2024年人力资源管理师一级复习要点

壹级人力资源管理師复习要點第三版教材考试形式：理论知识，125題（职业道德25題+單项选择、多选），壹种半小時，用答題卡，時间紧任务重专业能力，6題，分二部分，简答+综合題（图表分析）综合评审，10題，文献筐，难點重點内容：职业道德從“公民道德纲要”和“八荣八耻”裏出題专业能力，要认清知识點，理解基本概念和原理公文筐，以PPT文献為准第壹章人力资源战略规划包括哪几方面内容？（人力资源战略的构成）P19-20——准時限分：長期战略规划（5年以上）、中期、短期战略规划（3-5年）——按层级和内容分（總体发展战略、组织变革与创新战略、员工培训開发战略、专才培养选拔方略、员工招聘方略、绩效管理方略、薪酬福利及保险方略、员工鼓励与发展方略、劳動关系管理方略）——從性质分（吸引方略、参与方略、投资方略）企业的竞争方略有哪些？P20-211、廉价型竞争方略借助高科技、扩大生产规模、雄厚的财务实力等手段，在生产上，采购供应上或在营销過程中，精打细算、节省開支、減少成本才能得以实現。合用于生产比较稳定、技术变化不大的企业，扩大市場拥有率為目的的企业風险：技术的迅速变化；重视成本控制，忽视消费者的偏好；专业性强，适应性差；劳動关系紧张；依赖于先发制人的方略。2、独特性竞争方略创新竞争方略--------企业在参与市場竞争中，力争生产销售竞争對手所不能制造的创新性产品，已占领市場制高點，获取竞争优势优质竞争方略---------企业在参与市場竞争中，生产销售竞争對手所不能制造的优质产品。虽然产品是同类的，但以高品质赢得消费者長处:满足特定需要，減少价格敏感性；溢价赔偿成本；讨价還价能力；防止替代产品的威胁。人力资源管理多种方略运行比较表P24吸引方略（廉价竞争方略）：采用泰罗制，以廉价取胜特點：中央集权，高度分工，严格控制，依托工资，奖金维持员工的积极性投资方略（创新产品竞争方略）：IBM企业投资方略特點：重视人才储备和人力资本投资，企业与员工建立長期工作关系，重视发挥管理人员和技术人员的作用；参与方略（高品质产品竞争方略）：曰本企业管理模式特點：企业决策权下放，员工参与管理，使员工具有归属感，重视发挥绝大多数员工的积极性基本企业不壹样发展阶段的人力资源管理创业型企业的人力资源管理；（领先型薪酬方略）高速发展型企业的人力资源资源管理；（跟随型薪酬方略）收获/理性型企业的人力资源管理；（混合型薪酬方略）整顿/衰退型企业的人力资源管理。（滞後型薪酬方略）影响企业战略规划的内部环境和条件P27-29企业竞争战略的实現需要的三個支撑點：企业文化、生产技术、财务实力企业文化：家族式、发展式、市場式、官僚式廉价竞争方略官僚式+市場式吸引方略优质产品方略家族式+市場式参与方略创新产品方略发展式+市場式投资方略企业人力资源战略规划设计的规定P30信念是企业文化的内涵，属于精神范围遠景是企业发展的宏伟藍图，即企业将在国内或国外成為壹家什么样的企业任务是企业所肩负的责任和义务，以及對社會和客户的承诺目的是對企业長期、中期、短期目的的定位方略是实現战略的详细实行和措施企业集团组织规划与设计（易出选择題，注意概念）P37企业集团是現代企业高速发展的基础上形成的壹种以母子企业為主題，以产权关系和生产經营协作等多种方式，由多种法人企业构成的經济联合体。特點P38企业集团是有多法人企业构成的企业联合体企业集团是以产权為重要的联接纽带企业集团是以母子企业為主体企业集团具有多层次构造作用P40企业集团是推進国家产业机构调整，增進产业升级的主导力量企业集团是国家技术创新体系的支撑主体企业集团是市場秩序的自主管理者企业集团可以很快形成在国际市場中的竞争力优势P40规模經济优势分工协作优势集团的舰队优势垄断优势無形资产共享优势战略上的优势迅速扩大组织规模的优势技术创新的优势企业集团管理体系的特點：P44-45管理活動的协商性管理体制的创新性管理内容的复杂性管理形式的多样性管理协调的综合性利益主体多元性与多层次性处理集团利益的几种基本原则：P46坚持等价互换的原则坚持共同协商、合适让步原则坚持集团整体效益和组员企业利益相统壹的原则坚持平等互利的原则企业集团组织构造的联接方式P61-63层层控股型环状控股型资金借贷型组织构造的影响原因与变化趋势P65变化的外在原因：市場竞争、产业组织政策、反垄断法变化的内在原因：共同投资、經营范围、股权拥有变化趋势：1集团内半紧密型和松散型组员企业迅速增長，另壹方對其的影响和控制程度也逐渐增强；2、资金借贷型和业务协作型联接大量出現。