2024年中级经济师人力资源考试重点要点

组织鼓励第壹节需要与動机壹、需要是指當缺乏或期待某种成果而产生的心理状态,包括對食物、水、空气等的物质需要,及對归属、愛等的社會需要。二、動机1、動机的概念:人們從事某种活動、為某壹目的付出努力的意愿,這种意愿取决于目的能否以及在多大程度上可以满足人的需要。動机有三個要素:1）决定人行為的方向；2）努力的水平；3）坚持的水平。2、動机的分类:内源性動机（又称内在動机）和外源性動机（又称外在動机）三、鼓励1、鼓励的概念:通過满足员工的需要而使其努力工作,從而实現组织目的的過程。鼓励對于人們潜在的积极性,使员工杰出的完毕工作目的以及不停提高工作绩效都具有拾分重要的作用。2、鼓励的类型:（1）從鼓励内容角度分类:物质鼓励和精神鼓励。（2）從鼓励作用的角度分类:正向鼓励和负向鼓励。（3）從鼓励對象的角度分类:他人鼓励和自我鼓励。第二节鼓励理论壹、需要层次理论1、馬斯洛划分的五层次人类需要（1）生理需要。（2）安全需要。（3）归属和愛的需要。（4）尊重的需要。（5）自我实現的需要。2、重要观點（1）人具有這五种需要,只是在不壹样步期体現出来的多种需要的强烈程度不壹样而已。（2）未被满足的需要是行為的重要鼓励源,以获得基本满足的需要不再有鼓励作用。（3）這五种需要层级越来越高,當下壹层次需要在相称程度上得到满足後,個体才會追求上壹层次的需要。（4）以上五种层次的需要還可大体分為两大类:前三個层次為基本需要,後两個层次為高级需要,由于前三者的满足重要靠外部条件或原因,而後两者的满足重要靠内在原因。3、在管理上的应用（简朴理解）（1）管理者需要考虑员工不壹样层次的需要,并為每壹层次的需要设计對应的内在鼓励。（2）管理者需要考虑每個员工的特殊需要,由于不壹样人的需要是不壹样的。（3）该理论還表明,组织用于满足低层次需要的投入效益是递減的。4、局限性五层次需要并不严格成阶梯关系,不是某种层次的需要得到满足後就不再有鼓励作用,也不是只有當第几需要都得到满足後高壹级的需要才具有鼓励作用。二、双原因理论1、内容赫兹伯格认為,满意与不满意并不是或此或彼、二择壹的关系:某些令人不满的原因虽然被清除,并不壹定就令人满意；而某些令人满意的原因虽然不存在,也不壹定就使人不满；于是,满意的背面是没有满意,不满意的背面是没有不满意。鼓励原因:成就感、他人的承认、工作自身、责任和晋升等原因。保健原因:组织政策、监督方式、人际关系、工作环境和工资等原因。赫兹伯格双原因理论表解:2、在管理上的应用让员工满意防止员工不满意提供保健原因,只能防止牢骚,消除不满,却不壹定能鼓励员工；要想鼓励员工,必须重视员工的成就感、认同感、责任感以及個人成長等。三、ERG理论（奥尔德佛）奥尔德佛提出ERG理论,认為人有三种关键需要:（1）生存需要（Existence）。（2）关系需要（Relation）。（3）成長需要（Growth）。ERG理论认為,多种需要可以同步具有鼓励作用,假如较高层次的需要不能得到满足的话,對满足低层次需要的欲望就會加强。四、三重需要理论1、重要内容美国心理學家戴维.麦克裏兰提出三重需要理论。（1）成就需要:指個体追求优越感的驱動力,或者参照某种原则去追求成就感,寻求成功的欲望。成就需要高的人有三個特點:壹是选择适度的風险；二是有较强的责任感；三是喜欢可以得到及時的反馈。大企业的杰出的總經理往往没有很高的成就動机。（2）权力需要:指促使他人顺從自已意志的欲望。权力需要高的人喜欢支配、影响他人,喜欢對人“发号施令”,拾分重视争取地位和影响力。高权力需要是高管理效能的壹种条件,甚至是必要的条件。杰出的經理們往往均有较高的权力欲望。（3）亲和需要:指寻求与他人建立友善且亲近的人际关系的欲望。亲和需要强的人往往重视被他人接受和喜欢,他們追求友谊和合作。這样的人在组织中轻易与他人形成良好的人际关系,易被他人影响,因而往往在组织中充當被管理的角色。杰出的經理的亲和需要相對较弱。2、在管理上的应用在對员工实行鼓励時,需要考虑员工這三种需要的强烈程度,以便提供可以满足這些需要的鼓励措施。有心理學研究表明,杰出經理人的成就需要、权力需要和亲和需要的特點是:成就需要较低、权力需要较高、亲和需要较低。五、公平理论1、重要内容亚·當斯的公平理论认為,人們不仅关怀自已的绝對酬劳,并且关怀自已和他人在工作和酬劳上的相對关系；员工倾向于将自已的产出与投入的比率与他人的产出与投入的比率相比较,来進行公平判断。投入包括员工认為他們带給或者奉献給工作的所有丰富多样的成分——员工所受的教育、资历、工作經验、忠诚和承诺、時间和努力、发明力以及工作绩效等；产出是他們察覺到從工作或雇主那裏获得的酬劳,包括直接的工资和奖金、额外福利、工作安全等。比较措施包括纵向比较（组织内自我比较和组织外自我比较）和横向比较（包括组织内他比和组织外他比）。2、感到不公平的员工恢复公平的措施:1）变化自已的投入或者产出；2）变化對照者的投入和产出；3）变化對投入或产出的知覺；4）变化参照對象；5）辞职。3、在管理上的应用（1）根据员工對工作和组织的投入予以更多的酬劳,并保证不壹样的员工的投入/产出比大体相似,以保持员工的公平感。（2）由于公平感是员工的主观感受,应常常注意理解员工的公平感。對于有不公平感的员工予以及時的引导或调整酬劳。六、期望理论（弗罗姆）1、重要内容该理论认為,人們之因此采用某种行動,如努力工作,是由于他覺得這种行為可以在壹定概率上到达某种成果,并且這种成果可以带来他认為重要的酬劳。效价×期望×工具=動机QUOTE效价×期望×工具效价:個体對所获酬劳的偏好程度,它是對個体得到酬劳的愿望的数量表达。（個人需要多少酬劳）。期望:员工對努力工作可以完毕任务的信念程度,是员工對自已所付出的努力可以在多大程度上决定绩效的估计值,用概率表达。（個人對努力产生成功绩效的概率估计）。工具:员工對壹旦完毕任务就可以获得酬劳的信念。（個人對绩效与获得酬劳之间关系的估计）。期望理论的特色是,它强调情景性,认為没有放之四海而皆准的單壹原则可以用来解释每個人的動机。2、在管理上的应用期望模型中的三個原因可以有多种组合,产生最强動机的组合是高的正效价、高期望和高工具。假如得到酬劳的愿望高,不過此外两個估计的概率值都很低,则動机很也許最多也只是中等水平,也就是說,假准期望和工具都很低,那么虽然酬劳的效价很高,動机也會很弱。七、强化理论强化理论认為行為的成果對行為自身有强化作用,是行為的重要驱動原因,是壹种行為主义的观點,强化理论忽视了人的内在心理状态。行為矫正是强化理论的应用。第三节鼓励理论在实践中的应用壹、目的管理1、目的管理的含义和目的设定的過程目的管理的理论基础是鼓励理论中的目的设置理论。目的管理的基本关键是强调通過群体共同参与制定详细的、可行的并且可以客观衡量的目的。過程:自上而下-----自下而上2、目的管理的要素:目的详细化、参与决策、限期完毕、绩效反馈二、参与管理1、参与管理。就是让下属人员实际分享上级的决策权。2、质量监督小组。壹般由8到10位员工及1名督导员构成,小组组员定期集會讨论质量方面的难題,分析問題出現的原因,并提出处理方案,然後监督实行。质量监督小组是壹种常見的参与管理的模式。三、绩效薪金制重點1、绩效薪金制的概念将绩效与酬劳相結合的鼓励措施,壹般采用的方式有计件工资、工作奖金、利润提成、按利分紅等。绩效可以是個人绩效、部门绩效和组织绩效。绩效薪金制的实行必须以公平、量化的绩效评估体系為基础。绩效薪金制長处:在于他可以減少管理者的工作量。计件工资通過确定每件产品的计件工资率（即每件产品的酬劳）,将员工的收入和产量直接挂钩。按利分紅是把薪酬和企业效益（利润）联络在壹起。2、斯肯伦计划它融合了参与管理和绩效薪金制两种概念,被称作是“劳资合作、节省劳動支出、集体奖励”的管理制度。该计划的主张是:（1）组织应結合為壹体,不可分崩离析（2）员工是有能力并且乐意奉献出他們的想法和提议的（3）效率提高後所增長的获利,应与员工共同分享。