管理工具库手册

管理工具手册

-.战略工具1

1.平衡计分卡1

2.战略地图4

3.PEST分析法6

4.五力分析模型8

5.SWOT分析法10

6.波士顿矩阵14

二,领导力工具20

1."情境领导’模式20

2.走动式管理23

3.一分钟经理24

三,人力资源管理26

L绩效管理26

2.360度考核法33

3.马斯洛需求层次理论35

4.ERG理论36

四.运营管理方法38

1.目标管理38

2.全面预算管理42

3.标杆管理49

4.时间管理51

5.零缺陷管理54

五.其他管理工具56

1.行动学习56

2.PDCA循环68

3.因果分析图70

4.头脑风暴74

5.团队列名78

6.六顶思考帽81

7.雷达图83

8.甘特图86

0

一•战略工具

1.平衡计分卡

平衡计分卡的核心思想就是通过财务、客户、内部流程

及学习与发展四个指标之间相互驱动的因果关系展现组织

的战略轨迹，是实现绩效考核一一绩效改进以及战略实施

一一战略修正的战略目标过程。它把绩效考核的地位上升到

组织的战略层面，使之成为组织战略的实施工具。

•平衡I十分卡的基本内容

平衡计分卡中的目标和评估指标来源于组织战略，它把

组织的使命和战略转化为有形的目标和衡量指标。

BSC中客户方面，管理者们确认了组织将要参与竞争的

客户和市场部分，并将目标转换成一组指标。如市场份额、

客户留住率、客户获得率、顾客满意度、顾客获利水平等。

BSC中的内部运营方面，为吸引和留住目标市场上的客

户，满足股东对财务回报的要求，管理者需关注对客户满意

度和实现组织财务目标影响最大的那些内部过程，并为此设

立衡量指标。在这一方面，BSC重视的不是单纯的现有经营

过程的改善，而是以确认客户和股东的要求为起点、满足客

户和股东要求为终点的全新的内部经营过程。

BSC中的学习和发展方面确认了组织为了实现长期的业

绩而必须进行的对未来的投资，包括对雇员的能力、组织的

信息系统等方面的衡量。

组织在上述各方面的成功必须转化为财务上的最终成功。

因此，BSC的财务方面列示了组织的财务目标，并衡量战略

的实施和执行是否在为最终的经营成果的改善作出贡献。

•平衡计分卡详解

BSC是一套从四个方面对公司战略管理的绩效进行

2

财务与非财务综合评价的评分卡片，其基本原理和流程

如下：

1、以组织的共同愿景与战略为内核，依据组织结构，

将公司的愿景与战略转化为下属各责任部门在财务、客

户、内部运营、学习与发展等四个方面的系列具体目标,

并设置相应的四张计分卡。

2、依据各责任部门分别在财务、顾客、内部运营、

学习与发展等四种计量可具体操作的目标，设置一一对

应的绩效评价指标体系，这些指标不仅与公司战略目标

高度相关，而且是以先行（Leading）与滞后（Lagging）

两种形式，同时兼顾和平衡公司长期和短期目标、内部

与外部利益，综合反映战略管理绩效的财务与非财务信

息。

3、由各主管部门与责任部门共同商定各项指标的具

体评分规则。一般是将各项指标的预算值与实际值进行

3

比较，对应不同范围的差异率，设定不同的评分值。以

综合评分的形式，定期（通常是一个季度）考核各责任

部门在财务、顾客、内部运营、学习与成长等四个方面

的目标执行情况，及时反馈，适时调整战略偏差，或修

正原定目标和评价指标，确保公司战略得以顺利与正确

地实行。BSC管理循环过程的框架见下图：

2.战略地图

4

战略地图是以平衡计分卡的四个层面目标（财务层面、

客户层面、内部层面、学习与发展层面）为核心，通过分析

这四个层面目标的相互关系而绘制的企业战略因果关系图。

战略地图是平衡计分卡的发展和升华，是描述和沟通战略的

动态可视工具。它在战略层面和战术层面指导了企业战略的

实施，使企业充分发挥战略的导向作用。

与平衡计分卡相比，战略地图增加了两个层次的东西，

一是颗粒层，每一个层面下都可以分解为很多要素；二是增

加了动态的层面，也就是说战略地图是动态的，可以结合战

略规划过程来绘制。

•战咯地图的核心内容

战略地图的核心内容包括：企业通过运用人力资本、信

息资本和组织资本等无形资产（学习与成长），才能创新和

建立战略优势和效率（内部流程），进而使公司把特定价值

带给市场（客户），从而实现股东价值（财务）。

•绘制战略地图的六个步骤

第一步，确定股东价值差距（财务层面），比如说股东

期望五年之后销售收入能够达到五亿元，但是现在只达到一

亿元，这个预期就是企业的总体目标；

第二步，调整客户价值主张（客户层面），要弥补股东

5

价值差距，要实现四亿元销售额的增长，对现有的客户进行

分析，调整客户价值主张。客户价值主张主要有四种：第一

种是总成本最低，第二种价值主张强调产品创新和领导，第

三种价值主张强调提供全面客户解决方案，第四种是系统锁

定；

第三步，确定价值提升时间表。针对五年实现四亿元股

东价值差距的目标，要确定时间表，第一年达到多少，第二

年达到多少、第三年达到多少，将时间表确定下来；

第四步，确定战略主题（内部流程层面），要找关键的

流程，确定企业短期、中期、长期做什么事。有四个关键内

部流程：运营管理流程、客户管理流程、创新流程、社会流

程；

第五步，提升战略准备度（学习和发展层面），分析企

