海尔企业的供应链管理案例分析样本

供给链管理神兵利器立即制（JustInTime，简称JIT），是由日本丰田汽车企业在20世纪60年代实施一个\o"生产"生产方法，1973年以后，这种方法对丰田企业渡过第一次能源危机起到了突出作用，以后在企业\o"管理"管理界叱咤风云，引来了无数追随者。\o"供给链"供给链\o"管理"管理（SupplyChainManagement，简称\o"SCM"SCM）是从20世纪80年代后期开始，鉴于“纵向一体化”\o"管理"管理模式种种弊端而首先由美国部分企业实践后提出新经营和运作模式。从表面上看起来似乎她们之间并没有什么联络，但细探她们中蕴涵理念就会发觉立即制和\o"供给链"供给链\o"管理"管理是珠联璧合一对。假如利用适当，立即制会成为\o"供给链"供给链\o"管理"管理中倚天剑，带你\o"供给链"供给链\o"管理"管理进入“倚天一出，谁和争锋”境界。

它山之石，能够攻玉

立即制和\o"供给链"供给链\o"管理"管理在哲理层有很多相同地方。所以它很多地方是\o"供给链"供给链\o"管理"管理能够借鉴。正因为如此，立即制这个早已产生\o"管理"管理方法才会在\o"供给链"供给链\o"管理"管理中大展拳脚，为顶级\o"供给链"供给链建设添砖加瓦。好，我们让她们来个大比拼，大家就一目了然了。

对照1：立即制基础思想就是要求严格按用户需求\o"生产"生产产品，缩短\o"生产"生产周期，压缩在制品占用量，提升效率，降低\o"成本"成本。换句话说，企业只在必需时间。按必需数量、\o"生产"生产必需制品，不过多、过早地\o"生产"生产暂不需要制品。而\o"供给链"供给链\o"管理"管理最终目标是缩短产品从概念构思到用户手中时间，降低\o"物流"物流\o"成本"成本，满足用户需求多样化。所以，即使立即制是针对企业内部一个\o"管理"管理模式，但作为一个\o"管理"管理思想，在提升整个\o"供给链"供给链对用户响应时间、降低\o"供给链"供给链\o"物流"物流\o"成本"成本，实施按需按时\o"生产"生产方面仍然很有价值。下面我们来具体谈谈立即制哲理对\o"供给链"供给链\o"管理"管理有什么帮助。对照2：按需\o"生产"生产哲理。立即制目标是使企业实现“仅在需要时刻，根据需要数量，\o"生产"生产真正需要合格产品。”要实现这一\o"管理"管理目标，企业就必需在广义资源概念上对其人力、物料、设备、资源、能源和空间和时间进行综合开发、\o"管理"管理和利用，使企业各个部门和各个步骤建立起统一协调目标\o"管理"管理体系，以提升企业劳动\o"生产"生产率和对市场需求不停改变适应能力。这种对资源综合利用有利于\o"供给链"供给链降低\o"成本"成本，其中使用方法值得\o"供给链"供给链\o"管理"管理者进行借鉴。另外，为确保企业产\o"品质"品质量和降低企业产品\o"成本"成本，企业在选择同自己合作供给商时，不仅需要审查供方产\o"品质"品质量、价格等，还要了解供方\o"技术"技术水平、计划\o"管理"管理等方面，这些在\o"供给链"供给链\o"管理"管理中供给商\o"管理"管理领域也很有借鉴意义。

对照3：“零库存”哲理。立即制认为企业传统库存\o"管理"管理方法掩盖了企业\o"管理"管理中存在很多问题。立即制把库存量过大比方为\o"管理"管理中“众弊之源”。立即制把库存量比方为江湖水量，把水下礁石比作因为\o"管理"管理不善造成多种问题，如：计划不周，能力不足，\o"质量"质量不高等等。立即制主张要从不停地降低企业内部原料、半成品和产成品库存量出发，使存在痼疾爆发出来，促进企业不停地发觉\o"管理"管理中存在问题，以改善企业各项工作。这种零库存思想对于\o"供给链"供给链\o"物流"物流\o"成本"成本降低和运作效率提升是很有启发。像Dell这么企业正是在\o"供给链"供给链\o"管理"管理中使用了立即制思想打造成了世界一流\o"物流"物流网络，而海尔也正是基于立即制思想成就了它特有\o"物流"物流优势，我们会稍后介绍。