斯肯伦计划有两项不可缺乏的要素:壹是设置壹种委员會,二是制定壹套分享成本減少所带来利益的计算措施。委员會由劳资双方推派代表构成,其职能是审核员工所提出的提议,找出最佳方案予以实行。同步,委员會還负责计算实行提议後节省了多少成本,并按照75%归员工、25%归企业的方式分派节省下来的這部提成本。斯肯伦计划成功的关键在于劳资双方与否可以彼此互相信赖,以及整個组织中的所有员工与否對這壹制度报以强烈认同的态度。第二章领导行為第壹节领导理论领导指的是壹种影响群体、影响他人以到达组织目的的能力。领导有两個基本的特點:（1）领导必须有影响力（2）领导還必须具有指导和鼓励的作用。壹、特质理论:研究的重點放在了人格特质与能否成為领导的关系上。老式的特质理论认為,领导者具有某些固有的特质,并且這些特质是与生俱来的。只有先天具有這些特质的人才有也許成為领导。特质理论的局限性:（1）忽视了下属的需要（2）没有指明多种特质之间的相對重要性（3）忽视了情景原因（4）没有辨别原因和成果。二、变化型领导理论美国伯恩斯把领导分為两种类型:交易型和变化型。（1）交易型领导:强调的是壹种人在组织中的与位置有关的权威和合法性,任务的明晰度、工作的原则和产出,他們很关注任务的完毕以及员工的顺從,這些领导更多依托组织的奖励和惩罚来影响员工的绩效。（2）变化型领导:通過更高的理想和组织价值观来鼓励他的追随者們,可认為组织制定明确的愿景,他們更多地通過自已的领导風格来影响员工和团体的绩效。如下為交易型和变化型领导者的特性和措施:伯恩斯认為在多数状况下,交易型领导者依托的是消极型差錯管理,多以交易型领导是壹种相對平庸的管理,而变化型领导则导致组织在革新和变化中的超额绩效。因此通過补充、选拔、晋升、培训和发展培养出的变化型领导,會使组织有效地运转并且健康地成長。三、魅力型领导理论罗伯特·豪斯在伯恩斯变化型领导的基础上提出了魅力型领导理论。魅力型领导者是指具有自信并且信任下属,對下属有高度的期望,有理想化的愿景,以及使用個性化風格的领导者。魅力型领导者的追随者认同他們的领导者及其任务,体現出對领导者的高度忠诚和信心,效法其价值观和行為,并且從自身与领导者的关系中获得自尊。魅力自身是壹种归因現象,會伴随情境发生变化。可以促使魅力归因的领导特质包括自信、印象管理技能、社會敏感性和共情等。魅力型领导者的道德特性和非道德特性四、途径——目的理论途径——目的理论是由罗伯特•豪斯提出的,该理论采纳了俄亥俄模型的工作取向和关系取向的思绪,并同鼓励的期望理论相結合。该理论认為,领导者的重要任务是协助下属到达他們的目的,并提供必要的支持和指导以保证下属的目的与群体或组织的目的互相配合。该理论认為,领导者的行為假如想要被下属接受,就必须可认為员工提供满足感,這种满足感既有有关現時的,也有有关未来的。该理论认為领导的鼓励作用在于:壹是使绩效的实現与员工需要的满足相結合；二是為实既有效的工作绩效提供必须的辅导、指导、支持和奖励。豪斯确定了四种领导行為:(1)指导式领导:让员工明确他人對他的期望、成功绩效的原则和工作程序。(2)支持型领导:努力建立舒适的工作环境,亲切友善,关怀下属的规定。(3)参与式领导:积极征求并采纳下属的意見。(4)成就取向式领导:设定挑战性目的、鼓励下属实現自已的最佳水平。豪斯假定领导者具有变通性,可以根据不壹样的状况而体現出上述多种不壹样的领导行為。途径——目的理论提出了两個权变原因作為领导的领导行為和成果之间的中间变量:壹是下属控制范围之外的环境原因,如工作构造、正式的权力系统、工作团体等；二是下属的個人特性,如經验、能力、内外控等。五、权变理论费德勒的权变理论认為,团体绩效的高下取决于领导者与情境原因之间与否搭配。费德勒将领导方式辨别為工作取向和人际取向两类。假如壹种人對他最不喜欢的工作伙伴也用肯定性的形容詞去描绘,阐明他乐于和同事形成良好的人际关系,属于人际取向型的；反之,则认為该领导者重要关怀生产,属于工作取向型的。费德勒认為,情景原因可以分為三個维度:壹是领导与下属的关系:重要指的是下属對领导者信任、信赖和尊重的程度；二是工作构造:重要指的是工作程序化、规范化的程度；三是职权:重要指的是领导者在甄选、训练、调薪、解雇等人事方面有多大的影响力和权力。不壹样领导風格不壹样情景下的效能在任务高度程序化以及领导者与员工的关系很好的状况下,领导者們會察覺到任务导向愈加有助于工作绩效的提高。六、领导——组员互换理论乔治•格雷恩及其同事提出领导——组员互换理论,简称LMX理论。领导——组员互换理论认為,团体中领导者与下属在确立关系和角色的初期,就把下属分出“圈裏人”和“圈外人”的类别。LMX的推進分為四個阶段:（1）辨别领导——下属的二元探索；（2）對LMX关系中的特性及其组织含义/成果的调查；（3）對二元合作关系建构的描述；（4）在团体和社會网络水平上区别二元关系的集合。其中,第四步也包括了组织内部的网络以及与客户、供货商、股東等外部的关系。第二节领导風格与技能领导風格是指领导者在实际领导中体現出的习惯化行為特點。在组织行為學的初期研究中,已經直接或者间接波及對领导風格的讨论。例如道格拉斯•麦克格雷格的經典的X理论和Y理论,X理论代表了老式权威的管理風格,Y理论代表了启发式、人性化的管理風格。交易型和转换（变化）型领导理论用组织愿景和“做對的的事情”来鼓励下属。领导的两個重要功能:关怀人与工作管理。领导風格既也許是正性的也也許是负性的。壹、初期有关领导研究1、勒温的民主与专制模式:最初研究小朋友袭击性行為模式,每個俱乐部有三种领导类型:独裁、民主、放任型。不壹样的领导風格可以在相似的组织中产生不壹样的反应。2、斯道格迪尔的研究:人格和情景都是决定领导的原因。二、俄亥俄模式和密西根模式1、俄亥俄模式:关怀人和工作管理。关怀人是领导者重视人际关系,尊重和关怀下属的提议和情感,更乐意建立互相信任的工作关系。高度人际取向的领导者协助下属处理個人問題,友善而平易近人,公平看待每壹种下属,关怀下属的生活、健康、地位和满意度。工作管理是领导者為了到达目的而在规定或确定自已与部属的角色時所從事的行為活動,包括工作任务、工作关系、工作目的。高度工作取向的领导者关注员工的工作,规定维持壹实际上的绩效水平,并强调工作的最终期限。許多研究发現,工作管理和关怀人得分高的领导,比其他类型的领导更能促使员工有高的绩效和高的工作满意度。2、密西根模式他們得到了两個描述领导行為的维度:员工取向和生产取向。员工取向的领导者关注人际关系,积极理解并积极满足员工需要。生产取向的领导者强调工作技术和任务進度,关怀工作目的的到达。密西根模式发現员工取向的领导風格与团体高绩效和员工高满足感有关,生产取向的领导風格则和低绩效、低满足感有关。因此该模式支持员工取向的领导作風。与俄亥俄模式相比较,密西根模式在维度的数量和性质上与其极為相似,因而這两种模式理论可以互相印证,具有很高的效度。三、布莱克和默顿管理方格图四、领导者的生命周期作為管理方格理论的扩展,赫塞和布兰查德发展出的生命周期理论认為,影响领导者風格选择的壹种重要原因是下属的成熟度,即個体對自已行為负责任的能力与意愿。成熟度包括两個方面:(1)工作成熟度(2)心理成熟度。赫塞和布兰查德将工作取向和关系取向两個维度相結合,得出四种领导風格:(1)指导式（高工作——低关系）:领导规定工作任务、角色职责,指示员工做什么,怎样做。(2)推销式（高工作——高关系）:领导不仅体現出指导行為,并且富于支持行為。(3)参与式（低工作——高关系）:领导与下属共同决策,领导提供便利条件和沟通。(4)授权式（低工作——低关系）:领导提供较少的指导或支持,让下级自主决定。情景理论与其他权变理论的不壹样之处在于,他强调了被领导者的重要性,指出對于不壹样成熟度的员工,应采用不壹样形式的领导方式,以求获得最佳绩效。五、领导者的技能领导者的三种重要技能是技术技能、人际技能和概念技能。