、聚焦流程优化重点、并帮助定义运营标准化/集约化的分布与程度对组织：指导组织架构设计，即先定义“干什么”、再定义“由谁干”，帮助企业建立流程化组织对IT：对IT架构的建设提供关键指导，尤其是应用系统架构(AA)及数据架构(DA)，即先定义“干什么”、再定义“有哪些数据支持和系统支持”流程框架的主要概念澄清–流程模块vs.具体流程流程模块(1-4级流程)

具体流程(5级流程)目的特点组成流程框架，指导具体流程的建设与设置作为行动手册，具体指导日常运营的过程对业务覆盖全面结构严谨：流程模块有必要的层级与逻辑关系，而全覆盖没有交集反映业务逻辑不直接体现现有组织架构与职责划分，但有指导意义具有流程业务目的、输入、输出、关键业务控制点、业务逻辑等信息定义逻辑上的工作模块主要回答“干什么”的问题工作模块操作方式的具体描述主要回答“怎么干、谁来干、什么时候干、用什么干”的问题挂靠在流程框架的流程模块之下–取决于该具体流程涵盖范围，可挂靠在不同层级的流程模块之下本身是一个流程图，具有具体的工作过程与职责定义按业内通用框架去解析流程，建立蘑菇+五级流程体系块：业务能力/活动为实现运营模式，所需要的业务能力与业务活动（与IT系统的选用不相关）段：运作模式流程运营模式层面的业务子流程，因业务场景不同而差异化线：工作流描述业务与IT系统的交互过程/工作流（可以结合特定IT系统的）点：业务/系统操作手册基于特定IT系统的，记录用户在IT系统中的具体操作步骤/详细规范1级流程2级流程4级流程5级流程售后支持财务产品研发供应链人力资源其他市场营销市场营销销售规划市场规划客户规划销售执行市场推广执行客户维护销售执行销售业绩确认与激励价格审批竞标管理合同管理商机管理订单管理渠道销售支持渠道管理商机管理确认商机竞争分析分配商机跟踪商机关闭商机链：业务价值链业务流程主干示例3级流程流程建模方法论－自上而下及自下而上方法自上而下（Top-downapproach）自下而上（Bottom-upapproach）方法首先构建流程全貌，然后层层分解到细节流程从细节流程入手，然后挑选、合并进行处理，然后生成上一级流程优点能够建立流程体系的全貌，容易检验和修订可以避免流程的重复、重叠和不能进行连接最大限度的保证了流程的共享和复用建立基于实际的流程应用不足需要有清晰的level0框架作为输入对原有流程体系进行较大的修改不能看到流程的全貌通过底层合并非常困难，很难形成完整的流程体系总结适合于建立ToBe的业务流程建立适合于基于现有流程（AS-IS）建立

体系结构项目的建模方法：从上而下建立流程高阶框架，自下而上进行流程匹配。兼顾流程的完整性和业务场景的选择。设计切合业务模式的流程框架(1-4级流程模块)：三步法7业务场景模式销售路径客户细分销售模式产品类别业务场景模式业务价值链核心业务能力业务价值链业务流程框架梳理业务场景模式甄别核心业务能力搭建差异化的流程框架从客户细分、销售路径、销售模式与产品类型等关键业务维度分析独特业务场景和模式综合各业务场景，搭建核心业务流程框架，到4级流程模块（即业务能力/活动级）针对不同业务，有选择性地进行流程标准化和集约化规范设计沿行业业务价值链，甄别各环节核心业务能力，如:渠道管理：渠道规划开发、渠道绩效管理终端客户直销：产品定价与溢价管理123梳理业务模式，作为流程框架的基础渠道企业客户(B2B)个人消费者(B2C)直销(OEM/企业客户直销)渠道最终产品-大家电(自有)零部件市场活动驱动客户商机驱动客户商机驱动典型业务场景模式B2C家电渠道分销B2B家电渠道分销B2B家电直销零部件B2B零部件渠道分销最终产品-小家电(自有)最终产品-大家电(自有)最终产品-小家电(自有)最终产品-大家电(自有)最终产品-大家电(代工)最终产品-小家电(代工)最终产品-小家电(自有)大型家电

连锁经销最终产品-大家电(自有)市场活动驱动最终产品-小家电(自有)B2C家电连锁经销B2B代工家电及零部件直销产品类型销售模式客户细分销售路径iiiiiiviacedbf关键业务维度示例1蘑菇+的模式该如何划分？业务来源己方开发商OEM业务制造/经销/零售商谁来提供服务？提供什么服务？提供给谁？服务提供自有品牌业务用户(个人、企业)加盟商产品事业部客服热线产品事业部自有品牌业务渠道商服务内容现场安装配件更换、原厂技术指导协作/信息互通服务咨询、维修1、危机事件处理2蘑菇+的模式该如何划分？梳理业务模式，作为流程框架的基础1核心业务模式与场景分析主要业务场景报价方式订单模式客户分级项目订单协议订单合同订单项目订单协议订单合同订单竞争报价代理协议竞争报价代理协议大客户

(集团型客户)普通客户业务模式下场景区分维度什么类型客户？怎么达成销售？怎么下单？大客户竞争性项目式销售大客户竞争性协议式销售大客户代理合同订单销售普通客户竞争性项目式销售普通客户竞争性协议式销售普通客户代理合同订单销售123456B2B自有品牌直销B2C自有品牌零售经销自有品牌销司经销B2B代理/经销商代工B2B制造商代工aB2B大型零售商代工B2C自有品牌线上零售B2C自有品牌线下零售B2C自有品牌电商经销bcdhgije自有品牌代理经销f核心业务模式示例核心业务模式与场景分析B2B自有品牌直销B2C自有品牌