业现有无形资产的战略准备度，具备或者不具备支撑关键流

程的能力，如果不具备，找出办法来予以提升，企业无形资

产分为三类，人力资本、信息资本、组织资本；

第六步，形成行动方案。根据前面确定的战略地图以及

相对应的不同目标、指标和目标值，再来制定一系列的行动

方案，配备资源，形成预算。

6

3.PEST分析法

PEST分析是宏观环境的分析，P是政治，E是经济，

S

是社会，T是技术。在分析一个企业所处的背景的时候，通

常是通过蔽畿瞿髓鞫M斛嵬麟的状况。

政治环境主要包括政治制度与体制，政局，政府的

态度等；法律环境主要包括政府制定的法律、法规。

1.政治环境是否稳定？

2.国家政策是否会改变法律从而增强对企业的监管

并收取更多的赋税？

3.政府所持的市场道德标准是什么？

4.政府的经济政策是什么？

5.政府是否关注文化与宗教？

6.政府是否与其他组织签订过贸易协定，例如世贸

组织（WTO）,欧盟（EU）,东盟（ASEAN）等。

二、经济环境EconomicFactors

构成经济环境的关键战略要素：GDP、利率水平、财

政货币政策、通货膨胀、失业率水平、居民可支配收入

水平、汇率、能源供给成本、市场机制、市场需求等。

1.利率。

7

2.通货膨胀率与人均就业率。

3.人均GDP的长远预期等。

三、社会文化环境SociocuIturaIFactors

影响最大的是人口环境和文化背景。人口环境主要

包括人口规模、年龄结构、人口分布、种族结构以及收

入分布等因素。

1.信奉人数最多的宗教是什么？

2.这个国家的人对于外国产品和服务的态度如何？

3.语言障碍是否会影响产品的市场推广？

4.消费者有多少空闲时间？

5.这个国家的人长寿吗？老年阶层富裕吗？

6.这个国家的人对于环保问题是如何看待的？

四、技术环境TechnologicalFactors

技术环境不仅包括发明，而且还包括与企业市场有

关的新技术、新工艺、新材料的出现和发展趋势以及应

用背景。

1.科技是否降低了产品和服务的成本，提高了质量？

2.科技是否为消费者和企业提供了更多的创新产品

与服务？

3.科技是如何改变分销渠道的，例如网络书店、机

票、拍卖等？

8

4.科技是否为企业提供了一种全新的与消费者进行

沟通的渠道？

4.五力分析模型

五力模型是由麦克儿•波特于80年代初提出，对公司战

略制定产生了全球性的深远影响。五力模型应用于竞争战略

的分析，可以有效的分析客户的竞争环境。

五力模型中的五种力量确定了竞争的五种主要来源，一

种可行战略的提出首先应该包括确认并评价这五种力量，不

同力量的特性和重要性因行业和公司的不同而变化。

1.行业现有竞争状况

参考因素：竞争结构、产业结构成本、战略目标、退出

障碍、产品差异化程度；

2.购买者的议价能力

购买者对行业盈利性的影响表现在，购买者能够强行压

低价格，或要求更高的质量或更多的服务，为达到这一点，

9

他们可能使生产者互相竞争，或者不从任何单个生产者那里

购买商品。

参考因素：购买者的集中程度、产品的标准化程度、购

买者的转换成本、替代品的替代程度、大批量购买的普遍性、

购买者的利润率。

3.供应商的议价能力

供应商影响行业竞争者的主要方式是提高价格或降低

所提供产品或服务的质量。

参考因素：供应商所在行业的集中程度、供应商的品牌、

供应商的利润率、供应商的转换成本、供应商前向一体化的

战略意图等。

4.替代品的威胁

替代品是指那些与客户产品具有相同功能的或类似功

能的产品，行业中的每一个企业或多或少都必须应付替代品

构成的威胁。

参考因素：替代品的质量、替代品的价格、购买者选择

替代品的转换成本。

5.新进入者的威胁

一个行业的新进入者通常带来大量的资源和额外的生

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产能力，并且要求获得市场份额，除了完全竞争的市场以外,

行业的新进入者可能使整个市场发生动摇。

参考因素：经销渠道的可进入性、技术支持的可能性、

进入壁垒的难易程度、品牌忠实度、投资需求、预期的抱负、

政府规则等。

5.SW0T分析法

SWOT分析法即态势分析法，经常被用于企业战略制定、

竞争对手分析等方面。

SWOT分析，包括分析企业的优势(Strength),劣势(

Weakness)、机会(Opportunity)和威胁(Threats)。通

过SWOT分析，可以帮助企业把资源和行动聚集在自己的强

项和有最多机会的地方。

•SWOT分析模型内涵

优劣势分析主要是着眼于企业自身的实力及其与竞争

对手的比较，而机会和威胁分析将注意力放在外部环境的变

化及对企业的可能影响上。在分析时，应把所有的内部因素(

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即优劣势)集中在一起，然后用外部的力量来对这些因素进

行评估。

1、机会与威胁分析(0T)

环境发展趋势分为两大类：一类表示环境威胁，另一类

表示环境机会。环境威胁指的是环境中一种不利的发展趋势

所形成的挑战，如果不采取果断的战略行为，这种不利趋势

将导致公司的竞争地位受到削弱。环境机会就是对公司行为

富有吸引力的领域，在这一领域中，该公司将拥有竞争优势。

2、优势与劣势分析(SW)

