卓越绩效管理模式培训教材

健康生活榄菊相伴2014年6月14日卓越绩效管理模式培训教材第2页欢迎参加卓越绩效

培训学员培训内容一、卓越绩效模式概述（背景、来由、核心价值观）二、卓越绩效评价方法及案例练习

三、如何成功地导入卓越绩效模式四、评审工作注意事项第3页卓越绩效评价准则第4页一、卓越绩效模式概述

1、ISO9000、TQM与卓越绩效模式2、美国波多里奇国家质量奖和中国质量奖3、卓越绩效模式核心价值观和框架第5页“追求卓越”、“零缺陷”由理念到实践：落地！卓越绩效模式1001000六西格玛1西格玛6西格玛18西格玛……西格玛第6页专业技术经营管理质量管理产品质量经营质量质量概念质量工程六西格玛ISO9001卓越绩效模式文化战略质量技术和经营管理的两极发展和整合宏观(大质量)微观(大质量)两个高端质量方法的整合推进?第7页ISO9000、TQM与卓越绩效模式

1.1质量概念

1.2质量管理发展的三大历史阶段

1.3质量管理发展的四重境界

1.4五大利益相关方

1.5现代TQM：卓越绩效模式

1.6世界三大质量奖第8页理解卓越绩效模式之一：大质量！大质量概念产品和服务质量：

性能/寿命/可靠性/安全性/维修性/经济性/时间性

过程/工作质量：

过程合格率/周期时间/成本/环保/安全体系质量：

ISO9000/TQM/经营质量QqqqqQ综合质量（Q.C.D.E.S)第9页质量管理的境界：检验→控制、预防和保证→改进和创新→卓越卓越改进和创新控制、预防和保证检验追求卓越

质量管理发展的四重境界

Reviewofthequalitymanagementhistory:fourrealms第10页社会顾客供应商和合作伙伴股东员工公司为谁而存在？五大利益相关方和谐共赢第11页卓越绩效（质量奖）模式＝TQM体系，用于构建组织的TQM；测评组织TQM的实施，测评组织经营管理的成熟度。理解卓越绩效模式之三：非规定性、开放性的管理框架理解卓越绩效模式之四：诊断式的评价旨在发现组织之最强和最需要的改进；而管理体系审核是对一般过程的合格评定，重在发现与规定要求的偏差。审核卓越绩效模式是现代TQM的框架和测量仪：为了解组织的优势和改进空间，以及指导组织的策划工作提供了一种框架和评价工具管理框架测量诊断仪第12页卓越绩效模式还是：企业管理中驾驭复杂性的一个仪表盘监测组织的运行状态有助于实现管理实践中突出重点与全面兼顾的结合提供了一个沟通的平台，帮助沟通企业经营管理的问题，有助于认清组织的强弱之所在，明确竞争位置和需要改进的领域有利于正确地评价和引导组织中的各个部门和全体成员的行为，从而使得管理层的努力能够真正用到引导组织成功的正确方向上

当组织的高层经理们愿意花时间去弄懂卓越绩效准则，明白自身评估分数的含义，并清楚为了提高这些分数应当做什么时，他们就能够制定出改进本组织的有效且现实的行动计划

——朱兰手册第13页国家级质量奖日本戴明奖——1951美国波多里奇国家质量奖——1987澳洲商业卓越奖——1988欧洲质量奖——1992新加坡质量奖——1994中国质量奖——2013全世界有60多个国家和地区都设立了质量奖第14页美国国家质量奖产生1987年1月6日马尔科姆·鲍德里奇国家质量改进法案诞生第15页美国国家质量奖发展美国总统每年会亲自出席颁奖仪式并向获奖者颁奖每年的评奖准则、申请指南和评奖过程都会有许多的修改经营管理事实上的国际准则第16页首届中国质量奖（2013）中国航天科技集团海尔集团首届中国质量奖提名奖佛山坚美格兰仕华为招商银行格力第17页中国质量奖标识、奖杯和奖状第18页广东省政府质量奖（2013年）广东美的生活电器制造有限公司广东坚美铝型材厂（集团）有限公司广东科达机电股份有限公司金发科技股份有限公司宇龙计算机通信科技（深圳）有限公司信义汽车玻璃（深圳）有限公司珠海罗西尼表业有限公司乳源东阳光精箔有限公司东莞劲胜精密组件股份有限公司广东四会互感器厂有限公司。第19页实质