零售经销自有品牌代理经销B2B制造商代工adfjB2C自有品牌电商经销g核心业务模式主要业务场景×大客户竞争性项目式销售大客户竞争性协议式销售大客户代理

合同订单销售普通客户

竞争性项目式销售普通客户

竞争性协议式销售普通客户代理合同订单销售如：总部工程团购（融和创）如定制包销机如零售分销如一次性工程

项目采购如统谈分签渠道代理分销如长期代工如电商经销/代销~0%~1%~5%~5%~77%~1%自有品牌销司经销e~9%销售公司分销<1%如销售公司工程团购大客户(集团型)竞争报价项目订单协议订单合同订单项目订单协议订单合同订单代理协议竞争报价代理协议普通客户123456e6f6d3a2~1%e4f4g6如：融和创代工示例从业务价值链与管理层次链两个角度，甄别与结构化各环节核心业务能力/流程2产品研发市场营销售后支持供应链执行与监控企业管控和支持规划与建设业务价值链管理层次链如：财务，人力资源，内控审计，IT，战略等如：市场导向产品企划、科技规划如：产品生命周期管理、科技研发、研发管理如：市场规划、客户规划、销售规划如：市场推广执行、客户维护、销售执行如：供应链规划如：计划、寻源采购、生产制造、仓储物流、退货管理如：售后支持渠道管理如：售后渠道管理、售后服务管理、零部件管理示例L4流程模块描述及考核KPI（人力资源示例）2流程模块描述绩效评估L4流程员工绩效考评方案员工绩效评估实施员工考评员工激励/约束员工绩效结果应用员工绩效面谈考核KPI绩效计划制定率绩效协议签订率绩效评估结果完整率股份人力资源部XX公司人力资源部对应职能部门XX公司绩效面谈覆盖率绩效面谈满意度人力资源部人力资源部人力资源部营运与人力资源部L3流程示例L4级流程模块具体信息员工考评示例2三级流程四级流程业务目标输入输出主要活动关键业务逻辑规则描述制定符合公司战略的绩效管理方案，提高生产力，支持事业部战略目标的达成；同时重点关注员工个人和组织的未来发展，通过挖掘和发展员工潜能来提升个体绩效，进而持续提升组织的整体效能。部门关键绩效考核指标岗位描述绩效考评方案绩效考评结果职业发展计划制定绩效管理方案（干部绩效、其他员工绩效等方案）实施绩效评估工作（制定绩效计划、绩效评分、等级评定等）升迁管理绩效评估员工考评员工激励与约束绩效考评模式针对不同类别员工制定高层干部中层干部基层MPA类员工办公室O辅员工其他O类员工5级模块列表绩效等级在每个部门均有固定且有一致的分配比例L4流程要素流程名称流程编号业务目标输入流程在企业的标准命名描述输出主要活动关键业务逻辑规则IT系统要素流程有且唯一的代号对流程需要完成的业务功能的总结流程运行所需要的数据、文档输入作为流程运行的结果，输出的数据或文档流程链路上，主要进行的业务操作流程执行过程中，关键节点进行逻辑判断所依赖的规则承载流程运行的后台IT系统2L4级流程要素（报销流程示例）2业务目标输入输出主要活动关键业务逻辑规则描述依据公司财务规定，完成对员工因公务活动产生的合理费用的报销费用明细(如:金额、发生日期、地点，等)相关票据(如:发票、收据）报销审批结果报销支付提交报销申请业务经理审批提交报销凭证行政人员处理支付IT系统财务系统业务经理基于报销规则审批行政人员基于业务经理审批结果直接支付示例L4流程清单示例2示例L4流程串接-建立业务视图集成业务视图是业务和IT分析的作战地图总体业务视图以管理诉求与业务痛点为主线进行跨领域端到端流程串接直观展现端到端业务活动全景突出业务主线，明确业务活动关联关系聚焦业务主线流程拉通清晰展示业务衔接、边界帮助业务断点和影响分析促进业务改进提升分析基于业务活动的IT功能和边界分析IT方案建立业务活动的数据分析识别流程断点数据方案L4流程串接–场景分析1.4装备到完工及中转1.2供应商备料与产线配送1.1工单发放触发送货通知1.3外租仓补货与产线配送工单送货通知外租仓领料单完工入库单领料单中转单送货单1.4装备到完工及中转1.2供应商备料与产线配送1.1工单发放触发送货通知1.3外租仓补货与产线配送工单送货通知外租仓领料单完工入库单领料单中转单送货单项目机会DIFAE-DWFC申请FC评审采购订单价格输出申请报价处理入库处理处库处理询价处理Sales-DW系统：项目和订单的关联缺失，无法构建项目价值链；业务：项目管理和基于项目过程业务信息缺失；1.1项目线1.2Forecast线1.4订单线1.3项目关联订单线1.5采购线1.6客户询价线系统：FC、FC审批、采购之间信息未实行关联；业务：FC业务过程中销售、市场、采购三者之间缺失清晰的责、权制度；系统：SAP中SO到OA中OQ价格匹配缺失；业务：系统：采购评审缺失无，采购与PMSC价格控制；业务：示例1示例2示例分析业务场景a.业务流程b.业务场景清单EPF场景EPF