（1）技术技能:壹种人對于某种类型的程序或技术所掌握的知识和能力。（2）人际技能:有效地与他人共事和建立团体合作的能力。（3）概念技能:按照模型、框架和广泛联络关系進行思索的能力。例如,長期计划就需要用到概念技能。在越高的管理职位上,概念技能的作用也就越重要。概念技能处理的是观點、思想,而人际技能关怀的人,技术技能波及的则是事。管理层级越高,工作中的技术技能所占的比例越小,而概念技能所占的比例越大。技能的发展,重要有两种途径,壹种是基于领导能力的培养,通過學习获得知识和措施,并在此基础上得到提高。另壹种是辅导,讲師和领导者建立互相信任和尊重的关系,讲師可以协助领导者明确事业范围和期望。除此之外,培训、工作设计、行為管理等其他组织行為技能也可以用来发展领导技能。第三节领导决策决策是指在不壹样的选择方案中進行选择的過程。壹、决策過程1、西蒙的决策阶段:智力活動阶段—→设计活動阶段—→选择活動阶段2、明茨伯格的决策阶段:确认阶段—→发展阶段—→选择阶段二、决策模型1、經济理性模型决策者在任何方面都是完全理性的,决策者具有如下特性:從途径——目的意义上分析,决策完全理性。存在完整和壹致的偏好系统,使决策者在不壹样的备选方案中進行选择。决策者可以懂得所有备选方案。對计算复杂性無限制,可以通過计算选择出最佳备选方案。對于概率的计算不存在任何困难性。2、有限理性模型相對于理性模型而言,西蒙的有限理性模型愈加靠近現实。该模型认為:(1)在选择备选方案時,决策者试图使自已满意,或者寻找令人满意的成果。满意的原则可以是足够的利润、市場份额、价格等。(2)决策者所认知的世界是真实世界的简化模型。(3)由于采用的是满意原则而非最大化原则。(4)可以用相對简朴的經验启发式原则,或者商业窍门,以及某些习惯来進行决策。与理性模型相比,西蒙的模型同样是理性和最大化的,不過這裏的理性受到了限制,决策者以满意為决策的终點,由于他們没有能力做到最大化。因此有限理性模型与理性模型的差异重要体目前途度上,而非质的差异上。3、社會模型与理性模型相對的另壹端,是来自心理學的社會模型。根据弗洛伊德的理论,人类的行為重要是由無意识的需求来驱動的,人类没有措施進行有效的理性决策,做出非理性决策。此外,有壹部分决策者认為人們有坚持錯误决策的倾向,他們称之為投入的增長。产生這种現象的原因重要有四個:（1）项目的特點:出現這种投入增長的重要原因也許是由于项目的特點。例如投资回报的延期,以及临時問題的处理,均有也許使决策者坚持或者增長錯误的行為。（2）心理决定原因:壹旦管理者做出了錯误的决策,他也許存在信息加工錯误（使用了有偏差的原因或者采用了比信息所证明的应當采用的行為愈加激進的措施）。同步由于决策者置身其中,负面信息被忽视,自身防御机制未启動。（3）社會压力:對于决策者来說,存在著同伴压力,以及需要维护自已的面子,因此继续维持或者增長錯误行為。（4）组织的决定原因:不仅项目和任务的特點可以导致决策者固执已見,组织中沟通体系的失效,政治体系的破壞以及拒绝变革都會导致同样的成果。三、决策風格两個维度:价值取向与模糊耐受性。价值取向是指决策者关怀的是任务和技术自身,還是人和社會的原因。模糊耐受性是指测量到的决策者需要的构造和控制的程度（低模糊耐受性）,以及与否有能力在不确定的环境中工作（高模糊耐受性）。两個维度上各有高下的辨别,组合起来,可以得到四种不壹样的决策風格:1.指导型:低模糊耐受性、倾向于关注任务和技术自身。2.分析型:高模糊耐受性、很强的关注任务和技术取向。3.概念型:高模糊耐受性、倾向于关注人和社會。4.行為型:低模糊耐受性、倾向于关注人和社會。第三章组织设计与组织文第壹节组织设计概述壹、组织设计的基本内容（壹）组织设计是對企业的组织构造及其运行方式所進行的设计,基本内容包括:（1）组织构造设计。组织构造设计可以分為两种状况:壹是對新建企业的组织构造设计,它是根据企业的战略和目的,對组织构造進行的全新设计；二是對既有企业的组织构造设计,它是根据企业的变化和发展目的,對企业原有组织构造進行的再设计,即组织构造的变革。（2）保证组织正常运行的各项管理制度和措施设计。此类设计包括對组织构造运行過程中的横向协调、管理规范、绩效评估制度、鼓励体系、人员配置、培训与開发体系等方面的设计。组织设计從形式上可以分為静态设计和動态设计,只對组织构造進行的设计称之為静态组织设计,同步對组织构造和运行制度進行的设计称之為動态组织设计。古典的组织设计理论是静态的,只對组织构造的设计進行研究；現代的组织设计理论是動态的,它包括组织构造设计和运行制度设计两個方面。（二）组织构造设计1、组织构造是指為实現企业目的,企业全体员工進行分工协作,在职务范围、责任、权力方面所形成的构造体系。這個定义包括了如下三方面的含义:1）组织构造的本质是企业员工的分工协作关系。2）设计组织构造的目的是為了实現组织的目的。3）组织构造的内涵是企业员工在职、权、责三方面的构造体系。组织构造重要内容有:①职能构造:完毕企业目的所需的各项业务工作,及其比例、关系。②层次构造:各管理层次的构成,又称组织的纵向构造。③部门构造:各管理部门的构成,又称组织的横向构造。④职权构造:各管理层次、部门在权利和责任方面的分工和互相关系。组织构造的三要素:复杂性。复杂性是指任务分工的层次、细致程度。规范性。规范性是指使用规则和原则处理方式以规范工作行為的程度。集权度。集权度是指决策权的集中程度。2、组织构造设计的重要参数:特性原因和权变原因。（1）特性原因（拾個）:①管理层次和管理幅度。管理层次它是描述组织纵向构造特性的壹种概念。管理幅度是指壹名领导者直接领导的下级人员的数量。管理层次和管理幅度存在著反比关系,并且互相制约,其中管理幅度起主导作用。②专业化程度。指企业各职能分工的精细程度,详细体現為其部门（科室）和职务（岗位）数量的多少。③地辨别布。企业在不壹样地区、都市设有生产工廠和管理机构的状况。④分工形式。即企业各部门的横向分工所采用的形式。常見的有:职能制、产品制、地区制及混合制。⑤关键职能。即在企业组织构造中处在中心地位、具有较大职责和权限的职能部门。⑥集权程度。⑦规范化。员工以同种方式完毕相似工作的程度。⑧制度化程度。企业中采用書面文献的数量可以反应制度化程度。⑨职业化程度。指企业员工為了掌握其本职工作,需要接受正规教育和培训的程度。⑩人员构造。各部门人员、各职能人员在企业职工總数中的比例状况。（2）权变原因:企业环境、企业战略、企业技术、人员素质、企业规模、企业生命周期等。（三）组织设计的程序（1）确定组织设计的基本方针和原则。（2）進行职能分析和职能设计。其内容可以概括為三個方面:基本职能设计、关键职能设计和职能的分解。它是组织设计過程中的首要工作。（3）设计组织构造的框架。這壹步是组织设计的主体工作。（4）联络方式的设计。是指企业中纵向管理层次之间、横向管理部门之间的协调方式和控制手段。（5）管理规范的设计。這個环节是组织构造的细化,它可以起到使组织构造合法化、规范化,巩固和稳定组织构造的作用。（6）人员配置和培训体系的设计。（7）各类运行制度的设计。（8）反馈和修正。组织设计是壹种動态的過程,需要不停的反馈和修正,以适应新的状况。二、组织设计的类型（壹）行政层级式组织形式（德国學者馬克斯•韦伯首先使用）1、行政层级模式的决定原因:①权力等级②分工③规章④程序规范。行政层级形式的组织往往比较强调规章和程序规范。⑤非個人原因⑥技术能力。决定工作地位的重要原因是技术能力和绩效,而不是其他非個人原因。2、行政层级形式的合用范围:复杂／静态环境（二）按职能划分的组织形式（法约尔）1、职能制的重要特點:①职能分工。②直线---参谋制。③管理权力高度集中2、职能制的長处:①按职能划分的组织形式有明确的任务和确定的职责,并且由于從事类似:工作、面临类似問題的人們在壹起工作,互相影响和互相支持的机會较多。