对照4：全员参与和不停追求尽善尽美\o"质量"质量哲理。任何优异\o"管理"管理方法实践成效全部依靠于企业中人坚持不懈发挥作用，做到连续改善。立即制主张企业对工作进行合理化改善，由企业一线职员提出处理问题措施，上级领导提出目标及处理问题标准，并提供信息和\o"培训"培训，而且对职员授予必需权限，使得各级职员能够在各自权限范围内处理工作中存在问题，不停改善工作方法，不停追求更搞\o"质量"质量工作目标，用永不自满精神对待产品\o"质量"质量工作，在竞争中保持优势。这无疑在\o"供给链"供给链\o"管理"管理实践中也是很关键Dell——\o"供给链"供给链\o"管理"管理中应用立即制翘楚

DELL企业飞速发展是美国高\o"技术"技术企业经营\o"管理"管理一个奇迹，被行家视为推进美国个人计算机业发展一个动力。那么它怎么样铸成今天辉煌呢？在很大程度上要归功于它速度。DELL经营特色就是强调速度：\o"制造"制造快、销售快、盈利快，即“速度决定一切”。而如此出色速度正是基于其出色库存\o"管理"管理。下面分析一下该企业是怎样在库存\o"管理"管理方面实现灵敏目标。

所谓库存\o"管理"管理是指用来控制库存水平、决定补充时间和订购量大小整套制度和控制手段。经过库存\o"管理"管理，企业决定订购时间和数量。要想在国际竞争中取胜，必需建立高效供给键\o"管理"管理体系，从而在“TQCSF”上有最好表现（T指时间；Q指\o"质量"质量；C指\o"成本"成本；S指服务；F为柔性）。

DELL企业竞争优势关键来自于她独特经营方法：直销计算机，即用户经过电话、邮信和互联网直接向企业订购计算机，而不经过分销商或代理商中间渠道。这有利于企业最大程度地降低成品库存。

直销是在企业接到用户订单后再将计算机部件组装成整机，而不是依据对市场估计制订\o"生产"生产计划先批量制成成品，再将产品存放在仓库里等候分销商和用户订货。假如每十二个月库存维持费用是产品价值30％，价值1000万元产品库存每十二个月维持费用将是300万元。而且，接订单\o"生产"生产产品无需储存在\o"供给链"供给链各个仓库里，从而将\o"供给链"供给链库存降至最低。一样，根据订单，系统立即从供给商处取得零部件，由此消除了\o"供给链"供给链中零部件库存。不管是谁“支付”了库存开支，用户最终全部将负担更高价格。消除\o"供给链"供给链中过剩库存\o"成本"成本，也给用户带来了利益。而且，因为微处理器等关键部件性能不停升级，价格不停下降，新型计算机开发周期不停缩短，\o"技术"技术更新很快，售价反而下跌，所以产品库存更易造成损失。对于计算机产业，时间就是金钱。按常规，计算机削价后，企业有责任对代理商库存产品进行差价赔偿，代理商退货时，企业按原价支付。对于本企业还未销出库存产品，当然要自己背包袱。上述特点使得库存对计算机厂商压力尤其大，但对现做现卖直销企业来说，就避免。DELL企业总结按订单\o"生产"生产方法进行\o"制造"制造带来利益时，谈到“只是因为我们没有需耗时100多天才能处理完库存，所以我们可能是第一个转而使用新飞跃处理器厂家”。