卓越绩效准则是全面质量管理的一种实施细则。——《朱兰质量手册》第20页收益鲍德里奇奖项的设立，相当程度地促成了美国90年代后的发展，使之重新回到世界经济霸主的位置。国家质量奖在使美国经济恢复活力以及在提高美国国家竞争力和生活质量等方面起到了主要作用。第21页收益如果你追求质量，你不会发现任何比鲍德里奇质量奖标准更好的标准。我对这个奖了解越多，我越是坚信，作为一个国家，我们应当持续对它进行投资。美国前商业部长德里第22页收益鲍德里奇奖正日益成为一种全球性的标准，世界上类似奖项增长的数量是鲍德里奇奖标准的重要性的佐证。第23页收益鲍德里奇奖获奖者代表了美国最优秀的企业，为组织和社会设立了一个高标准，它们充满活力，生机然，最有高尚品德，处于行业的领导地位第24页中国质量奖的目的

中国质量奖评审工作的目的是非常明确的：

一是引导企业关注市场竞争的焦点，重视产品质量、服务质量，进而重视经营质量；二是通过卓越绩效模式，引导和激励企业追求卓越的质量经营，加速培育我国具有国际竞争力的企业；三是树立获得卓越绩效的标杆企业，将他们的经验为广大企业分享，提高我国企业的整体水平。

中国质量协会副会长兼秘书长马林第25页2.5中国质量奖评审运作框图上年底－1月：发布评审通知（包括管理办法、评审标准、具体进度安排）3-4月：举办评审标准和评审员培训班5月15日：将所有申报材料提交CQMA工作委员会办公室（中质协会员与现场工作部），进行资格审核6月：工作委员会组织评审专家进行资料评审7-8月：工作委员会组织评审专家对入围企业实施现场评审8月下旬：工作委员会审议，提出推荐获奖企业名单8月下旬：审定委员会审议，确定获奖企业名单9月：颁奖＋经验分享N0---反馈报告N0---反馈报告N0---反馈报告反馈报告第26页3、卓越绩效模式核心价值观和框架

3.1十一项核心价值观

3.2卓越绩效评价准则的框架和分值分配第27页3.1十一项核心价值观远见卓识的领导顾客驱动的卓越培育学习型组织和个人尊重员工和合作伙伴快速反应和灵活性关注未来促进创新的管理基于事实的管理社会责任和公民义务重在结果和创造价值系统的视野卓越绩效标准的基石浓缩的卓越绩效标准反映了现代经营管理的先进理念和方法，是世界级企业成功经验的总结第28页3.2中国卓越绩效评价准则框架和分值分配4.2

战略

80分

4.3

顾客与市场90分

4.5

过程管理

110分

4.7

经营结果

400分

4.4

资源

120分

4.1

领导

100分

过程：方法－展开－学习－整合

结果

4.6

测量、分析与改进100分

评价、改进、创新和分享领导作用三角资源、过程、结果三角理解卓越绩效模式之五：以卓越的过程创取卓越的结果！第29页第30页主要项目及分值分布过程管理（110）创造价值的过程（70）支持过程（40）测量、分析与改进（100）测量与分析（40）信息和知识的管理（30）改进（30）经营结果（400）顾客和市场的结果（120）财务结果（80）资源结果（80）过程有效性结果（70）组织的治理和社会责任结果（50）领导（100）组织的领导（60）社会责任（40）战略（80）战略制定（40）战略部署（40）顾客与市场（90）顾客和市场的了解（40）顾客关系与顾客满意（50）资源（120）人力资源（40）财务资源（10）基础设施（20）信息（20）技术（20）相关方关系（10）第30页卓越绩效准则的层次和条款类型三个层次*27-22-43（类目-条目-着重方面）基本要求-总体要求-详细要求卓越绩效评价准则的构成7个类目（Categories）22个评分项（Items）43个着重方面（AreastoAddress）两种类型过程结果第31页条款要求的三层次评分项序号评分项基本要求表达为标题评分项总体要求表达为主题描述详细要求表达为逐条的评价准则方面第32页什么是卓越绩效？愿景综合的组织绩效管理方法获得持续成功提高整体绩效和能力，为相关方创造平衡的价值以卓越的过程创取卓越的结果过程四要素：方法-展开-学习-整合结果四要素：水平-趋势-对比-重要性第33页二、卓越绩效评价方法及案例练习