竞争优势可以指消费者眼中一个企业或它的产品有别

于其竞争对手的任何优越的东西，它可以是产品线的宽度、

产品的大小、质量、可靠性、适用性、风格和形象以及服务

的及时、态度的热情等。虽然竞争优势实际上指的是一个企

业比其竞争对手有较强的综合优势，所以，在做优劣势分析

时必须从整个价值链的每个环节上，将企业与竞争对手做详

细的对比。如产品是否新颖，制造工艺是否复杂，销售渠道

是否畅通，以及价格是否具有竞争性等。

•SWOT分析步骤

1、确认当前的战略是什么？

2、确认企业外部环境的机会和威胁(0T)；

12

3、根据企业资源组合情况，确认企业的优势和劣势（SW）。

潜在资源力量潜在资源弱点公司潜在机会外部潜在威胁

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有力的战略；没有明确的战服务独特的客户群强势竞争者的进

有利的金融环略导向；体；入；

境；陈旧的设备；新的地理区域的扩替代品引起的销

有利的品牌形超额负债与恐张；售下降；

象和美誉；怖的资产负债产品组合的扩张；市场增长的减缓；

被广泛认可的表；核心技能向产品组交换率和贸易政

市场领导地位;超越竞争对手合的转化；策的不利转换；

专利技术；的高额成本；垂直整合的战略形由心规则弓1起的

成本优势；缺少关键技能势；成本增加；

强势广告；和资格能力；分享竞争对手的市商业周期的影响；

产品创新技能；利润的损失部场资源；客户和供应商的

优质客户服务;分；竞争对手的支持；杠杆作用和加强；

优质产品质量;内在的运作困战略联盟与并购带消费者购买需求

战略联盟与并境；来的超额覆盖；的下降；

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购。过分狭窄的产新技术开发通路；人口与环境的变

品组合；品牌形象拓展的通化。

市场规划能力路。

的缺乏。

4、按照通用矩阵或类似的方式打分评价

把识别出的所有优势分成两组，分的时候以两个原则为

基础：它们是与行业中潜在的机会有关，还是与潜在的威胁

有关。用同样的办法把所有的劣势分成两组，一组与机会有

关，另一组与威胁有关。

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5、将结果在SWOT分析图上定位

或者用SWOT分析表，将优势和劣势按机会和威胁分别

填入表格：

小

番

利用谑.讨米诞.机三

因

重

速视谑.滑陶年，

优势•多势•

16

6.波士顿矩阵

波士顿矩阵，又称市场增长率-相对市场份额矩阵、

四象限分析法、产品系列结构管理法等，是由波士顿咨

询公司于1970年首创的一种用来分析和规划企业产品

组合的方法。这种方法的核心在于，要解决如何使企业

的产品品种及其结构适合市场需求的变化，只有这样，

企业的生产才有意义。同时，如何将企业有限的资源有

效地分配到合理的产品结构中去，以保证企业收益，是

企业在激烈竞争中能否取胜的关键。

波士顿矩阵认为一般决定产品结构的基本因素有两

个：即市场引力与企业实力。

市场引力包括企业销售量（额）增长率、目标市场

容量、竞争对手强弱及利润高低等。其中最主要的是反

映市场引力的综合指标一一销售增长率，这是决定企业

产品结构是否合理的外在因素。

企业实力包括市场占有率，技术、设备、资金利用

能力等，其中市场占有率是决定企业产品结构的内在要

素，它直接显示出企业竞争实力。

销售增长率与市场占有率两个因素的相互作用，会

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出现四种不同性质的产品类型，形成不同的产品发展前

旦•

示­

1、销售增长率和市场占有率‘双高’的产品群（明星

类产品）；

2、销售增长率和市场占有率“双低’的产品群（瘦狗

类产品）；

3、销售增长率高、市场占有率低的产品群（问号类

产品）；

4、销售增长率低、市场占有率高的产品群（现金牛

类产品）。

•基本原理与基本步骤

1、基本原理。波士顿矩阵将企业所有产品从销售增

长率和市场占有率角度进行再组合。在坐标图上，以纵

轴表示企业销售增长率，横轴表示市场占有率，各以10%

和20%作为区分高、低的中点，将坐标图划分为四个象

限，依次为“问号（？）"、“明星（★）”、“现金牛

（¥）”、“函句（X）\在使用中，企业可将产品按各自

的销售增长率和市场占有率归入不同象限，使企业现有

产品组合一目了然，同时便于对处于不同象限的产品作

出不同的发展决策。其目的在于通过产品所处不同象限

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的划分，使企业采取不同决策，以保证其不断地淘汰无

发展前景的产品，保持“问号'、"明星’、'现金牛'产品的

合理组合，实现产品及资源分配结构的良性循环。

2、操作步骤

(1)核算企业各种产品的销售增长率和市场占有率。

销售增长率可以用本企业的产品销售额或销售量增长率。

时间可以是一年或是三年甚至更长时间。市场占有率，

可以用相对市场占有率或绝对市场占有率，但是用最新

资料。基本计算公式为：

本企业某种产品绝对市场占有率=该产品本企业销

售量/该产品市场销售总量

本企业某种产品相对市场占有率=该产品本企业市

场占有率/该产品市场占有份额最大者(或特定的竞争对

手)的市场占有率

(2)绘制四象限图。以10%的销售增长率和20%的

市场占有率为高低标准分界线，将坐标图划分为四个象

限。然后把企业全部产品按其销售增长率和市场占有率

的大小，在坐标图上标出其相应位置(圆心)。定位后，

按每种产品当年销售额的多少，绘成面积不等的圆圈，

顺序标上不同的数字代号以示区别。定位的结果即将产

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品划分为四种类型。

各象限产品的定义及战略对策：

相对市场占有率

波士顿矩阵对于企业产品所处的四个象限具有不同

的定义和相应的战略对策。

①明星产品（stars）。它是指处于高增长率、高市

场占有率象限内的产品群，这类产品可能成为企业的现

金牛产品，需要加大投资以支持其迅速发展。采用的发

展战略是：积极扩大经济规模和市场机会，以长远利益

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为目标，提高市场占有率，加强竞争地位。明星产品的

管理与组织最好采用事业部形式，由对生产技术和销售

两方面都很内行的经营者负责。