L4串接L5流程业务运作现状b.详细场景梳理c.提炼主场景业务视图其他场景流程视图家用：销司代理分销–年度协议+订单家用：销司工程团购-项目合同+订单a.业务流集成高阶视图……设计业务视图流程拉通–断点分析a.BI识别及设计b.数据断点分析数据CRUD分析数据流分析断点分析业务主线分析BI识别关键BI业务设计c.验证关键发现及差距分析关键发现L1-L4流程框架示例资金管理资金计划资金结算现金管理预算管理预算制定预算执行分析考核税务管理财务会计应收管理总账管理管理会计成本管理收入确认收款管理对账管理坏账管理应收处置信用管理凭证处理结账处理关联交易贸易型关联交易非贸易关联交易开票管理发票管理应付管理供应商费用报销应计确认应付确认付款计划员工费用报销付款管理押金质保金管理罚扣款管理对账管理资产管理资产入账资产折旧资产调拨资产盘点资产处置资产调整在建工程资产租赁预付款管理项目成本预测成本定额管理采购定价管理项目成本归集项目成本确认成本维护成本考核成本分析合并报表股权架构合并管理架构合并公司信息披露财务分析指标制定数据分析分析报告财务合规管理财务政策&规范制定基础数据维护会计科目制定会计稽查资金计划制定资金预测资金调拨资金结算信贷管理票据管理资金账户管理投融资管理融资管理外汇管理资金分析经营目标确认预算编制与发布过程管理预算调整预算考核预算分析税务筹划纳税申报税务分析示例L1-L4流程框架的使用-业务成熟度分析资金管理资金计划资金结算现金管理预算管理预算制定预算执行分析考核税务管理财务会计应收管理总账管理管理会计成本管理收入确认收款管理对账管理坏账管理应收处置信用管理凭证处理结账处理关联交易贸易型关联交易非贸易关联交易开票管理发票管理应付管理供应商费用报销应计确认应付确认付款计划员工费用报销付款管理押金质保金管理罚扣款管理对账管理资产管理资产入账资产折旧资产调拨资产盘点资产处置资产调整在建工程资产租赁预付款管理项目成本预测成本定额管理采购定价管理项目成本归集项目成本确认成本维护成本考核成本分析合并报表股权架构合并管理架构合并公司信息披露财务分析指标制定数据分析分析报告财务合规管理财务政策&规范制定基础数据维护会计科目制定会计稽查资金计划制定资金预测资金调拨资金结算信贷管理票据管理资金账户管理投融资管理融资管理外汇管理资金分析经营目标确认预算编制与发布过程管理预算调整预算考核预算分析税务筹划纳税申报税务分析有流程，但成熟度不高，但需要优化流程很成熟没有流程，成熟度很低示例L1-L4流程框架的使用-信息化依赖分析资金管理资金计划资金结算现金管理预算管理预算制定预算执行分析考核税务管理财务会计应收管理总账管理管理会计成本管理收入确认收款管理对账管理坏账管理应收处置信用管理凭证处理结账处理关联交易贸易型关联交易非贸易关联交易开票管理发票管理应付管理供应商费用报销应计确认应付确认付款计划员工费用报销付款管理押金质保金管理罚扣款管理对账管理资产管理资产入账资产折旧资产调拨资产盘点资产处置资产调整在建工程资产租赁预付款管理项目成本预测成本定额管理采购定价管理项目成本归集项目成本确认成本维护成本考核成本分析合并报表股权架构合并管理架构合并公司信息披露财务分析指标制定数据分析分析报告财务合规管理财务政策&规范制定基础数据维护会计科目制定会计稽查资金计划制定资金预测资金调拨资金结算信贷管理票据管理资金账户管理投融资管理融资管理外汇管理资金分析经营目标确认预算编制与发布过程管理预算调整预算考核预算分析税务筹划纳税申报税务分析一般依赖强依赖无需系统支持示例L1-L4流程框架的使用-信息化分布分析资金管理资金计划资金结算现金管理预算管理预算制定预算执行分析考核税务管理财务会计应收管理总账管理管理会计成本管理收入确认收款管理对账管理坏账管理应收处置信用管理凭证处理结账处理关联交易贸易型关联交易非贸易关联交易开票管理发票管理应付管理供应商费用报销应计确认应付确认付款计划员工费用报销付款管理押金质保金管理罚扣款管理对账管理资产管理资产入账资产折旧资产调拨资产盘点资产处置资产调整在建工程资产租赁预付款管理项目成本预测成本定额管理采购定价管理项目成本归集项目成本确认成本维护成本考核成本分析合并报表股权架构合并管理架构合并公司信息披露财务分析指标制定数据分析分析报告财务合规管理财务政策&规范制定基础数据维护会计科目制定会计稽查资金计划制定资金预测资金调拨资金结算信贷管理票据管理资金账户管理投融资管理融资管理外汇管理资金分析经营目标确认预算编制与发布过程管理预算调整预算考核预算分析税务筹划纳税申报税务分析用友NC示例L1-L4流程框架的使用-指导组织架构建设和分工资金管理资金计划资金结算现金管理预算管理预算制定预算执行分析考核税务管理财务会计应收管理总账管理管理会计成本管理收入确认收款管理对账管理坏账管理应收处置信用管理凭证处理结账处理关联交易贸易型关联交易非贸易关联交易开票管理发票管理应付管理供应商费用报销应计确认应付确认付款计划员工费用报销付款管理押金质保金管理罚扣款管理对账管理资产管理资产入账资产折旧资产调拨资产盘点资产处置资产调整在建工程资产租赁预付款管理项目成本预测成本定额管理采购定价管理项目成本归集项目成本确认成本维护成本考核成本分析合并报表股权架构合并管理架构合并公司信息披露财务分析指标制定数据分析分析报告财务合规管理财务政策&规范制定基础数据维护会计科目制定会计稽查资金计划制定资金预测资金调拨资金结算信贷管理票据管理资金账户管理投融资管理融资管理外汇管理资金分析经营目标确认预算编制与发布过程管理预算调整预算考核预算分析税务筹划纳税申报税务分析示例业务流程的IT系统支撑优先级分析L1-L4流程框架的使用-指导IT规划业务对IT依赖度流程改善对提升业务综合能力影响小成熟流程流程缺失/与最佳实践设计点差异大，且对业务影响大流程成熟度低高低供需平衡供应商战略规划作业计划供应链战略细分供应商关系维护生产品质管理合同管理生产基地布局规划成品物流布局规划工厂物流布局规划供应布局规划生产计划物料计划寻源认证采购价格管理采购执行供应商考评采购质量管理生产管理库存管控与产成品交付仓库运营物流管理高分步提升重点固化非重点ERPSRMWMS/IMS/OMSQMSMESERPAPS示例在不同的业务场景模式下，分解出差异化的流程模块3订单获取订单会计订单追溯/可视营销活动管理渠道管理定价和溢价管理渠道激励管理呼叫中心服务订单到收款计划到交付问题到解决订单交付机会到项目项目到订单订单获取订单会计订单追溯/可视企业客户商机及批价管理直销激励管理订单交付直销业务价值链流程示例客户生命周期管理差异化领域B2C业务场景下，聚焦开展市场营销活动，推动渠道销售增长B2B业务场景下，关注企业客户的商机进程和特价审批，并制定相应的客户销售规划差异化说明分销根据销售通路的不同，部署相应激励管理机制“订单到收款”、“计划到交付”、“问题到解决”，在二级流程层面上，两个业务场景差别不大供应链计划仓储物流寻源采购备货退货管理供应链计划仓储物流寻源采购备货退货管理上门服务零部件和物流管理基础服务管理(如:质保)呼叫中心服务上门服务零部件和物流管理基础服务管理(如:质保)概念计划开发质控发布下市概念计划开发质控发布下市af二级一级示例4级流程(流程模块)可进一步细化至5级流程(流程图)–实施绩效评估工作示例人力资源员工招聘薪酬管理绩效管理培训及发展人力资源规划人才招聘战略职业发展设计劳动力计划组织体系设计外部招聘招聘临时员工招聘薪酬/福利计划薪酬/福利执行员工考评员工激励与约束培训设计培训管理和执行员工考评制定绩效管理方案实施绩效评估工作升迁管理1级2级3级4级5级示例步骤操作角色操作步骤步骤所用系统5级流程图建模的目的–通过流程图模型，降低现实中的复杂性，展示业务特性模型模型是现实的映像它只显示与解决给定问题相关的功能，从而降低了复杂性必须具备通用性和可转移性，即只需略作改动就可以用于类似的流程必须采用简单易懂的表示方式5级流程图建模的方法–通过标准化符号和规则，标准化业务流程描述建模方法是一种经过明确定义的方法，用于完成某事或制作某物（如，蛋糕食谱）它包括了指导使用此方法的每个人的规则（如，将面粉和鸡蛋混合在一起）该方法用来获得具备某些特质（如，质量）的最终产物，无论执行者是谁（如，蛋糕的味道相同）操作和结果具备可重复性（如，每个周末烘培蛋糕）侧重于特定视角（如，原料和操作，而非混合机、擀面杖或烤盘等用过的材料）建模方法5级流程图建模的核心–通过5个维度准确描述具体流程活动时间参与人物/组织流程中的行为列表和行为的结果活动发生的时间/顺序组织/团队/个人按角色进行活动维度描述数据/文档工具流程步骤中涉及的输入，数据和输出文档每个活动的工具载体，如某个IT系统，或通过手动进行（包括电子邮件，传真，电话等）具体程度5级流程图建模－画流程图的步骤思考落笔检验咨询流程专家－由于流程专家对管理和设计流程非常熟悉，可以考虑在讨论时直接手画流程并请专家确认确定边界－流程从何处开始何处结束？确定流程参与者－这个流程会涉及到哪些人？确认步骤－哪些动作需要先做，哪些后做，谁来做？确定判断点－有没有其他的方法可选？什么因素决定了要选择哪个方式？用标准的流程标记画一个初始的流程，包括泳道和动作标记检查完整性－是不是所有的参与者都出现了？是不是所有的逻辑可能性都被考虑在内？有没有遗漏可能性？与专家交流，查看流程是否完整5级流程图建模－流程图示说明描述代表流程的开始或结束执行时生成的业务活动或任务文档标明了活动和数据流的顺序按箭头指向方向运行流程中的一个点，在此处，由“是或否”的决定来影响接下来的活动（见“相关箭头”）流程列表内的其他流程（从本流程转入或转出）作为处理流程的一部分被执行的业务活动或任务。右上角方形中代表在一个流程的活动/步骤中进行系统或系统步骤操作的人右上角的“手动”字样表示流程外步骤，比如电子邮件交流模块名称流程开始&结束文档箭头决定外部流程手动/系统活动活动/步骤作为处理流程的一部分被执行的业务活动或任务。图示XXXXXXXXXX开始/结束XX横向的“泳道”内包括了某一岗位所负责的所有活动泳道5级流程图建模－画出泳道和主要参与者员工经理行政泳道表示每个流程的参与者所处的责任领域流程参与者可以是一个人，一个部门或者一个机构5级流程图建模－加入流程标记员工经理行政10填写报销