企业集团组织构造模式的选择P70-721、横向結合型企业集团（环状持股）2、纵向結合型企业集团（纵向持股）企业系列企业集团（直线职能型）控股系列企业集团（事业部型）企业集团职能机构设计的几种形式P76-77依托型的职能机构独立性的职能机构人力资本的概念和基本特性P97-P99人力资本是可以带来目前或者未来收益的存在于人体之中的人的知识、技能、健康等综合的价值存量，也是体目前人力资源身上的以人力资源的数量和质量表达的壹种非物质资本。人力资本的基本特性：人力资本是壹种無形资本人力资本具有時效性人力资本具有收益递增性人力资本具有积累性人力资本具有無限发明性人力资本具有能動性人力资本具有個体差异性壹、企业集团人本管理的重要内容的规定P102-103人力资本的战略管理人力资本的获得与配置人力资本的价值计算人力资本的投资人力资本的绩效评价人力资本鼓励与约束机制二、企业集团人力资本管理的特點P104企业集团人力资本的整合与协同效应集团企业對组员企业人力资本的管理重要是以产权控制為主的间接控制以母子企业之间的人力资本管理為重點人力资本管理具有多种层次三、企业集团人力资本管理的优势P104-105它可以在更广阔的领域获得和配置人力资本它可以发挥团体优势和整体实力它具有很强的吸引优秀人才的优势人力资本可以在企业集团内部转移第二章构建岗位胜任特性模型的基本程序和环节：P123-126（1）定义绩效原则；（采用岗位分析与专家小组讨论确定）（2）选用校標分析样本；（在绩效优秀与壹般的员工中随机抽取调查）（3）获取校標分析样本有关胜任特性的数据资料；（采用行為事件访談法、专家小组法、問卷调查法、全方位评价法、专家系统数据库和观测法等获取校標样本数据资料。壹般以行為事件访談法為主（問卷与面談結合方式））（4）建立岗位胜任特性模型；A、首先進行壹系列高层访談，理解企业的战略方向、组织构造和重要业务流程等。组织专家小组围绕所要研究岗位的工作职责，绩效目的和行為体現等内容進行深入讨论。B、通過對行為事件访談汇报内容進行编码、分析、记录各项胜任和有关程度记录指標進行比较，找出两组的共性与差异特性。既要考虑企业的特點和实际状况，又要遵照胜任特性层级“不重叠、能辨别、易理解”的建模原则。（5）验证岗位胜任特性模型；验证岗位胜任模型可以采用回归法或其他有关措施。访談的内容重要包括三個部分：(1)被访者的基本资料(2)被访談者列举自已三件成功事件和三件不成功事件(3)對被访談者的综合评价。P171职业心理测试（出选择題）P144整個單元個性的基本特性：独特性、壹致性、稳定性、特性性P145個性取决于三個原因：遗传原因、重大生活經历、环境原因P145心理测试的特點：代表性、间接性、相對性P146职业心理测试的种类：學业成就测试、职业愛好测试、职业能力测试、职业人格测试、投射测试P147-150霍兰德职业人格类型：常规型、現实型、研究型、艺术型、管理型、社會型P149投射试验的五种详细措施：联想法、构造法、绘画法、完毕法、逆境對话法P154-157员工流動率的计算与分析（重點）P205员工總流動率=某時期内员工流動的總数/同期员工的平均人数X100%积极辞职率被動离职率员工解雇率员工流失率=某時期内某类别流出员工数/同期期初员工總数X100%员工留存率=某時期内某类别在职工工数/同期期初员工總数X100%员工变動率重要变量的测量P206员工工作满意度员工對企业内未来发展的预期和评价员工對企业外其他工作机會的预期和评价非工作影响原因及其對工作行為的影响员工流動的行為倾向