②现金牛产品(cashcow),又称厚利产品。它是

指处于低增长率、高市场占有率象限内的产品群，已进

入成熟期。其财务特点是销售量大，产品利润率高、负

债比率低，可以为企业提供资金，而且由于增长率低，

也无需增大投资。因而成为企业回收资金，支持其它产

品，尤其明星产品投资的后盾。对这一象限内的大多数

产品，市场占有率的下跌已成不可阻挡之势，因此可采

用收获战略：即所投入资源以达到短期收益最大化为限。

A.把设备投资和其它投资尽量压缩；B.采用榨油式方法，

争取在短时间内获取更多利润，为其它产品提供资金。

对于这一象限内的销售增长率仍有所增长的产品，应进

一步进行市场细分，维持现存市场增长率或延缓其下降

速度。对于现金牛产品，适合于用事业部制进行管理，

其经营者最好是市场营销型人物。

现金牛业务是成熟市场中的领导者，它是企业

现金的来源。企业往往用现金牛业务来支付帐款并支持

其他三种需大量现金的业务。图中所示的公司只有一个

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现金牛业务，说明它的财务状况是很脆弱的。因为如果

市场环境一旦变化导致这项业务的市场份额下降，公司

就不得不从其他业务单位中抽回现金来维持现金牛的领

导地位，否则这个强壮的现金牛可能就会变弱，甚至成

为瘦狗。

③问号产品(questionmarks)是处于高增长率、低

市场占有率象限内的产品群。前者说明市场机会大，前

景好，而后者则说明在市场营销上存在问题。其财务特

点是利润率较低，所需资金不足，负债比率高。例如在

产品生命周期中处于引进期、因种种原因未能开拓市场

局面的新产品即属此类问题的产品。对问题产品应采取

选择性投资战略。即首先确定对该象限中那些经过改进

可能会成为明星的产品进行重点投资，提高市场占有率，

使之转变成“明星产品’；对其它将来有希望成为明星的产

品则在一段时期内采取扶持的对策。因此，对问题产品

的改进与扶持方案一般均列入企业长期计划中。对问题

产品的管理组织，最好是采取智囊团或项目组织等形式，

选拔有规划能力，敢于冒风险、有才干的人负责。

④瘦狗产品(dogs),也称衰退类产品。它是处在

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低增长率、低市场占有率象限内的产品群。其财务特点

是利润率低、处于保本或亏损状态，负债比率高，无法

为企业带来收益。对这类产品应采用撤退战略：首先应

减少批量，逐渐撤退，对那些销售增长率和市场占有率

均极低的产品应立即淘汰。其次是将剩余资源向其它产

品转移。第三是整顿产品系列，最好将瘦狗产品与其它

事业部合并，统一管理。

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二.领导力工具

1.“情境领导”模式

“靛领导模式'认为我们在领导和管理公司或团队时，不

能用一成不变的方法，而要随着情况和环境的改变及员工的

不同，而改变我们领导和管理的方式。

•，靛领导模式的内容

•情境领导模式的四个阶段

情境领导模式针对员工在特定工作下将员工的成长过程

分为四个阶段：

第一阶段为R1“没能力，没意愿并不安’；

第二阶段为R2“没能力，有意愿或自信'；

第三阶段为R3“有能力，没意愿或不安'；

第四阶段为R4“有能力，有意愿并自信‘。

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相对于员工的四个不同阶段，领导应采取四种不同的领

导风格。当员工在第一阶段R1时，领导者要采取“告知式'来

引导并指示员工；当员工在第二阶段R2时，领导者要采取“推

销式'来解释工作从而劝服员工；而当员工在第三阶段R3时，

领导者要采取“参与式’来激励员工并帮助员工解决问题；如

果员工到了第四阶段R4,领导者则要采取'授权式'来将工作

交付给员工，领导者只需作监控和考察的工作。

•，尚竟领导模式员工的工作状态类型

情境领导模式把员工的工作状态分为四种：

第一种消极的学习者（工作水平低，工作意愿也低）；

第二种为热情的学习者（工作水平低，工作意愿高）；

第三种为谨慎的执行者（工作水平高，工作意愿低）；

第四种为高效的完成者（工作水平高，工作意愿高）。

•四种不同的领导类型

与员工的发展阶段相对应的是四种不同的领导类型：

第一种为教练型领导，向员工解释工作内容以及工作方

法，同时继续指导员工去完成任务；

第二种为指令型领导，对员工的角色和目标给予详尽的

指导，并密切监督员工的工作成效，以便对工作成果给予经

常的反馈；

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第三种为支持型领导，领导者和员工共同面对问题，制

定解决方案，并给予鼓励和支持；

第四种为授权型领导，提供适当的资源，完全相信员工

的能力，将工作任务交由员工全权负责、独立作业。

将员工的工作状态和领导类型两相对照，就是一个完整

的情境领导模式了。四种领导型态没有优劣之分，一切依情

境而定，惟有领导者的领导型态能与员工的发展阶段相配合

之时，他的领导才能够有效。

使用情境领导模式可以帮助管理者理解领导与管理的差

异；根据四种领导

走动式管理，顾名思义，不是呆在办公室里翻阅各种数

据和报告，而是到员工中间以员工的朋友姿态，直接地面对

面地同他们交流，调查问题并给予员工直接帮助，解决员工

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工作中的困难。在走动中，领导者的主要角色是倾听者。通

过倾听，领导者可以从员工那里得到第一手准确信息。

走动式管理应该是一种经常性的管理活动。走动式管理

不需要提前通知被走访者，不需要做准备，因为它是为了看

到被有意无意隐蔽起来的真实情况。这样做可以有效消除'礼

节性拜访’或者“恩赐式关怀’的缺陷，达成与员工面对面交流

的目的。

走动式管理既然不是视察工作，那么它就不能有太多的

礼节和规矩。走动式管理的规则有以下几个特点：首先，管

理者不会带着随从一同前往；其次，走访遵循从基层开始的

顺序，管理者会选择先去一线现场，而不是会见部门领导、

主管；第三，穿着不宜过于严肃庄重。

在有等级的组织中，走动式管理经常会冒犯或者冲撞组

织的等级链。因此，走访者会遇到这样的困境：既要遵守组

织的权责关系和等级秩序，又要在某种程度上抛开这种规矩。

对于如何走出这种困境，可以通过两种可行的方法：⑴不要

在现场对员工的问题发出一个跨过其直接上司的指令，也不