申请20提交/修改报销申请开始开始流程标记沿着泳道图开始画流程，用箭头表示先后顺序每个流程都有一个编号并尽量以一个动词开始40申请符合要求？不符合符合60

提交审批通过的报销申请30

收到报销

申请10填写报销

申请20提交/修改报销申请员工经理行政开始50通知员工当一个流程需要一个决策判断时，在相应决策人的泳道中加入决策判断标记画出判断之后的所有可能性5级流程图建模－加入流程标记5级流程图建模－报销流程10填写报销申请单20提交/修改报销申请30

收到报销申请单60提交审批通过的报销申请单符合不符合40

申请符合

要求？70收到报销申请单80存档90支付报销系统报销系统手动手动手动手动报销系统报销系统50通知员工100通知员工报销系统报销系统手动结束结束员工领导行政描述每个流程步骤是由系统还是手动完成的结束流程标记5级流程图建模－流程图检查事项移除所有没有被涉及到的泳道确保流程有一个起始点，有一个终点检查所有的判断中都穷尽了所有选项，并有箭头通往下一步与流程参与者确认流程5级流程图建模－第五级流程图详细说明示例5级流程图建模－画出泳道和主要参与者谁负责（R=Responsible）,即负责执行任务的角色，他/她具体负责执行此活动、解决问题谁批准（A=Accountable）,即对活动负全责的角色咨询谁（C=Consulted）,拥有完成项目所需的信息或能力的人员通知谁(I=Informed),应及时被通知结果的人员，却不必向他/她咨询、征求意见项目实施方法之流程框架项目实施方法之主数据-主数据关键概念-详细的工作方法与模板3）案例什么是主数据缓慢变化频繁变化周期变化1.变更频率主数据业务数据分析数据描述业务对象的特征，在业务发生中相对静止不变在企业范围内需要统一标准和共享的高价值的基础性数据描述企业的运作状态和行为，在日常业务活动产生的交易数据业务数据建立在主数据基础之上的，主数据必须存在并加以正确维护，才能保证交易数据的准确性按不同维度统计分析业务活动的数据，辅助绩效评估和经营管理决策主数据的口径统一是满足经营管控和决策分析的必要前提2.使用特征3.示例物料、产品、客户、供应商、会计科目、组织合同、采购订单、销售订单、会计凭证、人员薪资资金经营分析表、经营活动资金周期表、标杆分析表、集团盈利分析报表主数据的属性、分类和架构