1卓越绩效评价及其分类

2卓越绩效评价－从组织概述开始

3卓越绩效评审的尺度

4评分指南（成熟矩阵）

5管理方法的成熟度

6评价方式和要点

7评价步骤

8评价案例演练、分享与点评第34页1卓越绩效评价及其分类逐项＋综合定性评语＋定量打分这两部分的评价相互关联，定性评价是定量评价的依据，而定量评价则是定性评价的度量。除了初期自我评价可能会仅使用定性评价外，在大多数实际评价中两者是联合使用的。依照国际惯例，卓越绩效评价通常也称为“评分”。第35页从评价的主体角色看：第一方评价（自我评价）第二方评价第三方评价（质量奖评价）从评价的客体特征看：资料评价（评价人员仅对反映组织过程和结果的书面资料进行评价）现场评价（评价人员深入组织的运营现场进行评价）从评价人员的组织形态看：独立评价合议评价（评价人员以团队的方式进行讨论，作出综合一致的团队评价结论）卓越绩效评价的分类审核第36页2卓越绩效评价－从组织概述开始

组织概述是组织的一幅快照，显示组织运作的关键影响因素和所面临的挑战。以组织概述作为开始的重要性：是自我评审和编写申报材料的最合适的开始点；有助于你识别在关键信息方面的潜在差距，聚焦于关键绩效要求和经营结果；评审员在材料评审、现场评审中用于了解组织及你所考虑的重点；亦可当成一个初始的自我评审。如果你从中识别出矛盾、缺少或不能获取信息，那你可能就无需更深入的评价，你可以由此进行行动策划。注：限在3000字以内。第37页a.组织的环境主要产品和服务，及其交付组织文化（愿景、使命和价值观）员工的基本情况主要技术、工艺、仪器及设备法规、政策环境b.组织的关系组织机构、治理系统主要顾客群和市场细分，及其要求和期望最重要的供应商和代理商类别，及其在价值创造过程中的角色；最重要的供应链要求与主要供应商和客户的伙伴关系和沟通机制

P.1组织描述P.2组织面临的挑战组织概述a.竞争环境－在行业内的竞争地位－组织的关键成功因素（KSF），影响竞争状态的变化－行业内比较性和竞争性数据的获取资源；行业外可比过程比较性数据的获取资源；限制及获得能力b.战略挑战－关键业务、运作和人力资源的战略挑战c.绩效改进系统－聚焦绩效改进、指导系统评估和改进关键过程的总体方法－组织内学习和分享知识的总体方法第38页愿景战略目标战略途径战略展开理解卓越绩效模式之六：方法(Approach)：通往结果之路展开(Deployment)：走了多远学习(Learning)：“吾将上下而求索”－与时俱进（评价、改进、创新和分享）整合(Integration)：“亦余心之所善兮”－达到了什么境界（协调一致、融合互补）结果(Result)：有因之果方法（Approach）展开（Deployment）学习、整合（Learning/Integration）结果3卓越绩效评价的尺度

在评审时，必须考虑过程和结果对关键经营因素的重要度，其最重要的方面应当在组织概述和诸如4.2.1、4.2.2、4.3.1、4.4.1、4.5.1等条款中确认，关键顾客要求、竞争环境、关键战略目标和战略规划尤其重要。第39页方法（什么方法/如何做）组织完成过程所采用的方式方法；