②职能形式可以消除设备及劳動力的反复,可以對资源最充足地运用,這种形式也适合于发展专家及专门设备。③各部门和各类人员实行专业分工,有助于管理人员重视并能纯熟掌握本职工作的技能,有助于强化专业管理,提高工作效率。④每壹种管理人员都固定地归属于壹种职能机构,专门從事某壹项职能工作,在此基础上建立起来的部门间的联络可以長期不变,這就使整個组织有较高的稳定性。⑤管理权力高度集中,便于最高领导层對整個企业实行严格的控制。3、职能制的缺陷:①狭隘的职能观念。②横向协调差。③适应性差。④企业领导承担重。⑤不利于培养具有全面素质、可以經营整個企业的管理人才。4、职能制的合用范围:简朴／静态职能制构造重要合用于中小型的、产品品种比较單壹、生产技术发展变化较慢、外部环境比较稳定的企业。（三）矩阵组织形式矩阵组织形式是把按职能组合业务活動,以及按产品(或工程项目、规划项目)组合业务活動的方式結合起来运用的壹种组织设计形式,即在同壹组织内部,既设置具有纵向汇报关系的若干职能部门,又建立具有横向汇报关系的若干产品部门(或项目小组),從而形成纵向与横向管理系统相結合,形成矩阵的组织构造形式。1、矩阵组织形式的特點:①壹名员工有两位领导。②组织内部有两個层次的协调。③产品部门(或项目小组)所形成的横向联络灵活多样。2、矩阵组织形式的長处:①有助于加强各职能部门之间的协作配合。②有助于顺利完毕规划项目,提高企业的适应性。③有助于減轻高层管理人员的承担。④有助于职能部门与产品部门互相制约,保证企业整体目的的实現。3、矩阵组织形式的缺陷:①组织的稳定性较差。②双重领导的存在,轻易产生责任不清、多頭指挥的混乱現象。③机构相對臃肿,用人较多。4、矩阵组织形式的合用范围:复杂／動态矩阵构造适合应用于因技术发展迅速和产品品种较多而具有创新性强、管理复杂的特點的企业。（四）其他组织形式事业部制形式1、事业部制组织形式的特點是把企业的生产經营活動,按产品或地辨别别建立經营事业部,实行集中决策指导下的分散經营。每個事业部都是实現企业目的的基本經营單位。2、事业部制组织形式的長处:（1）有助于總企业的最高层挣脱详细管理事物,集中精力于战略决策和長遠规划；（2）增强企业的活力；（3）有助于把联合化和专业化結合起来,提高生产效率。3、事业部制组织形式的缺陷:（1）轻易使各事业部只顾自身的利益,減弱整個企业的协调壹致性；（2）企业和各個事业部的职能机构反复,會增長费用和管理成本。4、事业部制组织形式的合用范围:产品种类多且产品之间工艺差异大,或市場分布范围广且市場状况变化快、规定适应性强的大型联合企业或企业。团体构造形式:目前组织工作活動的最流行的方式。虚拟组织形式:“可以租用,何须拥有？”這是虚拟组织的实质。無边界组织形式。無边界组织形式所寻求的是通過组织扁平化来減少指挥链,對管理幅度不加限制,取消多种职能部门,代之以授权的团体。第二节组织文化壹、组织文化的概念组织文化是指控制组织内行為、工作态度、价值观以及关系设定的规范。简朴地說,组织文化就是组织组员的共同价值观体系,他使组织独具特色,区别于其他组织。二、组织文化的影响原因1）取决于他們的行為方式和管理風格；2）工作群体的特性、管理者和基层主管的领导模式、组织特性、管理過程；3）外部环境也是影响组织文化的壹种重要原因。三、组织文化的功能:1）导向作用。2）规范作用。3）凝聚作用。4）鼓励作用。5）创新作用。6）辐射作用。组织文化强调以人為中心的管理措施,其关键是要发明出共同的价值观念。四、组织文化的内容和构造1、组织文化的内容:创新与冒险；重视细节；成果导向；人际导向；团体导向；進取心；稳定性。2、组织文化构造的三個层次:1）物质层。2）制度层。3）精神层。组织文化的物质层、制度层和精神层這三者是紧密相连的。物质层是组织文化的外在体現,是制度层和精神层的物质基础。制度层则制约和规范著物质层及精神层的建设,没有严格的规章制度,组织文化建设也就無從談起。精神层是形成物质层及制度层的思想基础,也是组织文化的关键和灵魂。组织文化中有無精神层是衡量壹种组织与否形成了自已的组织文化的重要標志和原则。五、组织文化的类型1）學院型:為那些想全面掌握每壹种新工作的人而准备的地方。提供大量的专业化培训。2）俱乐部型:非常重视适应、忠诚感和承诺,培养通才。例如政府机构和軍队等。3）棒球队型:鼓励冒险和革新,重视发明发明。如會计、法律、软件開发等行业领域比较普遍。4）堡垒型:著眼于企业的生存,工作安全保障局限性。如大型零售店等。六、组织文化与组织设计组织设计影响组织文化的形成。重要表目前:（1）组织的制度化。组织的制度化程度越高,组织文化就越倾向于严谨,這虽然可保证效率,但也轻易导致保守和墨守成规。（2）组织的规范化。组织中高度的规范化可以带来行為的可预测性、次序性和行為的壹致性。与制度化相似,高度的规范化也許不利于形成鼓励多样化、革新的组织文化。（3）组织的管理层次。管理层次较少、组织构造趋于扁平的组织有助于上下级之间的沟通,较為灵活,開放,從而鼓励员工的自主决断。（4）集权程度。集权程度越高,越不利于在组织中形成民主、参与、開放、自主的文化。（5）招聘制度。员工的多样化程度低、以内部招聘為主的组织倾向于拥有强调稳定和持续性的文化,而反之,多样化程度高、以外部招聘為主的组织重视灵活性和创新的价值。（6）绩效评估体系。假如企业拥有壹种合作的组织文化,那么强调個人绩效的评估体系显然是不合适的。假如企业但愿拥有壹种冒险、创新的组织文化,则绩效评估体系应當将重點放在评价创新的努力上,而不是以成败论英雄,這样才不至于減少员工创新的热情。（7）薪酬制度。不壹样级别间薪酬差异很大的薪酬体系适合于强调等级的组织文化,而不是崇尚平等的文化。壹种想培养合作气氛的组织不应當過度强调薪酬的功能性意义。第三节组织变革与发展壹、组织变革概述1、组织為了适应内外环境的变化,必须對自身進行整顿和修正,這就叫组织变革。由此可見,组织变革的原因内部和外部环境的变化。外部环境包括政治的、經济的、技术的、社會的、心理的等；内部环境重要指组织组员的工作态度、士气、期望、個人价值观、人员素质的变化等。变革的征兆:决策失灵；沟通不畅；组织不能发挥效率；缺乏创新2、组织变革的措施:（1）以人為中心的变革。人员的变革是最主线和最重要的变革；（2）以构造為中心的变革。這种分化与统合就是组织构造的变革,包括重新划分和合并新的部门,调整管理层次和管理幅度,任免负责人,明确责任和权力等；（3）以技术為中心的变革。（4）以系统為中心的变革。3、组织变革的程序:（1）确定問題。（2）组织诊断。常用的组织诊断措施有组织問卷、职位阐明書、组织构造图、组织手册等；（3）实行变革；（4）变革效果评估。二、组织发展概述（壹）组织发展的含义组织发展是有计划变革及干预措施的總和,它寻求的是增進组织的有效性和员工的幸福。组织发展所包括的观念与针對的目的包括:（1）對人的尊重（2）信任和支持（3）权力平等（4）正视問題（5）鼓励参与。（二）老式的组织发展措施老式的组织发展措施可以概括為两种类型:1）构造技术:是通過有计划地改革组织的构造,变化其复杂性、规范性和集权度的技术。2）人文技术:是通過沟通、决策制定和問題处理等方式变化组织组员的态度和行為的技术,重要包括:敏感性训练、调查反馈、质量圈、团际发展等。（三）現代的组织发展措施:1、全面质量管理。全面质量管理的含义是指整個企业通過共同努力,引進新的管理体制和组织文化,大幅度消減因质量不佳而导致的成本原因,以此来满足顾客的需要,甚至常常超過顾客的期望规定而采用的壹系列管理措施。是20世纪90年代初在组织管理上最流行的技术革新之壹。要到达全面质量管理的這些规定,需要满足的条件:组织文化必须支持全面质量管理；挑选具有高度责任感的员工；需要最高管理层的支持；全面质量管理规划需要從上向下推行,并持续地從下向上付诸实行。2、团体建设。壹种好的团体具有四個方面的特性:规模小；能力互补；有共同的意愿、目的和工作措施；情愿共同承担责任。