属性分类架构业务对象本身固有的不可缺少的性质，通常用来表示数据的特征。例如描述供应商主数据时，供应商的编码、公司名称、地址、联系电话等示例：指业务对象实体的层级、从属和归并关系，可以存在多种不同的架构，例如组织的管理架构和法定架构示例：分类是一种特殊的属性，主要满足经营管理、统计分析的不同用途，例如可以根据渠道类型、营销模式、市场划分等进行客户分类示例：一级渠道全国连锁超市地方连锁电子商务电视导购专卖店工程渠道其他渠道主数据的质量评价标准唯一性同一系统内、不同系统之间数据是否一致完整性所有信息、属性是否按照系统和业务规则完整填写准确性数据信息是否符合客观现实、企业业务逻辑、满足企业数据标准规范时效性数据的状态是否及时在各个业务部门、信息系统中反映存在数据重码、冗余存在数据公共属性的内容差异存在有空值、重复、业务描述不准确、不完整等情况数据缺乏统一编码和口径，各事业部、各部门根据业务需求各自制定标准和格式，不能有效共享和统计分析例如，客户的注销状态不能及时更新到各个使用客户信息的应用系统，造成经营风险主数据管理的原则和目标为决策支持提供一致完整的数据基础主数据全生命周期管理、准确和及时地满足业务执行和管理需求规范的主数据管理范围明确的主数据拥有者整合的流程和信息共享有效的技术手段支持数据的完整性数据信息的准确性、唯一性数据信息的一致性、时效性主数据整体工作思路工作思路说明主数据工作成果直接服务于其他业务领域的建设主数据项目是蘑菇+信息重构规划的基础工作之一本工作的产出在深度上能够直接服务于其他业务领域的梳理，加速各项工作的推进以公司级管理和分析需求为牵引主数据的标准、属性、分类等设计均需要从公司级的管理与统计分析需求出发，加以规范，确保数据的唯一性、一致性和口径的统一性面向系统和数据，以主数据标准和规范为核心推进各项设计本工作具有面向数据、技术性较强的特点，围绕应用系统以及相关主数据开展现状分析和方案设计主数据标准和规范是所有设计的核心与基础，一方面支持主数据组织、流程和系统架构的设计，另一方面为其他系统建设提供数据标准工作方法模板化、指导现状分析和方案设计依据项目目标和工作思路，将工作方法固化在一系列的工作模板中，用于指导和监督现状分析与方案设计的开展，提高工作成效主要工作内容与目标2.构建主数据管理流程与治理机制3.规划主数据框架模型和实施路径1.制定主数据信息标准与规范4.制订历史数据迁移转换方案5.规划主数据管理系统项目目标制定主数据编码规则、命名规范和属性规范，建立蘑菇+未来各业务领域和信息系统建设所需的数据标准明确主数据的分类规则与标准，满足蘑菇+统计分析建立主数据属性在企业价值链中的流转和变化的生命周期建立公司有效的主数据管控体系和质量检查机制制定主数据的实施路径、明确各类主数据实施的先后次序制定主数据管理系统与其他项目的协同规划明确数据迁移的基本原则、方法和工具理清目前蘑菇+各类主数据按照统一的数据模型，制定数据清洗、整合的方案规划主数据技术平台的选择、主数据系统架构和系统实施计划主数据将围绕管理模式、管理体系和实施方案而展开管理模式管理体系识别主数据数据管理模式平台选型实施路径数据迁移主数据管理体系管理平台数据标准管理制度管理流程管理组织数据所有者定义项目实施方法之流程框架项目实施方法之主数据3）案例-管理流程优化-19个核心管理流程及展开

总公司职能部门

核心管理流程战略规划部人力资源部2财务部1审计法务部3办公室企业管理部建设管理部安全环保部投资发展部31▪

中长期战略规划（3-5年战略规划）2▪

年度发展规划（用于指导年度经营计划制定）3▪

法人治理结构年度预算管理资金管理4▪5▪6▪

年度人力资源规划7▪

人才招聘管理8▪

员工绩效管理年度薪酬调整9▪1▪0

人才晋升及梯队管理1▪1

风险评估1▪2

风险年度审查和考核1▪3

投资管理（股权投资）1▪4

融资管理1▪5

办公会议流程（三会）1▪6

事业部、子公司业绩考核1▪7

资产管理流程（土地资产、固定资产管理）1▪8

建设项目管理（事前、事中、事后闭环管理）1▪9

安全环保管理（定期巡查、紧急事故处理）资产管理部建立保障制度-理顺管理流程为提高对核心要素的管控，确保重要管理流畅高效，建议对总部职能部门梳理或建立共19个关键管理流程

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建议集团全面梳理建立关键管理流程，提高对核心要素的管控，确保重要管理流畅高效（1/5）建立保障制度-理顺管理流程现有制度汇编和流程是否已涵盖，集团已有且完备的管理流程建议保留，这里将重点梳理集团已有但不完善以及缺失的流程资金管理涉及流程较多，没有统一对应的二级流程，由财务团队细化资金管理的子流程核心管理流程负责团队团队中长期战略规划1是否已有1 描述制定公司未来3-5年的中长期战略规划和管理办法每年年终根据当年经营情况和行业趋势，对战略目标进行回顾和分析，并制定下一年的发展规划流程主责部门由战略部牵头，各职能部门参与配合，报管委会审批由企业管理部和战略部 ▪

团队牵头，各职能部门参与配合，报董事会审批年度发展规划2团队确定委派董事、监事人员，组织董事、▪监事培训专业技能提升，明确董事、监事表达意见的决策流程由战略部牵头，各职能部门参与配合，报董事长办公会审批法人治理结构3财务团队根据年度战略规划和经营目标，制定 ▪下一年的预算方案，监督各部门预算执行，保证达成公司成本及利润目标由财务部牵头，各职能部门参与配合年度预算管理4统筹集团资金管理，对资金进行统一调度与运作，提升集团资金使用效益，审核付款、贷款、收款等申请报告财务团队由财务部负责（未来可能由财务公司负责），定期向公司领导汇报5

资金管理2

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建议集团全面梳理建立关键管理流程，提高对核心要素的管控，确保重要管理流畅高效（2/5）建立保障制度-理顺管理流程人才招聘管理7员工绩效管理8年度薪酬管理9明确当年员工的晋升、人职匹配等，按需更新年度选拔晋升标准、人才梯队建设管理办法等人才晋升理10

及梯队管核心管理流程是否已有 描述根据年度战略和经营计划，按需更新公司人员编制及岗位职责等，明确各职能人力资源缺口和需求、人员培训计划，形成年度规划基于人力资源规划，明确人才缺口，更新各级员工招聘录用标准和执行细则，完成人员招聘制定绩效考核标准和管理办法，指导协助各部门完成绩效考评，汇总并形成报告上报制定薪酬体系，结合员工考核结果制定当年薪酬管理办法并落实执行年度人力资源规划6流程主责部门 负责团队人力资源部牵头，职 ▪

人力资源团能部门配合，报董事 队长办公会审批人力资源部牵头，职 ▪

人力资源团能部门配合，报董事 队长办公会审批人力资源部牵头，子 ▪

人力资源团公司人力资源部配合， 队各职能部门参与人力资源部牵头，子 ▪

人力资源团公司人力资源部配合， 队各职能部门参与人力资源部牵头，子 ▪

人力资源团公司人力资源部配合， 队各职能部门参与

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55

建议集团全面梳理建立关键管理流程，提高对核心要素的管控，确保重要管理流畅高效（3/5）建立保障制度-理顺管理流程设置公司风险偏好，指导子公司并监测其风险状况变化，制定公司风险管理工作考核标准并落实风控团队审计法务部牵头，相关职能部门和子公司配合风险年度核12