方法对标准评分项要求的适宜性；方法的有效性方法的可重复性，是否以可靠的数据和信息为基础。展开（实施到什么范围/程度）为实现标准评分项要求所采用方法的展开程度；

方法是否持续应用；

方法是否使用于所有适用的部门。

学习（如何完善）通过循环评价和改进，对方法进行不断完善；

鼓励通过创新对方法进行突破性的改变；在组织的各相关部门、过程中分享方法的改进和创新。

整合（成熟到何程度）方法与在标准其它评分项中识别出的组织需要协调一致；

各过程、部门的测量、分析和改进系统相互融合、补充；

各过程、部门的计划、过程、结果、分析、学习和行动协调一致，支持组织的目标。

结果（如何）绩效的当前水平；绩效改进的速度和广度；

与适宜的竞争对手和标杆的对比绩效；结果的测量与在“组织概述”和“过程”评分项中识别的重要顾客、产品和服务、市场、过程和战略规划的绩效要求相链接。

第40页4评分指南（成熟矩阵）－过程分数过程0%或5%显然没有系统的方法；信息是零散、孤立的。(A)方法没有展开或仅略有展开。(D)不能证实具有改进导向；已有的改进仅仅是“对问题做出反应”。(L)不能证实组织的一致性；各个方面或部门的运作都是相互独立的。(I)10%,15%,20%或25%针对该评分项的基本要求，开始有系统的方法。(A)在大多数方面或部门，处于方法展开的初级阶段，阻延了达成该评分项基本要求的进程。(D)处于从“对问题做出反应”到“一般性改进导向”方向转变的初期阶段。(L)主要通过联合解决问题，使方法与其它方面或部门达成一致。(I)30%,35%,40%或45%应对该评分项的基本要求，有系统、有效的方法。(A)尽管在某些方面或部门还处于展开的初期阶段，但方法还是被展开了。(D)开始有系统的方法，评价和改进关键过程。(L)方法处于与在其他评分项中识别的组织基本需要协调一致的初级阶段。(I)第41页分数过程50%,55%,60%或65%

应对该评分项的总体要求，有系统、有效的方法。(A)尽管在某些方面或部门的展开有所不同，但方法还是得到了很好的展开。(D)有了基于事实的、系统的评价和改进过程，以及一些组织的学习，以改进关键过程的效率和有效性，(L)方法与在评分项中识别的组织需要协调一致。(I)70%,75%,80%或85%

应对该评分项的详细要求，有系统、有效的方法。(A)方法得到了很好的展开，无显著的差距。(D)基于事实的、系统的评价和改进，以及组织的学习，成为关键的管理工具；存在清楚的证据，证实通过组织级的分析和共享，得到了精确、创新的结果。(L)方法与在其他评分项中识别的组织需要达到整合。(I)

90%，95%或100%

应对该评分项的详细要求，全部有系统、有效的方法。(A)方法得到了充分的展开，在任何方面或部门均无显著的弱项或差距。(D)以事实为依据、系统的评价和改进，以及组织的学习是组织主要的管理工具；通过组织级的分析和共享，得到了精细的、创新的结果。(L)方法与在其他评分项中识别的组织需要达到很好的整合。(I)

第42页条款格式评分项序号评分项基本要求表达为标题评分项总体要求表达为主题描述详细要求表达为逐条的评价准则方面第43页分数结果0%或5%没有描述结果，或结果很差。没有显示趋势的数据，或显示了总体不良的趋势。没有对比性信息。在对组织关键经营要求重要的任何方面，均没有描述结果。

10%,15%,20%或25%结果很少；在少数方面有一些改进和/或处于初期的良好绩效水平。没有或极少显示趋势的数据。

没有或极少对比性信息。在少数对组织关键经营要求重要的方面，描述了结果。

30%,35%,40%或45%在该评分项要求的多数方面有改进和/或良好绩效水平。处于取得良好趋势的初期阶段。处于获得对比性信息的初期阶段。在多数对组织关键经营要求重要的方面，描述了结果。

4评分指南（成熟矩阵）－结果第44页分数结果50%,55%,60%或65%

在该评分项要求的大多数方面有改进趋势和/或良好绩效水平。在对组织关键经营要求重要的方面，没有不良趋势和不良绩效水平。与有关竞争对手和/或标杆进行对比评价，一些趋势和/或当前绩效显示了良好到优秀的水平。经营结果达到了大多数关键顾客、市场、过程的要求。70%,75%,80%或85%