第三章企业培训開发体系的壹般构成P212培训管理体系培训課程体系培训实行体系P219P220-224企业培训文化的营造：學习型组织的含义、特性、功能P230-232學习型组织是指壹种通過获取或发明新知识，具有不停開发、适应于变革能力的组织。特性：1、愿景驱動型的组织；2、组织由多种发明型的团体构成；3，自主管理的扁平型组织；4、组织的边界将被重新界定；5、重视员工家庭生活与职业发展的平衡；6、领导者饰演新的角色；7、善于不停學习的组织；8、具有发明能量的组织善于不停地學习：员工個人终身學习、全员學习、學习工作化、团体學习。學习型组织的构建：自我超越；改善心智模式；建立共同愿景；团体學习；系统思索。组织學习力的培养详细体目前如下几种环节：（1）對未来的警惕程度，洞察与否精确；（2）對事物的认识程度，；（3）對信息的传递速度，沟通与否畅通；（4）對变化的调整能量，应变与否及時。P234P237-238P244-249思维创新常見的8种障碍P251-252习惯性思维障碍直线型思维障碍权威型思维障碍從众型思维障碍書本型思维障碍自我中心型思维障碍自卑型思维障碍麻木型思维障碍思维的种类及优缺陷：P252-258发散思维：（逆向思维、横向思维、颠倒思维）求异思维，广泛搜索，想到多种不也許收敛思维：求同思维，集中多种想法精髓，到达随問題的系统全面的考察。区别：1、思维指向相反2、作用不壹样想象思维（無意想象、故意想象-再造型，发明型）联想思维（靠近联想、相似联想、對比联想、因果联想）逻辑思维辩证思维措施创新的措施P269壹、设問检查法二、智力鼓励法（頭脑風暴法）P270基本原则：自由畅想原则、延迟批评原则、以量求质原则、综合改善原则、限時限人原则P282职业生涯管理：是指在壹种组织内，组织為其组员实現职业目的，确定职业发展道路，充足挖掘员工的潜能，使员工奉献最大化，從而增進组织目的实現的過程。P284职业生涯管理的目的：实現员工的组织化实現员工发展与组织发展的统壹实現员工能力和潜能的发展增進企业事业的長期发展P285职业生涯管理的原则：利益整合原则；机會均等原则；协作進行原则；時间梯度原则；发展创新原则；全面评价原则P286职业生涯管理的任务：协助员工開展职业生涯规划与開发工作确定组织发展目的与职业需求规划開展与职业生涯管理相結合的绩效评估工作职业生涯发展评估工作与职业生涯的调适职业生涯发展外部专家构成）；（4）职业生涯指导顾問；（5）直接上级。P229在制定组织的职业生涯发展规划時，应注意的問題：（1）為员工考虑新的或非老式的职业道德；（2）应當使跨越不壹样的部门、专业和岗位的职业通道得到拓展；（3）為所有的员工提供均等就业与发展的机會；（4）重视员工個人发展需要的满足；（5）通過由横向与纵向工作的变换而提供的在职培训来改善业绩；（6）确定培训和发展需要的措施。P300职业途径的设计详细有如下几种形式：（1）老式职业生涯途径（基于過去组织内员工的实际发展通道而制定出的壹种发展模式）；（2）网状职业生涯途径（基于晋升而设计得职业途径）；（3）横向职业途径（可以增長员工的职业生活多样性）；（4）双重职业途径（可以保证员工在适合自已的岗位上发展）。P312员工职业生涯初期的组织管理：（1）互相接纳的表达（新员工接纳组织有信号发出（决定留在组织中，是新员工接纳组织和雇佣条件的壹种信号；发挥出高水平的内鼓励和承诺，是新员工接纳组织和工作情境的明显信号；关注组织的发展，具有团体意识和参与意识，是新员工接纳组织的又壹明显信号；接受不合意的工作、酬劳或较低的职务等级，将视為临時的状况，相信和期待组织的許诺壹定可以兑現，是新员工接纳组织的又壹信号）；组织對新员工的接纳（正面的实绩评估；分享组织的“机密”；流向组织内核；提高；增長薪资；分派新工作；典礼活動））；（2）互相接纳過程中的問題与处理（對新员工的第壹次正面的实绩考察与测评，缺乏精确的反馈信息传达；尽早向新员工分派由其负责的、故意义的工作；组织与新员工都不能完全相信彼此互换的信息，导致心理上的隔阂；将互相接纳過程過程中建立起来的心理契约固化）。