审查和考核心管理流程是否已有 描述制定公司年度风险管理办法，明确核心风险点和应对方案，监督落实执行负责团队风控团队流程主责部门审计法务部牵头，相关职能部门和子公司配合1111

风险评估根据战略规划，对经营性投资项目进行审核，推动项目启动，确保公司实现投资回报根据投资评估标准，对具体投资方案进行可行性论证风控团队投资发展部牵头，战略规划部、财务部配合，各职能部门参与，投资发展部和相关职能部门配合文件提交，战略投资决策委员会进行管理和决策13

投资管理

|

56

建议集团全面梳理建立关键管理流程，提高对核心要素的管控，确保重要管理流畅高效（4/5）建立保障制度-理顺管理流程根据各事业部、子公司的特点建立标准可量化的业绩考核流程和KPI，客观评价业绩团队事业部、绩考核16

子公司业企业管理部牵头，各职能部门和子公司参与根据财务部、资管部提供的公司资产情况制定年度融资方案，确定融资模式，由公司经营层批准开展对外融资具体工作（会议、洽谈等）14

融资管理是否核心管理流程

已有

描述流程主责部门投资发展部牵头、财务部、审计法务部配合，其他相关职能部门参与负责团队风控团队会议组织与筹备，确保各项重要会议顺利召开整理会议材料，出具会议备忘录、会议纪要等对会议确定事项进行责任分解细化，并督促相关部门和子公司完成相关事项团队办公室负责，其他职能部门参与会议议程设计（董董事长办公会议、总经理办公会议）15

事会例会、

|

57

建议集团全面梳理建立关键管理流程，提高对核心要素的管控，确保重要管理流畅高效（5/5）建立保障制度-理顺管理流程17

资产管理制定年度安全生产建设、质量保障、环保规章制度和管理办法，监督执行定期组织多种方式的检查，对检查发现问题进行审查，确保整治到位处理安全事故，进行定性和调查，通过会议研究制定解决安全事故措施，监督执行并上报，对发现问题涉及的人和事给出具体处理意见和建议，上报公司领导班子进行讨论团队安全环保部牵头，各职能部门配合管理19

安全环保核心管理流程是否已有 描述统一管理公司的资产（土地资产、固定资产等），提高资产使用效益流程主责部门 负责团队资产管理部牵头，各职 ▪

团队能部门配合 风控团队管理18

建设项目公司建设项目事前（计划管理）、事中（招投标）、事后的管理团队风控团队建设管理部牵头，各职能部门配合

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58

我们建议使用RACI

模型来定义和明确管理流程中各个角色及其相关责任执行负责执行任务的角色或部门，具体负责操控项目、解决问题角色 定义 备注审批对任务负全责的角色/机构，只有经其同意或签署之后，项目才能得以进行审核/咨询审核某个活动/项目；或者提供相应的意见/建议（无审批权）、提交相关材料通知应被告知活动结果/进度，以便于其开展自己的工作RACI通常只有一个部门作为主要负责部门

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59如果太多决策需要审批，则此处可能成为流程的瓶颈应该通过“双向沟通”提供建议和意见必须说明是常规性动作还是仅在某些特定情况下发生的动作沟通往往是“单向”的，而且通常是在任务完成的时候

战略闭环的打造需要四个环节总部职责：制定战略规划：参考子业务意见，制定战略规划并分解战略目标作为子业务/总部部门的年度计划输入平台公司职责制定经营计划：根据战略要求制定经营计划，签署“业绩合同”，需通过集团总部审批战略规划制定战略落地推进战略考核战略方向研究总部职责：战略监督：参与战略关键节点讨论，确保计划与目标一致平台公司职责实施战略：对照战略目标履行经营计划总部职责：战略研究：根据宏观环境和产业现状制定制胜的集团发展战略（可按业务细分小组）业务协作研究：研究集团板块协作潜在效益及可行性总部职责：战略考核：根据战略业绩，评估战略实施效果，提出改进建议，同时优化战略规划制度或完善管控流程平台公司职责战略反馈：反思战略业绩，总结优/缺点；对战略部工作做出反馈AB建立保障制度

–

理顺管理流程3.1

优化战略管控流程，强化战略前期的“业绩对话”、中期的“战略推进”和后期的“战略考核”，打造“战略闭环”

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601

外部专家团队的参与程度视具体情况而定RAIC

矩阵编码RR

=

负责 II

=告知AA=决策 CC

=

咨询战略落地推进战略方向研究监督考核调整关键成果战略研究报告子公司战略规划战略规划制定筛选、提炼后的业 集团整体战略规划务板块战略建议进展评估报告AB部、子公司、各职能层面配合战略部门制定战略规划提供意见外部专家1职能部门战略规划部其他部门各业务板块提供本业务板块的相关市场动向和战略建议董事会C▪