要提出应该由他的顶头上司做出的解决措施，相反，只需要

承诺公司会尽快采取办法就行。之后，可通过正式的组织层

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级把走动中的发现告诉自己的下级，并督促他们采取措施。⑵

进行经常性走访，把这种走动变成一种管理常态，用实际行

动向中间层次表明自己并不想破坏命令链，也让基层员工了

解自己，使他们愿意跟自己交流沟通。

3.一分钟经理

一分钟经理的主要内容包含三个方面：即一分钟确定目

标、一分钟表扬及一分钟批评。

•，钟目标

在大多数企业里，如果问某个人他在做什么，再问他的

领导他在做什么，可能会得到两种不同的答案。一分钟经理

要求一旦给下属一个目标或者双方共同商定的目标后，就应

该将每一个目标记录在一张纸上，并且篇幅不超过二百五十

个字，每一个人都能在一分钟能读完。一分钟经理保存一份，

下属保存一份，这样什么事情都能一清二楚。下属在执行过

程中每天都至少读一遍，看看自己的行为是否符合目标的要

求。

•一分钟表扬

一分钟表扬是改进绩效和提高生产率的关键。一分钟经

理的重要理念就是，不要强调员工犯的错误，相反，应该采

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取的态度是，让员工觉得他们是正确的。

具体的来看，分为三个步骤：

第一：当看到某人的良好行为时，应及时的给予表扬。

第二：表扬要具体。表扬不是凭空产生的，要让员工知

道他们究竟做了些什么。

第三：分享感受。告诉大家你对他们做完的事情是什么

感受，只有在分享中才能进步，最终促使整个团队工作目标

的实现。

•T钟批评

一分钟批评对于改善业绩不佳的人态度有着关键作用。

这个秘诀包括三个方面：

第一：直"当认为批评必不可少时，最好的办法就是

尽快的把批评付诸实施。

第二：具体一不要把你自己的反应告诉别人，也不要向

别人透露你的感受；你应该告诉员工，他们具体错在什么地

方，并且要明确的告诉他们：你是对事不对人。

第三：批评的最后一步：告诉他们，他们自己是多么的

优秀。

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三、人力资源管理

1.绩效管理

1、绩效管理：是一个完整的管理系统，在这个系统中,

组织、管理者和员工全部参与，管理者和员工通过沟通的方

式，将企业的战略、经理的职责、管理的方式和手段以及员

工的绩效目标等管理内容进行确定，在持续不断沟通的前提

下，管理者帮助员工清除工作中的障碍，提供必要的支持、

指导和帮助，与员工共同完成绩效目标，从而实现组织的远

景规划和战略目标。

2、绩效考核：是指上级对直接下级的工作绩效进行定

期评估，是绩效管理的一个重要环节。

30

3、平衡计分卡：平衡计分卡是一种战略性的绩效管理

工具，它将企业战略目标逐层分解转化为各种具体的相互平

衡的绩效考核指标体系，并对这些指标的实现进行周期性的

考核，从而为企业战略目标的实现建立起可靠的执行基础。

•实施绩效管理与绩效考核的目的

1、提高公司整体绩效，促进公司战略发展目标的实现。

2、调动员工积极性、主动性和创造性，提高员工工作

绩效，提升员工职业素质。

3、确保绩效考核工作受控，考核结果统计及时、准确。

4、提升公司绩效管理水平。

.管®原则

绩效管理和绩效考核是各级直线管理者不可推卸的责

任，各级管理者必须强化对绩效管理绩效考核的观念，牢固

树立绩效管理与绩效考核的责任意识，包括：

1、员工的业绩就是管理者的业绩；

2、各级管理者是员工责任的最终承担者；

3、经常抱怨下属的无能是自己的无能；

4、不断提高和改善下属的职业能力和工作业绩，是管

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理者永久的、不可推卸的责任；

5、在绩效管理与绩效考核过程中，下属必须始终保持

高度的参与性，各级管理者必须随时与下属进行沟通。

制订绩效目标的原则

1、服务于公司的战略规划和远景目标；

2、指标要具体，可以清晰定义其内容；

3、指标要有针对性，抓住关键管理问题；

4、目标应符合SMART原则，即Specific（明确、具体

的）；Measurable（可评估的）；Achievable（具挑战性）；

Realistic（切实可行的）；Timed（时间限制）；

5、适应企业现在的发展阶段和特点，并考虑公司未来

发展需要；

6、考核者与被考核者协商沟通共同拟定。

•平衡i十分卡的内容

1、年度绩效目标实行平衡计分卡，由直接上级和本人

依据公司发展战略、年度工作计划、中心（部门）职能、岗

位职责共同拟订岗位年度绩效考核目标（平衡计分卡）。

2、平衡计分卡的关键业绩指标（KPI）:财务指标、客

户/市场指标、内部运营指标、学习/发展指标。

（1）财务指标：反映公司如何为股东创造价值，工作

32

是否对企业的经济收益产生积极的作用。

(2)客户/市场指标：如何向客户提供所需的产品和服

务，从而满足客户需要。

(3)内部运营指标：着眼于企业的核心竞争力，为了

满足客户需要，企业运营流程需要在那些方面有良好的表现,

内部过程是公司改善经营业绩的重点。

(4)学习与发展指标：员工如何保持适应变化和不断

提高的能力，是否能持续为客户提高并创造价值。

3、每项关键业绩指标均明确权重、考核标准、考核细

则、考核责任部门或责任人，以确保员工在业绩形成过程中

实现有效的自我控制。

4、考核责任部门拟定关键业绩指标的考核标准与细则,

并遵循以下原则：

(1)考核标准应具体、客观实际、可衡量。

(2)考核细则应详细规定具体的考核责任人、考核周

期和考核结果提报时间。

(3)考核部门与被考核部门双方在沟通协商的基础上,

共同确定KPI指标的考核标准和办法。

・日常考核实行绩效评价表

1、日常绩效评价表分六个部分：财务指标、客户/市场

33

指标、内部运营指标、学习/发展指标、绩效改进指标、追

加性目标和任务。

(1)财务指标、客户/市场指标、内部运营指标、学习

/发展指标：依据本中心(部门、岗位)的年度平衡计分卡

(KPI指标)、年度工作计划、岗位职责确定；

(2)绩效改进指标：上个考核周期没有完成或完成不

到位，需要在本考核期继续改进的工作目标；

(3)追加性目标和任务：考核期开始没有设定，在本

考核期内追加的重要工作目标。该指标不追加分数，但如果

不能完成，需要扣分。

2、日常绩效目标设置原则

(1)考核项目及目标要符合SMART原则；

(2)考核目标要制定考核方法、考核责任部门或责任