在对该评分项要求重要的大多数方面，当前绩效达到良好到卓越水平。大多数的改进趋势和/或当前绩效水平可持续。与有关竞争对手和/或标杆进行对比评价，多数到大多数的趋势和/或当前绩效显示了领先和优秀的水平。经营结果达到了大多数关键顾客、市场、过程和战略规划的要求。

90%，95%或100%

在对该评分项要求重要的大多数方面，当前绩效达到卓越水平。在大多数方面，具有卓越的改进趋势和/或可持续的卓越绩效水平。在多数方面被证实处于行业领导地位和标杆水准。经营结果充分地达到了关键顾客、市场、过程和战略规划的要求。

第45页第46页第一阶段：问题反应(0%-20%)没有管理系统－－灭火式并非从过程的角度出发，而是按日常活动管理组织运作。组织只懂得实时响应各方的需要及问题。战略和运作目标5管理方法的成熟度第46页第二阶段：早期系统方法(30%-40%)管理系统的初型，局部的系统、不一致组织开始从过程的角度出发管理日常运作，具有可重复性，并己开始有评估、改进过程。部门之间开始互相联系，使运作协调、顺畅。战略和运作目标第47页第三阶段：一致的方法(50%-60%)有效、系统、一致，方向一致、逻辑严谨组织从过程的角度管理日常运作，具有可重复性，并定期评估过程运作，实施改进。部门之间不断相互联系，以确保运作顺畅，并分享持续改进过程及管理方法的成功经验。战略和运作目标第48页第四阶段：整合的方法(70%以上)有效、系统、一致、整合、创新组织从过程的角度管理日常运作，具有可重复性，并定期评估过程运作，以跨部门合作的方式，实施改进和变革。各部门不断地相互合作，寻求和创取跨部门的效率，并定期分享持续改进、变革过程及管理方法的成功经验。战略和运作目标理解卓越绩效模式之七：不一致：1+1<2一致：1+1=2整合：1+1>2第49页与管理层研究讨论了解管理层的方法实地考察观察管理方法的展开、学习和整合实践验证评审评审方法的实施证据和结果6评审方式和要点现场评审方式第50页所用的是什么方法？方法适应条款的要求和组织的关键需求？系统、有效地应用吗？或是偶然的“轶闻趣事”？方法有效吗？方法可重复吗？有客观可信赖的数据、信息吗？应对条款的基本要求/总体要求/详细要求，有遗漏吗？“方法”评审要点6评审方式和要点第51页方法的展开程度？始终如一地应用的吗？方法应用在所用适用的地方吗？领导－高层领导、全体员工、关键供应商和合作伙伴战略－各个时期，包括将来的顾客与市场－所有顾客群和市场分割，过去、现在、潜在的，自己的、竞争对手的资源－各类资源、各类员工、不同职位、不同工作场所过程管理－所有产品和服务过程、业务过程、支持过程测量、分析与改进－各种类别的数据、信息和知识，以及改进方法经营结果－对所有利益相关方至关重要的结果和改进“展开”评审要点第52页表明了评价和改进，使方法不断完善了吗？是创新、变革的方法吗？有否证据？方法的改进和创新分享了吗？“学习”评审要点与其它相关条款所用的方法有矛盾吗？各过程、部门的测量、分析和改进系统相互融合、补充吗？各过程、部门的计划、过程、结果、分析、学习和行动协调一致吗？“整合”评审要点第53页应对标准要求所需的信息类型包括：是最重要的绩效结果吗？当前水平和发展趋势如何？有竞争对手/标杆的数据吗？相比如何？显示了改进吗？改进的速度和广度如何？是有因之果吗？反映了“过程”的改进之果？是系统性的吗？（不是偶然、碰运气的好结果）“结果”评审要点第54页

阅读申请材料全文（如为自我评审，因无材料，则为把握公司现状）明确关键经营因素（撰写或阅读“组织概述”）复习标准要求复习评分指南反复阅读所评条款的描述（如为自我评价，则需讨论、查证现状）独立评分合议评分熟练后“忘掉”条款要求和评分指南7评价步骤