战略性人力资源管理第壹节战略性人力资源管理的概述壹、战略性人力资源管理的产生背景战略性人力资源管理是战略管理理论与人力资源管理理论共同发展的成果。1、战略管理理论的发展审阅企业内部的资源,研究者們发現组织上的人力资源管理满足企业优势资源的如下四個条件:（1）价值（2）稀缺性（3）不可模仿性（4）不可替代性。2、人力资源管理面临量化评估的挑战人力资源是壹种無形资产,這壹本质决定了對其管理所产生的绩效影响难以测量与评估。二、战略性人力资源战略的含义1、战略性人力资源管理:是指為了使组织可以到达目的,對人力资源多种布署和活動進行计划的模式。是指组织采用战略的眼光和措施,對人力资源管理進行组织、实行和控制。战略性人力资源管理将组织的注意力集中于:变化构造和文化,组织绩效和业绩,特殊能力的開发,以及管理变革。它的目的是:通過保证组织获取具有良好技能和良好鼓励的员工,使组织获得持续的竞争优势,從而形成组织的战略能力,依托人們实現战略目的和依托关键人力资源建立竞争优势。2、基本观念战略性人力资源管理的重要特性是以投资的观點来看待人力资源。组织的物质资产壹般不會流失,但人力资本却會离開。因此,對组织而言,人力资本的投资成為壹种風险更大的投资,组织必须战略,保证员工在本组织有足够長的服务期,直到组织获得的回报与其培训员工技能及知识所付出的投入相称為止。目前并非所有的组织乐意對人力资源進行投资,這重要取决于如下原因:（1）管理层的价值观。（2）看待風险的态度。（3）员工技能的性质。（4）人力资源服务外包的也許性。3、战略性人力资源管理的作用（1）對到达组织的战略和目的提供支持,保证所有的人力资源活動都产生附加值（2）加强文化管理,释放并開发人的内在能力（3）開发流程使员工的奉献到达最大,對有潜力的员工,進行遠景规划（4）在全企业范围内,使每個人的持续學习和发展成為其工作生活的重要内容（5）设计、执行和管理多种系统,提供特殊的技能培训,以保证员工學到有关經验（6）通過专家招聘、開发和培训员工,使他們具有技能和态度（7）管理不停增長的多种职业生涯模式、多种职业追求的员工队伍。三、战略性人力资源管理的作用机制战略性人力资源管剪发生作用的重要原则是匹配或称為契合,组织的效率依赖于人力资源战略与企业战略之间紧密的匹配。匹配是战略性人力资源管剪发生作用的重要机制。舒勒和杰克逊认為,战略性人力资源管理的匹配重要包括两种类型:外部匹配与内部匹配。外部匹配又被称為“纵向整合”,指的是人力资源战略与企业战略之间的关系。内部匹配也称作“横向整合”,指的是发展和强化人力资源管理多种政策和实践之间的内在壹致性,或捆绑式人力资源实践。（壹）战略管理過程组织的战略管理過程也可以叫做战略制定過程,包括五個阶段:（1）确立并阐明其經营活動的使命,假如目前已經有使命阐明,则要對其進行检查。（2）通過對组织外部环境的各個不壹样构成部分進行分析,确定关键性的作用原因,清晰认识外部环境中存在的威胁和机遇。（3）對组织的资源和管理体系等内部环境進行评价,确定组织的重要优势和劣势,找到将优势变成资本或最大程度減少劣势的途径。（4）确定目的,即确定下個時期的工作目的和目的,同步确定怎样衡量和评价实現這些目的過程中的的工作业绩。（5）确定战略,即确定组织打算使用何种方式,采用什么样的過程,怎样操作和竞争從而实現自身目的。（二）不壹样總体组织战略的人力资源需求组织的總体战略有如下三种类型,其中每种都需要有独特的人员管理措施。1、成長战略 组织的成長战略可以提成内部成長与外部成長战略。1）采用内部成長战略的组织关注市場開发、新产品或新服务的開发。与成長战略有关的战略性人力资源問題重要包括:制定合适的规划以保证及時雇用和培训新员工,适应市場需求,变化既有员工的晋升和发展的机會,保证迅速成長時期仍然可以继续保持质量和绩效原则。2）外部成長战略壹般是通過购并竞争對手（横向整合）,或购并其他也許提供原材料或作為本组织分销链构成部分的组织（纵向整合）,從而扩展资源或强化市場地位。与外部成長战略有关的关键战略性人力资源管理問題有两個:壹是對不壹样组织的人力资源管理体系進行合并。二是裁员战略,吞并和收购壹般导致解雇员工。2、稳定战略或维持战略采用這种战略的组织重要的是确定关键员工,并制定特殊的人才保留战略以留住他們。3、转向或紧缩战略采用這种战略的组织壹般决定压缩或精简业务,力图增强基本能力。因此裁员常常是這壹类组织的重要問題。裁员對人力资源管理提出的挑战:壹是必须可以裁去那些工作绩效不佳的员工從而实現對劳動力队伍的精简。二是怎样提高那些在裁员之後仍然留在企业中的人员的士气。裁员之後的幸存者會有负罪感,也許會為未来担忧。裁员之後组织中员工的满意度和归属感壹般會下降。（三）不壹样經营战略的人力资源需求1、成本领先战略实行此类战略的组织力图提高效率、削減成本,将节省的资金用于吸引顾客。這种战略假设产品价格的小幅度变化會對顾客的需求产生重大影响,還假设,顾客對价格比對品牌更敏感。2、差异化战略实行這种战略的组织往往让自已的产品或服务不壹样于竞争對手。组织竭力追求顾客對某种特殊品牌的忠诚。對于采用差异化战略的组织而言,产品设计或服务多样化的发明与创新是关键。因此,组织的人力资源管理重點是鼓励创新。3、聚焦战略实行這种战略的组织认為,不壹样的细分市場有不壹样的需求,并竭力去满足某壹特定群体的需求。此時,关键性問題是保证员工清晰地理解,究竟是什么导致了這個特殊市場的独特性。培训和保证顾客满意是這种战略的关键原因。四、战略性人力资源管理与老式的人力资源管理战略性人力资源管理与老式的人力资源管理相比,其最大的区别就在于:在战略性人力资源管理中,人力资源管理部门可以直接参与组织的战略决策,在明确的组织战略前提下,与其他部门协调合作,针對组织内部和外部环境制定方略,共同实現组织的战略目的。详细而言有如下的差异,見表4-1。（1）战略性人力资源管理措施强调组织中人的管理,無论其在组织的哪個工作领域中,都是人力资源管理者。因此那些与员工联络最多的业务管理人员是最重要的人力资源管理者。（2）战略性人力资源管理的注意焦點在于组织与内部员工和外部股東的合作关系,员工关系仅仅是活動内容的壹种方面,其活動波及员工、客户、股東、政府部门及公共利益群体等多种类型。（3）战略性人力资源管理更具有变革性,他认识到组织内部的任何成長、调整或变革创新的成功都取决于员工,由于员工是引起产品或服务变化的主休。因此,人力资源部更多地饰演著改革推進者的角色,保证组织内部的机制可以合适地增進变革,從而保证组织确定和适应外部环境中的重要挑战。（4）战略性人力资源管理在变革创新方面则比较积极、系统。例如,老式的人力资源管理活動常常处理的問題是,矫正某個员工的纪律行為,或实行某种新的销售佣金制度。而战略性人力资源管理可以拾分灵活,处理需要兼顾多种時间期限的問題,為适应组织所面临的关键性挑战而制定计划和政策。同步,這些创新方案還可以与其他人力资源管理制度保持壹致。（5）战略性人力资源管理认為老式的官僚式控制方式限制组织的发展能力及對环境進行迅速反应的能力。战略性人力资源管理壹般采用更為有机的和宽松灵活的控制方式,尽量地減少對员工行為的约束。工作流程和工作职责壹般具有灵活性,没有更多的规章束缚,只受影响组织战略目的实現的关键性原因控制,并根据环境的需要不停地修改控制体系。（6）战略性人力资源管理更主张广泛的工作设计,强调灵活性,规定對外部环境发生的变化及時做出反应,因此更常采用的是交叉式培训、团体作业、自治管理。（7）战略性人力资源管理将人员及其知识和能力作為投资的关键。（8）战略性人力资源管理以投资的措施考虑回报,從关注人力资源增值的角度考虑费用支出。五、战略性人力资源管理的障碍總之,战略性人力资源管理的实行所面临的障碍大部分根植于组织的文化,组织的历史、价值观以及管理规则也許成為实行战略性人力资源管理的阻力。