发现经营问题，回顾计划执行情况C▪

审批战略方向和议题或战略调整建议C▪

提供行业洞见和整体战略建议R▪

调研、收集整理未来政策和市场发展趋势综合领导层建议的议题和经营层上报的战略问题，展开研究，确定战略方向R▪C▪R▪

进行战略方向分析，起草战略规划分解集团战略到各事业R▪R▪C▪R 与各 R▪

结合与各业务 业务板块部门 负责人的讨论 讨论结果，战略 完成公司制定

战略初稿并提交审议R

将战略细化以后分配给相关部门、子公司，指导各子公司制定其发展战略，并进行审批C▪

就战略规划部的战略规划方案提供具体意见和建议▪C

监督实施▪C

指导年度经营计划制定▪R

组织定期评估，监督实施情况▪A

审议决定是否通过整体战略建立保障制度-理顺管理流程3.1

公司总体中长期（3-5年）战略规划流程图

|

61提供行业洞见和整体战略建议输出公司年度发展规划，作为制定年度经营计划的输入公司年度发展方向公司年度发展规划初稿持续进行审议年度发展规划通过未通过A▪C

审批年度发展方向和调整建议RAIC

矩阵编码RR

=

负责 II

=告知AA=决策 CC

=

咨询董事会确定公司年度发展规划初步制定公司发展规划整理各业务板块发展规划明确年度发展方向上年10月-11月11月11-12月12月▪R

根据公司战略进行财务规划R▪

基于公司整体3-5年长期战略规划，分解到每一年的发展规划R▪

收集整理当年政策和市场发展趋势，和各业务板块的发展建议▪R

根据当年市场状况和各业务板块发展情况，明确是否需要对当年发展规划进行调整▪R

与各业务板块讨论发展规划调整▪R

结合与总部相关部门和各业务板块的讨论结果，完成公司年度发展规划的初稿▪R

将初稿提交审议▪C

就年度发展规划制定提供意见和建议各业务板块C▪

回顾上一年度经营计划执行情况C▪

提供本业务板块市场动向和发展建议关键成果C▪外部专家职能部门战略规划部企业管理部财务部建立保障制度-理顺管理流程3.2

基于长期战略，每年可滚动更新公司总体发展规划▪R

制定年度经营计划各板块市场研究▪C

配合战略规划部制定年度发展规划

|

62报告首发于“董事会关键成果最终审批通过公司年度经营计划通过战略可行性和财务可行性审核的板块年度经营计划初步编制公司年度经营计划审核各板块年度经营计划各板块提交年度经营计划最终审批通过的公司年度经营计划公司年度经营计划初稿未通过未通过通过未通过RAIC

矩阵编码RR

=

负责 II

=告知AA=决策 CC

=

咨询各业务板块审批公司年度经营计划审核财务可行性通过审核是否根据公司年度发展目标分解各板块年度经营指标，并汇总各业务板块上报的年度经营计划通过C▪

编制各板块年度经营计划C▪

审核年度经营计划初稿的可行性▪R

和相关板块共同对部分条目做出相应修改和调整R▪ 整合业务板块年度经营计划，并编制公司年度经营计划▪C

为修改后的年度经营计划提供意见/建议▪I

下达最终审批通过的年度经营计划AR▪A

与公司战略经营目标匹配A上年12月12月-今年1月1月1-2月职能部门财务部战略规划部企业管理部建立保障制度-理顺管理流程3.2

并基于更新的发展规划制定年度经营计划输入公司年度发展规划，作为制定年度经营计划的基础

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63

董事会子公司董事、监事提名人选和任命申请关键节点RAIC

矩阵编码RR

=

负责 II

=告知AA=决策 CC

=

咨询关键成果审核任命申请，进行决策A视情况而定子公司董事、监事任命申请子公司董事、监事任命决策 决策反馈视情况而定 3个工作日内对董事、监事任命做 反馈相关决策进展出决策战略规划部▪C

收集并审核子公司董事、监事任命申请C▪

整理并反馈相关决策子公司董事会、监事会▪R

提出子公司董事、监事人选任命申请▪I

被告知相关决策，进行相关安排3.3总公司对一级子公司法人治理管控流程图（1/2）供讨论建立保障制度-理顺管理流程注：二级子公司董事、监事任命由一级子公司董事会决策，仅需报备集团总部如果外派财务总监，通常关系留在总部，同时每2~3年财务总监会进行轮岗，以保持独立性不通过

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64通过

公司领导班子关键提议关键节点RAIC

矩阵编码RR

=

负责 II

=告知AA=决策 CC

=

咨询关键成果相关进度报告提议决策3个工作日内视情况而定A

审批关键信息和议题，进行管理决策3个工作日内重大事项或关键会议议题提议对信息或议题评估决策决策反馈战略规划部跟踪并监控相关进展，整理进度报告▪C

收集并研究重大事项信息或关键会议议题，征求并汇总总部职能部门意见，组织会议，提交领导班子审批C▪外派董事、监事子公司董事会、监事会R▪参与关键会议讨论或重大事项决策，代表集团发表意见▪R

整理重要信息或会议议题，并提交集团总部审批▪R

汇报相关进度▪C

提供重大事项信息或关键会议议题供讨论建立保障制度-理顺管理流程3.3总公司对一级子公司法人治理管控流程图（2/2）

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65通过

板块年度预算最终审批通过的公司年度预算经过战略可行性和财务可行性审核的的板块年度预算公司年度预算初稿审批公司年度预算初步编制公司年度预算各板块年度预算审批各板块提交年度预算董事会职能部门财务部各业务板块战略规划部关键成果1月1-2月2月2-3月对部分条目做出相应修改和调整通过通过未通过未通过被告知最终预算方案通过未通过RAIC

矩阵编码RR

=

负责 II

=告知AA=决策 CC

=

咨询关键节点A

审议公司年度预算A

审核预算是否与公司战略相匹配A

审核财务可行性▪R

根据经营计划，编制板块年度预算▪R

在整合各板块预算的基础上，编制公司年度预算C▪

提供年度经营计划，确保预算和业绩目标保持一致R▪

和相关板块共同对部分条目做出相应修改和调整▪I

被告知最终预算方案C▪▪I建立保障制度-理顺管理流程3.4

公司年度预算编制和审批流程图示意，以财务团队为主

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66

重要成果领导班子总部人力资源部各部门分管领导未通过通过未通过通过人才需求计划录用人员名单招聘计划和实施方案招聘拟录用名单当年年初当年3-4月上一年11-12月编制规划方案审批规划方案并发文提出需求A

审核被告知年度人力资源规划▪R

设计规划内容框架▪R

组织内 ▪R

分析评 ▪R

确定发部调研 价 展策略访谈 人力资 与措施，源现状 编制规划草案▪R

收集汇总各部门反馈，修订草案▪R

发文，并按照规划组织实施▪R

提出人力资源需求▪R

规划草案征求各部门意见A

审批▪I建立保障制度-理顺管理流程3.6年度人力资源规划流程RAIC

矩阵编码RR

=

负责 II

=告知AA=决策 CC

=

咨询关键节点待人力团队汇报

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67

提报并审核招聘需求制定招聘方案人员聘用招聘实施重要成果每年7月每年8、9月每年10月第二年7月应届生需求计划录用人员名单招聘计划和实施方案招聘拟录用名单总经理办公会总部人力资源部各用人单位通过R▪