写出优势和改进机会评语打分第55页

通常有6-10条评价，具体数量取决于评审条款每项评语包括1-3个句子用客观、清晰、简单、语法完整的句子，及企业的术语聚焦于关键经营因素（使用“没有会如何”的试验）在同一或相关条款中，“优势”不与“改进机会”矛盾陈述观察到的事实，不做裁决，避免使用“好”、“坏”、“有效的”、“无效的”及“应该”、“不应该”之类的措词按条款先后排列优势和改进机会评语7评价步骤第56页第57页好的评语实例：+4.3.2.1公司在客户关系管理的实践上进行了改进，使客户能寻找到有关信息和帮助这些改进包括加强通讯联系和信息服务，如800免费电话、网站等，这有助于增进顾客满意和重复购买、实现公司业务增长的战略目标。-4.7.1.1只提出总的客户满意度结果，没有按不同客户群（如中间商、终端消费者）、不同方面（如交付周期、服务速度等）来分层统计顾客满意度，这会影响顾客满意度的具体分析，从而丧失通过有的放矢的满意度改进而提高市场占有率的机会。不好的评语实例：+4.3.2.1公司改进了顾客关系管理-4.7.1.1只提出总的客户满意度结果7评价步骤第57页以5%步长上移或下移从50%档次切入（实际上，切入档应是该组织最可能处在的分数段）合议规则：评审组分差小于等于15%－－使用中间分评审组分差＝20%,25％－－讨论决定或使用中间分评审组分差大于等于30%－－强制讨论决定

综合考虑条款内各项要求，寻求最好的组合

50%意味着优势、改进机会评语条数平分秋色

50%的“过程”表明方法符合总体要求，并展开到主要部门和过程

50%的“结果”表明关键绩效较好且有清晰的改进趋势兼顾考虑与其他条款的一致性（如过程条款与相应结果条款）7评价步骤第58页阅读案例、标准及评分指南对案例当中的优势和改进机会写评语（至少两个优势和两个改进机会）评出相应的分值（%）

每组5-10人，选出一位组长独立评分、合议评分发布评审结果讲师点评4.4.1.2员工的学习与发展8评价案例演练、分享与点评第59页三、如何成功地导入卓越绩效模式

1导入培训和项目组建立

2评估师培训与自我评价

3“学习”（评价、改进、创新和分享）循环

4

如何编写自评报告及其他申报材料

5现场评审准备、经验分享与持续改进第60页1导入培训和项目组建立导入培训：邀请专家前往企业培训，主要目的：使领导层、基层骨干人员对卓越绩效模式的意义、框架、标准、评分方法等有一个基本、系统的认识；正式启动卓越绩效模式项目；为随后的自我评审打下良好的基础。项目组建立：卓越经营模式涉及企业的方方面面，需要建立一个强有力的跨职能小组来推进，以6-15人为宜，包括：质量和设计、生产等运作部门人员；人力资源、企管部门及办公室人员；财务、市场部门人员。第61页

自我评价（Self-assessment）是组织自觉地采用某种标准，对其活动和结果全面、系统、定期地进行评审的管理活动，其目的是为了自我改进，追求卓越。自我评价强调“自我”，即组织是进行评价的主体。它可以邀请组织外部的人员给予咨询、指导和培训，但不能由他们包办代替，否则自我评价将失去其意义。自我评价所参照的准则通常有简易的和全面的两种：

1)

简易的准则，如：“组织概述”（仅以“组织概述”进行初步评价）；GB/T19004《质量管理体系业绩改进指南》中提出的“附录A自我评定指南”；以及其他调查表类的评价准则。

2)

全面的准则，如：GB/T19580《卓越绩效评价准则》、美国波多里奇国家质量奖准则以及日本戴明奖、欧洲质量奖等世界各国、各地区的质量奖评价准则。2自我评价第62页制订自我评价计划：以卓越绩效模式项目组为核心，组建自我评价组，必要时聘请顾问参与（好处：便于与领导层访谈；外来的眼光、思维的激发；顾问阅历较广、学识较深、经验丰富）。要安排好时间、场所，一般需要4-6天。以访谈、查核对象为主线，兼顾条款的系统性，将同类别的“过程和“结果”安排在一起，提高评审效率和效果。如：将与总经理相关的条款评审，集中安排到一个半天。实施自我评价：按评分项确定优势、改进机会，进行排序，并依照评分指南进行评分制定和实施自我评价第63页第64页自我评价结果报告和改进措施讨论召开自我评价汇报会，向管理层报告自我评价过程和结果，讨论：优势－－巩固措施，以及进一步创新和变革的可能性；改进机会－－改进措施、物力资源、责任部门/人和时限。卓越绩效模式的下一步推进计划。改进、创新和分享ActionPlans准则类目重要性