第二节人力资源部门和人力资源工作者壹、人力资源部门和人力资源工作者的角色表4-2人力资源管理者的四种角色横向表明人力资源管理活動关注的是過程還是人员,纵向表达著眼于未来发展還是平常的操作工作,纵横交叉就产生了人力资源管理者和部门的四种角色:战略伙伴、管理专家、员工鼓励者及变革推進者。（1）战略伙伴,指人力资源管理者和部门要参与到企业战略的制定中去。這就规定人力资源管理者饰演建筑師的角色。（2）管理专家,在這些活動中人力资源管理者应當開发与设计出适合本组织详细状况的人力资源管理系统,体現出纯熟的业务能力,并對部门管理者提供人力资源管理的专业性征询。（3）员工鼓励者是指人力资源管理者和部门要构筑起员工与企业之间的心理契约。（4）变革推進者是指人力资源管理者和部门要成為变革的推進器。图4-3人力资源管理者的六项角色模型其中,可信赖的行動家位于塔尖,是人力资源专业人员能否成為高效人力资源领导者的关键要素。业务联盟和平常工作战术家处在金字塔基部,被乌裏奇专家称為“基柱——必要但不充足”,是“必要但不需要完全掌握”的能力。二、人力资源专业人员须具有的特性1）专业技术知识；（2）业务知识；（3）管理变革能力三、人力资源管理者的职权（壹）人力资源管理是所有管理者的责任。這是由于:（1）有效的人力资源政策与制度的制定必须针對组织的详细状况,而有关组织状况和部门需求的理解都必须得到各個部门的時间和精力的配合与支持；（2）人力资源管理制度和政策的贯彻單單依托人力资源管理部门是不够的,還需要各個部门积极地推行；（3）人力资源管理的实质是提高员工的工作技能,激发员工的工作热情,從而推進组织目的的实現。（二）人力资源管理与其他管理人员在人力资源管理职权上的不壹样1、职权及其划分职能职权是顾問性质的职权关系,即進行调查、研究并向直线职权提出提议。人力资源經理属于职能管理者,他們负责协助生产和销售等方面的管理者处理选拔、评估、鼓励等方面的事务。2、直线經理的人力资源管理职权壹般来讲,當组织规模很小的時候,直线經理是可以独立完毕上述各项工作的。當组织规模到达壹定程度時,直线經理就需要人力资源职能部门的协助以及人力资源管理专业知识的支持。3、人力资源管理者（或人力资源經理）的人力资源管理职权人力资源經理的人力资源管理职权既有与直线經理相似的直线职能,也有人力资源經理特有的服务职能。人力资源經理的直线职能包括两方面:第壹,在人力资源管理部门内部,行使直线管理者的职权,指挥其下属的工作；第二,在整個组织范围内,對组织其他管理者可行使相称程度的直线职能,這是由于人力资源管理者由于工作关系可以常常接触组织的最高管理层,因此人力资源經理所提出的提议常常被當作為上级指示,從而受到直线經理的重视。人力资源經理的服务职能也包括两個方面:第壹,作為组织最高管理层的助手,要协助组织最高管理层保证人力资源的战略、目的、政策和各项规定的实行。第二,人力资源經理要為直线經理提供人力资源管理方面的支持,此外,人力资源經理往往需要對直线經理提供必要的常常的人力资源管理方面的培训,使直线經理掌握并不停更新有关人力资源的政策、知识、技能和变化趋势。第三节人力资源管理部门的绩效评价壹、量化评估對组织人力资源管理活動的重要意义1、保证人力资源管理對组织发展产生战略性的奉献；2、有助于显現人力资源部门的工作成绩,提高人力资源管理部门的作用地位；3、有助于掌握人力资本增值状况,协助企业灵活应對外界环境的变化。二、人力资源管理活動的绩效评估措施评价人力资源管理部门的成绩,壹般從两個方面進行:壹是對其自身的工作進行评估；二是衡量人力资源管理部门的工作對组织整体绩效的奉献。人力资源规划第壹节、人力资源规划概述壹、人力资源规划概述（壹）人力资源规划的含义人力资源规划,有時也叫人力资源计划,是系统评价人力资源需求,從而确定壹套措施,使组织稳定地拥有壹定质量和必要数量的人力,求得人员需求量和人员拥有量之间在组织未来发展過程中的互相匹配,以实現包括個人利益在内的组织目的的活動。人力资源规划是企业实現战略目的的保证,同步也是企业发展战略的重要构成部分。（二）目的人力资源规划的重要目的在于使组织内部和外部人员的供应与特定期期组织内部估计空缺的职位相吻合,并為组织未来发展所需要人才作出安排。详细体現為下述内容:（1）防止人员配置過剩或局限性；（2）保证组织在合适的時间單、地點获得合适数量并具有所需技能的员工；（3）保证组织可以對环境变化作出合适的反应；（4）為所有的人力资源活動和体系提供方向和壹致的原则；（5）将业务管理人员与职能管理人员的观點結合起来。人力资源部与业务管理人员之间的沟通是保证任何人力资源规划活動成功的基础。（三）意义1)有助于组织发展战略的制定。人力资源规划与组织的发展战略之间存在著双向互動的关系,组织進行人力资源规划時要以发展战略和經营规划作為根据,而组织的发展战略和經营规划也需要将自身的人力资源状况作為壹种需要考虑的重要变量。2)有助于组织人员稳定。3)有助于減少人力资本的開支。（四）与其他人力资源管理工作的关系（1）与工作分析和工作设计的关系；（2）与人员招聘的关系；（3）与绩效考核的关系；（4）与薪酬福利的关系；（5）与培训管理的关系。二、人力资源规划的类型根据時间長短,可以划分為两种类型:（壹）战略性人力资源规划重要指根据企业战略确定的人力资源管理的總体目的和配套政策,壹般是三年以上的人力资源计划。（二）战术性人力资源计划重要指三年以内的人力资源计划,又被称作是年度人力资源计划。包括如下内容:1）晋升规划。晋升规划是根据企业的人员分布状况和层级构造所确定的人员提高政策和方案。2）补充规划。补充规划和晋升规划亲密有关,补充规划和培训開发规划以及配置规划也有类似的关系。3）培训開发规划。培训规划与晋升规划、配置规划、個人发展规划之间有亲密的联络,培训完毕于晋升发生之前,是配置规划、個人发展规划必须波及的内容。4）配置规划。配置规划是對中、長期内处在不壹样职务或工作类型的人员分布状况的规划。5）继任规划。继任计划服务于两個目的:第壹,在组织的重要岗位出現离职的時候,以利于人员過渡,协助完毕人员替代。第二,确定具有高潜质的员工的開发需求,加强對這些人员進行未来工作所需技能的開发,协助他們实現职业发展计划。6）职业规划。人的职业发展要与组织发展對人的需求結合起来。三、影响人力资源规划的原因1、外部环境原因:1）經济原因；2）政府影响原因；3）地理环境和竞争原因；4）人口记录趋势。人口记录原因的不停变化已經形成了更具有差异性的劳動力群体。2、内部环境原因:1）技术和设备条件；2）规模。企业规模的变化体現為两方面,壹是在原有业务范围内扩大或压缩规模；二是增長新的业务或放弃旧的业务；3）企业經营方向；4）组织文化。四、人力资源规划的程序1、人力资源规划的环节1）组织目的与战略分析。组织的战略规划先于人力资源规划,人力资源规划应當与企业的组织战略相吻合,按照战略规划的规定,转化為定量和定性的人力资源计划。2）提供人力资源信息。這些信息首先来源于组织的人力资源信息系统,另首先来源于职务分析工作。3）人员预测。在人力资源规划中最关键性的壹环是對人力资源需求与供应的预测,预测的质量决定著人力资源规划的价值。從逻辑上讲,人力资源的需要是产量、销售量、税收等商业要素的函数。但并不是說产量增長,劳動力成比例地增長。员工人数還會受到改善技术、改善工作措施,改善管理等非商业原因的影响。4）供需匹配。壹般需要考虑如下問題:（1）在所预测的人力资源供需之间与否存在不平衡？（2）既有生产率发展趋势和薪酬水平對劳動力的水平和成本有什么影响？（3）在某些工作岗位和年龄层与否存在人员流動的問題？（4）与否具有壹批符合未来需要的,具有足够潜力的管理者？（5）与否存在关键能力短缺問題？5）执行计划与实行监控。6）评估人力资源规划。人力资源规划的评估包括事前的成果预期及实行後的效果评价。（1）事前的成果预期（2）实行後的效果评价。实行後的效果评价包括對规划制定過程的评价和规划效果的评价。