P315员工职业生涯中期的组织管理（既是個人职业发展的黄金時期，又是职业发展的危机時期）：详细措施：（1）提拔晋升，职业通路畅通（职务的提拔晋升；转变职业；承担重要或任务）；（2）安排富有挑战性的工作和新的工作任务，或安排探索性的工作；（3）实行工作轮换；（4）继续教育和培训；（5）赋予员工以良師益友角色，提供合适的职业机會；（6）改善工作环境和条件，增長酬劳福利；（7）实行灵活的处理方案。P318员工职业生涯後期的组织管理：（1）做好细致的思想工作;（2）做好退休後的计划与安排（因人而异；组织要以多种形式关怀退休员工；常常召開退休员工座談會；可以采用兼职、顾問或其他某种方式聘任他們）；（3）做好退休之际的工作衔接。组织對职业锚的開发P319-320职业锚：实际就是人們选择和发展自已的职业時所围绕的中心，是指當壹种人不得不做出选择的時候，他無论怎样都不會放弃的职业中的那种至关重要的東西或价值观技术职能型、管理型、自主独立型、安全稳定型、发明型、服务型、挑战型、生活型壹、分派給员工以挑战工作，為其提供建立职业锚的机會1、独立完毕某壹详细工作2、主持某些工作，成為该项工作小组的临時负责人3、担當比较重要的、关键性的工作任务，或者某些规定高，時间紧迫的工作任务4、承担某些技术性较强的工作二、协助和指导员工寻觅职业锚1、手机個体详细资料：写自传，志趣考察，价值观研究，24小時曰志，和他人面談，生活方式描述2、组织從搜集的详细资料中，归纳出壹般的結论3、协助员工從他們自已所提供的大量信息资料中，逐渐认识自已的壹般形象三、指导员工确认职业锚和职业发展通道1、通過對员工工作实践的考察以及理解员工個人评价的成果，重要掌握：员工职业的追求、愿望、价值观和职业锚；员工個人的职业工作能力，以及工作所规定的诸多其他能力；员工所合适的职业2、组织职业岗位的梳理和广泛的工作分析研究，确定职业需求；3、员工個人目的与组织需求相匹配；4、為每個员工设置职业通道，并制定实行计划；5、实行计划方案第四章P323的图（重點）绩效管理的构成要素P322-323考核者与被考核者、绩效指標、考核程序和措施、考核成果运行方式：横向分工和纵向分解P322功能：战略导向、過程检测、問題诊断、進度控制、人员鼓励SMART原则（重點）P338·明确性原则Specificl：KPI必须是明确的、详细的；·可测性原则Measureable：KPI应是可测量和评价的，必须是明确的衡量指標；·可到达原则Attainable：KPI必须是可到达的，不能因指標的無法到达而使员工产生挫折感；·有关性原则Relevant：KPI必须是有关的，必须与企业的战略目的亲密联络；·時限性原则Time-based：KPI必须以時间為基础，有明确的時限规定。P355绩效考核的程序：（1）确定考核指標、考核者和被考核者；（2）确定考核的方式和措施；（3）确定考核的時间；（4）進行考核；（5）计算考核的成绩；（6）绩效面談与申诉；（7）制定绩效改善计划。平衡记分卡的四大要素，四大要素间的指標對应关系P382-385，关注图4-11，易出综合題平衡计分卡（BSC）：财务、顾客、企业内部流程、學习与成長四個角度来考核组织的绩效。·财务角度：會受到經营收入的成長与组合、成本下降与生产力提高以及资产运用与投资方略這三個财务原因的影响，营业收入的成長率、目的顾客和产品线的获利率、市場拥有率、员工平均收益、投盗酬劳率、营运资金的比率来加以衡量。·顾客角度：市場拥有率、顾客获得、顾客维系、顾客满意、顾客获利、顾客价值主张·内部流程角度：创新、运行、售後服务·學习与成長角度：（PSP）即人、系统、程序第五章薪酬的定义P405薪酬是指员工作為劳動关系中的壹方，從用人單位—企业所得到的多种回报，包括物质的和精神的、货币的非货币的。薪酬是指劳動者付出自已的体力和脑力劳動之後，從企业壹方所获得的货币收入，以及多种详细的服务和福利之和。