高,

中,

低对高重要性的方面增强或改进的目标所订立的措施实施时间负责类目1－领导优势1.2.改进机会1.第64页世界级的方法全面展开卓越的结果1000分500分0分有效、系统的方法很好的展开基于事实的、系统的评估和改进过程与组织需要协调一致结果良好，进行了水平对比偶然的方法孤立的信息无结果或很差评价、改进、创新和分享循环qqQ成熟度3“学习”循环理解卓越绩效模式之八：管理成熟的过程往往是由小q到大Q的历程第65页建立一致性的使命、愿景、价值观和战略（2-3个月）建立平衡的绩效测量/目标管理系统（2-3个月）改进企业文化，从正式、非正式渠道收集员工意见及满意度的资料（4-10个月）顾客分类及建立CRM系统（2-5个月）界定关键运作过程及其需求（2-5个月）识别改进机会和次序，实施决策型改进/QCC/6SIGMA（10-30个月）卓越绩效模式自我评审（2-3个月）3“学习”循环申报地方、中国质量奖评审（4-9个月）方案1

一个2-5年的卓越绩效推进历程导入培训和首次自我评审（1-2个月）第66页质量奖申报材料编制过程培训：外出；专家工厂培训…建立项目组：质量、人力资源、市场、财务、办公室人员制订计划、明确分工自评：可外请专家共同评审数据搜集报告起草（逐项报告→综合报告→申报报告）、汇总、征求管理层意见修订、上报第67页4如何编写自评报告及其他申报材料

组织概述和自我评价报告总体要求先写组织概述，再写自我评价报告对照标准要求，逐条评价说明(在1个范畴里的问题可以组合回应）从方法→展开→学习→整合→结果，关注关键经营/成功因素用数据、事实来论证/支持条款要求，真实、准确反映核心价值观多用图表，形象生动内容可互相引用（“过程”条款之间，及其对结果条款的引用），但需说明三年追溯＋当前状态（远简近细）＋关注未来力求简要，含图表不超过6万字彩色打印，赏心悦目第68页如果您的组织成功入围现场评审，需要做好：基于组织概述，编写一份用于首次会议的总经理介绍材料，包括：组织的经营概况主要顾客类别及其对企业的期望主要竞争对手及组织面临的挑战组织的重点发展方向及有关战略#可配合放映有关组织最新概况的录像片

迎审准备评审前的沟通

如评审计划、有关后勤事项等

5现场评审准备、经验分享与持续改进

第69页如果您的组织成功获奖，需要履行：经验分享义务提供经验介绍材料（约10000字）宣传材料（约2000字）及其它补充材料简短的多媒体宣传片（约3分钟）参加颁奖大会及专题经验分享会，作经验分享演讲5现场评审准备、经验分享与持续改进

第70页无论您的组织是否获奖，都会收到一份反馈报告：持续追求卓越

组织应当充分运用质量奖评审反馈报告，讨论制订：强项的持续巩固或创新、变革方案；弱项的改进措施、负责部门（人员）、完成期限及物力资源配置。进一步的评估、学习和改进循环。

市场竞争日益激烈，逆水行舟，不进则退。面对不成功，要善于从中学习，保持追求卓越的恒心。在成功面前，必须保持清醒，持续改进和创新，继续走在前列。5现场评审准备、经验分享与持续改进