编制或修改应届生需求计划R▪

提报招聘需求信息，包括岗位、专业、人数、性别等未通过R▪

制定招聘计划和实施方案，包括拟定招聘院校对象、招聘路线、招聘团队、时间、预算R

审核资料对应聘者实施面试及评价人力资源分管领导审批聘用名单通过通过通过未通过审核体R

组织校园宣 R讲会/参加专场招聘会I

被告知录用结果R

公示，发聘用通知R

通知录用人员办理手续R

制定定岗定薪方案审批应A

届生需求计划审批招A

聘实施方案未通过A

审批录用结果AA

检结果人力 R

初步资源 确定部进 聘用行初 者名试 单通过审批聘用名单A未通过审批招A

聘实施方案未通过未通过1

社会公开招聘、总部员工招聘、干部人才招聘、公益类/商业类子公司员工招聘等流程见附录RAIC

矩阵编码RR

=

负责 II

=告知AA=决策 CC

=

咨询关键节点待人力团队汇报建立保障制度-理顺管理流程3.7应届毕业生招聘流程1（全公司）

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68

提报并审核招聘需求制定招聘方案人员聘用招聘实施重要成果每季度初当季度当季度当季度人才需求计划录用人员名单招聘计划和实施方案招聘拟录用名单总经理办公会各部门评审小组招 招聘办聘 公室工 （总部作 人力资领 源部）导小组通过▪R

编制或修改人才聘用计划▪R

提报招聘需求信息，包括岗位、名额、任职资格等制定招聘计划和实施方案未通过审批招聘实施方案未通过通过▪RR

发布招聘信息R

报名与资格审查人力资源分管领导未通过通过审核体通过定薪方案审批录用结果通过未通过R

对应聘者实施面试并评价I

被告知录用结果R

公示并通知体检R

通知录用人员办理手续R

制定定岗A审批人才聘用计划A审批

A“一票否决”权A

检结果R

按比例 R及要求 提出确定面 拟录试人员 用人并组织 选面试ARAIC

矩阵编码RR

=

负责 II

=告知AA=决策 CC

=

咨询关键节点待人力团队汇报建立保障制度-理顺管理流程3.7

公开招聘流程（总部员工）

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69

绩效监控与辅导结果应用与完善绩效计划关键绩效指标绩效结果应用阶段性辅导及改进计划绩效评估结果上一年11-12月每季度/年度每季度/年度当年底至下年初公司高层领导人力资源部各部门审批绩效计划审批绩效通过未通过通过未通过考核评估重要成果导者进行定期检查、反馈和辅导，监控绩效实施情况，帮助被辅导者达成目标记表并存档基于绩效考核结果，进入薪酬调整、岗位调整、培训发展等流程▪R部门负责人对下属员工的绩效进行评估，并将评价结果通过面谈或非面谈方式反馈给员工AI

员工与直线上级进行沟通，确认个人年度绩效计划▪R

跟踪各部门绩效达成情况与分管领导进行绩效沟通，必要时可调整目标▪R

将部门关键绩效指标分解到员工个人绩效计划▪R

拟定制定绩效计划通知，并下发至各部门▪R

汇总考核分数及登▪R

由直接上级对被辅A

考核结果建立保障制度-理顺管理流程3.8员工绩效管理流程RAIC

矩阵编码RR

=

负责 II

=告知AA=决策 CC

=

咨询关键节点待人力团队汇报

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70

拟定人员调薪草案最终审批通过的公司年度预算多方沟通调整人员调薪方案公司年度预算初稿董事长办公会职能部门预调薪员工所在部门财务部人力资源部关键成果3月4-5月5月底调薪方案通过未通过通过未通过A

审批人员A

审核薪酬调整总额是否在预算范围内C▪ 提出审核意见I▪

被告知最终调薪方案▪C

与各部门负责人沟通部门人员调薪情况总经理办公会▪R

根据考核结果与公司调薪方案，拟定人员调薪草案▪R

对部分人员薪酬调整做出相应修改和调整▪R

修订人员调薪预案▪R

负责调整员工薪酬水平拟定年度人员调薪草案人员薪酬调整方案修改审批员工调薪方案建立保障制度-理顺管理流程3.9公司员工年度薪酬调整流程图RAIC

矩阵编码RR

=

负责 II

=告知AA=决策 CC

=

咨询关键节点待人力团队汇报

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71

拟定人员调薪草案最终审批通过的公司年度预算多方沟通调整人员调薪方案公司年度预算初稿董事长办公会人力资源部员工员工所在部门3月4-5月5月底调薪方案通过RAIC

矩阵编码RR

=

负责 II

=告知AA=决策 CC

=

咨询关键节点A

审批人员A

初步审核晋升员工是否满足晋升硬性条件▪R

拟定本年度员工晋升方案（含晋升职数、标准），并组建员工晋升评估小组▪I

被告知晋升及对应薪酬调整情况▪R

部门员工向部门负责人提出晋升申请▪R

对本部门申请晋升员工出局意见，进行能力项打分晋升评估小组晋升方案A

审批员工▪C

组织能力述职，拟定推荐晋升名单▪R

向全体员工公布晋升方案，并启动年度晋升流程▪C

提出审核修改意见 未通过通过未通过▪R

组织拟晋升人员公示，公示通过后确定晋升人员名单通过拟定年度人员调薪草案人员薪酬调整方案修改审批员工调薪方案关键成果未通过建立保障制度-理顺管理流程3.10公司员工晋升管理流程图待人力团队汇报

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72

定期组织梳理流程风险点，可考虑分阶段分批实施流程梳理总部核心业务部门梳理流程中的关键风险点，以及现有的管控措施梳理业务中的风险点,以及现有的管控措施经营层及风控执行委员会公司年度风险识别与评估方案关键成果风险识别及评估结果核心风险点的应对方案阶段性业务风险点梳理和管控措施

A

审批风险识别与评估方案确定风险分类明确风险分类标准梳理流程中的风险点设计风险点应对措施审计法务部制定风险识别与评估管理方案，其中明确风险分类管理方法，明确风险归口管理部门C▪总部核心职能部门子公司R▪C▪关键节点RAIC

矩阵编码RR

=

负责 II

=告知AA=决策 CC

=

咨询R▪▪A

定期审阅风险识别及评估结果▪A

审阅并批示核心风险点的应对方案▪R

汇总流程中的风险点，组织开展风险点映射及分类工作▪R

组织核心团队共同制定应对及管控方案建立保障制度-理顺管理流程3.11

公司年度风险识别与评估流程图11月11-12月上一年10-11月风控团队汇报

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73

经营层及风控执行委员会公司年度风险识别与评估方案关键成果