在對人力资源规划進行评估時,壹要客观、公正和對的；二要進行成本——效益的分析；三是征求部门领导和基层领导的意見。2、人力资源规划的责任3、人力资源规划的動态原则重要表目前如下几种方面:1）参照信息的動态性；2）根据组织内外情境的動态变化,制定和调整人力资源全局规划和详细规划的常常性。3）执行规划的灵活性；4）详细规划措施的灵活性和動态性；5）對规划操作的動态监控。人力资源预测与平衡人力资源预测重要分為人力资源需求预测和人力资源供应预测。壹、人力资源需求预测人力资源需求预测就是指對组织在未来某壹特定期期内所需要的人力资源的数量、质量以及构造進行估计的活動。（壹）人力资源需求预测程序人力资源需求预测在实践应用中采用自上而下的预测程序,详细程序如下:1）预测组织未来生产經营状况。從主线上說,组织未来生产經营状况决定著人员需求量。2）估算各职能工作活動的總量。3）确定各职能及各职能内不壹样层次类他人员的工作负荷。4）确定各职能活動及各职能活動内不壹样层次类他人员的需求量。（二）人力资源需求预测的措施:定量预测法和定性预测法。1．定量预测法定量预测法又被称為记录學措施,指的是通過對某些商业要素進行预测從而决定劳動力队伍的大小。所谓商业要素指的是销售量或市場份额等组织的商业属性。這种措施多使用于壹种组织在稳定的环境中运行或某壹种商业要素可以用某种程度确实定性被预测出来時。常用的定量分析措施有如下几种:（1）時间序列分析法。即通過度析企业在過去五年左右時间中的雇用数据来预测企业未来人员需求的技术。（2）比率分析法。即通過计算特殊的商业原因和所需员工数之间的比率来确定未来人力资源需求的措施,提供比趋势分析更為精确的估计值。例如,大學中的专家数可以根据學生/教员的比率為基础来预测。假设壹种大學中有10000名學生和500名专家,這样學生与专家的统统不是10000:500,即為20:1,表明每20名學生需要1名专家。假如這個大學预期明年注册的學生會增長1000名,就将此外聘任50名专家。（3）回归分析法。通過确定企业的业务活動量和人员水平這两种原因之间与否有关来预测企业未来人员需求的技术。2．定性预测法定性预测措施又称作判断法,是壹种最简朴也是最常用的预测措施。這种措施依赖的是人的經验、智力和判断能力,而不是数字处理能力。最常用的判断技术有:（1）主观判断法。主观判断法是组织各级领导根据自已的經验和直覺,自下而上确定未来所需人员的措施。這是壹种较粗的人力需求预测措施,重要合用于短期预测,對组织规模较小、构造简朴和发展均衡稳定的企业比较有用。（2）德尔菲（Delphi）法。又称专家决策术,是专家們對影响组织某壹领域发展的見解到达壹致意見的构造化措施。德尔菲法壹般适合于對人力總额的预测。德尔菲法的特點是:第壹,吸取和综合了众多专家的意見,防止了個人预测的片面性；第二,不采用集体讨论的方式,并且是匿名進行,從而使专家們可以独立地做出判断,防止了從众行為；第三,采用了多轮预测的措施,通過几轮反复,专家們的意見趋于壹致,具有较高的精确性。（3）销售力量估计法。合用于导入新产品時對新增雇员的估计。當新产品投入市場時,销售人员被规定以他們以往的有关顾客的需要和愛好的知识經验為基础来估计對新产品的需求。然後用這些信息去估计為满足這种需求需要雇用多少人员。這种措施的缺陷是存在偏差的也許。二、人力资源的供应预测1、企业内部供应预测措施:1）人员核查法。若组织规模较大,组织构造复杂時,人员核查应建立企业内部人力资源信息库。人员核查法是静态的预测措施,它不能反应人力拥有量未来的变化,因而多用于短期人力拥有量预测。2）人员调配图。是壹种岗位延续计划,用以理解潜在的人员变動。3）馬尔科夫分析措施。分析的第壹步是做壹种人员变動表,表中的每壹种数字表明從壹种時期到另壹种時期在两個工作之间调動的雇员数量的历年平均比例。壹般以5—為周期来估计年平均比例。周期越長,根据過去人员变動所推测的未来人员变動就越精确。使用馬尔科夫分析的措施,進行人力资源供应预测的关键是要确定出人员转移率矩阵表。2、企业外部人力资源的供应预测外部人力供应预测包括對地方劳動力市場以及全国劳動力市場的预测。组织外部人力供应的来源重要包括失业人员、各类學校毕业生,转业退伍軍人、其他组织流出人员等。假如企业搜集了既有员工来源的信息,就可以進行记录并制定出最佳的人力来源规划。三、人力资源规划的综合平衡（壹）人力供应与人力需求的平衡。企业人力资源供应与需求的不平衡有三种类型,即人力资源局限性、人力资源過剩、构造性不平衡（两者兼而有之）。1、供应不不小于需求人力资源的供应局限性重要表目前企业的經营规模扩张和新的經营领域的開拓時期。這壹阶段常常是企业人力资源构造调整的最佳時机。這時重要采用如下措施来平衡供需:（1）從外部雇用人员,包括返聘退休人员,這是最為直接的措施。（2）提高既有员工的工作效率。提高既有工作效率的措施有诸多,例如改善生产技术、增長工资、進行技能培训、调整工作方式等等。（3）延長工作時间,让员工加班加點。（4）減少员工的离职率,減少员工的流失,同步進行内部调配,增長内部的流動来提高某些职位的供应。（5）将组织的某些人力资源业务外包,等于減少了對人力资源管理的需求。2、供应不小于需求绝對的人力资源過剩状况重要发生在企业經营萎缩時期,這時過剩人员的处置成為企业能否度過萧条期的关键原因之壹。详细的措施措施有:（1）扩大經营规模,或者開拓新的增長點,從而增長對人力资源的需求。（2）永久性的裁员,或者解雇员工。裁员或解雇虽然可以比较迅速地处理组织問題,但會产生劳资双方的敌對行為,也會带来众多的社會問題,需要有壹种完善的社會保障体系作為支持。（3）提前退休。即給那些靠近退休年龄的员工提供优惠政策,让他們提前离開组织。目前這种措施是壹种较易為各方面所接受的妥协方案。（4）冻結招聘,就是停止從外部招聘人员,通過自然減员来減少供应。（5）缩短工作時间、工作分享或減少员工的工资,通過這种方式也可以減少供应。（6）對富余员工实行培训,這想法于進行人员储备,為未来的发展做好准备。3、构造性失衡构造性失衡是企业人力资源供需中较為普遍的現象。目前在我国企业中普遍存在冗员,常常是5個人干3個人的活。但在某些关键岗位、重要岗位,又缺乏合适人选。這重要是外部环境方面的問題产生的成果,對企业自身而言平衡的措施壹般有下面几种:（1）進行人员内部的重新配置,包括晋升、调動、降职等,来弥补那些空缺的职位。（2）進行针對性的专门培训,使内部员工可以從事空缺职位的工作。（3）進行人员置换,淘汰那些组织不需要的人员,补充组织需要的人员,從而调整人员的构造。（二）专題人力资源规划的平衡企业的人力资源规划包括許多详细内容,如补充计划、培训计划、使用计划、晋升计划、薪资计划等。（三）组织需要与個人需要的平衡企业强调组织的功能和组织的效率,员工重视個人的物质需求和精神需要的满足,两者间常常存在差异。处理這對矛盾是企业人力资源规划的壹种重要目的。企业人力资源规划中的各项人力资源计划是处理這壹矛盾的手段和措施。通過组织需要与個人需要的平衡,使得企业在员工积极性充足发挥的基础上到达企业的发展目的；在企业目的实現的過程中使员工的各类需求得到最大程度的满足。人力资源信息系统人力资源信息系统（HRIS）是用来為制定人力资源决策提供信息的集成系统。人力资源信息系统可以是人工的,也可以是计算机化的。壹、建立人力资源信息系统的目的1）增進行政与运行效率。2）增進组织的战略性人力资源管理二、人力资源信息系统包括的内容（1）工作經验代码（2）人口记录特性（3）职业发展（4）产品知识（5）正规教育（6）培训課程（7）迁移局限（8）职业愛好（9）工作绩效评价三、人力资源信息系统的基本职能（1）為人力资源规划建立人事档案（2）為其他的人力资源管理活動提供信息（3）為管理部门的决策提供多种汇报四、人力资源信息系统的类型（1）集中型。将所有的控制权与责任集中设置在壹种节點上。