第71页2013年中山榄菊卓越绩效模式自我诊断评审报告评审人赵百军2013年9月评审准则：GB/T19580-2012《卓越绩效评价准则》领导战略顾客与市场资源过程管理测量、分析与改进经营结果第72页健康生活榄菊相伴卓越绩效得分世界500强平均800分，中国优秀企业平均550分，2013年9月11日立白广东省奖评580分，榄菊344分第73页主要优势公司高层领导基于对顾客、社会、员工和合作伙伴的高度责任感，在总结、归纳成功发展经验的基础上，明确了“榄菊家卫，全球航母”的使命和“造百亿航母，做百年榄菊”的愿景，确立了“改革创新务实”的核心价值观，通过多种渠道系统地向员工、主要供方和合作伙伴宣传，如：总裁讲话、内部刊物、网络、标语、年度经销商大会、关键供应商培训等，并将公司价值观列入中高层干部考核内容。公司重视诚信经营等道德规范的建设，并影响相关方，如：严格遵守并履行各种合同条款，依据双方签定的合同对存在诚信问题经销商予以经济处罚等。这有效地促进了公司在过去十六年的成功和未来的发展

。在重新梳理企业文化工程中，考虑对现有企业文化体系进行发展、梳理、和聚焦，以确保它们协调一致，并易于为员工所记忆、理解。第74页主要优势2.公司形成了市场驱动的运营特点，密切关注并研究国内外行业发展和竞争态势，建立企业竞争情报系统，专门研究、分析顾客群和细分市场，根据不同产品品类、市场定位、产品定位，组织研究消费者（包括竞争对手的顾客和潜在顾客）的使用习惯、使用频次、时间、关注的主要质量指标等，挖掘消费者未被满足的潜在需求。公司有效利用这些系统的、细分的顾客需求、期望和偏好信息，以多角度思维（如需求、竞争、品类/品牌、渠道、利润等）对产品开发进行检索、评估，策划满足顾客潜在需求的新产品，如家庭卫生杀虫产品蚊香、蚊液、蚊器、洗洁精、洗衣液等，不断提高产品开发的成功率和贡献率，并致力于通过广告等现代媒介，提升榄菊等品牌的知名度。建议：将顾客与市场信息更多、更好地用于战略策划。强化对高端产品消费者及经销商需求、期望和偏好，购买因素以及竞争对手的分析和研究，为公司进入高端市场及国际市场奠定基础。第75页主要优势3.公司致力于和经销商、消费者建立良好的顾客关系，如：召开年度全国经销商大会，向经销商通报当年销售情况，提出下年度产品规划和各项销售政策；在各省区建立商会组织，加强价格体系和防冲货管理；在全国建立了省区办事处，每个省区配备五至十名销售管理人员为经销商提供服务，负责终端大卖场的进场谈判、培训经销商业务人员、协助经销商制定年、季和月度销售方案、解决经销商在经营过程中存在的问题和困难，以建立长期伙伴的战略关系；为经销商和消费者提供及时有效的售后服务，包括电话沟通解答、上门交流服务等。建议：将顾客满意度调查逐步扩展至主导产品洗涤及其他重点发展产品，以系统地获取信息用于改进，促进顾客满意与忠诚。第76页主要优势4.公司基于行业特点和价值链分析，确定了市场、销售、研发、采购、技术、生产、质量、物流等主要价值创造过程，识别了价值创造过程的要求，并有效利用新技术，对价值创造过程进行了系统设计，设立了量化的关键绩效指标，监测和控制价值创造过程的实施。例如，建有自己的产品研发中心及省级研发中心，不断研制和开发新产品；以集团采购部为平台，建立集中统一的采购模式，为各子公司及OEM厂提供各种采购服务；形成了依托中山基地，辐射全国市场的生产布局；视产品质量为企业的生命，建立了完善的产品质量保障过程，以质取胜。从而有效地打造了一个持续创造价值的价值链。建议：目前，供应商的能力还不能完全跟上公司的发展，如包装供应商的新产品质量给生产单位的质量控制带来了很大的困难，建议加大对供应商的管理扶持力度，如开展供应质量链管理。第77页主要优势5.公司重视生产基地建设、技术改造和环境保护：建议：坚持6S、质量缺陷和质量事故看板管理，推行统计技术，控制关键特性，改进质量、成本、效率及设备故障率。多方设法，改进生产工人流失率高的问题。第78页主要改进机会公司最高领导有清晰的战略思路和战略途径，市场和销售系统也每年制订了品类发展规划和市场发展规划，但公司没有基于使命、愿景和核心价值观，制定生效的整体战略和平衡各相关方利益、应对挑战的系列战略目标（如逐年的利润、市场份额、顾客满意度及员工满意度等），也就未能据