人，量化指标要有计算公式；

(3)考核目标的考核计算方法应简便易行，不增加过

多的管理成本和人力。

绩效辅导

1、在绩效形成开始后，管理者必须在下属绩效形成过

程中予以有效的指导，帮助下属解决工作中的疑难问题；

2、为提高公司和个人工作业绩，管理者要持续性地进

34

行绩效讨论和建议；

3、将下属在业绩形成过程中存在的较突出的问题、良

好的表现以及自己的指导，如实随时记录在‘优秀员工业绩

跟踪表'中，以便为实施绩效管理积累客观依据。

吆徽考核

1、直接上级于考核周期结束后进行考核；

2、在本阶段，各级考核者必须及时与被考核者进行充

分的沟通和面谈，双方达成一致意见在平衡计分卡及绩效评

价表上签字确认；

3、各级主管在考核时，必须依据客观事实进行评价，

尽量避免主观，同时做好评价记录，以便进行考核面谈。

绩效面谈

1、在考核结束后，各级主管必须与每一位下属进行考

核面谈；

2、绩效面谈内容：

(1)肯定业绩，指出不足，为员工职业能力和工作业

绩的不断提高指明方向；

(2)讨论员工产生不足的原因，区分下属和管理者应

承担的责任，以便形成双方共同认可的绩效改善点，以达到

改进和提高的目的；

35

(3)在员工与主管互动的过程中，确定考核周期的绩

效目标；

(4)如有必要，可修订考核周期的绩效目标，但是必

须由直接上级提出变更申请，申请应阐明变更的理由、变更

的方式和变更可能造成的影响，最终由隔级主管决定是否可

以变更。与战略目标、年度计划、岗位职责不一致的，不得

变更；

(5)在绩效面谈沟通中应坚持及时性原则、具体性原

则、定期原则、建设性原则。

绩效改进

1s各级考核者在考核结束面谈时，双方共同讨论认可

的绩效改善点，列入下一考核周期的绩效改进目标中，并制

订相应的绩效改进计划；

2、各级管理者重视下属的绩效改进点，利用PDCA循

环达到改进和提高下属绩效。

吆鼓考核结果应用

考核结果与员工利益的相关性表现在以下几个方面：

(1)与薪酬(奖金、考核工资、考核年薪)分配挂钩;

(2)薪资调整资格的确认；

(3)职务调整资格的确认；

36

(4)培训资格的确认；

(5)激励资格的确认；

(6)末位淘汰资格的确认；

(7)其它资格的确认。

2.360度考评法

360度考评法又称为全方位考评法，该方法是指通过员

工自己、上司、同事、下属、顾客等不同主体来评价其工作

绩效，通过评价知晓各方面的意见，清楚自己的长处和短处,

来达到提高自己的目的。

360度考评一般采用问卷法。调查问卷的内容根据公司

的文化、价值观和工作情景相关的内容进行设计。问卷的形

式分为两种。一种是给评价者提供5分等级，或者7分等级

的量表(称之为等级量表)，让评价者选择相应的分值；另

一种是让评价者写出自己的评价意见(称之为开放式问题)。

二者也可以综合采用。从问卷的内容来看，可以是与被评价

者的工作情景密切相关的行为，也可以是比较共性的行为，

或者二者的综合。在统计调查问卷得分时，不同维度的评价

37

对象，需要分配的不同的权重。

在考评完成之后，应该及时提供反馈。一般可由被评价

者的上级、人力资源工作者或者外部专家，根据评价的结果,

面对面地向被评价者提供反馈，帮助被评价者分析在哪些方

面做得比较好，哪些方面还有待改进，该如何来改进。还可

以比较被评价者的自评结果和他评结果，找出评价结果的差

异，并帮助被评价者分析其中的原因。

360度考评中应注意的问题：

1、问卷过程中各评价者应本着实事求是的原则进行评

价。

2、要严格以是否在工作中展示出相应的行为为标准，

没有表现出行为的，即界定为“不胜任’，不可以主观猜测。

3、除上级外，其他角度的评价者均为匿名评价。考核

完毕后，考核问卷应归被

考核者所有。

4、考核结束后，将评估结果反馈给本人及其直接上级,

并跟进直接上级对被考核人的辅导和反馈。

3.马斯洛需求层次理论

马斯洛需求层次理论认为每个人内心都存在五种需求

38

层次，分别是：

1、生存需要：包括对事物、水、住房等需求；

2、安全需求：包括保护自己免受生理和情感伤害的需

求；

3、社会需求：包括对爱、友谊、亲属关系的需求；

4、尊重需求：内部尊重需求包括自尊、自主和成就感;

外部尊重包括地位、认可和关注等；

5、自我实现需求：使个体成为他可以成为的人的需要,

包括成长、开发自我潜能和自我实现。

当任何一种

需求基本上得到

满足后，下一层需

求就会成为主导

需求。个体的需求

是逐级上升的。虽

然没有一种需求

会得到完全的、

39

彻底的满足，但只要它大体上获得了满足，就不再具有激励

作用了。因此根据马斯洛的需要层次理论，如果公司激励一

个人，就需要了解这个人现在处于哪个需求层次，然后重点

满足这种需求以及在其以上的更高层次的需求。

4.ERG理论

ERG理论是在马斯洛需求层次理论上的修订，ERG理论

认为人的需求可以分为三种：存在需求(existence)s关系

需求(relatedness)和成长需求(growth)。

1、存在需求：它关注于满足基本的物质存在需求，包

含马斯洛的生理需求和安全需求；

2、关系需求：即维持重要人际关系的愿望。这类需求

相当于马斯洛需求层次理论中的社会需要以及尊重需要的

外在部分。

3、成长需求：对于个人发展的内在愿望，包括马斯洛

40

需求层次理论中尊重需求的内在部分和自我价值实现的部

分。

ERG理论与马斯洛的观点存在一定的差异，主要表现在：

(1)ERG理论认为多种需求可以同时存在；

(2)ERG理论认为如果高层次的需求得不到满足的

情况下，低层次需求的愿望将更加的强烈。

概言之，ERG理论与马斯洛的需求层次理论一样，认为

降低层次需求的满足会导致人们渴望满足较高层次的需求。

但是，它还认为多种需求可以作为激励因素同时并存。当人

们在满足较高层次需求的努力受挫时，则较低层次的需求强

度会加强。

41

四.运营管理方法

1.目标管理

目标管理是以目标的设置和分解、目标的实施及完成情

况的检查、奖惩为手段，通过员工的自我管理来实现企业的

经营目的的一种管理方法。

目标管理的核心

使组织目标与个人目标相结合，让所有阶层的努力都集

中在组织目标之上；

•目标管理的作用

1、能落实企业中、长期目标和发展规划。

2、使管理层次明朗化，促进沟通，全员参与，增进团

结。

3、降低成本，提高工作效率，增加生产力。

4、能做到‘人尽其才，才尽其用'的管理效果

•目标体系

42

从层级上，制定目标包括制定企业的总目标、中心目标、

部门目标和个人目标，各级目标能有效支持上级的目标;