薪酬的重要形式P406-408基本工资、绩效工资、短期和長期的鼓励工资、员工福利保险和服务P409图5-1（1）创新战略强调冒险，把重點放在鼓励工资上，鼓励员工在新的生产流程中大胆创新。（2）成本控制战略以效率為中心，强调少用人，多办事，详细而精确地规定工作量。（3）关注顾客战略强调取悦顾客，按照顾客满意度支付员工的工资。P409薪酬战略的目的效率目的：在确立企业薪酬战略時，薪酬的效率目的可以分解為：①劳動生产率的提高程度（效率）；②产品数量和质量、工作绩效、客户满意度等（产品、服务与客户）；③劳動力（人工）成本的增長程度（成本）公平目的：公平应体目前三方面，即①對外的公平；②對内的公平；③對员工的公平；④薪酬分派工作程序的公平性合法目的：壹般来說，薪酬目的确实立应當服從于企业人力资源的總体战略的方向和目的。P410當企业采用人力资源投资方略的模式時，其特點是重视人才储备和人力资本投资，薪酬目的的重點在于怎样提高吸纳和维系各类专业人才，提高其关键竞争力。當企业采用人力资源吸引方略的模式時，其特點是中央集权，高度分工，严格控制，重视员工奉献率，强调绩效与鼓励工资。P411企业薪酬战略所采用的详细政策和方略，包括四個方面的基本内容：【1】内部壹致性指同壹企业内部不壹样岗位之间或不壹样技能水平员工之间的比较。【2】外部竞争力指外部劳動力市場和竞争對手的薪酬水平，給自已员工的薪酬水平作出對的定位的過程。【3】员工的奉献率战略指企业相對重视员工的业绩水平。【4】薪酬体系管理就是從效率、公平、合法三大薪酬目的出发，在强调内部壹致性、外部竞争力、员工的奉献率的基础上，将基本工资、绩效工资、短期和長期鼓励工资等形式結合在壹起，设计并运行壹套行之有效的薪酬管理体系。P431薪酬方略：壹、跟随型薪酬方略跟随型方略是企业最常用的方式。跟随型方略力图使本企业的薪酬成本靠近产品竞争對手的薪酬成本，同步使本企业吸纳员工的能力靠近产品竞争對手的水平。這种方略可以使企业防止在产品定价或保留高素质员工队伍方面处在劣势的地位，保持著与外部市場之间的平衡关系。但它并不能使企业在劳動力市場处在优势地位。该方略壹般用于处在平稳发展時期的企业。二、领先型薪酬方略领先型薪酬方略强调高薪用人，突出高回报，以高于市場竞争對手的薪酬水平增强企业薪酬的竞争力。長处是可以最大程度地吸纳和留住员工，把员工對薪酬的不满意度降到最低水平，并可以弥补工作岗位存在的困难和局限性（如工作条件惡劣、内容單调乏味等）。缺陷是人工成本加大、有時企业回报率并没有提高，等等。改善措施是不强调基本工资，而是采用多种薪酬形式，以调動员工的积极性、积极性和发明性。三、滞後型薪酬方略滞後型薪酬方略强调企业低于或落後于市場的薪酬水平及其增速。实行本方略也許會影响企业吸纳和留住所需要的人才。不過，假如企业能保证员工在未来可以得到更高的收入，如享有年终分紅、股票期权、期股、员工参股等，那么员工的责任感就會提高，团体精神也會增强，從而企业的劳動生产率也會提高。壹般来說，滞後型薪酬方略宜在經济萧条時期，或者企业处在创业、转型、衰退等特殊的時期采用。四、混合型薪酬方略跟随型、领先型和滞後型都是老式的薪酬方略。混合型薪酬方略是壹种非老式的薪酬方略。可以根据不壹样的员工群体制定不壹样的薪酬方略，以便在选择薪酬决策类型時，更具有灵活性。采用混合型薪酬方略的企业，只要它的效益好，员工就可以通過绩效工资或鼓励工资得到更高水平的酬劳。壹般来說，企业的高层經营管理者，總是将员工薪酬問題纳入人力资源管理的大环境和背景中。P435特殊群体的薪资制度设计（易出综合題）研发人员、高级主管、销售人员對研发人员的薪酬鼓励政策：☆著眼于對外具有竞争性，薪酬取决于人才市場供需状况；☆市場供应局限性，研发人员的薪酬也許较壹般工程人员的薪酬高；☆产品開发成功時，予以产品開发奖，或者根据奉献率進行利润分派。對高级主管的薪酬鼓励政策：☆让中高级管理人员在考虑企业近期目的時也兼顾長遠目的；☆薪酬要有鼓励作用，保证中高级管理班子的稳定性，并安心為企业发展做奉献；☆实行短期