从DELL案例，我们能够发觉，在DELL计算机\o"生产"生产\o"供给链"供给链上，链条长度给予缩减，节点企业只有：供给商、\o"制造"制造商（关键企业）和用户。这种构链模式能够克服在\o"供给链"供给链\o"管理"管理环境下库存问题。传统上，供给键上游企业总是将下游企业需求信息作为自己需求估计依据，并据此安排\o"生产"生产计划或供给计划，这一需求信息产生过程是造成“牛鞭效应”发生关键原因。最终使最源头供给商取得需求信息和实际消费市场中用户需求信息发生了很大偏差，其需求变异系数比分销商和零售商需求变异系数大很多。而DELL直销模式避免了分销商和零售商放大需求信息风险，只需要在供给商和\o"制造"制造商之间建立高效信民移交系统，形成良好合作伙伴关系和协调关系，达成相互之间信息透明化，实现了立即制灵敏\o"制造"制造。在案例中，DELL做法有几点值得推荐：首先，根据订单直接\o"生产"生产，并将产品快速发送到用户手中，避免在仓库中堆积零部件和成品：其次，部件供给商把大部分部件存放在离其工厂更近仓库内，并尽可能降低供给商数量，提升了效率，所以在发生缺货情况下，能够快速补充库存，降低缺货\o"成本"成本。经过这些方法，DELL计算机供给键库存\o"管理"管理基础上实现了零库存目标。

DELL企业之所以能实现立即制，就是因为它有一个组织严密供给商网络。DELL企业95％物料来自这个供给网络，其中75％来自30家最大供给商，另外20％来自规模略小20家供给商。DELL企业几乎天天全部要和这50家关键供给商分别交流一次或数次。在\o"生产"生产运行中，假如\o"生产"生产线上某一部件因为需求量忽然增大造成原料不足，主管人员就会立即联络供给商，确定对方是否可能增加下一次发货数量。假如问题包含硬盘之类通用部件，主管人员就会立即和后备供给商协商。假如穷尽了可供选择全部供给渠道后，仍然没有收获，主管人员就会和企业内部销售和营销人员磋商，经过她们“直线订购渠道”和用户联络，争取把用户对于一些短缺部件需求转向那些备货充足部件。全部这些操作，全部能在多个小时内完成。

海尔，你为中国企业点了一盏明灯

假如你说Dell是国外企业，假如用拿来主义话会水土不服，我们就来看看海尔是怎么样做。海尔集团成立来，保持了80%年平均增加率，成长为一个业务遍布全球国际化企业集团，其\o"管理"管理模式被收入欧盟商学院\o"管理"管理案例库。海尔集团取得今天业绩，和企业实施全方面\o"供给链"供给链革新是分不开。海尔发动了一场\o"管理"管理革命：以市场链为纽带，以定单信息流为中心，带动\o"物流"物流和资金流运动。经过整合全球\o"供给链"供给链资源和用户资源，逐步向“零库存、零营运资本和（和用户）零距离”终极目标前进。

传统\o"管理"管理下企业依据\o"生产"生产计划进行\o"采购"采购，因为不知道市场在哪里，所以是为库存\o"采购"采购，企业里有许很多多“水库”。海尔现在实施\o"信息化"信息化\o"管理"管理，经过三个立即制打通这些水库，把它变成一条流动河，不停地流动。立即制\o"采购"采购就是根据计算机系统\o"采购"采购计划，需要多少，\o"采购"采购多少。立即制送料指多种零部件临时存放在海尔立体库，然后由计算机进行配套，把配置好零部件直接送到\o"生产"生产线。海尔在全国建有\o"物流"物流中心系统，不管在全国什么地方，海尔全部能够快速送货，实现JIT配送。

库存不仅仅是资金占用问题，最关键是会形成很多呆坏账。现在电子产品更新很快，一旦产品换代，原材料和产成品价格跌幅均较大，产成品积压最终出路就只有降价，所以会形成现在市场上价格战。不管企业说得多么好听，降价压力就来自于库存。海尔用立即配送时间来满足用户要求，最终消亡库存空间。

正是因为立即制实施我们才能看到下述情景：美国海尔销售企业在网上下达一万台定单。定单在网上公布同时，全部部门全部能够看到，并同时开始准备，相关工作并行推进。不用召开会议，每个部门只要知道和定单相关数据，做好自己应该做事就行了。如\o"采购"采购部门一看定单就会做出\o"采购"采购计划，设计部门也会按定单要求把图