从时间上，目标有长远的战略目标、年度目标、季度目

标、月度目标、周目标、日目标，各部门各周期的目标应协

调一致，不冲突，不抵消，节拍一致。

•目标管理流程

(1)制定目标：制定目标包括制定企业的总目标，明

确目标评价标准，完成时间、责任人等。

(2)目标分解：根据公司总体目标逐级分解到各中心、

部门、岗位，形成企业目标体系。

上下级目标之间的关系：

a.下级目标是上级目标实现的必要条件(不是充分条

43

件);

b.下级目标是对上级目标的分解(是上级目标实现的

手段)；

c.上级目标是下级目标的制订依据。

(3)目标实施：落实行动计划促进目标的实施，实施

过程中定期检查目标的执行和完成情况，及时纠正存在的偏

差。

(4)检查实施结果及奖惩：根据检查结果对目标实施

情况进行考核，目标完成的质量与考核挂钩。

(5)信息反馈及处理：对检查结果及考核情况及时反

馈相关部门进行改进，以促进高质量的完成目标。

目标制订的要求

解篇麴健懿导思想;

支持上级的目标的实现；

体现主要职能；

依据要充分；

部门间的目标要协调；

符合SMART原则；

•目标制订SMART原则

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Specific：明确、具体、清晰；

Measurable：可评估的、可衡量的、可判断的标准；

Achievable：具挑战性；

Realistic：切实可行的---通过努力可实现；

TimeAndResourceConstrained：时间和资源。

目标实施

(-)目标实施过程要制订阶段性计划

阶段性计划明确阶段目标及实现目标的方法和步骤，符

合5W1H内容：

Why：明确为什么做？

What:做什么？

When:什么时间做？

Who：由谁做？

Where：在什么地方做？

How：怎么做？

(二)加强目标实施过程控制

过程：一组将输入转化为输出的相互关联或相互作用的

活动。输入的是条件，输出的是结果，过程的本质是增值转

换，过程必须受控。

加强过程控制能产生良好的结果，预防性的事前管理重

45

于问题性的事后管理，只有卓越的过程才能保证卓越的目标。

一旦各级人员明确了自己的目标后，就要通过过程追踪

与监控使目标达成，了解日常工作的动态、进度，及早发现

活动中所出现的异常现象及问题，及时纠偏并解决问题，确

保目标的实现。

（三）过程管理的两大关键

一是把过程管理当中的时间管理，从年度追踪细化到每

月、每周甚至每日追踪；

二是在执行的过程中严格遵守公司的各项政策、制度和

规定，确保执行的有效和到位。

（四）目标运行控制的方法

1、建立工作汇报机制,主动发现解决问题；

2、对目标进度分解：月、周、天。

目标诊断

对目标的完成情况进行定期诊断分析，纠正偏差，解决

问题，进行必要的微调，确保目标的有效实施。

2.全面预算管理

•嬉的内涵

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预算是一种系统的管理工具和方法，其目的是合理配置

企业的财务、实物及人力等资源，以实现预定期内战略规划

和经营目标。

预算本身并不是最终目的，更多的是充当一种在公司战

略与经营绩效之间联系的工具，企业通过预算来监控战略目

标的实施进度，以确保最终实现公司的战略目标；是对预定

期内企业经营活动的具体安排，是对未来目标的详细描绘。

•全面预算管理

全面预算管理是一种实现公司战略的管理工具，是年度

计划指标的数量表述，以公司业务活动为基础，对公司未来

的经营活动、财务状况、经营成本及现金流量做出定量预期；

并对其执行过程与结果进行控制、调整、分析和考评的一系

列管理活动；预算管理过程就是对公司目标分解、实施、控

制、实现的过程。

全面预算管理的“全”还体现在预算管理要求全过程、全

方位、全员，所有的部门、所有的人员，所有的方面、所有

的环节，都应该纳入预算管理中。同时，所有的预算责任都

47

要落实到相应的部门和相关的人，并设置相应的考评和奖惩

制度。

•全面预算管理的原则

以战略为导向目标一各项指标与公司总体目标及战略目标

致原则保持一致。

各经营部门都要实现盈利并体现持续

盈利性、发展性原则

发展。

公司各部门、各环节都设定预算指标，

全面性、系统性原则部门预算指标是公司整体指标的分解

和支撑。

公司所有员工都参与公司预算指标的

全员参与原则

完成。

各部门预算指标体现滚动考核原则，

动态管理原则上一期未完成目标，滚动至下一期进

行考核。

48

•全面预算管理的内容及流程

发展战略及年度目标的

V

V

预算的考核与评价

（一）爰痘在略及垄度目标的预测

1、公司整体的战略发展目标及年度目标的确定是全面

49

预算管理的基础和平台。而合理、准确的编制确定公司战略

发展目标及年度目标的关键在于知己知彼。相关部门需要先

对公司发展的行业前景、市场现状、竞争对手等内外部因素

进行分析，明确公司发展的内外部环境及优劣势。以此为基

础战略管理部拟定下年度发展战略、经营方案、销售部门报

送下年度的销售收入及产品结构，财务中心测算下年度的利

润增幅等。

2、总经理、副总、总监组成的预算委员会审定公司整

体的发展战略、销售收入、产品结构、利润递增比率、投资

方向等重大事项。

3、预算办公室人员结合公司战略发展规划及年度经营

指标，初步测算公司下年度可投入的销售费用、管理费用、

公司的成本升降情况等。同时拟定预算编制基准、要求，进

行预算编制培训。

(-)全面预算的编制与确定

1、预算编制的原则

(1)坚持以市场开发为前提，以效益为优先的原则；

(2)坚持量入为出，确保以收定支，减少财务风险的

原则；

(3)坚持权责对等原则，确保切实可行，围绕经营战

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略实施;