限制了那些需要使用该系统信息的其他人的灵活性。（2）分散型。既有壹种中心装置尚有多种与中心装置相连或彼此相连的节點,給使用者提供了壹定的灵活性。（3）独立型。有多种子系统,子系统可以彼此相连也可以没有关系。這种系统給單個使用者提供了最大程度的灵活性。（4）混合型。将人力资源信息系统的某些模块集中在壹起同步将其他功能留給使用者自行斟酌使用。五、建立人力资源信息系统的程序（壹）选择人力资源信息系统壹般說来,對人力资源信息系统的选择重要取决于成本原因,而不是在多大程度上支持人力资源决策制定。（二）人力资源信息系统的设计与发展1．要设计出壹种有效的人力资源信息系统,专家們提议要從所需信息的自身出发。2．對于這些問題的回答,可以协助组织定出必要的硬件与软件设施。（三）人力资源信息系统的实行（四）培训（五）评价對人力资源信息系统的评价包括:估计改善人事管理的成本；确定关键管理部门人员對信息资料有何特殊规定；确定人們對补充特殊信息的规定；對与人力资源信息系统有关的组织問題提出提议；提出保证机密资料安全的提议。六、建立人力资源信息系统需要注意的問題:加强防备防止泄露员工的隐私。工作分析第壹节工作分析概述壹、工作分析:即通過系统的措施来确定工作的职责,以及所需的知识和技能的過程。1、工作分析在企业管理中的作用:1）支持企业的战略2）优化组织构造3）优化工作流程4）优化工作设计5）改善工作措施6）完善有关的制度和规定7）树立职业化意识2、工作分析在人力资源管理中的作用1）人力资源规划2）人员招聘3）人力资源的培训与開发4）绩效管理5）工作评价6）薪酬管理7）员工的职业生涯规划二、工作分析的流程1）确定工作分析的目的2）调查工作有关的背景信息3）运用工作分析技术搜集工作有关的信息4）整顿和分析有关信息5）形成工作分析成果。工作分析成果之壹是职位阐明書,根据工作分析的目的不壹样,還也許需要编写工作分类和胜任特性模型。6）查對与应用工作分析的成果三、工作分析措施（壹）通用的工作分析措施:1）访談法:又称面談法,是指工作分析人员就某项工作,面對面地問询任职者及其主管以及有关专家等對工作的意見或見解。运用最广泛、最成熟、最有效、是唯壹合用于各类工作的措施。2）問卷法:是通過让被调查职位的任职者、主管及其他有关人员填写调查問卷来获取工作信息的措施。問卷调查操作程序简朴、成本较低,因此大多数企业都采用此措施来搜集工作有关信息。3）观测法:工作人员到工作現場,對某些特定的工作活動進行观测、搜集、记录有关的工作内容、工作间的互相联络、人与工作的关系以及工作环境、条件等信息,并用文字或图表形式记录下来,然後進行分析和归纳總結的措施。4）工作实践法:工作分析人员直接参与所研究的工作,從而掌握工作规定的第壹手资料的壹种工作分析措施。5）工作曰志法:是规定任职者在壹段時间内实時记录自已每天发生的工作,按工作发生的時间记录下自已工作的实际内容,形成某壹工作职位壹段時间以来发生的工作活動的全景描述。6）文献分析法:通過對与工作有关的既有文献進行系统分析来获取工作信息,合用于搜集原始信息,编制任务清單草稿。7）主題专家會议法:熟悉目的职位的企业内部人员和外部人员就目的职位的有关信息展開讨论,搜集数据,验证并确认分析成果。（二）現代的工作分析措施1、以人為基础的系统性工作分析措施1）职位分析問卷法:是构造化工作分析問卷,包括194個项目,33個维度,每個维度包括若干工作元素,通過對工作元素的评价,反应目的职位在各個维度上的特性,合用于商业、工业企业、以及公共部门中的各個职位。操作的七個环节:明确目的---获取支持---确定措施---人员培训---项目沟通---信息搜集----成果分析2）工作要素法:開放式人员导向型的工作分析系统,目的在于确定完毕特定领域的工作有明显作用的行為及此行為根据,并由壹组专家的上级或任职者来對這些明显的要素進行确定、描述、评估。环节:搜集工作要素、整顿工作要素、划分工作分析维度、确定各类要素。3）临界特质分析系统:完毕個人特质為导向的工作分析系统,分為能力特性（包括身体特质、智力特质、和學识特质）、态度特性（動机特质、社交特质）。完整临界特质分析系统包括三种分析技术:临界特质分析、工作规定与任务分析、技术能力分析。4）能力规定法:指完毕任何壹项工作的技能都可以由更基本的能力加以描述。2、以工作為基础的系统性工作分析措施1）关键事件法:是壹种由工作分析专家、管理者或工作人员在大量搜集与工作有关信息的基础上,详细记录关键事件以及详细分析职位特性、规定的措施。重要用于:绩效评估、培训和工作任务设计。2）管理职位分析問卷法:是壹种构造化的、以工作為基础、以管理型职位為分析對象的工作分析措施,用于评价管理工作。重要信息数据:与管理职位有关的活動、联络、决策、人际交往、能力规定等進行搜集和评价。3）功能性工作分析措施:以工作者应发挥的职能為关键,對工作的每项任务规定進行详细的分析,對工作内容描述的全面详细。4）工作任务清單分析法:工作倾向性工作分析系统,是把工作按照职责或其他原则以壹定的次序排列起来,然後由任职者根据自已的实际状况對這些工作任务進行选择、评价等最终形成工作内容。四、工作分析实行技巧1、工作分析实行的時机:新企业成立時,新的职位产生時,新技术、新措施、新工艺或新系统的出現导致工作发生变化時。2、工作分析的实行主体:详细工作分析、负责搜集信息、分析信息和编写成果性文献的人员。实行主体有:（1）企业人力资源部门（2）企业各部门（3）征询机构3、標杆职位的选用原则:职位的代表性、职位的关键程度、职位内容变化的频率和程度、职位任职者的绩效。4、获得有关人员的支持1）企业高层应明确:工作分析的目的、工作分析流程,费用、高层人员在工作分析中的责任。2）中层管理者应明确:工作分析的必要性、對本部门的影响,中层自已的责任。3）壹般员工应明确:工作分析的目的。工作分析的成果工作分析的成果文献:职位阐明書职位阐明書:以原则的格式對职位的职责以及任职者的资格条件進行规范化的描述文献,包括工作描述、工作规范。1、工作描述是對有关工作职责、工作活動、工作条件以及對人身安全危害程度等工作特性方面的信息所進行的書面描述。是對职位自身的内涵和外延加以规范的描述性文献。2、工作规范又称為任职资格,界定工作對任职者的教育程度、工作經验、培训、知识、技能、能力、心理特性等方面的规定。工作规范阐明工作任职者胜任工作所必需具有的知识、能力、技术及其他的规定。第三节工作设计壹、工作设计的概述:工作设计是将任务组合成壹套完整的工作方案,重新确定工作内容和流程安排。工作设计的目的:首先為了使企业内部职位的职责、工作关系更科學、合理,提高工作效率；另首先也但愿通過改善工作的措施、流程使工作愈加人性化,進而到达鼓励的效果。工作设计的内容:工作活動、工作责任、工作中的协作、工作措施、工作权限、工作关系等。二、工作设计的原理与措施（壹）工作设计的原理1）科學管理原理。泰勒提出的科學管理,主张用科學的措施确定工作中的每壹种要素,減少動作和時间上的挥霍,提高生产率。2）工效學原理。3）人际关系理论。①工人是“社會人”,而不是”經济人”②企业中存在著非正式的组织③新的领导能力在于提高工人的满意度。4）工作特性模型理论。包括五個关键维度:①技能的多样性②任务的完整性③任务的重要性④自主性⑤反馈性。從上述五個关键维度可以得出壹种预测性指標,即鼓励潜能分数（MPS）,他反应了工作的内在鼓励度。（鼓励潜能分数）MPS的计算公式是:MPS=[（技能多样性+任务完整性+任务重要性）/3]×工作自主性×反馈性從這個公式可以看出,鼓励潜能高的工作必须在导致工作故意义的三個原因,即技能多样性、任务完整性和任务重要性上至少有壹种原因的分数较高,并且在自主性和反馈上的得分很高。假如鼓励潜能的得分高,那么就可以预测,员工的工作积极性、工作绩效和工作满意度都會很高,而缺勤率和离职率會有所下降。（二）工作设计的措施1、基于工作效率的设计措施----机械工作设计法强