(4)坚持自上而下、由下而上，上下结合，全面平衡；

2、预算编制的要求

(1)符合公司发展战略目标和规划，符合SMART原则;

(2)各部门对与本部门工作内容相关的内外部环境进

行分析；

(3)参照公司历史数据，了解历史最好及平均水平，

参照行业领先水平；

(4)结合部门下年度的工作计划，按照预算办公室规

定的预算编制要求；

(5)各部门负责人承担相应的预算责任，编制过程中

进行协调，对预算资料签章认可。

3、编制程序和方法

(1)按“上下结合，分级编制，逐级汇总’的程序进行，

下达总目标-编制上报-审查平彳始审议批准-下达执行；

(2)按不同的预算项目，分别采用固定预算、弹性预

算、零基预算等方法进行编制。

4、全面预算编制的流程

(1)预算指标的确定立足于企业实际，结合公司战略

目标及内外部环境而定；

51

(2)编制上报：各预算执行单位按照预算编制基准及

要求，在公司整体战略目标的规划下，编制本部门预算，填

写预算资料表格，提供支持性依据，经部门领导、分管领导

审批后报送预算办公室；

(3)预算指标的确定及分解：经预算办公室的审计以

及预算委员会批准后，年度总体预算目标就进行纵向和横向

的层层的分解和落实到部门和各时间节点，将其纵横交织为

一个个的关键控制点，形成一个控制链。

(三)全面预算指标的执行、控制和分析

1、预算指标的执行原则

各项预算指标按季度考核，按月份分析进度执行情况及

差异原因，如本月预算指标未完成，自动将差额滚动到下月

的预算指标中，如本季度预算指标未完成，自动滚动到下季

度的预算指标中。

2、各预算执行部门在预算执行中自我控制

(1)各部门应根据本部门的预算指标，找出影响预算

指标的各项因素，明确重点控制点，实施有效控制；

(2)预算执行中的事前控制一一资金计划审核：每一

项成本费用的发生都是通过资金支付予以实现，各部门上报

的资金计划结合应结合预算指标的执行进度进行自审，以保

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证费用的支付控制在预算之内；费用的投入与产出能得到有

效控制及提升。预算办公室专职预算人员对各部门上报的资

金计划结合预算指标的执行进度进行审核，对经营情况进行

有效控制；

(3)预算执行中的事中控制一一指标预警：预算办公

室针对预算指标设定预警范围，预算办公室每月进行预算执

行进度分析，并反馈各预算执行部门。各预算执行部门在预

算执行中，对超出预警范围的指标，必须进行差异分析，同

时确定下一步跟进措施。

部门预算信息台帐的登记：各部门结合工作计划开展预

算管理工作，根据预算项目建立预算信息登记台帐，依照实

际发生的项目对照预算，登记每一项资金支付信息，逐项反

映预算执行情况，掌握预算执行进度。

(4)预算执行的进度分析一一事后控制

各预算执行部门：月末根据登记的预算信息台帐，及预

算办公室反馈的预算执行情况，结合本部门预算指标的执行

进度，进行预算指标的月度执行分析。特别是对超出预警范

围的指标进行重点的差异分析，并提出对策及下一步工作安

排。预算办公室对预算执行的后期跟进情况进行持续的跟进。

预算执行过程中的分析可以通过了解各项重点预算指

53

标的差异情况，发现经营管理中存在的薄弱环节，从而对产

生可控差异的责任部门落实责任、提出措施，改进工作，

形成PDCA的良性循环。

（四）预算指标的追加与调整

预算调整分为两类：预算目标调整和预算内部调整。前

者由于会影响公司的阶段目标的完成，对这种调整规应规定

严格的限制条件，明确特批结果对预算完成情况带来的影响,

并通过调整后续各期经营活动来保障年度预算目标的实现。

后者属于企业内部资源的调整，立足客观实际在不影响企业

的经营目标的情况下，按流程进行调整。

（五）全面预算指标的考核与评价

建立全面预算管理的考评体系，对各预算单位的预算执

行的结果进行评价与考核，预算考核结果纳入各部门的平衡

计分卡中，实现责权利直接对接。

3.标杆管理

标杆管理是指一个组织瞄准一个比其绩效更高的组

织进行比较，不断超越自己，超越标杆，追求卓越，组

织创新和流程再造的过程。

•标杆管理的步骤

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1、定计划

确认对哪个流程、业务进行标杆管理；确定用于做比较

的公司；决定收集资料的方法并收集资料。

可在下面领域中来决定现在公司该从哪一流程开展标杆

管理工作：了解市场和消费者；涉及产品和服务；推销产品

和服务；向客户提供服务，确立公司远景和战略；开发和管

理人力资源；管理各种信息；管理财务资源；管理物资资源

等方面。

2、分析

了解作为标杆管理的公司；确定自己目前的做法与最好

的做法之间的绩效差异；拟定未来的绩效水准。

3.行动

制定行动计划；实施明确的行动并监测进展情况。

制定一个行动计划以实施你在其他组织中观察到的实

践活动。计划应包含以下的基本要素：人事、预算、培训、

所需资源、评估方法等等。

4.监测与评估。

对革新所产生的长远结果进行定性和定量的评估；重新

调校标杆。

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4.时间管理

所谓时间管理，是指用最短的时间或在预定的时间

内，把事情做好。

一项国际查表明：一个效率糟糕的人与一个高效的

人工作效率相差可达10倍以上。

浪费时间的原因有主观和客观两大方面。浪费时间

的主观原因有以下几点：